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MERCADEO

Contents
MERCADEO............................................................................................................ 1 Un repaso por las herramientas de gestin de restaurantes (I)............................... 4 Un repaso por las herramientas de gestin de restaurantes (II)............................ 12 Gestin de la rentabilidad de la carta del restaurante a travs del anlisis RRP .. 17 Comprender el negocio de la Restauracin .......................................................... 22 La carta del Restaurante. Herramienta de venta ................................................... 59 El anlisis costo margen del Men ..................................................................... 63 La calidad del servicio gastronmico. Factor de xito ........................................... 68 La Gerencia del costo en la restauracin, ms que nmeros, estrategias ............ 75 CRM (Customer Relationship Management) o el arte de fidelizar y retener clientes. (I parte) .................................................................................................................. 81 Relaciones Pblicas en la empresa hostelera: cuando la imagen es el reflejo del alma ...................................................................................................................... 86 5 Indicadores imprescindibles para conocer el posicionamiento de una Marca de restaurantes en un mercado.................................................................................. 95 El papel de la restauracin en la organizacin de eventos corporativos ............. 107 Cmo disear correctamente una promocin de ventas ..................................... 113 El producto estrella sinnimo de xito ................................................................. 127 Cmo gestionar los costes de Oportunidad del restaurante?............................ 131 Comunicacin a la carta para los clientes del futuro ........................................... 140 Cundo es rentable introducir el Men del da en un restaurante a la carta? ... 146 Anlisis cuantitativo de las ventas del Restaurante ............................................. 152 La comunicacin: el sexto sentido gastronmico ................................................ 158 Restaurant Pricing. Conceptos bsicos ............................................................... 162 Anlisis del gasto por persona en el restaurante................................................. 171 La importancia de los Standards de calidad para asegurar las ventas del restaurante. El ejemplo de Yum! ......................................................................... 177 Aplicacin del Yield Management en Restauracin ............................................ 184 Ajuste del precio del restaurante en funcin de la calidad percibida ................... 191 Factores del Macro- entorno que afectan al restaurante .................................. 196 Poltica de precios ............................................................................................... 201

Planificacin de la carta men............................................................................. 205 Cmo Comercializar el restaurante. (Parte I) ...................................................... 212 Cmo Comercializar el restaurante. (Parte II) ..................................................... 219 Cmo crear lazos emocionales en restauracin. (Parte I) ................................... 226 Cmo crear lazos emociales en restauracin. (Parte II) ...................................... 231 La comercializacin y la venta sugerida .............................................................. 235 El plan de marketing del Restaurante (1 Parte) ................................................. 240 El plan de marketing del restaurante (2 parte) ................................................... 246 El proceso de comercializacin de restaurantes. Realidades y retos .................. 253 La rentabilidad y la fijacin de precios ................................................................. 260 Cmo realizar la previsin de ventas del restaurante .......................................... 265 El mdelo bsico de toma de decisiones en la gestin de restaurantes ............. 274 La elasticicdad de la cuenta de resultados del restaurante ................................. 290 La estructura de precios de la oferta del restaurante .......................................... 298 Acciones e instrumentos a utilizar para aumentar el consumo en restauracin .. 304 Fases del proceso de creacin de servicios en restauracin .............................. 308 Poltica de comunicacin y promocin del restaurante. (Parte I)......................... 314 Poltica de comunicacin y promocin del restaurante. (Parte II)........................ 320 El marketing audit del restaurante ....................................................................... 334

Un repaso por las herramientas de gestin de restaurantes (I)


Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:22-01-2009 Temtica: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: El cliente y su percepcin sobre la calidad, la relacin con los precios, la imagen y marca del establecimiento juega un papel importante. Conocerlo a fondo, cmo piensa, a qu aspira y cmo mide el servicio que se le ofrece deviene en un recurso imprescindible para este tipo de negocio. Sin embargo, muchas de las causas por las que fracasan los restaurantes estn dadas precisamente por la mala aplicacin de estas herramientas de gestin. En el mundo acadmico, generalmente, los profesores del rea de Gestin de Alimentos y Bebidas, abordamos en nuestras clases todas aquellas herramientas que constituyen detonadores de informacin sobre cmo marcha el negocio y que facilitan, de una u otra manera, la toma de decisiones. Es indiscutible que, internacionalmente, herramientas como el Revenue Management, extendido al sector de la restauracin, el ya viejo Menu Engineers, el desarrollo de softwares que minimizan el tiempo de obtencin de datos, as como el creciente avance de las tecnologas, tanto para la administracin, como para el propio proceso de fabricacin devienen en recursos importantes para el restaurador en su afn de conocer cmo se comporta el mercado, delimitar sus oportunidades, conocer sus amenazas y fortalezas y poder distinguir bien, aquellas debilidades que deben ser superadas para poder mantenerse competitivo en ese entorno cambiante. El cliente y su percepcin sobre la calidad, la relacin con los precios, la imagen y marca del establecimiento juega un papel importante. Conocerlo a fondo, cmo piensa, a qu aspira y cmo mide el servicio que se le ofrece, deviene en un recurso imprescindible para este tipo de negocio. Sin embargo, muchas de las causas por las que fracasan los restaurantes estn dadas precisamente por la mala aplicacin de estas herramientas de gestin o por dos cuestiones, que a modo de ver el autor, considera ocurren: La primera: El administrador o dueo tiende solo a comparar su negocio con el de la competencia y sobre esta base disea sus estrategias y establece precios buscando competir, y no evala internamente en toda su magnitud a su propio restaurante. La segunda: El administrador o dueo se basa en la experiencia emprica o formada que posee. Generalmente hay personas que solo hacen y permiten que se haga lo que saben hacer o lo que han aprendido en su formacin, aplican herramientas que tal vez no sean las ms adecuadas para su negocio o miden la rentabilidad basado en patrones de otros.

Administrar un negocio y tomar decisiones que repercutirn en el mismo, no es cuestin de juegos. Saber determinar que herramientas se pueden utilizar y saber combinarlas es un acto de importante envergadura para quienes tienen esta responsabilidad. Si establecemos ahora, donde radican las diferencias y semejanzas entre un restaurante u otro, podremos observar que todos se basan en los mismos principios generales de la administracin que cualquier empresa, sin embargo, no todos aplican las mismas herramientas de gestin para medir sus resultados, ni todos ofrecen el mismo tipo de servicio y confort, no porcionan igual sus ofertas, ni compran a los mismo proveedores; por lo tanto, queda claro que en este negocio lo que vale es la habilidad de poder interpretar los resultados a partir del anlisis econmico financiero de la empresa y sobre ste determinar las polticas y estrategias a seguir (compras, precios, tipo de servicio, recursos humanos, etc) El consumidor de ayer no es el mismo de hoy, en la medida que se ponen a su disposicin medios como internet, la publicidad, los alimentos preelaborados, entre otros, va adquiriendo una cultura y un poder sobre los servicios que son los que motivan al cambio, porque bien se dice que no son las funciones de las comidas las que cambian, sino que son los clientes los que lo hacen. Por lo tanto, la aplicacin de herramientas de gestin deben ir a la par de lo que los consumidores quieren y por ello es importante primero conocer qu es lo que quiere el cliente y a partir de ello establecer estrategias en funcin de satisfacerlos y lograr la rentabilidad esperada. Existen diversas herramientas que por sus caractersticas deben ser evaluadas para ser aplicada en la instalacin, en el presente articulo mostramos algunas de ellas, sus caractersticas, ventajas y desventajas. HERRAMIENTAS DE GESTION El mix ingenieril del men Todo restaurante basa sus estrategias en alcanzar sus objetivos de costos, ganancias, comercializacin y satisfaccin del cliente a partir de un men bien planificado, con precios bien establecidos para el segmento de mercado al que se dirige. Desde hace muchos aos especialistas del tema han combinado y/o adaptado diversas tcnicas como la Matriz de Crecimiento Compartido de Marketing de Henderson, combinndolos con los elementos del volumen de ventas de productos del men de Miller o el margen de contribucin a la ganancia de Kasavana y Smith con el objetivo de identificar qu productos deben recibir un precio o una posicin diferente en la oferta y as lograr los promedios de ventas necesarios para disminuir el costo de los alimentos, una adecuada ganancia, satisfacer al cliente y lograr posicionarse en el mercado de la restauracin.

El profesor Ren Gmez Eya1 explicaba que: Es la combinacin de estos elementos: porcentaje de costos de los alimentos, volumen de ventas, popularidad y margen de contribucin, la que se debe emplear para disear un men que logre simultneamente, ingresos totales ptimos, costos bajos de los alimentos, altas ganancias brutas y buena aceptacin por parte de nuestra clientela La Ingeniera de Men (Menu Engineers): Hace algunos aos (1982), dos cientficos norteamericanos Michael Kasavana y Donald Smith desarrollaron una tcnica denominada Ingeniera de Men, en la cual en lugar de depender del costo del producto alimenticio, plantearon incrementar el margen de contribucin promedio a partir del mix del men. La misma se ide con la intencin de conocer las preferencias de los clientes con relacin a la oferta, as como identificar aquellos productos que deben recibir un precio o una posicin diferente a fin de lograr los promedios de facturacin necesarios, disminuir los porcentajes totales de costo de alimentos, recibir una adecuada ganancia y brindar una ptima satisfaccin al cliente para garantizar un buen posicionamiento en el mercado. Esta es una tcnica que se caracteriza por su rapidez y facilidad de anlisis de sus resultados, aunque exige un abastecimiento estable que garantice la presencia de la oferta en los das que se realiza el anlisis y que todos los productos (platos del men) estarn en plaza para cuando sea solicitado por el cliente. A partir de la experiencia prctica adquirida de su aplicacin, considero que es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: > La aplicacin de esta tcnica se debe realizar cuando el men tenga un periodo de envejecimiento que lo haga conocido por los clientes del restaurante. > El perodo de tiempo nunca debe ser menor de 15 das, mientras mayor sea este tiempo ms fidedignos sern los datos para el anlisis. > Se debe trabajar a todo el men de una instalacin y a grupos de platos homogneos por separado. El men en su totalidad informa sobre el comportamiento de ste para la satisfaccin de los clientes y cuando se trabajan grupos de platos homogneos (entrantes con entrantes, carnes rojas con carnes rojas) se ve la competencia de cada plato dentro de su grupo y su nivel de rendimiento. > El clculo de la popularidad media se debe basar en los anlisis de la media geomtrica del grupo de platos analizados ya que la misma est fundamentada en la media del ndice de venta y el de presentacin. Las preguntas bsicas que se debe hacer el administrador al momento de su aplicacin son: 1. Cuntos platos se venden de cada producto?

2. Cuntas veces se presentan los productos en el perodo de tiempo que se hace el estudio? 3. Qu popularidad tiene cada producto? 4. Cul es el costo de los alimentos de cada oferta? 5. Cul es el precio unitario de cada plato que se oferta en el men? 6. Qu cantidad de dinero se gana con cada plato servido? 7. Cules son los costos, precios y mrgenes de contribucin totales de cada plato servido? 8. Cul es la popularidad promedio del producto men? 9. Cul es la contribucin promedio del producto men? 10. Cul es la clasificacin cada producto de acuerdo a la rentabilidad y popularidad?

Para facilitar este trabajo de clculos debemos confeccionar una tabla con los indicadores primarios que necesitamos y los obtenidos por los clculos anteriores, los cuales tendrn las columnas que a continuacin relacionamos: 1. Producto. 2. Cantidad de unidades vendidas. 3. ndice de venta. 4. Cantidad de presentaciones. 5. ndice de presentacin. 6. ndice de popularidad. 7. Costo unitario del producto. 8. Precio de venta unitario. 9. Margen de contribucin unitario. 10. Costo total. 11. Venta total.

12. Margen bruto de ganancia total.

5 IPre

6 Ipop

7 Cu

8 Pv

9
MBGplato

10
CTotal

11 VTotal

12
MBGTot al

Producto CUV IV CPre Totales

Y la metodologa de clculo es como sigue: A) ndice de ventas: indica la proporcin que le corresponde a la venta de un producto dentro del total.

B) ndice de presentacin: indica la proporcin con que aparece un producto en la oferta con respecto al total de presentaciones en su conjunto, durante un perodo determinado.

C) ndice de popularidad: indica el nivel de aceptacin de cada producto dentro de la carta general. Se obtiene de la relacin entre el ndice de venta y el de presentacin.

D) ndice de popularidad medio: es el ndice medio de nuestra oferta por parte del cliente.

E) Margen Bruto de Ganancia por plato: se obtiene a partir de la diferencia entre el precio de venta de un producto y el costo del mismo.

F) Margen Bruto de Ganancia Total: se obtiene a partir de la diferencia entre el precio de venta de un producto y el costo del mismo.

G) Margen Bruto de Ganancia Ponderada: se calcula a partir de la sumatoria del MBGT de cada producto, dividido por la cantidad de productos que se ofertan.

Una vez realizado cada uno de los clculos, se elabora un grfico que responda a la estructura siguiente:

A partir del siguiente anlisis:

Margen ganancia Alto Bajo Alto Bajo

Bruto

de ndice de popularidad Alto Alto Bajo Bajo

Clasificacin del producto Estrella Vaca Incgnita Perro

Algunas de las acciones a realizar segn la clasificacin del plato son las siguientes: Tipo de producto Estrella Caractersticas bsicas MBGP alto e IP alto. Productos o servicios solicitados. Al mismo tiempo que tienen un MBGP alto. Acciones particulares a emprender

Contribuyen en gran medida a la fama del destino turstico.

Mantener normas rgidas de calidad. Mantener la publicidad atractiva. Poner a prueba la elasticidad del precio, si la demanda casi no decrece, entonces se puede aumentar el precio de venta de un 5 a un 10% aproximadamente. Poner a prueba la elasticidad de los precios si el producto es muy sensitivo a las variaciones, proponer un precio de venta que facilite la misma y llevar control de los costos. No desarrollar los mximos esfuerzos en publicidad y promocin para estos productos. Intentar bajar los costos del producto para incrementar su MBGP. Tener en cuenta la posibilidad de reducir la oferta sin variar el precio, sin

Vaca

MBGP bajo e IP alto. Productos populares (muy solicitados), pero tienen un MBGP bajo.

Atraen a menudo clientes por su razonable y, por ofrecen una fuente de ingresos.

a los precio tanto, slida

que ello tenga una influencia importante en la demanda. Incgnita MBGP alto e IP bajo

Eliminar el producto, sobre todo si su IP es muy bajo, requiere mucho trabajo y no contribuye a la imagen de la oferta en general. Efectuar una publicidad y promocin mayor. Bajar el precio de venta, si sobre todo tiene un MBGP muy alto (tener en cuenta la elasticidad de la demanda). Limitar el nmero total de productos incgnitas en el global a un 20% del total de productos. Eliminar el producto. Aumentar el precio de venta para llegar al nivel de incgnita al menos.

Perro

MBGP bajo e IP bajo. Producto que hace perder dinero, no es popular y tiene un MBGP bajo.

En el siguiente artculo, abordaremos la Ingeniera de precios, su relacin con la ingeniera de men y el procedimiento para el clculo a fin de determinar cundo establecer un nuevo precio y los porcentajes permisibles para el incremento o disminucin de stos en los platos. ---------------

1 Ren Gmez Eya. Dossier de Alimentos y Bebidas (2001). Escuela de Altos Estudios de Hotelera y Turismo. Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

Un repaso por las herramientas de gestin de restaurantes (II)


Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:12-02-2009 Temtica: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: Frecuentemente ocurre que muchos administradores de restaurantes aplican la Ingeniera de Men y reaccionan ante los resultados de forma intuitiva, lo que en opinin del autor, no es la solucin ms adecuada, pues la tendencia es a incrementar los precios de los platos ms populares y retirar de la oferta los que no ofrecen beneficios, conduciendo esto, a la insercin de nuevas ofertas que exigirn de un envejecimiento de ellos en la carta men para iniciar un estudio que conducir a los mismos resultados. En el artculo anterior estudiamos la Ingeniera de Men como una herramienta para medir el nivel de preferencia de los clientes en cuanto a los platos que se ofrecen en la carta y sobre esta base identificar aquellos que tienen mayor o menor incidencia en los resultados de la organizacin. Con esta tcnica se crea el concepto del anlisis del comportamiento de los precios de los platos ofertados en la carta men y la decisin del cliente por pagar. Frecuentemente ocurre que muchos administradores de restaurantes aplican la Ingeniera de Men y reaccionan ante los resultados de forma intuitiva lo que, en opinin del autor, no es la solucin ms adecuada, pues la tendencia es a incrementar los precios de los platos ms populares y retirar de la oferta los que no ofrecen beneficios, conduciendo esto a la insercin de nuevas propuestas que exigirn de un envejecimiento lgico en la carta men para iniciar un estudio que conducir a los mismos resultados.

Un plato Perro no hay porque eliminarlo de forma inmediata, quizs una ubicacin privilegiada en la carta sea suficiente para que el cliente opte por el mismo y aumenten sus niveles de venta. Igual ocurre con un plato Vaca, no porque sea altamente popular es razn para incrementar su precio. Igualmente debe tenerse en cuenta el nivel promedio de clientes que acuden a la instalacin. Lgicamente si son pocos los clientes, los gastos generales en que se incurren son altos por lo que los precios deben ser altos, ocurriendo todo lo contrario si el volumen de clientes es alto pues permite reducir estos gastos generales, lo que facilita que se disminuyan los precios. Muy ligado a la ingeniera del Men est la Ingeniera de Precios. Esta herramienta nos permite determinar los niveles mximos y mnimos posibles de aumento o disminucin de los precios actuales, a fin de buscar un equilibrio en la oferta, incrementar las ventas o mejorar el margen de contribucin de aquellos platos que as lo requieran, teniendo siempre presente los conceptos sociolgicos que sugieren los principios de OMNES con relacin al comportamiento de la demanda ante un listado de precios de diferentes productos, planteando que cualquier variacin que se haga a estos precios no deber excederse del 10 % de su precio actual, para que el cliente no se sienta timado o perciba una afectacin en la calidad de lo que se le ofrece, ya que es comn para l, que, por periodos de tiempo, se ajusten los precios de la oferta motivados por la inflacin. La metodologa del clculo no es compleja, una vez clasificados cada uno de los platos es fcil determinar las acciones a seguir. Lo que no es conveniente es cambiar precios por cambiarlos, se requiere de astucia por parte del administrador y dominio del negocio. Un ejemplo claro es que se debe estudiar el ndice de rotacin de los productos que componen un plato y el nivel de existencias en inventario, para poder darle salida, as como la ficha tcnica del mismo para evaluar los gramajes de cada uno de los ingredientes y el costo operacional del mismo. El sistema de clculo que debe seguirse es el siguiente: para ello nos apoyaremos en la tabla elaborada para la Ingeniera de Men, la cual nos facilitar los datos que debemos utilizar: 1. Se determina el Precio Medio Ofertado ponderado por la cantidad de veces que se presenta el plato.

2. Se determina el Precio Medio Ponderado por Unidades Vendidas.

3. Una vez obtenidos estos dos indicadores se obtiene el coeficiente que establece la relacin para la oscilacin que se le puede dar al precio a partir de la divisin del Precio Medio Ponderado (PMP) sobre el Precio Medio Ofertado (PMO).

Teniendo en cuenta lo siguiente: a) Si el resultado se encuentra entre 0,85 y 1,05 se sugiere mantener los precios. b) Si el resultado es mayor que 1,05 se sugiere incrementar los precios y obtener el nuevo precio a partir del siguiente clculo NPMO= PMP/0,95 c) Si el resultado es menor que 0.85 se sugiere disminuir los precios y obtener el nuevo precio a partir del siguiente clculo.

NPMO= PMP/1,05 d) Se determinan los Anchos de banda de precios equivalentes al nuevo precio medio ofertado por 0,25: Ancho de banda de precios = NPMO * 0,25 Limite Superior de Banda Media Limite Inferior de Banda Baja Limite Superior de Banda Alta NPMO + Ancho banda de precios NPMO Ancho banda de precios NPMO + 2 [Ancho de banda de precios]

Limite Inferior de Banda Baja

NPMO 2 [Ancho de banda de precios]

Una vez realizados todos los clculos se procede a la elaboracin de un grfico que permita visualizar la ubicacin de cada uno de los platos analizados en sus correspondientes niveles y a la toma de decisiones que debe estar apoyada de los resultados obtenidos en ambas ingenieras, pues podr darse el caso de que un plato sea altamente popular y posea un bajo margen de contribucin (Vaca), sin embargo, no sea conveniente incrementar su precio, aunque la Ingeniera de Precios nos informe que pueda ser mayor, pues se debe tener en cuenta el precio de la competencia, en este caso lo ms lgico sera evaluar la ficha tcnica del plato y disminuir el gramaje a fin de reducir su costo y obtener un margen de contribucin adecuado.

Otro caso puede ser que un producto sea Estrella, pues posee un alto ndice de popularidad y ofrece un margen de contribucin adecuado, sin embargo, dentro de los productos Estrellas es el menos popular, por lo que el anlisis nos permitira definir que lejos de aumentar precios, deberamos disminuirlos a fin de conseguir mayor popularidad.

Otro ejemplo sera el de un producto Perro, el cual posee el menor ndice de popularidad, aunque es el de menor costo unitario dentro del grupo de platos, por lo que se pudiera evaluar la posibilidad de aumentar el gramaje de la oferta y aplicando las tcnicas de merchandassing se ubicara en una posicin privilegiada de la carta. Son muchas las acciones que se desprenden del anlisis de los resultados de la Ingeniera de Men y la de Precios, lo que si queda claro es que son importantes fuentes de informacin para la toma de decisiones en el restaurante si las sabemos interpretar correctamente. Un negocio no se basa en la aplicacin mecnica de herramientas, ellas solo son instrumentos de investigacin; queda en manos del gestor combinarlas adecuadamente, valerse de estudios de la competencia, del anlisis peridico de los inventarios, de la aplicacin de encuestas de satisfaccin, del estudio de los proveedores, entre otras cuestiones. En el prximo artculo abordaremos cuestiones relacionadas con la teora de la decisin aplicada a la industria de los restaurantes en condiciones de incertidumbre.

Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

Gestin de la rentabilidad de la carta del restaurante a travs del anlisis RRP


Autor:Jos M VallsmadellaFecha:15-05-2008 Temtica: Marketing Nivel: N2- Tcnicos de reas Funcionales Focus: General Resumen: El anlisis RRP (Ratio de Rentabilidad por Plato) permite calcular el ratio de rentabilidad de cada plato en comparacin con el resto de platos de la familia en la que se engloba dentro de la carta o de la oferta. Al comparar ventas y rentabilidades aportadas entre los distintos platos que conforman una famita podemos tomar decisiones y medidas de mejora sobre la rentabilidad de las ventas. Introduccin al anlisis RRP Por lo general, en la mayora de Restaurantes el food cost porcentual de los platos de la carta no es lineal, lo cual provoca que el margen bruto de cada una de las referencias o platos sea distinto. Por consiguiente, en base a la anterior premisa, podemos afirmar que un restaurante est soportando costes de oportunidad (deja de ganar dinero) en la rentabilidad de sus ventas si los platos ms demandados por los clientes son los que aportan un menor margen, provocando, en consecuencia, un menor cash-flow que el que se podra conseguir con un mismo nmero de clientes si por el contrario estos demandarn los platos con mayor margen. Los restauradores que enfocan su gestin a maximizar su rentabilidad precisan pues de una herramienta de gestin que les permita: 1- Analizar el mix de demanda (distribucin de las ventas entre las distintas referencias de la carta). 2- Cruzar el mix con la contribucin de mrgenes de cada plato y con los ingresos reportados por cada plato a la familia (entrantes, carnes, pescados, postres, etc...) 3- Realizar simulaciones de variaciones de precios, costes, mrgenes y unidades vendidas de los platos para tomar decisiones enfocadas a mejorar la rentabilidad de sus ventas. Esta herramienta es el anlisis RRP, diseado y desarrollado por mi en el ao 1997, como mejora del sistema men engeenering, y que un gran nmero de profesionales y cadenas de restaurantes ya utilizan para tomar decisiones a la hora de gestionar y/o realizar cambios en sus cartas. El anlisis RRP (Ratio de Rentabilidad por Plato) permite calcular el ratio de rentabilidad de cada plato en comparacin con el resto de platos de la familia en la

que se engloba dentro de la carta o de la oferta. Al comparar ventas y rentabilidades aportadas entre los distintos platos que conforman una famita podemos tomar decisiones y medidas de mejora sobre la rentabilidad de las ventas. Por tanto el anlisis RRP es una herramienta que permite: 1- Comparar la aportacin de margen de cada plato en funcin de sus ventas con el resto de los platos de la misma familia. 2- Detectar rpidamente costes de oportunidad por mix de venta. 3- Proyectar propuestas de soluciones va precios, costes y mix de ventas y su repercusin sobre la cuenta de resultados. Cmo se calcula el RRP? El RRP de un plato es un nmero resultante de dividir el porcentaje de margen que este plato aporta al grupo o familia por el porcentual de ingresos que aporta al mismo grupo.

Si el RRP del plato es mayor que 1 significa que dicho plato aporta a la familia mayor margen que la media del resto de platos, por el contrari si el RRP es inferior a 1 este plato tiene una rentabilidad por debajo de la rentabilidad media de la familia o grupo de platos en el que se engloba dentro de la carta u oferta del restaurante.

En definitiva el anlisis RRP se basa en la comparacin de la rentabilidad y de las unidades vendidas de cada plato, respecto al resto de referencias con el objetivo de tomar decisiones respecto a precios, costes y mix de venta para mejorar, periodo a periodo, el margen bruto resultante de las ventas.

Cmo se aplica el anlisis RRP?

Para poder aplicar eficazmente el anlisis RRP se debe contar con informacin precisa de las unidades vendidas de cada referencia en el periodo analizado y, sobre todo, el food cost (escandallo) de cada plato.

Veamos un ejemplo numrico hipottico de clculo y aplicacin del anlisis RRP. Supongamos una familia de la carta de un restaurante compuesta por cinco platos: (Cuadro ejemplo-1)

Precio de Venta: precio de venta neto, ya descontado el IVA.

Food Cost: coste del plato, calculado en su escandallo.

Margen bruto: precio de venta neto menos el foodcost.

Total margen Bruto del plato (TMGB): resultado en euros de multiplicar las unidades vendidas del plato por su margen bruto unitario.

Total Ingreso del Plato (TI): resultado en euros de multiplicar las unidades vendidas del plato por su precio de venta neto.

Porcentaje de Margen Bruto (%MGB): porcentaje de margen bruto que aporta el

plato a la familia. Se calcula dividiendo el TMGB del plato por la suma de los TMGB de todos los platos de la familia (61.292 en el cuadro ejemplo-1).

Porcentaje de Ingreso (%I): porcentaje de ingresos que aporta el plato a la familia. Se calcula dividiendo el TI del plato por la suma de los TI de todos los platos de la familia (93.320 en el cuadro ejemplo-1).

Ratio Rentabilidad por Plato (RRP): resultado de dividir el porcentaje de margen bruto del plato (%MGB) por su porcentaje de ingreso (%I).

Analizando el cuadro ejemplo-1 podemos observar que el plato 2 y el plato 4 presentan ambos un RRP inferior a la unidad, mientras que el resto de platos presentan un RRP superior a 1. Adems ambos platos, el 2 y el 4, son los que ms se venden pues el plato 2 representa el 25,6% de las ventas totales de la familia, y por su parte el plato 3 aporta el 30% de las ventas, sin embargo, aportan porcentualmente menos margen bruto, el 24,8% y el 28,8% respectivamente. Por tanto, podemos afirmar que los platos ms vendidos aportan un margen bruto por debajo de la media de la familia y, en consecuencia, provocan costes de oportunidad. Por otro lado, el cuadro ejemplo- 1 tambin nos delata el bajo nivel de demanda del plato 3, solo un 7%. En consecuencia a todo lo analizado en el cuadro ejemplo-1, podramos adoptar una serie de medidas para mejorar la rentabilidad. Por ejemplo: 1- Aumentar los precios de los platos 2 y 4 con el objetivo de aumentar su margen bruto unitario. Esta medida es aplicable, si es posible incrementar los precios sin perder clientela. 2- Redisear los platos 2 y 4 sin perder calidad percibida, a fin de reducir su food cost, y, por tanto, aumentar su margen bruto unitario. 3- Desviar demanda desde los platos 2 y 4 hacia el plato 1, que presenta un mejor RRP. 4- Sustituir el plato 3, que es poco atractivo para los clientes, por un nuevo plato.

Aplicando estas medidas obtendramos: (Cuadro ejemplo-2)

En consecuencia, una vez aplicadas las medidas propuestas y como se puede observar en el cuadro ejemplo 2, el total margen bruto de la familia ha aumentado en un 2,04%, con un incremento del ticket medio del restaurante de solo el 1,45%. A pesar de ello los platos 2 y 4 todava presentan RRPs por debajo de la unidad y es evidente que ser difcil ponerlos por encima de 1, sin embargo, hemos conseguido aumentar la rentabilidad de esta familia de la carta en algo ms de 2 puntos porcentuales.

Consejos para su aplicacin. 1- Es recomendable realizar el anlisis RRP trimestralmente y cada vez que se quiera realizar un cambio o modificacin de la carta. 2- El anlisis RRP no puede ser la nica herramienta para tomar decisiones sobre la carta, precios y costes. Se deben tener en cuenta tambin factores cualitativos. No se puede, sin embargo, realizar cambios de la carta sin realizar un anlisis cuantitativo como el RRP. 3- A mayor nmero de referencias en la carta ms necesario es el anlisis RRP, pues permite detectar rpidamente los costes de oportunidad resultantes del mix de demanda y de los mrgenes aportados por cada uno de los platos. 4- Para poner en marcha un cuadro RRP nicamente es necesario la creacin de una sencilla tabla de Excel y disponer de los costes de cada plato y de las unidades vendidas.

Jos M Vallsmadella. Profesor de Gestin de Restauracin EUHT- San Pol

Comprender el negocio de la Restauracin


Autor:Jos M VallsmadellaFecha:25-09-2007 Temtica: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: Restaurantes Independientes y F & B

La primera clave del xito para triunfar en cualquier actividad es ser capaz de determinar de forma clara cuales son los principios bsicos que constituyen la esencia de dicha actividad y sobre todo saber como se mezclan, interactan y reaccionan entre si y con los agentes externos al propio negocio. En definitiva se trata de ahondar en la qumica y en la fsica de la restauracin. Si no conocemos estos principios nos ser difcil comprender muchos de los xitos o fracasos que suceden al negocio y por tanto modificar o repetir actuaciones. Por otra parte es imprescindible que el restaurador sea capaz de definir, mas all de lo obvio como es dar de comer a los clientes, cul es en realidad su negocio, qu buscan los clientes en su establecimiento, cules son los aspectos que lo diferencian de otros, cules son los factores de satisfaccin de sus clientes y sobre todo cmo organizar todas las actividades en torno a los dos objetivos principales: satisfacer y conseguir que los clientes repitan y aumentar los beneficios. Hagmonos pues algunas preguntas: Qu es en realidad un restaurante para los clientes? Qu caractersticas tiene este negocio que lo hace particular y diferente de otros? Qu necesidades cubre mi restaurante? y con quin compito? Cules son los factores determinantes de satisfaccin de los clientes? Qu hace mejor y/o distinto a mi restaurante?

Esta serie de preguntas deben conducirnos una vez contestadas y reflexionadas a conocer mejor la esencia nuestro negocio, de nuestra actividad, lo cual nos conducir a la primera premisa del xito del restaurador

COMPRENDER EL NEGOCIO

En este artculo se plantean las vas para dar respuesta a las anteriores preguntas; respuestas que cada uno de los lectores debe dar, puesto que cada negocio es distinto, y a pesar que algunos de los principios bsicos son comunes, cada restaurante es diferente y cada restaurador ve el negocio desde su propia y particular perspectiva, a cual ms valida y cierta. Pero lo nico ciertamente

errneo es dedicarse a una actividad que no se comprende y domina en profundidad en sus principios bsicos.

A-ENTENDER EL RESTAURANTE COMO UN PRODUCTO GLOBAL

Un producto es en trminos generales un bien o servicio que se adquiere y utiliza para cubrir unas determinadas necesidades. Estos productos se adquieren por lo general sin considerar en la eleccin la unidad de negocio que las presta o fabrica, es decir que estn disociados producto y productor. Este es el caso por ejemplo de los automviles, donde los compradores tienen en cuenta la esttica, prestaciones, marca, servicio post venta, etc, pero en ningn caso piden visitar la fbrica, conocer al ingeniero, ni tan siquiera pretenden entender como se fabrica el automvil. Sin embargo esto no sucede en la restauracin, pues la unidad de produccin es indisociable del propio producto, ya que el establecimiento, con su cocina y sala forma parte del producto, al igual que los RR.HH que son los que fabrican y entregan el servicio, y as es como lo perciben los clientes. En definitiva el negocio, es decir el restaurante, es visto por los clientes como un producto. Compuesto en su globalidad por una serie de factores tangibles e intangibles, los cuales son en su totalidad y conjuncin a la vez: un producto para el cliente y un negocio para el empresario restaurador.

Esta percepcin del restaurante como producto por parte de el cliente se debe bsicamente a que este escoge un restaurante por el conjunto resultante de la comida, el servicio, la hospitalidad, el establecimiento, la ubicacin, el personal, el ambiente, etc., y no nicamente por la comida. Y todos estos aspectos que conforman el restaurante como producto global, prcticamente coinciden con lo que el restaurador denomina negocio. Por tanto la perspectiva correcta del restaurador es la de considerar su negocio como un producto a la venta, donde los cientos de detalles que lo constituyen, sean tangibles o intangibles, es lo que adquiere el cliente en su totalidad, y no solo la comida.

Por lo tanto la primera premisa para comprender el negocio es:

1) EL RESTAURANTE ES A LOS OJOS DE EL CLIENTE UN PRODUCTO GLOBAL. CONFORMADO POR TODOS LOS ELEMENTOS DEL NEGOCIO,

TANTO LOS PRODUCTIVOS COMO LOS NO PRODUCTIVOS, TANTO LOS TANGIBLES COMO LOS INTANGIBLES El restaurante como producto global se puede subdividir en cuatro partes: 1234El producto principal. El producto auxiliar. El producto de apoyo. El producto aumentado.

El producto principal: es el corazn del producto, la parte ms importante para el cliente. Es obvio que en un restaurante este es: la comida y la bebida servida al cliente. El producto auxiliar: es el conjunto de servicios y elementos que deben existir en el restaurante para que el cliente reciba el producto principal. Por ejemplo, la cocina, el servicio a mesa, etc., son parte del producto auxiliar. Sin estos servicios y procesos no es posible entregar el producto principal. El producto de apoyo: son todos aquellos elementos que sin ser imprescindibles para hacer llegar el producto principal al cliente, se utilizan para mejorar la percepcin del valor, para diferenciarse y tambin para buscar un posicionamiento. Son por ejemplo la decoracin, los servicios accesorios (parking, guardarropa, etc.) El producto aumentado: son todos aquellos factores que sin formar parte tcnicamente del producto global , si forman parte de la percepcin global para los clientes, y pueden por tanto aumentar o disminuir la apreciacin por parte de los clientes. Forman parte del producto aumentado: la marca o nombre del negocio, la localizacin, el ambiente fsico, la interaccin entre los clientes, el entorno y la accesibilidad. Las cuatro partes del producto, una vez conjuntadas dan lugar al producto global percibido. La habilidad del restaurador se debe dirigir a configurar cada una de las partes, en funcin de la clientela y sus necesidades y capacidades. Y una vez configuradas, conjuntarlas a fin de conseguir desarrollar un restaurante diferente, atractivo y competitivo. (Para profundizar en las partes del producto global ver Pg. 21 de mi libro Marketing y estrategias para restaurantes)

B-CONOCER LAS CARACTERSTICAS INTRNSECAS DEL NEGOCIO La categora de producto global del restaurante, donde, como ya hemos indicado, los clientes adquieren por la suma resultante de todos sus atributos, y donde adems producto y negocio son prcticamente indisolubles a los ojos de estos, le confiere a esta actividad unas caractersticas particulares que por un lado provocan ciertas dificultades en la gestin, a la vez que permiten a los gestores un grado de diferenciacin y creatividad que prcticamente ningn otro negocio se consigue. Estas caractersticas son: la intangibilidad, la heterogeneidad, la inseparabilidad, la caducidad, la diferenciacin, y la versatilidad.

1-La Intangibilidad: Siguiendo con la comparacin como productos entre un restaurante y un automvil, queda claro que el automvil es algo totalmente tangible, que una vez adquirido en el concesionario nos lo llevamos con nosotros, que si no funciona se puede reparar o incluso devolver si este tuviera defectos de fabricacin. Sin embargo el cliente del restaurante, cuando sale de l nicamente se lleva consigo la experiencia vivida en su interior: que si ha funcionado mal es difcil reparar y que si el cliente quisiera retornarla porque no le satisface en absoluto, hacerlo es imposible.

Como ya mencione en mi libro (Tcnicas de Marketing y estrategias para Restaurantes editado por Pearson Educacin) en el cual encontraran algunas de las soluciones mas utilizadas para solventar esta dificultad, la intangibilidad del servicio de restauracin crea cierto temor para conseguir clientes nuevos. La soluciones a esta caracterstica es o tangibilizar al mximo el servicio a travs de los aspectos ms materiales del restaurante o bien dar garantas de calidad.

2-La Heterogeneidad: El nivel de calidad del servicio ofrecido a los clientes vara en funcin de varios aspectos y factores como por ejemplo: la ocupacin del restaurante, los RR.HH que prestan el servicio, la inexistencia o mala interpretacin de los procesos, etc. Dando lugar a la posibilidad que un mismo cliente reciba un da un servicio excepcional, y al da siguiente reciba un servicio o un producto de inferior nivel de calidad. Si esto sucede se crea incertidumbre a los clientes: la incertidumbre crea temor, y por tanto se convierte en uno de los

principales frenos para que los clientes repitan, y por consiguiente decidan cambiar a otros restaurantes donde no existan sorpresas. En definitiva la heterogeneidad va en contra de uno de los factores de xito de cualquier negocio que es la consistencia. Romper la consistencia, ya sea por ofrecer un servicio superior o inferior de los standards de calidad marcados, es como romper el contrato tcito que se contrae con los clientes. 3-La Inseparabilidad: A excepcin de los restaurantes con entrega a domicilio, en un restaurante coinciden en las dimensiones de tiempo y espacio el fabricante del servicio (cocineros, maitre, camareros, etc...) y el cliente. Y no slo esto nicamente, sino que adems el servicio se consume a la vez que se fabrica, todo lo contrario que nuestro ejemplo automovilstico, ya que el auto puede ser fabricado en Alemania, vendido en Francia, y conducido en Italia. Esta manifiesta inseparabilidad del negocio de la restauracin convierte a esta actividad en una actividad parecida a la teatral donde la satisfaccin de comensales y espectadores dependen servicio tras servicio o funcin tras funcin de la actuacin de los empleados del restaurante o de los componentes de la compaa. Sin embargo la inseparabilidad, este contacto intenso en espacio y tiempo entre los RRHH y los clientes, si es satisfactorio y consistente crea unos lazos intangibles del cliente con el restaurante, que se llama fidelidad.

4-La Caducidad: Esta es una de las caractersticas mas difciles de gestionar en restauracin. Pues al igual que los alimentos frescos, la capacidad de servicio de un restaurante caduca. En efecto, aquella mesa que durante un servicio no ha sido ocupada se pierde junto con los ingresos que habra producido su ocupacin. La caducidad provoca lo que se denomina costes de oportunidad, concepto que hace referencia a los ingresos que hemos dejado de generar por no ocupar en cada servicio todas las plazas disponibles en el restaurante. Por otro lado, tenemos que tener en cuenta que un restaurante puede sufrir tambin costes de oportunidad por causa de la fluctuacin de la demanda, que provoca desocupacin de capacidad en determinados servicios y que por el contrario provoca exceso de demanda respecto a nuestra capacidad en otros servicios.

La caducidad es en definitiva, la caracterstica que a corto plazo mas afecta a los beneficios del restaurante y que aquel restaurador que es capaz de predecir y gestionar las fluctuaciones de la demanda consigue mejores resultados.

5-La Diferenciacin: Es sin lugar a dudas la caracterstica mas apasionante de la restauracin, pues permite al restaurador que su restaurante pueda tener aspectos nicos que lo conviertan en diferente al resto, y por tanto atraer y fidelizar clientes en base a estos. El restaurante como producto global es el resultado de la conjuncin y organizacin de cientos de detalles y factores. Todos ellos susceptibles de ser sustancialmente distintos a los desarrollados en cualquier otro restaurante y por consiguiente convertirlo en un producto distinto. Cuando la diferenciacin se realiza de forma muy apreciada por los clientes en alguno de los factores estratgicos de creacin de valor, manteniendo un nivel aceptable en el resto, dicho restaurante se convierte en un negocio de xito. La diferenciacin es una capacidad mucho ms desarrollable en la restauracin independiente que en las grandes cadenas de restaurantes, ya sean de servicio rpido o no, donde la oferta de producto, servicio y establecimiento se repite casi completamente en todas sus unidades de negocio.

6-La Versatilidad: La restauracin es una actividad capaz de hacer frente a distintos escenarios de demanda, que vara de forma no slo cuantitativa (mas demanda o menos demanda) sino sobre todo cualitativa (tipo de cliente, presupuesto de los clientes, tiempo disponible, necesidades, etc.), entre un martes y un sbado, entre el horario de almuerzo o de cena, o entre vacaciones o perodo laboral. Para ajustarse en cada caso a la cantidad, tipologa y necesidades de la clientela, los restauradores pueden variar la oferta, la capacidad y el nivel de servicio, los precios, y otros muchos aspectos de su negocio, para acercarse en cada momento de consumo a las necesidades concretas de los clientes que configuran cualitativamente la demanda, y por consiguiente modelar el restaurante como producto global a cada tipologa de demanda para conseguir los mximos ingresos y rentabilidad. Y lo que es ms importante sin perder su personalidad. 2) EL RESTAURADOR QUE ES CAPAZ DE GESTIONAR CORRECTAMENTE LAS CARACTERSTICAS INHERENTES DE LA RESTAURACIN, NO SOLO MEJORA SUS RESULTADOS ECONMICOS, SINO QUE ASEGURA LA PERMANENCIA FUTURA DE SU NEGOCIO

A modo de resumen en el siguiente cuadro se marcan las lneas bsicas para gestionar estas caractersticas:

CARACTERSTICA <P INTANGIBILIDAD

<P HETEROGENEIDAD

<P INSEPARABILIDAD

<P CADUCIDAD

<P DIFERENCIACIN

<P

ESTRATEGIA TCTICAS RESULTADO Reducir, - Aspecto de los - Captacin de tangibilizar. RR.HH. nuevos - Estado del clientes. Establecimiento. - Comunicacin Externa. - Elementos de Merchandising. Garantas de servicio. - Prestigiar Marca o Nombre. - Pruebas previas. Reducir, - Creacin - Aumenta la buscar implementacin de frecuencia de consistencia. procesos visita de los operacionales. clientes. - Formacin de los RR.HH. - Determinacin de Standards de calidad. Positivar - Focalizar el - Fideliza servicio a la clientes. satisfaccin del cliente. - Formacin de los RR.HH. - Fomentar la Hospitalidad. Predecir y - Poltica de precios - Incremento gestionar las dinmica en funcin de los fluctuaciones de la demanda. Beneficios. de la - Ajustar costes y demanda. capacidad a la demanda. Promover - Diferenciarse en - Sobre precio. los factores claves - Fidelizacin. de creacin de valor. Buscar tener aspectos nicos. Promover - Ajustar, precio, - Mayor tiempo de servicio y atractividad oferta de producto a comercial.

VERSATILIDAD

cada escenario de - Mayor nivel demanda. de ocupacin.

C-SABER EN QUE SEGMENTO DE OFERTA COMPITO Los negocios, sea cual sea el ramo de actividad en el que se mueven, siempre compiten entre ellos por atraer y retener el mximo nmero de clientes y a la vez evitar que estos compren o consuman los productos o servicios de los competidores. Es evidente que en el actual escenario del mercado de la restauracin, donde la oferta es amplia, variada y cada vez ms especializada y por tanto diferenciada, los clientes escogen aquel restaurante que mejor se adapta a sus necesidades y posibilidades en cada ocasin. Para determinar correctamente en que parte del mercado competimos y quien son nuestros competidores directos partiremos siempre del anlisis del autntico rey del mercado que es el cliente. Al fin y al cabo competiremos con aquellos restaurantes que en una misma zona de influencia pugnan por satisfacer unas mismas necesidades a unos mismos clientes, en un mismo momento de consumo.

Sin embargo, y recordando las caractersticas del negocio vistas en el punto anterior, podemos afirmar que la versatilidad de los restaurantes permite cubrir distintas necesidades o motivos de consumo de los clientes, en distintos momentos de consumo, y en distintas circunstancias de consumo, y hacerlo desde la diferenciacin. Para analizar en profundidad esta realidad vamos a continuacin a segmentar la oferta del mercado de la restauracin comercial independiente siguiendo unos determinados criterios: 1er CRITERIO: Restaurantes de conveniencia y restaurantes de destino: Un restaurante se engloba dentro del grupo de restaurantes de conveniencia cuando por cercana o localizacin se nutre de clientes que pasan, habitan, trabajan o realizan cualquier otra actividad cerca del mismo. Son restaurantes de este tipo los que se ubican en zonas comerciales y/o de oficinas, polgonos industriales, en aeropuertos, estaciones o carreteras y autopistas, zonas tursticas y de ocio. Enfocndose por lo general a cubrir los motivos de consumo mas bsicos de la restauracin como es la alimentacin. Por el contrario un restaurante se denomina de destino cuando independientemente de su ubicacin los clientes realizan un mayor esfuerzo de desplazamiento, siendo la visita a este tipo de restaurantes la principal actividad

de la jornada o velada. Son por lo general restaurantes que por su nivel de gastronoma, por estar ubicados en parajes privilegiados, porque estn de moda, o simplemente porque por su configuracin permite ciertos tipos de celebraciones (bodas y banquetes), consiguen que los clientes se desplacen hasta ellos. En contraposicin a los restaurantes de conveniencia, los restaurantes de destino cubren unas necesidades ms sofisticadas de los clientes.

Sin embargo hay que tener en cuenta, dada la versatilidad del negocio de la restauracin, que algunos restaurantes se mueven en la interseccin, pudiendo tener un rol de restaurante de conveniencia en determinados horarios y un rol de restaurante de destino en otros. Incluso algunos restaurantes disponen espacios y ofertas diferenciadas que les permiten cubrir al mismo tiempo el mercado de la restauracin de conveniencia y el de destino. 2 CRITERIO: Nivel de precios, servicio y ambiente: Una vez determinado si el restaurante compite en el grupo de la restauracin de destino o de conveniencia, se podr diferenciar distintos subgrupos en funcin del precio y tipo de servicio. Es obvio que los clientes deciden entre un restaurante de destino o de conveniencia en funcin de sus necesidades en la circunstancia que propicia cada eleccin. Sin embargo una vez dilucidada la primera segmentacin, el cliente decidir un restaurante dentro de cada grupo en funcin del servicio que quiere recibir y sobretodo en la cantidad de dinero que esta dispuesto a desprenderse para cubrir sus necesidades.

Siguiendo esta lgica el cliente determina en primer lugar cuanto dinero esta dispuesto a gastar, que tipo de servicio desea, de cuanto tiempo dispone y en que tipo de ambiente desea comer. Es evidente que la interrelacin del tipo causa efecto- causa entre nivel de precios, servicio y ambiente provocan grandes posibilidades de diferenciacin entre restaurantes que pertenecen a una misma categora y que el cliente escoger aquella opcin cuya configuracin mas le atraiga.

Dada las grandes posibilidades de diferenciacin de esta actividad y a la ya comentada versatilidad, dejar al propio albedro del lector el marcar los lmites de cada subgrupo por precios, servicio y ambiente dentro de la zona de influencia donde compite.

3er CRITERIO: Tipo de Gastronoma/Producto:

Es evidente que el tipo de gastronoma, ya sea por su nivel de elaboracin y calidad tcnica de las materias como por su estilo u origen, es sin lugar a dudas uno de los criterios diferenciales ms claros para determinar en que segmento de la oferta estamos compitiendo; puesto que independientemente del precio, el servicio y el ambiente, la gastronoma es un factor clave de eleccin entre los clientes y que permite agrupar competidores dentro de un mismo segmento de la oferta. 3) PARA DETERMINAR EN QUE SEGMENTO DE MERCADO COMPETIMOS SE DEBE DEFINIR, QUE NECESIDADES SE CUBREN A LOS CLIENTES, QUE GASTRONOMA, AMBIENTE Y SERVICIO LES OFRECEMOS Y CUANTO DINERO LES COBRAMOS POR TODO ELLO.

D-DEFINIR LAS NECESIDADES A CUBRIR: LA MATRIZ M x M

Es evidente que todos los restaurantes cubren la necesidad bsica de alimentarse que tienen los clientes que los visitan, esto es obvio. Sin embargo muchos clientes van al restaurante por otros motivos, es decir por otras necesidades, que en la mayora de las veces son ligeramente mas sofisticadas que la simple alimentacin de supervivencia. El cliente frecuente de la restauracin es un cliente multifacetado, es decir que acude a los restaurantes en diferentes circunstancias, por diferentes motivos y en diferentes momentos de consumo, escogiendo en cada caso el restaurante que mejor se ajuste a sus deseos. Este comportamiento camalenico, por llamarlo de alguna forma, de los clientes tiene una sustancial transversalidad a los diferentes segmentos de los consumidores; siendo el resultado de todo ello que en la mayora de restaurantes nos podemos encontrar en un mismo servicio, diferentes tipologas de clientes, que a su vez han venido al restaurante por distintos motivos de consumo, y que pueden variar sus necesidades de servicio requerido segn el momento de consumo. Sin embargo es evidente que debido a la diferenciacin y a la especializacin de los restaurantes hay una serie de segmentos de clientes que son los predominantes en cada topologa de restaurante en cada momento de consumo. Y es por esta razn que el restaurador debe ser capaz, si quiere comprender cual es realmente su negocio, de detectar por un lado que segmentos de clientes son los principales

generadores de ingresos en cada momento de consumo, y si estos segmentos coinciden con los que l desea que visiten su restaurante. Y por supuesto profundizar en cuales son los motivos de consumo que buscan cubrir sus clientes.

4) PARA COMPRENDER CUAL ES REALMENTE SU NEGOCIO, EL RESTAURADOR DEBE DETERMINAR A QUE SEGMENTOS DE CLIENTES SE DIRIGE Y QUE MOTIVOS DE CONSUMO CUBRE A ESTOS CLIENTES EN CADA MOMENTO DE CONSUMO. SI ESTO SE IGNORA, SE COMETERN MUCHOS ERRORES EN LA GESTIN DEL RESTAURANTE.

Para llegar pues a determinar el negocio al que enfocamos el restaurante se debern de seguir los tres pasos siguientes: <DIV

1 Determinar los Momentos de Consumo que cubre el restaurante <DIV Los momentos de consumo son las diferentes franjas horarias donde se ofrece cada servicio. Por regla general son seis momentos de consumo:

<DIV M1- Desayuno (de primera hora de la maana hasta media maana.) <DIV M2- Entre horas maana (de media maana hasta el almuerzo) <DIV M3- Almuerzo. <DIV M4- Entre horas tarde (del almuerzo hasta la cena, incluye merienda) M5- Cena

M6- Post Cena.

<DIV Muchos restaurantes a la carta y con servicio a mesa se centran nicamente en Almuerzo y Cena, pero hay otros muchos que debido a que disponen de cafetera o bar, o debido a su ubicacin de conveniencia pueden llegar a cubrir todos los momentos de consumo. <DIV La clientela y sus motivos de consumo vara sustancialmente en un mismo restaurante de un momento de consumo a otro en un mismo da; y no slo esto, sino que la propensin al gasto de la clientela y sus motivos cambian y mucho, si se compara un da laborable con un festivo o con un da de fin de semana. <DIV

2 Determinar las tipologas de clientes de cada momento de consumo

<DIV Casi toda la poblacin va alguna vez al mes a un restaurante, sin embargo dentro de esta poblacin hay una serie de segmentos o grupos de clientes (homogneos entre ellos en base a su comportamiento) que por diversas razones, como cantidad de individuos del grupo, capacidad de gasto, frecuencia y necesidades, que son, segn los momentos de consumo, los mas interesantes para cada restaurante, pues son capaces de generar mas ingresos y rentabilidad que el resto de segmentos. Es el llamado segmento de clientes objetivo (target en trminos mas marketinianos). <DIV En base a esto el restaurador que va abrir un nuevo restaurante debe decidir a que segmentos potenciales de clientes se quiere dirigir, mientras que el restaurador que ya esta operando debe analizar que segmentos acuden a su restaurante, y si realmente estos son los que el desea o los que mas rentabilidad pueden reportarle.

<DIV Las variables para segmentar los consumidores de restauracin son mltiples. Yo particularmente en diversos estudios de mercado que he realizado he segmentado en base a variables de comportamiento, y en otras ocasiones en base a variables tan sencillas como las sociodemogrficas: edad, sexo, residencia, nivel adquisitivo, etc... La investigacin comercial es un campo apasionante, pero difcil y que no siempre da las respuestas que uno busca. Para no complicar la definicin de segmentos objetivos a los lectores recomiendo recurrir a la metodologa de segmentacin mas intuitiva y emprica posible como es la observacin de la clientela potencial en la zona, en los competidores y la observacin de la propia clientela. Aun y as nos asombraremos de la variedad de segmentos y subsegmentos de clientes que somos capaces de establecer.

<DIV Una de las segmentaciones mas sencillas, y que yo recomiendo para aquellos restauradores que no quieran invertir en estudios de mercado es la basada en variables que yo denomino de circunstancia, es decir segmentar a los clientes en funcin de la circunstancia (no confundir con motivos de consumo) o actividad directriz que les lleva a visitar el restaurante. Los principales segmentos son:

<DIV - Pblico Familiar: Compuesto por familias que visitan el restaurante por celebraciones, ocio o conveniencia porque estn realizando otra actividad como por ejemplo ir de compras. <DIV - Pblico trabajador: Compuesto por trabajadores de empresas de la zona. Pueden ser trabajadores de nivel alto, medio o bajo. <DIV - Pblico Turista: Compuesto por personas que realizan una actividad turstica sea del tipo que sea. <DIV - Pblico Relacional: Compuesto por parejas o grupos de amigos en circunstancias de ocio.

<DIV - Pblico de Paso: compuesto por personas que utilizan el restaurante por la ms pura conveniencia y que lo escogen por que pasan por delante. En segn que ubicaciones (autopistas, aeropuertos...) es el mas abundante. <DIV - Pblico residencial: Compuesto por los que viven cerca. Es un pblico abundante en restaurantes de comida para llevar a casa o de servicio a domicilio. <DIV - Pblico Banquetes: Bodas, incentivos de empresa, congresos, convenciones, etc... <DIV

A partir de estos segmentos, y en base a variables sociodemogrficas podemos definir subsegmentos como por ejemplo:

<DIV - Pblico trabajador: mujeres activas entre 25 y 35 aos, con actividad administrativa, las cuales consumen de forma muy distinta que, hombres que trabajan en actividades fabriles. <DIV - Pblico Relacional: grupos de jvenes entre 18 y 20 aos, o parejas de amigos de treinta y tantos aos. <DIV

3 Determinar los motivos de consumo de cada grupo

<DIV

Los motivos de consumo son cada una de las necesidades prioritarias que el cliente quiere satisfacer cuando acude al restaurante. Los principales motivos de consumo para acudir a un restaurante son:

<DIV 1-Alimentacin: La necesidad prioritaria por la que voy al restaurante es para alimentarme y nutrirme y poder continuar con la actividad que estaba realizando.

<DIV 2-Celebracin: Necesidad de organizar algn evento para celebrar acontecimientos. Los restaurantes son uno de los destinos preferidos para celebraciones como bodas, aniversarios, festividades, etc...

<DIV 3-Gastronoma: Necesidad de saborear platos y recetas que aportan placer al paladar.

<DIV 4-Ocio: El restaurante como lugar de ocio y relacin. Por ejemplo una cena entre amigos.

<DIV 5-Break: Parada para comer o beber (Ej.: un caf) durante otra actividad, como puede ser la laboral.

<DIV 6-Negocios: Necesidad de agasajar a un cliente o buscar un entorno distendido para trabajar o hacer negocios.

<DIV 7-No trabajo: Salir a comer al restaurante para no tener que cocinar, poner la mesa y recoger posteriormente.

<DIV 8-Comida Rpida: Necesidad de ahorrar tiempo a pesar de tener que alimentarme. Estas necesidades se cubren perfectamente en restaurantes de comida rpida, cafeteras y snack bars.

<DIV 9-Comida a bajo precio: Necesidad de alimentarse pero a precio muy ajustado.

<DIV 10- No trabajo pero sin salir de casa: la cubren los restaurantes con servicio a domicilio.

<DIV 11- Comida sana/ligera: Para aquellos clientes que sienten la necesidad de cuidarse y llevar una alimentacin equilibrada.

<DIV 12- Moda novedad: Necesidad de conocer y probar restaurantes de moda o innovadores. <DIV

En definitiva se trata de conocer las necesidades (motivos de consumo) de cada tipologa de cliente que visita el restaurante en los distintos das y momentos de consumo. Slo conociendo esto podremos ajustar oferta, servicio, tiempo y precios a las necesidades y posibilidades de los clientes.

<DIV Para facilitar la determinacin del mapa de motivos de consumo de cada segmento por momento de consumo, disee ya hace algunos aos lo que yo denomino la Matriz M x M o matriz de momentos y motivos. Esta matriz cruza de forma conceptual y para cada segmento de pblico seleccionado sus motivos de visita al restaurante con los momentos de consumo.

<DIV Ejemplo: Matriz M x M para un restaurante de nivel alto y gastronmico para su pblico de trabajo (PT: ejecutivos y empresarios) y para su pblico relacional (PR: parejas, amigos nivel adquisitivo medio alto y alto), tanto para fin de semana como entre semana.

MOTIVOS C. / M1 MOMENTOS C 1.Alimentacin 2.Celebracin 3.Ocio 4.Rapidez 5.Precio ajustado 6.Sano/Ligero 7.Moda/Novedad

M2

M3

M4

M5

M6

PR PR

PR PR

PR

PR

8. Sin trabajo 9.Gastronoma 10.Negocios 11.Otros definir) (a

PR PR PT

PR PR PT

<DIV E-DETERMINAR LOS ATRIBUTOS CLAVE <DIV Un atributo es una propiedad o caracterstica de un producto o servicio que le confiere una determinada capacidad y prestaciones para satisfacer en mayor o menor grado o de un modo determinado u otro las necesidades del cliente que lo adquiere y/o consume. As por ejemplo y volviendo a los ejemplos automovilsticos los atributos bsicos de un coche son: dimensiones y capacidad, velocidad, aceleracin, consumo, nivel de seguridad, diseo, equipamiento, etc. Los restaurantes, percibidos como producto global por parte de los clientes tambin tienen una serie de atributos a travs de los cuales, y en funcin de los niveles de los mismos los clientes valoran, clasifican y comparan cada restaurante que conocen o del que han odo hablar. <DIV Los atributos clave, como su nombre indica son aquellos que segn los clientes son los ms importantes y que por tanto pesan ms a la hora de escoger uno u otro restaurante. As por ejemplo para una Familia compuesta por los padres y dos nios pequeos, los atributos ms relevantes a la hora de adquirir un automvil podra ser el nivel de seguridad, la dimensin y capacidad, mientras que para un joven soltero los atributos clave seran la esttica y las prestaciones del motor. Es decir que la importancia de los atributos vara en funcin de cada segmento de pblico. Lo mismo sucede en restauracin, una familia con dos nios pequeos, buscar restaurantes que admitan nios, que tengan oferta para nios y que tengan una serie de equipamientos y facilidades adecuadas para estos. Sin embargo una pareja joven buscar un tipo de restaurante donde haya una cierta intimidad, una oferta gastronmica sugerente y un pblico parecido.

5) CONOCER CUALES SON LOS ATRIBUTOS CLAVE PARA CADA SEGMENTO DE CLIENTELA, NO SLO PERMITE SABER COMO SATISFACER MEJOR A NUESTROS CLIENTES, SINO QUE ADEMS INDICA VAS DE DIFERENCIACIN Y VENTAJAS COMPETITIVAS. Para Restaurantes de servicio a mesa: Limpieza/higiene: Limpieza del establecimiento y seguridad alimentara. Calidad del producto: Presentacin de los productos; sabor de los alimentos; temperatura de los productos; frescura de los ingredientes; consistencia de elaboracin y cantidad de producto servido. Variedad de productos: Variedad de platos en la carta o men; existencia del men del da; poder componer el producto/ men segn el gusto personal. <DIV Rapidez de servicio: Tiempo de acogida/ indicacin de la mesa; tiempo de servicio; tiempo de entrega de la cuenta/ pago. Hospitalidad: Simpata de los colaboradores; profesionalidad de los colaboradores; ser siempre atendido por los mismos camareros en cada visita; que el servicio este siempre dentro de los mismos parmetros (consistencia); imagen y presencia de los colaboradores. Informacin: Informacin sobre el producto; informacin sobre el servicio; informacin sobre los precios y formas de pago. Ambiente/decoracin: Zona de no fumadores/ fumadores; decorativos/temticos; confort y climatizacin; utensilios. elementos

Conveniencia: Proximidad al lugar de trabajo/estudio/ residencia; existencia de parking; estructuras de apoyo. <DIV Marca: Pertenecer a una cadena/ marca/ grupo conocido; tener nombre/ ser conocido Precio: Y todo ello a un precio adecuado (segn nivel de producto, servicio, establecimiento, etc...) Los clientes encuestados clasificaron estos atributos clave por orden de importancia de la siguiente forma:

1- Higiene y seguridad. 2- Calidad de los alimentos. 3- Precios relacin calidad/precio. 4- Rapidez de servicio.

<DIV 5- Hospitalidad.

<DIV 6- Variedad

<DIV 7- Ambiente y decoracin

<DIV 8- Informacin

<DIV 9- Conveniencia

<DIV 10- Marca.

Hay que tener en cuenta que esta clasificacin por orden de importancia de los atributos vara en funcin del segmento de pblico, y de las circunstancias de consumo. Por el contrario para los restaurantes de servicio rpido la clasificacin fue otra:

<DIV 1- Limpieza y Seguridad

<DIV 2- Rapidez de Servicio.

<DIV 3- Calidad del producto.

<DIV 4- Precio y Promociones.

<DIV 5- Conveniencia

<DIV 6- Variedad de productos.

<DIV

7- Hospitalidad

<DIV 8- Ambiente y decoracion

<DIV 9- Informacin

10- Marca.

<DIV F-VENTAJAS Y DIFERENCIACIN <DIV Para competir con xito en el mercado de la restauracin comercial, hay que ser capaz de asegurar un nivel adecuado de calidad en cada uno de los atributos ms valorados por los clientes, y adems hay que perseguir crear diferenciacin en alguno de ellos, sobresaliendo y consiguiendo, por tanto, ser reconocido por nuestro superior nivel por parte de los clientes. Esta diferenciacin, cuando es difcil de copiar o reproducir por nuestros competidores directos, se transforma en ventaja competitiva, la cual nos permitir por un lado un nivel de precios ligeramente superior respecto a los competidores, y por otro una mayor frecuencia de los clientes. 6) EL XITO DEL RESTAURANTE PASA POR CONSEGUIR UN ADECUADO NIVEL EN LOS ATRIBUTOS CLAVE, ADEMS DE CONSEGUIR SOBRESALIR Y DIFERENCIARSE EN ALGUNO DE LOS ATRIBUTOS MAS VALORADOS POR LOS CLIENTES.

<DIV

Si analizamos los atributos ms valorados podemos descubrir diversas vas de diferenciacin y creacin de ventajas:

<DIV 1-Limpieza y seguridad: este es un atributo de obligado cumplimiento al ms alto nivel. Sin embargo no es fuente de diferenciacin o ventaja competitiva. Simplemente el no cumplimiento de sus niveles mnimos provoca la desercin de los clientes.

<DIV 2-Calidad del producto: Diferenciarse en el producto principal (comida), por su calidad es una de las mas efectivas vas de diferenciacin y creacin de ventajas competitivas. El restaurador puede buscar esta ventaja a travs del sabor de los alimentos, de la calidad tcnica de las materias primeras, por la elaboracin de las mismas, por el estilo u origen de la cocina, por la presentacin de los platos, etc...

<DIV 3-Por el nivel de servicio: sistema de servicio, rapidez de servicio, profesionalidad y organizacin del servicio, etc...

<DIV 4-Hospitalidad: nivel de atencin e interaccin de los colaboradores con los clientes. Es un atributo que por s solo es capaz de crear un alto nivel de lealtad de los clientes; adems de ser bastante difcil de reproducir por parte de los competidores y por tanto es una interesante fuente de ventaja competitiva. Por supuesto no es suficiente sin un buen nivel en el resto de atributos.

<DIV 5-Ambiente y decoracin: Atributos muy utilizados por restaurantes de moda y por restaurantes temticos.

La creacin de ventajas competitivas y de diferenciacin depende no slo de la voluntad del restaurador, sino tambin de sus capacidades y recursos. Una gran capacidad econmica permite una puesta en escena espectacular (ambiente, decoracin, etc...). Un alto nivel culinario permite diferenciarse a travs del producto principal. Una poltica sobresaliente de recursos humanos conllevara un excelente nivel de servicio y hospitalidad. Por lo tanto cada restaurador, partiendo de sus capacidades y recursos, es quien debe decidir a que nivel quiere colocar cada uno de los atributos y a travs de cual de ellos quiere crear diferenciacin y ventaja. La ubicacin del restaurante, como parte del producto aumentado, es una interesante va de ventajas y diferenciacin, pues localizar el restaurante en la ubicacin ms conveniente o en un enclave particular o nico, crea por si sola una mayor apreciacin por parte de los clientes.

<DIV Para determinar si el nivel de los atributos del restaurante cubre las expectativas de los clientes, el mejor mtodo y el ms econmico, es utilizar el mismo que utilizan los clientes, que no es otro que comparar las experiencias vividas en cada uno de los restaurantes. Por tanto el restaurador para tomar referencias del nivel de su negocio debe compararlo parte por parte con sus competidores directos, y con otros restauradores que sin ser competidores en la zona pueden ser referentes de mercado. Para ello deber seguir los siguientes pasos: 1- Definir los competidores directos: Son aquellos, que dentro de la misma zona de influencia, se dirigen a los mismos segmentos de clientes, en los mismos momentos de consumo y para cubrir los mismos motivos de consumo. <DIV 2- Analizar y comparar, como cliente, cada uno los atributos clave de los competidores respecto al propio restaurante:

<DIV - Calidad del producto: materias, frescura, elaboracin, presentacin,...

<DIV

- Estructura y variedad de la oferta: carta, mens, composicin, nmero platos, vinos,...

<DIV - Nivel de servicio: acogida, toma de comanda, servicio, rapidez,...

<DIV - Hospitalidad: simpata, atencin, reconocimiento, detalles,...

<DIV - Ambiente y decoracin: climatizacin, confort, elementos decorativos, espacios, elementos de menaje,...

<DIV -Facilidades: informacin, horarios, servicios accesorios,...

<DIV -Localizacin: conveniencia, particularidades, Y sobre todo analizar los puntos diferenciales y creadores de ventaja del competidor. 3- Concluir la comparativa determinando en que atributos estamos a un nivel superior o inferior respecto a cada uno de los competidores, y sobre todo a que nivel est nuestro atributo diferencial. 4- Analizar y comparar los precios, a fin de discernir si nuestro nivel de calidad permite precios superiores, iguales o por el contrario deben ser inferiores.

5- Disear un plan de mejora en aquellos aspectos respecto a los que estemos a un nivel inferior y un plan de refuerzo y mantenimiento de los atributos con un nivel superior. <DIV

COMO ANALIZAR CONCEPTUALMENTE EL RESTAURANTE

<DIV Finalmente y para concluir este artculo, en este apartado presento una sencilla metodologa que permitir a los lectores realizar un anlisis conceptual de su restaurante, cafetera, bar, etc... Y por consiguiente ayudarles a encontrar e implementar vas de mejora. Para ello dispondremos de un proceso secuencial de anlisis y de los correspondientes check lists para cada apartado. 1-SECUENCIA DE ANLISIS. 2- CHEKS LIST DE ANLISIS. El objetivo de este check list no es otro que ayudar a los lectores a reflexionar sobre los aspectos ms importantes de su negocio de restauracin, desde la perspectiva de los contenidos analizados en el artculo, y consecuentemente poder mejorarlos. 1- Defina el tipo de restaurante:

<DIV 1.1 Es un restaurante de conveniencia o de destino?

<DIV 1.2 Cmo es su producto Principal?

<DIV

a) Estilo de cocina y segmento de producto <DIV b) Nivel de elaboracin. <DIV c) Calidad de Materias. <DIV d) Presentacin platos. <DIV e) Cantidad de producto. <DIV f) Estructura de la oferta.

<DIV 1.3 Cmo es su producto auxiliar?

<DIV a) Tipo de servicio. <DIV b) Tiempo de servicio. <DIV c) Nivel de servicio y atencin. <DIV

d) Profesionalidad de sus colaboradores. <DIV e) Estructura de servicio e ndice de colaboradores por N de clientes (sala y cocina).

<DIV 1.4 Qu elementos destacan en su producto de apoyo?

<DIV a) Nivel y estilo de decoracin. <DIV b) Tematizacin. <DIV c) Facilidades para los clientes. <DIV d) Nivel de menaje y elementos de servicio. <DIV e) Imagen e uniformes colaboradores.

1.5 Valore los Factores del Producto aumentado

<DIV a) Localizacin: tipo de zona y nivel de localizacin

<DIV b) Ambiente fsico y confort: climatizacin, sonoridad, nivel de limpieza y ambiente. <DIV c) Entorno fsico del restaurante. (estado y situacin del entorno fsico). <DIV d) Accesibilidad (reservas, horarios y entradas). e) Interaccin entre clientes.

2- Cmo le afectan y gestiona las caractersticas del negocio?

2.1 La intangibilidad

<DIV a) Los clientes pueden percibir estilo de cocina, servicio y precios previamente al entrar? <DIV b) La fachada/entrada del restaurante guarda relacin con el tipo de servicio y cocina? <DIV c) Es posible ver el interior del restaurante desde el exterior? <DIV d) Tiene cocina vista?

<DIV e) Qu expresa la decoracin del restaurante? <DIV f) Cmo es la imagen e indumentaria de sus colaboradores? <DIV g) Los nuevos clientes entienden fcilmente el funcionamiento del restaurante? <DIV h) Qu elementos de comunicacin tiene en el exterior e interior? son suficientes? <DIV i) El nivel de limpieza y conservacin de la entrada y del interior es bueno? j) Qu tcticas o elementos utiliza para tangibilizar y crear confianza a sus clientes?

<DIV 2.2 La heterogeneidad.

<DIV a) Tiene definidos cuales son los procesos clave del restaurante? <DIV b) Estn marcados cada uno de los pasos de cada proceso? <DIV

c) Es consistente el servicio al cliente? Por qu? <DIV d) Todos los colabores conocen los procesos? cmo? <DIV e) Ajusta el personal y el servicio al nmero de clientes esperado? <DIV f) Los tiempos y nivel de servicio son siempre parecidos? <DIV g) Reciben formacin inicial todos los nuevos empleados? <DIV h) Estn definidos los Standards de calidad?

<DIV 2.3 Inseparabilidad

<DIV a) Tienen sus colaboradores un enfoque de atencin al cliente? <DIV b) Considera que el nivel de hospitalidad es alto? <DIV c) Sus colaboradores realizan venta sugestiva? <DIV

d) Sufre mucha rotacin de personal? <DIV e) Tiene muchos clientes repetitivos? <DIV f) Suele tener quejas de los clientes respecto al servicio o la comida?

2.4 Caducidad.

<DIV a) Tiene a menudo desajustes entre capacidad y demanda? <DIV b) Tiene siempre los mismos precios? <DIV c) Ofrece a sus clientes algn men o promocin con precio ajustado? <DIV d) Cambia la carta o el servicio en funcin del momento de consumo y/o de la demanda? <DIV e) Sabe cual es la capacidad mxima de servicio? <DIV f) Conoce cual es el ingreso mximo que puede conseguir en un servicio?

<DIV 2.5 Diferenciacin.

<DIV a) Cmo se diferencia de sus competidores directos? <DIV b) Considera que su diferenciacin es valorada/relevante para los clientes? <DIV c) Toma ideas de sus competidores? y viceversa? <DIV d) En que aspectos o procesos cree que su restaurante es mejor/ peor que los de la competencia?

<DIV 2.6 Versatilidad

<DIV a) Coinciden en su restaurante distintos segmentos de clientes? b) Cambia la tipologa de clientes segn das o momentos de consumo? c) Ajusta oferta/ tiempos/servicios /facilidades segn momentos de consumo/ temporada/ o tipologa de clientes?

3- Determine a que clientes se dirige y su Matriz MxM

3.1 Segmentos de clientes

<DIV a) Cuantos segmentos distintos de clientes visitan el restaurante? <DIV b) Qu dos segmentos de clientes predominan en cada momento de consumo? <DIV c) Qu motivos de consumo atraen a los distintos segmentos de clientes? <DIV d) Ordene los distintos segmentos de clientes por orden de importancia (ingresos)? <DIV e) Coinciden los segmentos que visitan su restaurante con los que ud. desea que lo hagan? <DIV f) Sus competidores directos captan los mismos segmentos de clientes? En las mismas proporciones y cantidad? g) Piensa que los segmentos de clientes que visitan su restaurante son los ms interesantes desde la perspectiva de rentabilidad? h) Hay alguna tipologa de cliente que no es capaz de captar en su restaurante? 3.2 Dibuje la Matriz MxM para los segmentos de clientes mas importantes

4-Determine los atributos clave del restaurante para sus clientes

4.1 Para cada segmento de clientes relevante determine cuales son los atributos ms importantes en cada momento de consumo. <DIV 4.2 Descomponga cada atributo en los distintos sub-atributos y ordnelos segn importancia para sus clientes. <DIV 4.3 Defina el intervalo de calidad para cada atributo. 4.4 Confirme que esta entregando la calidad marcada para cada atributo a sus clientes. 4.5 Analice si los precios solicitados a los clientes guardan una correcta relacin (Calidad/precio) con el nivel de calidad entregada a los clientes en cada atributo. 4.6 Piense si puede aumentar el nivel de algn atributo sin necesidad de aumentar sus costes.

5-Descubra sus competitivas

factores

de

diferenciacin

sus

ventajas

5.1 Indique que capacidades y recursos tiene su restaurante que pueden ser superiores a los de sus competidores? <DIV 5.2 Determine cuales de estas capacidades y/o recursos pueden llevarle a elevar el nivel de alguno de los atributos clave para el cliente de forma relevante para sus clientes?

<DIV 5.3 Puede conseguir diferenciarse de forma clara a travs de alguno de los atributos clave? <DIV 5.4 Esta diferenciacin sera importante para sus principales segmentos de clientela? <DIV 5.5 Podra mantener la diferenciacin durante mucho tiempo? es fcil que le copien? 5.6 Esta diferenciacin le permitira aumentar ingresos y rentabilidad?

6- Comprese con sus competidores directos

6.1 Determine a sus competidores directos. <DIV 6.2 Analice que tipologa de clientes los visitan. Compare con su clientela. <DIV 6.3 Punte los atributos y sub- atributos de cada competidor. Compare con su nivel de atributos y clasifique a los competidores incluyendo su restaurante. <DIV 6.4 Destaque los elementos diferenciales de cada competidor y analice si son relevantes para los clientes y adems son fuente de mayores ingresos y rentabilidad. 6.5 Analice y compare los niveles de ocupacin de sus competidores en cada momento de consumo.

<DIV 6.6 Compare los precios. <DIV 6.7 Determine que atributos debe mejorar para sobrepasar en calidad a sus competidores. 6.8 Marque un plan de actuacin para conseguirlo.

La carta del Restaurante. Herramienta de venta


Autor:Jordi SalaFecha:11-12-2008 Temtica: Operaciones Nivel: N2- Tcnicos de reas Funcionales Focus: General Resumen: Uno de los primeros elementos que encontramos en los restaurantes y que es el principio de la eleccin de las ofertas gastronmicas y, por consiguiente, que nos dar un valor satisfactorio o no del producto elegido es el listado de productos, ofrecido en diferentes formas, mens, cartas y especialidades.En muchos casos la eleccin de un producto la hacemos en base a un recuerdo que podamos tener de un plato similar, por lo que aquella explicacin escrita la virtualizamos en una foto de lo que pensamos va a ser el plato utilizando nuestro archivo gustativo y olfativo que podemos tener y, evidentemente, lo relacionamos con el precio que se nos ofrece este producto. Uno de los primeros elementos que encontramos en los restaurantes y que es el principio de la eleccin de las ofertas gastronmicas y, por consiguiente, que nos dar un valor satisfactorio o no del producto elegido es el listado de productos, ofrecido en diferentes formas, mens, cartas y especialidades.En muchos casos la eleccin de un producto la hacemos en base a un recuerdo que podamos tener de un plato similar, por lo que aquella explicacin escrita la virtualizamos en una foto de lo que pensamos va a ser el plato utilizando nuestro archivo gustativo y olfativo que podemos tener y, evidentemente, lo relacionamos con el precio que se nos ofrece este producto. Por consiguiente es importante analizar la explicacin que podemos hacer de un plato teniendo en cuenta varios aspectos:

1- Explicaciones escritas poco concisas- las explicaciones poco claras pueden ser beneficiosas a la hora de elegir un producto, puesto que, por un lado, pueden provocar un dilogo y unas explicaciones por parte del personal de sala en el momento de anotar el pedido y especificar mucho ms en cuanto a tipo de producto, forma de corte (lomo de ternera, suprema de salmn), proceso de elaboracin (plancha, vapor, etc.), salsa que acompaa (al curry, al vino blanco, etc.) y guarnicin o complemento del plato (patatas panadera, juliana de verduras, etc.). Por otro lado, en caso de no solicitar explicaciones por parte del cliente podra causar un efecto sorpresa superando las expectativas que tena el cliente en el momento de hacer la eleccin, pero que tambin podra ser negativa puesto que dejamos demasiado margen a que el cliente se haga una idea del plato. 2- Explicaciones escritas concisas- Tendencia bastante actual en restaurantes con una cocina de autor o propia donde conviene especificar de una forma ms clara el producto que ofrecemos en forma de receta, haciendo referencia a los puntos que citbamos anteriormente en cuanto al producto, tipos de corte o presentacin, salsa que acompaa citando adjetivos de sabor y olor, acompaamientos y guarniciones. A la hora de configurar nuestro listado o carta de productos deberemos analizar el soporte, formato, diseo, tamao,etc. aspectos que de por s nos ayudaran a incitar la venta de nuestros productos. Tambin deberemos tener en cuenta el tipo de establecimiento en cuanto a la duracin que le vamos a dar a nuestros listados y, por lo tanto, elegir materiales ms duraderos si se trata de carta o listados ms rgidos ofrecidos de forma anual o materiales hechos en tipo papel en carta y listados ms flexibles que pueden ir cambiando por temporada, estacionalidad, etc. Si nos ceimos a la carta de nuestras ofertas gastronmicas dependiendo del tipo o nivel de restauracin podemos optar por listados de productos expresados en fotografas de los platos que ofrecemos con breves explicaciones en cuanto a la composicin. Este sistema es vlido en establecimientos con cartas ms o menos rgidas de larga permanencia y en donde el plato tiene una composicin variada con muchos elementos que acompaa y que rene las condiciones de plato principal. De todas formas el sistema ms utilizado, sin duda alguna, es el listado escrito de todas nuestras ofertas con informacin ms o menos explicativa dependiendo de factores que van desde el tipo de cocina (platos reconocidos por su internacionalidad, productos que identifican una zona, regin, pas) y que en muchos casos van ligados a la ubicacin del mismo establecimiento, o bien elaboraciones de productos con nombre propio ofrecidos por un establecimiento en concreto o bien ofertas con autoras personales que identifican el profesional que existe detrs de estas creaciones. La planificacin de la carta la podemos empezar analizando las 3P (Producto, Precio y Presentacin).

- El Producto- Relacin de todos aquellos platos que conformarn nuestra oferta y que agruparemos en distintas gamas o grupos dependiendo de procesos de elaboracin, orden de consumo o composicin del men que hayamos previsto, y unificar aquellos platos elaborados con materias primas similares pudiendo reducir a elaboraciones muy especficas como puede ser grupos de platos de carnes de caza, o elaboraciones que sean pescado o carne con acompaamientos y salsas con un elemento en comn (en base de setas cuando coincide en la temporada, o diferentes tipos de verdura, etc.). Otro aspecto a analizar es en cuanto a la cantidad de platos que podemos incluir. En esta decisin deberemos tener en cuenta procesos de elaboracin, si se realizan de forma completa en nuestro establecimiento o adquirimos productos de 4 y 5 gama con procesos ms o menos acabados y que en muchos casos slo debemos regenerar. Evidentemente, nuestra oferta ser el conjunto de todos aquellos platos que ofrecemos de manera individual en cada uno de los grupos o gamas que hemos establecido, aquellos platos que ofrecemos en las especialidades de da o recomendaciones del chef, y aquellas ofertas o mens que hemos previsto, men del da, men festivo, men gastronmico o degustacin, men ejecutivo, y tantas otras ofertas que podamos incluir. En la decisin de definir la cantidad de artculos conviene tener en cuenta el principio de Pareto o regla del 80/20, aplicada en diferentes mbitos de la economa y tcnicas de marketing, la cual nos determina que el 20% de los productos ofertados nos generan el 80% de los ingresos totales y al revs en el 80% de los productos restantes. De ah que el disponer de una carta muy amplia nos podra dificultar los procesos operativos y por consecuencia unas mermas y necesidad de aprovechamiento en otras elaboraciones por parte de nuestras materias primas, al mismo tiempo que al diversificar tanto las compras nuestros costes podran alterarse. La tendencia por lo tanto est servida, a mayor nivel de restauracin y, por lo tanto, mayores operaciones en la elaboracin de nuestros platos menor debera ser la cantidad de platos ofertados. Si establecemos una media hablaramos de 20 a 40 ofertas como mximo. - Precio- La relacin calidad/precio que utilizamos muchas veces de forma banal nos tendra que dar un equilibrio entre lo que ofrecemos (cantidad, tipo de producto, calidad, etc.) y el precio que el cliente est dispuesto a pagar, bien sea por poder adquisitivo del propio cliente o por influencias de precio propuestas por nuestra competencia directa o indirecta. Al igual que en la mayora de los casos buscamos diversificar nuestra oferta e intentar que sea lo ms variada posible, tambin conviene sobre todo en restauraciones medianas buscar aquel precio atractivo y adecuarlo a un producto que nos ayude a realzarlo manteniendo en lo posible nuestros costes deseados. - Presentacin- La presentacin de nuestra carta es el vestido con el cul cubrimos nuestra oferta dndole imagen: tipo de portada, fotos, paisajes, recuerdos de nuestro establecimiento, autobiografa del establecimiento y de los profesionales que hayamos tenido a lo largo de una poca. La relacin de nuestra oferta se puede basar en -Platos actuales- que sern todos aquellos que conforman nuestra oferta, incluso con menciones de los platos tradicionales que

seguimos ofreciendo con anotaciones o curiosidades en relacin al inicio que incluimos el plato en la carta, hasta incluso las raciones que hemos servido a lo largo del ao, como su receta original, y las modificaciones que haya podido sufrir el plato a lo largo de estoa aos. Tambin podramos hacer una mencin de aquellos productos que ya no los tenemos en activo pero que si han formado parte de nuestra historia. La eleccin de los materiales papel que utilizamos en nuestra carta debe ser tambin un motivo de anlisis en relacin a rotacin que le damos a nuestra carta en cunto a productos, manejo y utilizacin que hacemos, por lo tanto depender de capacidades del establecimiento y flujo o afluencia de clientela que tengamos. A continuacin voy citar algunos consejos de los datos ms representativos que podemos incluir en la carta y que pueden variar en relacin al tipo o nivel de restauracin del establecimiento:

Nombre del plato. Utilizando nombres propios de la cocina clsica, internacional o regional o cualquiera de las menciones hechas anteriormente. Evitar la utilizacin de nombres de creacin propia a no ser que se especifique la explicacin del plato. Precio fijado por racin, pudiendo optar tambin por ofrecer un precio aproximado por gramaje o kilo, en aquellos productos que por su origen no podemos determinar un peso especfico. No es conveniente el utilizar las siglas SM (segn mercado), puesto que no dan ninguna informacin en cuanto al precio. Especificar el mnimo de nmero de raciones en aquellos platos que por su elaboracin no se puede procesar de forma individual o por operacin no es aconsejable. Tambin se puede dar el caso en mens degustacin o gastronmicos, en donde se aconseja que sean servidos para el total de comensales que ocupa la mesa, lo que permite una mejor coordinacin entre cocina y sala en lo que se refiere a servicio y tiempo de pase de cada unos de los platos que conforman el men. Tiempo aproximado de elaboracin del plato, en aquellos que por su larga coccin o proceso dificulte servirlo con cierta celeridad. Podemos optar en cada uno de los grupos o gamas por agrupar los platos de elaboracin ms ligeros y a continuacin aquellos ms consistentes, al igual que situar primero los platos fros y despus los calientes. La carta de postres podemos disponerla aparte o bien incluida en los dems grupos de la carta. La eleccin depender del tiempo medio estimado por comensal,que al mismo tiempo vendr determinado por el nivel de restauracin del establecimiento. La numeracin de los platos facilita el servicio, cocina y facturacin sobretodo en aquellas cartas con productos muy similares o con mucha variedad de componentes. Evitar las faltas de ortografa. La traduccin de la carta en diferentes idiomas puede provocar errores en la descripcin de un plato, por lo que es

aconsejable el dejarnos asesorar por personas nativas o con conocimiento gastronmico suficiente para hacer las explicaciones lo ms claras posible. Debemos de procurar que la lectura de los platos sea cmoda, evitando en lo posible la utilizacin de excesivos pronombres y artculos. La composicin nutricional de los platos puede ser aconsejable al igual que aquellos productos que permiten ser consumidas por personas con dietas especficas (celiacos).

Estos consejos nos pueden ayudar a realizar un listado cmodo, legible, pero ante todo que sea capaz de transmitir veracidad a nuestra oferta gastronmica, evitando falsos contenidos y explicaciones que en la primera lectura pueden resultar muy apetecibles, pero que en la realidad del plato muchas veces no aparecen. Jordi Sala

El anlisis costo margen del Men


Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:04-09-2009 Temtica: Operaciones Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: El mtodo denominado como Anlisis Costo - Margen combina la relacin de porcentaje del costo de los alimentos y el margen de contribucin, lo que permite una interpretacin del anlisis del men ms profundo. El supuesto de esta metodologa consiste en optimizar simultneamente el margen de contribucin, con el logro del menor porcentaje de costos por alimentos y mejorar los ingresos totales por venta. Constituye en si una herramienta de anlisis financiero propia para la restauracin que facilita identificar aquellos platos que tienen una incidencia negativa en el men. Siguiendo con la lnea de ofrecer a los lectores un conjunto de herramientas asociadas al anlisis del men, como indicador de resultado en las organizaciones gastronmicas, el autor propone para el presente el anlisis costo margen. En este sentido mientras que en la ingeniera de men y precios se evalan las popularidades, en la presente lo constituye el rendimiento en trminos de costo de las distintas elaboraciones que se ofrecen al cliente y su incidencia en los resultados econmicos y financieros de la organizacin. El mtodo terico

El mtodo que se muestra, y aclaro, por si slo no debe ser analizado. Al igual que el conjunto de herramientas anteriores, se debe aplicar un anlisis multicriterio, que permita la combinacin de los distintos resultados para poder tomar las decisiones correctas. Entrando en materia, el mtodo denominado como Anlisis Costo - Margen combina la relacin de porcentaje del costo de los alimentos y el margen de contribucin, lo que permite una interpretacin del anlisis del men ms profundo. El supuesto de esta metodologa consiste en optimizar simultneamente el margen de contribucin, con el logro del menor porcentaje de costos por alimentos y mejorar los ingresos totales por venta. Para el anlisis Costo - Margen son tiles los mismos datos recogidos para la Ingeniera de Men. Luego se elabora una grfica representando el porcentaje del costo de los alimentos en sentido vertical, y el valor ponderado del margen de contribucin en el eje horizontal, para plotear cada producto del men. En este sentido se necesitan marcar los puntos en cada eje, que representan el porcentaje de costo potencial de los alimentos (CPA). El porcentaje de los costos de los alimentos es el punto lmite entre alto y bajo costo potencial de los alimentos, para el mix de ventas del men, y se obtiene dividiendo el costo ponderado de los alimentos por las ventas ponderadas. CPA = [Costo ponderado de los alimentos ($)] / [Ventas ponderadas ($)] Igualmente, se debe calcular el margen de contribucin ponderado promedio (MCPP) que se usa como estndar, dividiendo el margen de contribucin ponderado total, por el nmero de renglones individuales del men. MCPP = [Margen de contribucin ponderado total ($) / [Cant. de productos en el men] Para que la interpretacin tenga validez, es recomendable utilizar informacin para un perodo que como mnimo supere a una semana, aunque el autor aconseja que se utilice la informacin correspondiente a un mes. Una vez realizados los clculos anteriores, se trazan lneas paralelas y perpendiculares a cada eje a travs de estos puntos, de forma tal que se intercepten. Las lneas dividirn la grfica en cuatro cuadrantes. Entonces se plotean en la grfica los mrgenes de contribucin de cada producto del men y los porcentajes individuales de costo de los alimentos. Los productos situados debajo de la lnea del porciento de costo potencial de los alimentos (CPA %) se consideran bajos en trminos de costo de los alimentos y los productos encima de la lnea se consideran altos en costos de los alimentos. Los productos del men ploteados a la izquierda de la lnea del margen de contribucin ponderada total (MCPP) se consideran bajos en margen de

contribucin, mientras que los productos ploteados a la derecha de la lnea son altos en margen de contribucin.

Donde CPA es el Costo Ponderado de MCPP es el Margen de Contribucin Ponderada Promedio

los

Alimentos

A los cuatro cuadrantes se les dan denominaciones que categorizan a los productos del men situados dentro. Los selectos en el cuadrante inferior derecho representan los productos con los costos de alimentos ptimo (bajo) y el margen de contribucin ptimo (alto). Mientras mayor sea la concentracin de productos en este cuadrante, mejor ser el mix total de ventas del men. Los puntos lmites para la clasificacin de cada uno de los platos son:

En un sencillo ejemplo As por ejemplo, para un grupo de platos que componen la carta con un costo potencias de los alimentos de 0.312 centimos (31.2%) y un margen de

contribucin promedio de 6.52 segn se muestra en la tabla de ejemplo pudieran clasificarse como sigue:

Este es un ejemplo clsico y sencillo para que el lector pueda interpretar el modo en que puede hacer la clasificacin. En este ejemplo, tan slo basta con comparar los resultados y se obtiene la informacin deseada. En cartas con abundantes ofertas, este proceso no es tan sencillo. El administrador, y es una sugerencia que hago, deber a recurrir al diseo de hojas de clculo en Excel, que le facilite la obtencin de cada uno de los resultados y si es posible que, aplicando el diseo de macros o condiciones le provea cada una de las clasificaciones y pueda, entonces emitir un criterio. El significado de las clasificaciones Los selectos son las especialidades de la casa y se puede decir que el restaurante debe priorizar la produccin y venta de este producto como le sea posible. A los productos situados en este cuadrante se les puede poner cualquier precio que van a ser consumidos. Ellos ayudan a mejorar los costos de los alimentos que otros afectan. Los productos que tienen altos costos de alimentos y brindan un margen de contribucin considerable son considerados estndares, debido a que estos productos son populares y se ofrecen usualmente por los competidores, por lo que los precios se mantienen bajos para estimular las ventas. Estos productos quedarn ploteados en el cuadrante superior derecho. Otras de las clasificaciones que se obtiene con la aplicacin de esta metodologa es la de durmiente y generalmente entran dentro de este grupo aquellos productos de nueva incorporacin o de prueba para ver cmo reaccionan los clientes ante ellos. Muchas veces algunos de los productos que conforman este cuadrante se convierten en selectos. Se caracterizan por bajos costos y bajos mrgenes de contribucin. El ltimo grupo que integra esta matriz es el de los platos problemas. Estos platos son los que tienen un alto costo y bajo margen de contribucin. Como en la ingeniera de men con los perros, se deben trazar acciones para que se muevan hacia otro cuadrante o debern ser eliminados.

Una pequea aclaracin Para un restaurante lo ideal sera que los renglones que componen su oferta estuvieran ubicados en los cuadrantes selectos y estndares. No obstante, la existencia de platos durmientes ayuda a suavizar los altos costos que son generados por los productos estndares. Generalmente el grupo de productos (durmientes) devienen en estrategia de diversificacin de la oferta. Contrariamente a la Ingeniera de Men, la popularidad de los platos no se plotea directamente en la grfica. La tendencia es que muchos de esos platos populares caern a la derecha de la lnea del MCPP. Este anlisis permite identificar aquellos renglones que, por estar ms prximos a las lneas promedios, podrn ser movidos hacia otros cuadrantes, al aplicarse mnimos cambios en los precios. Finalmente, despus de explicada la metodologa, el autor sugiere que una vez aplicada la tcnica y obtenido determinados resultados, evale los objetivos estratgicos de la organizacin. Los valores que se obtienen con los clculos pueden estar muy por debajo de los que se ha planificado el restaurante. Por ejemplo, en el ejemplo anterior, el costo potencial de los alimentos es de 31.2 %, o sea el conjunto total de la carta est operando a ese nivel, sin embargo, el propio restaurante, en sus objetivos estratgicos se ha impuesto operar a un costo por peso de venta de 0.35 (35%). En este sentido, debern realizarse nuevamente los clculos basados en este valor y establecer las comparaciones. Ello le va a permitir identificar platos que mantienen su clasificacin y aquellos que son sensibles a ese valor, lo cual indica que requieren de un anlisis, que puede estar enfocado en el precio, los gramajes y, de alguna forma los proveedores. Para finalizar Cualquier resultado que usted obtenga con la aplicacin de esta tcnica, le permitir obtener informacin sobre el comportamiento de los costos y las ventas de sus productos, lo cual le permitir evaluar su men y tomar las decisiones correctas.

Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Tursticos de la Universidad de La Habana

La calidad del servicio gastronmico. Factor de xito


Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:18-03-2010 Temtica: Operaciones Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: Uno de los principales problemas que hoy en da se percibe es la tendencia de muchos oferentes a, como resultado de la monotona o la exposicin constante a un mismo proceso, no percibir los pequeos detalles que a la larga vienen a ser el resultado de la diferenciacin entre un producto y otro, y que motivan a que los clientes los rechacen o prefieran al otro. Es por ello que el control de la calidad, deviene una importante funcin para poder determinar cundo y en qu forma deben ocurrir esos cambios para mantenerse en el mercado. Para algunos, las prcticas de calidad o sus verificaciones son el resultado de la era moderna y nada ms alejado a la verdad de que ellas tuvieron sus orgenes mucho antes de lo que nos podemos imaginar. Revisemos el cdigo de Hammurabi y su regla 2291 o a los Fenicios quienes tambin usaban programas correctivos para evitar la repeticin de errores y para cuyos actos contaban con inspectores que comprobaban la satisfaccin del cliente; que de no ocurrir acudan a la prctica de amputarle la mano al responsable de la insatisfaccin. Y aunque estos fueron los cimientos y se tenan evidencias de acciones en funcin de la calidad en los Estados Unidos, Francia e Inglaterra, no puede dejar de reconocerse que fueron los japoneses quienes comprendieron que para poder competir en un mercado que se tornaba cada vez ms complejo deban producir y vender mejores productos que sus rivales; estableciendo la premisa de que desde el propio diseo hasta la entrega del producto y/o servicio, considerando todos los procesos y actividades que lo comprendan (administrativas, comerciales, de apoyo, etc.) deberan estar basadas en una filosofa de cero defectos. El presente Uno de los principales problemas que hoy en da se perciben, es la tendencia de muchos oferentes a, como resultado de la monotona o la exposicin constante a un mismo proceso, no distinguir los pequeos detalles que a la larga imponen la diferenciacin entre un producto y otro y que consecuentemente conducen a que se produzcan en los clientes cambios en las preferencias. Es por ello que el control de la calidad, deviene una importante funcin para poder determinar cundo y en qu forma deben ocurrir esos cambios para mantenerse en el mercado. Control, adems, que no solo debe circunscribirse al acto de la produccin, sino al seguimiento que se le debe dar al personal involucrado y al cliente, para poder conocer, en los primeros, las necesidades de capacitacin, el comprometimiento con lo que se hace, y en los segundos, qu y cmo quieren lo que se les ofrece.

El estudio de los procesos de forma paulatina y la identificacin de fallos, pero tambin de posibles mejoras, deben ser el antecedente obligado para poder garantizar que se produzcan en los momentos oportunos, cuando el entorno lo demande comprendido ste por el propio desarrollo que la tecnologa y los cambios en hbitos y demogrficos de los clientes ocurren las trasformaciones necesarias para dar respuesta a cualquier necesidad que se presente o pueda presentarse, as como para poder disponer de la capacidad de enfrentarse bajo distintas condiciones a ambientes que puedan estar matizados por la carencia o escasez o lo que llamo mala abundancia 2. Hago alusin a los procesos porque son ellos quienes de algn modo imponen, cuando as lo demuestran, las necesidades de correccin, de desaprender lo aprendido o de incorporar nuevas formas de hacer; y evidentemente, en mi opinin, existe un vnculo inseparable entre la calidad y los procesos. Se tiene o se ofrece calidad cuando se tienen identificados cada uno de los detalles que intervienen en el resultado final, en este caso, el servicio al cliente. De igual manera mantener una actitud positiva que comprenda la satisfaccin de servir a otras personas, la conciencia de que los clientes son lo ms importante, la capacidad de soportar largas jornadas de pie convoyado a la de andar largas caminatas en espacios reducidos; as como tambin el hecho de considerar que la profesin de los servicios es un constante acto de relaciones humanas y se anteponen los problemas colectivos a los personales conducen al xito y formarn en el cliente un concepto de calidad del restaurante y su servicio de forma positiva. Con calidad se puede. Con la intencin de comprender mejor qu aporta la calidad y qu se puede obtener con ella, presento la siguiente ilustracin, la cual ir comentando:

1 Disminuir los costos: al disminuir o erradicar los errores, se producen menos correcciones, disminuyen las compensaciones y los problemas, se aprovechan mejor los insumos y maquinarias de apoyo y para los servicios, el personal se desgasta menos, trabaja ms motivado y las instalaciones son explotadas coherentemente. 2 Bajar los precios: consecuencia de lo anterior, si disminuyen los costos, se pueden bajar los precios. 1+2 Incrementar la productividad: al no producirse errores y disminuir los costos, los trabajos cada vez sern menos repetidos y, lo que antes constitua un derroche o un mal uso que conduca al sobrante de elaboraciones y roturas del equipamiento disminuira y las relaciones entre costos, gastos e ingresos se correspondern con las acciones de servicios que se generan y producen ingresos. 1+2+3

Posicionar el servicio: la empresa en trminos de dinero (Costos Gastos e Ingresos) estabilizara sus resultados financieros; el cliente disfrutara de un servicio cada vez mejor por un precio razonable, que psicolgicamente se posicicionara en la mente del cliente y sera uno de los motivos por los que escoger el restaurante y recomendarlo. 1+2+3+4 Estabilizar el negocio: las acciones de calidad que se llevan a cabo con la frecuencia requerida; el estudio de los procesos y su consecuente mejoramiento, que producen la disminucin de los costos y bajar precios a partir del uso racional de los recursos humanos, financieros y tecnolgicos, que por consiguiente producen satisfaccin en los clientes hasta el grado de fidelizarlos, estabilizarn la vida del negocio. 1+2+3+4+5 Generar empleos: todo lo anterior permite disponer de recursos financieros y materiales para la contratacin de personal en los momentos y cantidades necesarias, que cubran los vacos en los servicios que se producen en los momentos picos. Lo anterior no representa un esquema por si solo; ello debe ser el resultado de la integracin de la empresa a los cambios que se producen, primero, por el desarrollo de la sociedad y con ello el nivel de conocimientos y de exigencias de los clientes en cuanto a servicio; y segundo, por los que se producen como resultado de la globalizacin econmica y el ambiente de la competencia, donde surgen cada vez ms nuevos competidores y se consolidan otros. Las particularidades de nuestro sector, en el que con una frecuencia cada vez mayor, surgen y desaparecen nuevos negocios, debe ser un punto de mira al que hay que estar apuntando constantemente. El hecho de contar con lo ltimo en tecnologa no significa que se puede tener xito. Hay que estar preparado para ofrecer los servicios y con calidad en cualquier entorno, y me explico: Generalmente ocurre que nos adaptamos a un ambiente de trabajo y no consideramos otros que pueden producirse por distintas circunstancias (escasez de recursos financieros, extincin de proveedores, cambios en los hbitos y normas alimentarias de los clientes, crecimiento demogrfico o lo contrario, falta de fluido elctrico, desastres naturales, entre otros) y cuando eso sucede dejamos de producir, no por incapacidad sino por desconocimiento de cmo y en qu forma podemos hacerlo y se producen vacos que sern vistos por los clientes como fallos; estos fallos cambiarn la percepcin de los mismos y re-conceptualizarn su concepto de calidad del restaurante. Es por ello que la calidad no solo debe ser vista como el acto en si de atender al cliente en el mejor de los ambientes (sera lo ideal), sino como la capacidad de la

empresa de desplegar todos sus recursos y capacidades en cualquier momento y bajo cualquier circunstancia, de forma tal que se satisfagan las necesidades del cliente y sean superadas sus expectativas. Se debe medir la satisfaccin del cliente El grado de conocimientos de los empresarios de hoy, que comienzan a preocuparse por conocer a la competencia, a delinear estrategias, a proponerse metas y no slo a vender por vender; pero muy fundamentalmente a identificar como su mayor fortaleza al cliente satisfecho, ha conducido a que se desarrollen modelos de diversas ndoles, tanto cuantitativos como cualitativos, para medir el comportamiento de los clientes con relacin al negocio. Son muchas, como diversas son las respuestas que ofrecen al sinnmero de preguntas que surgen: Qu quieren los clientes?

Cmo lo quieren?

Cuntos me son fieles?

Cmo hacerlos fieles?

Cmo ven mi negocio?

Cmo ven el de la competencia?

Cunto gastan en mi negocio?

Cunto ms pueden gastar?

Cunto me cuesta un cliente? Y as, como esas, unas cuantas preguntas ms que slo pueden ser respondidas si son preguntadas.

Y, sin nimos de categorizar, puedo decir que eh ah la base de la supervivencia. Mientras ms orientados tengamos nuestro negocio hacia los clientes, as sern los resultados. Ahora bien, no todo es aplicar por aplicar, algunos consideran que las opiniones son lo ms importante y emplean solo mtodos cualitativos, otros en cambio piensan que slo los nmeros reflejan la realidad; yo en lo personal considero que la fusin de ambas ser la que mejores respuestas nos proporcione. En los artculos publicados el 26 de marzo y el 02 de abril del pasado ao, por esta propia revista, donde explicaba sobre los mtodos cuantitativos en la restauracin, como instrumentos para la toma de decisiones, queda bien esclarecido este asunto. Un solo mtodo no es suficiente, hoy los anlisis deben estar basados en la aplicacin de varios (cualitativos y cuantitativos), lo que llamamos el anlisis multicriterio, dado a que un solo resultado puede ofrecer informacin insuficiente o que de ser tomada como nica puede ocasionar problemas, se precisan de ms resultados para poder contrastar y tomar las decisiones acertadas. As de este modo, pueden aplicarse encuestas de satisfaccin a clientes externos e internos, modelos como el de las cinco brechas, o la matriz de interdependencia cliente empresa, la ventana del cliente, el ndice de calidad percibida, entre otras muchas que bien combinadas generarn la informacin necesaria. Por tanto podemos decir que el acto de medir la satisfaccin de cliente, le permite al restaurante conocer como la empresa da respuesta a lo que el cliente demanda. El personal es la base de todo. Bien es conocido por todos que el servicio es un acto de relaciones humanas. Si constantemente estamos abogando por la satisfaccin del cliente (externo), debemos demandar por que se estudien las relaciones entre los clientes (internos) y la satisfaccin de los mismos. En una empresa donde todo el empeo est en que el externo se sienta bien y descuida al interno, a la larga los resultados sern catastrficos. Imagnese a un cocinero y un dependiente que no se lleven bien. El primero no elaborara con la misma motivacin los pedidos que le hace el segundo, como con el resto. Ahora imagnense al almacenero enemistado con el matre: Cualquier dificultad, como la carencia de un empleado del almacn, sera una justificacin para que los pedidos sean entregados con retardo. Por ltimo, imagnense al contador enemistado con el cajero del saln. Todo lo contrario ocurrira si esas desavenencias fueran evitadas:

El personal trabajara mucho ms motivado, aunque escaseen los recursos. La respuesta a las necesidades de un rea que deben ser satisfechas por otra, sera inmediata. El registro de las operaciones, o cualquier incidencia con ellas, seran puntualmente analizadas y solucionadas al momento.

No solo es el cliente externo la fuente de los resultados. Si los clientes internos no estn satisfechos, no hay calidad en el servicio y si no hay calidad en el servicio los resultados financieros no podrn ser mejorados, por mucho esfuerzo que se haga, porque:

Se trabajar desganado. Los problemas sern volcados en el servicio y sern percibidos por los clientes externos. Se producirn errores. Se manipularn mal los medios. Existirn tensiones que producirn demoras. Se priorizarn a los individuos y no al colectivo.

Para concluir y relacionar todo lo que he expuesto aqu, debo decir que la calidad, esa calidad de la que tanto hablamos, no es solo sonrer y dar respuesta inmediata al cliente. Es mucho ms que eso, es saber dnde estn los problemas para poder solucionarlos; es lograr integracin, es aprender del pasado, para vivir el presente, pensando en el futuro; es dar lo mejor con lo que se tiene y no justificarse con lo que no se tiene. Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor Sede Universitaria Municipal Playa. Universidad de La Habana Profesor Adjunto Centro de Estudios Tursticos de la Universidad de La Habana Profesor Adjunto Escuela de Hotelera y Turismo de La Habana

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si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado 2 Me refiero al falso concepto que asumen muchas personas de atribuir a la abundancia el hecho de que sobran recursos y no que existen recursos inutilizados.

La Gerencia del costo en la restauracin, ms que nmeros, estrategias


Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:26-11-2009 Temtica: Operaciones Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: Una preocupacin permanente para todo administrador, en cualquiera de los sectores en que se desempee, ha sido precisamente el control de los costos; y esto se ha visto reflejado en la bsqueda intensa de alternativas que permitan identificar dnde ocurren las fugas y de este modo poder contenerlas; para as reafirmar la vigencia del, siempre aludido principio empresarial de obtener la mxima ganancia al mnimo costo. Una preocupacin permanente para todo administrador, en cualquiera de los sectores en que se desempee, ha sido precisamente el control de los costos; y esto se ha visto reflejado en la bsqueda intensa de alternativas que permitan identificar dnde ocurren las fugas y poder contenerlas; para as reafirmar la vigencia del, siempre aludido, principio empresarial de obtener la mxima ganancia al mnimo costo. Muy en particular, en las empresas de servicios, y fundamentalmente en las de restauracin, el control de costos llega a convertirse en un mecanismo, valga la reiteracin, de control sobre el resto de las actividades que son generadas por las distintas reas y que de algn modo, directa o indirectamente, garantizan el

servicio final al cliente. Esto llega a ser, en mi opinin y para usar una metfora, el termmetro que mide y regula la temperatura la organizacin. Para que una empresa, no importa su tamao, sea rentable, se fijan metas o normas de formal tal, que sus resultados financieros sean positivos, partiendo en primera instancia de definir un presupuesto que es contrastado con los distintos registros de cada una de las operaciones que ocurren en la organizacin y que facilitan la toma de decisiones y la adopcin de las medidas que contribuyan el logro de objetivos planeados. Por tanto, se puede decir ya, que el costo es el valor de los recursos utilizados para alcanzar un objetivo especfico planeado. Pero visto de este modo, el costo solo sera un gasto necesario que debe ocurrir y que hay que asumir; pero si se mira desde el ngulo del papel que representa en los resultados econmicos y financieros; as como tambin en la imagen que aportan a la sociedad, los clientes y, por supuesto, a la competencia; los costos seran ms que ese gasto necesario la fotografa de la eficiencia en que es capaz la organizacin de generar beneficios. De nada sirve para una empresa identificar y mejorar procesos, seleccionar exquisitamente a sus proveedores, administrar inventarios, racionalizar en recursos humanos, invertir en capacitacin, confeccionar fichas tcnicas y escandallos; sino existe una conciencia econmica de los trabajadores que se desenvuelven en la industria, y ms que conciencia, sentido de pertenencia por la organizacin. Esta viene a ser la primera gran necesidad que el administrador debe poder satisfacer a su restaurante, para que cada una de las acciones que implemente tenga resultados. Por eso, el proceso de seleccin del personal debe realizarse con pinzas, usando la jerga callejera. En cuanto a la diversidad de costos, cualquier libro que aborde la temtica, hace referencia a dos tipos: los costos fijos y los variables. De algn modo, siguiendo la lgica de las distintas concepciones que sobre ellos se han emitido y aterrizndolos propiamente a la actividad de la restauracin, los abordar de una manera bastante sencilla: En la actividad de restauracin aunque los costos fijos totales siempre van a ser los mismos ocurra o no venta, estos no sern los mismos para todas las unidades; sin embargo el costo variable unitario si es constante por unidad, de ah que se puede decir que el costo fijo por unidad es fijo para un perodo dado y con un nivel de aprovechamiento de la capacidad instalada determinado y, que el costo fijo es proporcional a los perodos o etapas dentro de la gestin de alimentos y bebidas. En este tipo de actividad el costo variable posible a controlar eficientemente es el costo de los alimentos ya que su variacin depende solamente de los cambios que ocurran en el precio y cantidad de las materias primas que se utilizan en la elaboracin del plato. Por tanto, viene a constituir el factor principal para la fijacin

del pastel de costos1 de un plato, tomando en consideracin que el gasto por tiempo-hombre, as como otros gastos generales como depreciacin, energa, etc., son casi constantes. De esta forma, se plantea que el costo de los alimentos oscilar entre un 25 y un 40 por ciento, constituyendo la mano de obra y los gastos generales entre el 35 y el 55 %, para obtener un beneficio neto entre el 5 y el 20 %. Atendiendo a esto, se puede decir que los costos ejercern gran influencia al momento de decidir el tipo de men y la variacin de ofertas que se harn; la seleccin de los proveedores y hasta la contratacin del personal. Pero tan importante como los anlisis que permitan identificar aquellos costos que estn influyendo en los resultados de la organizacin, resulta beneficioso para la empresa, identificar qu factores afecta los mismos, para luego proceder a reformular las acciones que, como anteriormente dijimos, conduzcan a la consecucin de los objetivos propuestos. En este sentido y conjugando acciones con objetivos considero que existen varios elementos importantes que contribuyen al control de los mismos: El primero es elaborar un presupuesto analtico, detallado y sobre bases slidas. El presupuesto viene a ser una importante herramienta de control. Las distintas desviaciones que en l ocurra cuando se analiza lo planificado con lo real ejecutado, podr al administrador identificar las reas y perodos en las que ocurren los mayores gastos. El segundo, que al fijar el men que se ofrecer, se cuenten con las fichas tcnicas de las distintas elaboraciones, actualizadas y con el mximo de especificaciones admitibles y objetivas. Como tercer elemento, que la instalacin no se concentre slo en lo que gasta, sino en lo que le queda al terminar cada da y evaluar el estado en que stas existencias se encuentran para ser representadas o empleadas al siguiente da. Ello permitir realmente controlar el costo diario en que se ha incurrido, generalmente, como algo normal que ocurre en las cocinas, algunos ingredientes pueden perderse en el proceso de elaboracin; por ejemplo, se prepara una salsa equis, quien constituye una base para varias elaboraciones y no tener salida totalmente. En la cuarta posicin ubico el fijar el ndice de costos para alimentos y para bebidas. Una vez que la administracin se plantee la meta de que trabajar a un determinado por ciento de costos los alimentos y las bebidas, podr, en la medida que vayan ocurriendo cada uno de los gastos en las distintas elaboraciones ventas, medir el comportamiento de los distintos productos. La frmula para calcular el ndice operacional de las distintas ofertas es sencilla,

usted divide el costo de la elaboracin entre el precio de venta y obtendr un valor, que le dir que el tem que usted evala opera a un ndice equis (x) de costo.

Donde: IO = ndice operacional

CA = Costo del Alimento (plato)

PV = Precio de venta (Plato) Por ejemplo: Una ensalada de camarones cuesta elaborarla 0.89 centimos y se vende al precio de 3.50, el ndice de costo en el que operar ese plato ser de 25%. Si la organizacin se ha planteado que el ndice de costo al que quiere que opere su organizacin es de 33 centimos los alimentos, este plato est trabajando por debajo, por lo tanto en trminos de costo, es una oferta rentable para el restaurante. Ahora bien, esto es sencillo, pero lo complejo est en poder definir ese nivel al que se quiere trabajar y no debe establecerse a partir de un nico criterio (por ejemplo el comportamiento del ao anterior). Ello demanda un estudio profundo de los precios de las materias primas en el mercado, as como la previsin de los cambios que en el perodo que se proyectan puedan ocurrir. Las entradas y salidas de proveedores en el mercado; las cantidades que se van a ofertar en las distintas elaboraciones, etc. Como quinto aspecto, y en consonancia con el tercer elemento planteado, que el control del gasto diario no slo se realice a las cantidades de mercancas que han intervenido en el proceso productivo, sino que contemple las condiciones en que est operando el equipamiento (para la elaboracin y conservacin de la mercancas); el uso adecuado de medidores (para servir las normas definidas en cada unidad), las prdidas al momento de servir el plato en cocina, as como las interrupciones que ocurren por concepto de fallos no previstos, roturas, etc. De igual manera, resulta importante destacar que en este proceso de control juega un papel importante el personal del rea de contabilidad y de los almacenes. Ocurre que muchas organizaciones al implantar sistemas informticos, cuando recepcionan materias primas, estos tienden a hacer un promedio entre el costo de la mercanca ya en existencia y la nueva adquirida (cuando sus precios son diferentes) y as son contabilizadas cuando se registran las ventas, lo que no ofrece una informacin real del costo de las elaboraciones. Por tanto, exija que el

anlisis del costo se haga sobre la base del precio real de la mercanca empleada y no de la que el sistema est informando. Y como aspecto realmente importante y humano; identifique las necesidades del personal que ofrece el servicio. Si usted logra comunicarse con sus empleados, podr conocer cmo piensan, pero tambin que necesitan, evite que ocurran prdidas conscientes; prdidas que pueden ser achacadas a factores que no son los reales. No estoy diciendo que regale al trabajador lo que puede constituir una venta potencial; pero ponga en una balanza qu es mejor: asumir un gasto cuyo origen se conoce o asumirlo como algo que realmente nunca fue as. Revise diariamente aquellas elaboraciones que le cuestan ms conservarlas que venderlas una vez elaboradas al siguiente da y planifique una venta de ellas a los trabajadores o incorprela al men de los empleados; ellos lo vern como un detalle de la administracin y a la vez resolvern un problema que tal vez puedan estar presentando, as como la empresa no obtendr el margen bruto de ganancia si la venta fuera a un cliente externo, pero recuperar el costo de lo invertido. Igualmente importante, y con una incidencia trascendental, lo constituye el proceso de recepcin de las mercancas, de las que previamente se han establecido las especificaciones que deben cumplir para ser aceptadas por parte del Matre y el Chef. Si el proceso de recepcin, en el que no siempre podrn estar estos directivos, se realiza sin el adecuado conocimiento, podrn ser aceptadas mercancas que tal vez no cumplan con esas especificaciones, y aunque su uso no afecte el proceso productivo, tal vez afecte las normas (gramajes) establecidas para cada plato y el nmero de porciones no sea el proyectado, por lo tanto el costo planeado se vea alterado. Por ltimo, y no menos importante, exige un riguroso control, el proceso y condiciones de almacenamiento, tanto de alimentos crudos, semi elaborados, elaborados pero no cocinados y los ya cocinados. El registro ms importante de las prcticas del buen almacenamiento, es el no almacenar ms que lo esencial para satisfacer sus necesidades por un perodo de tiempo limitado. Los inventarios innecesariamente grandes sirven para aumentar el peligro de prdida por deterioro, despilfarro, hurto o robo. Las reas de conservacin debern tener la temperatura y humedad adecuadas para la conservacin ptima de los mismos. Por ltimo y sin ofrecer frmulas mgicas, ms que clculos, tambin se requieren estrategias, el gerenciamiento del costo no es slo el anlisis de los nmeros, sino de aquellas cuestiones que pueden tener una incidencia en esos nmeros y que bien pueden ser controladas para que stos no se vean alterados ni ofrezcan informacin que no es la real. Yosvanys R. Guerra Valverde

Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana ------------------------------------------------------------------------------------------1 Peguero, David. Gestin de Bufets: Pensemos en la clientela, y no en reducir costes. Revista Tecnohotel, Espaa. 1998

CRM (Customer Relationship Management) o el arte de fidelizar y retener clientes. (I parte)


Autor:Carles Fiestas Fecha:05-12-2007 Temtica: Marketing Nivel: N2- Tcnicos de reas Funcionales Focus: General Resumen: Construir relaciones con los clientes o aumentar su fidelidad hacia

nuestro negocio, empresa u organizacin, se est convirtiendo no slo en un acierto, sino en una necesidad para la supervivencia empresarial. Sin embargo no es una tarea fcil y sencilla. En general, y sobretodo en este caso, condicionan la implicacin de toda la organizacin. Con el patrocinio de:

Cuando empiezo un curso de fidelizacin o CRM, para introducir el concepto y hacer latente la realidad de que el CRM no es nada novedoso, sino algo que ya se aplica desde hace mucho tiempo aunque de una forma poco estructurada, pongo el ejemplo del propietario de un restaurante: esa persona que gestiona y trabaja en su negocio, y que una de sus principales funciones es la de recibir a sus clientes, y con una memoria absolutamente espectacular, se acuerda de sus nombres, de su cnyuge, de sus hijos, de cual es su mesa favorita, sus preferencias culinarias e incluso la ltima vez que estuvieron all, aunque esta fuera 5 meses atrs; y en el momento que esos comensales llegan, ste les recibe, les acompaa a su mesa y establece un dilogo cordial y afable que hace que el cliente se sienta como en casa. Esto es fidelizar? Sin duda alguna.

Ahora imaginemos que en lugar de 200 clientes, tenemos 5.000 o 10.000 o 50.000, tenemos esa capacidad de memoria?, podemos retener tantos datos? Por supuesto que no.

Antes de entrar en detalles, veamos porque el CRM se ha convertido en una estrategia empresarial de casi obligada aplicacin, en un cambio de filosofa de gestin para empresarios y responsables de marketing. Nos centraremos primero en un pequeo anlisis del microentorno de nuestro sector y sus tres variables ms importantes: Mercado, consumidor/cliente y competencia. Estamos ante un mercado maduro, saturado, absolutamente heterogneo, aunque perceptualmente muy valorado, tanto en el mercado interior como exterior. Con bajas barreras de entrada, en constante moviendo y cambios de hbitos y tendencias. Un mercado de estas caractersticas provoca que la competencia sea dura y agresiva. Se busca la innovacin, la mejora constante, con ndices de calidad con tendencia al alza y se genera cada vez ms valor al producto. Nacen nuevos grupos empresariales, cadenas de restaurantes, franquicias nacionales y extranjeras. El cliente en nuestro caso y ante este microentorno es el ms favorecido. Nos encontramos ante un cliente muy exigente: constantemente insatisfecho (es decir con ndices de satisfaccin cada vez ms bajos), ms y mejor informado, con unos niveles de fidelizacin bajo mnimos y con mayor sofisticacin. Y aunque parezca contradictorio es una demanda absolutamente inelstica al precio.

Ante esta situacin no nos quedan muchas opciones, tenemos que adaptarnos y mejorar constantemente; cambiar, innovar y sobretodo aplicar nuevas estrategias de management como el CRM, o dicho de otro modo la gestin de la relacin con los clientes. Veamos ahora otras razones, tambin de peso, que hacen dicha estrategia absolutamente necesaria:

Aunque los ndices de satisfaccin bajan, no est motivado porque bajen los ndices de calidad: al contrario estos cada vez son ms altos, y vienen motivados por los altos niveles de exigencia. Pero aunque tengamos clientes satisfechos, es decir que cumplimos sus expectativas, no es condicin nica ni necesaria para generar fidelidad; esta slo la generaremos con clientes muy satisfechos.

Tal como hemos apuntado ms arriba los ndices de intensidad competitiva son altsimos, por lo que las variables de diferenciacin son cada vez ms complejas. Todos innovan en variables similares: decoracin, nuevos platos, mens, personal, etc. Por lo que sumar valor aadido a nuestro producto es prcticamente imposible. Captar clientes nuevos es cada vez ms complejo: los medios convencionales estn muy fragmentados, pierden da a da credibilidad, son poco efectivos y muy costosos. Actualmente, en este sector, nuestra principal arma de comunicacin es el marketing viral o buzz marketing, ms popularmente conocido como boca-boca. La recomendacin ha pasado a un primer plano para el consumidor, solo hay que observar en Internet la nueva generacin de webs 2.0 y sobretodo el espectacular crecimiento de los Ratings&reviews: portales que se generan en base a la opinin de los consumidores. Los R&R ms populares son de restaurantes (www.yelp.com, www.barceloca.com,). Est claro que a estas alturas responder a la pregunta de: Qu genera mayor coste para la empresa captar nuevos clientes o mantener los actuales? Es una obviedad.

La empresa, organizacin o negocio debe tener una visin a medio y largo plazo, en la medida que generemos ndices de satisfaccin altos a nuestros clientes. Lo que tiene una doble utilidad: por un lado generarn repeticin de compra y por el otro generarn ruido positivo: prescripcin y recomendacin de nuestro negocio a potenciales clientes. Permtanme otra reflexin en voz alta: cuando tenemos un compromiso de trabajo, una comida familiar o una cena especial, y queremos transmitir una buena impresin en cada caso, dnde iremos? A aquellos restaurantes que hemos ido ltimamente, que si bien la comida era bastante correcta, el trato fue ni bueno ni malo, y nos genero una experiencia neutral, u optaremos por aquel restaurante que apuntbamos al principio del artculo, que siempre nos genera una experiencia positiva y una gran satisfaccin.

Estamos en la era de las experiencias, en general los consumidores ya no tenemos necesidades, tenemos deseos; en los cuales generamos unas expectativas cada vez ms altas y por las cuales queremos tener experiencias positivas, momentos que recordar. Este factor tiene un efecto multiplicativo si nuestro negocio est en la industria del ocio. Hemos visto hasta ahora el porque, pero Qu es el CRM o marketing relacional? Se trata de estimular las ventas gracias a un uso inteligente de la base de datos? Enviar e-mails o tarjetas de felicitacin por navidad? Hacer alguna promocin especial? Estas son o pueden ser algunas de las acciones dentro de una estrategia global de CRM, pero por supuesto no es suficiente. Para definir este tipo de estrategia nos debemos de centrar en una palabra: relacin. Esta palabra es el objetivo en s de esta estrategia. Se trata de establecer una relacin duradera, a largo plazo, de colaboracin mutua entre empresa y cliente. Hemos de pensar que hasta ahora se han hecho muchas cosas para el cliente, pero sin el cliente. Esta estrategia cambia radicalmente estas normas, frases como: el cliente no sabe lo que quiere, dejan de tener validez alguna, si es que algn da la tuvieron.

No nos confundamos, esto no significa conocer a nuestro perfil de cliente o a nuestro segmento, sino a nuestro cliente, individualmente, a todos y cada uno de nuestros clientes: sus datos personales, gustos y preferencias, hbitos y costumbres, frecuencia de compra, cantidad de productos adquiridos y sus quejas e insatisfacciones; de esta forma podremos identificarlos e individualizarlos.

En base a este conocimiento podremos diferenciar a nuestros clientes y a reconocerlos y empezar lo que denominamos un dilogo (comunicacin bidireccional), es decir un intercambio constante de informacin con el cliente, de esta manera podremos: Adecuar la oferta de una forma casi personalizada. Aumentar el valor percibido del cliente. Hacer que el individuo se sienta diferente y especial. En resumen con un conocimiento adecuado y en una constante generacin de valor hacia el cliente conseguiremos de forma inequvoca tener clientes muy satisfechos, que tal y como he comentado es condicin absolutamente necesaria para generar clientes fieles, es decir, clientes con un alto coste de cambio, gracias a esa vinculacin generada. En una segunda parte de este artculo explicaremos como y de que forma aplicaremos una estrategia de CRM, que condiciones son necesarias, que cambios implica, la inversin, y cuales son las causas habituales por la que fracasa una estrategia de CRM.

Relaciones Pblicas en la empresa hostelera: cuando la imagen es el reflejo del alma


Autor:Mnika Jimnez Fecha:18-10-2007 Temtica: Marketing Nivel: N2- Tcnicos de reas Funcionales Focus: General Resumen: Comunicarnos con nuestro cliente es uno de los caminos para fidelizarlo, y las relaciones pblicas es uno de los caminos ms cortos para conseguirlo. En este artculo profundizamos en los fundamentos de las relaciones pblicas. Con el patrocinio de:

Cuenta la leyenda que, siendo muy joven, el escritor Pierre Wolf, en un desesperado intento de conquistar el corazn de la persona amada, reserv una mesa en el ya desaparecido Restaurant Margury de Pars, lugar de encuentro habitual de polticos, artistas y personajes de la alta sociedad francesa. Sin dudarlo, la acompaante de Wolf escogi los platos ms caros del men pidiendo, adems, una botella de champagne para celebrar el encuentro. Prolijo en su seleccin el escritor, por el contrario, limit su eleccin al plato ms econmico que encontr en la carta, sin poder dejar de pensar que el nico dinero de que dispona para saldar el precio de aquella cita no era ms que trece francos. Al llegar la cuenta, esperando el momento de ser avergonzado pblicamente ante su amada, desliz sin mirar toda su fortuna en la bandeja del camarero, junto a una tarjeta con su nombre. A los pocos minutos, el camarero regres depositando en la mesa tres monedas. Sin entender la situacin, el futuro escritor solicit poder hablar en privado con el propietario, el propio Nicols Margury. Ante la insistencia del joven, segn explica el propio Wolf en uno de sus artculos, apareci el dueo del restaurante: No comprend nada hasta que vino el propio Margury y me dijo: Con esto sern cien francos lo que usted me deber. Ya me los pagar cuando pueda...los enamorados deben divertirse...la juventud pasa rpida, muy rpida... .1 Aunque el restaurador francs actu movido por la ternura que despert en l la osada del comensal, lo cierto es que sta ancdota ha pasado a la historia como una de las primeras muestras conocidas de Relaciones Pblicas en la historia de la hostelera. Y es que, cuando hablamos de este concepto vinculado a la comunicacin empresarial, lejos de grandes campaas y de presupuestos descomunales, cabe tener en cuenta un principio fundamental: las Relaciones Pblicas son un conjunto de acciones que tienen

como objetivo fortalecer los vnculos con los diferentes pblicos de cualquier institucin o empresa, bien, tal como afirma Scott Cutlip: Mediante la promocin de simpata y buena voluntad, o bien mediante la distribucin de material interpretativo o el desarrollo del intercambio amistoso. De la identidad a la imagen: tres factores que nos identifican como empresa En la ltima dcada el sector de la hostelera ha evolucionado a pasos agigantados. Del turismo de sol y playa, se ha pasado a una diversificacin, adaptada a los diferentes pblicos, que ha hecho de la bsqueda de la calidad uno de sus retos de cara a un futuro inminente. La realidad, sin embargo, es que el tejido empresarial hostelero es tan variado como la cantidad de negocios que lo integran: del pequeo restaurante familiar a la gran cadena hotelera pasando por la empresa de catering en proceso de plena expansin. Debido a esta multiplicidad y a la diferencia presupuestaria que los negocios de medianas dimensiones mantienen respecto a las multinacionales, muchas de estas empresas renuncian al esfuerzo de llevar a cabo un plan de Relaciones Pblicas que consiga posicionarlos frente a la competencia. En este sentido, cabe sealar que este conjunto de acciones no estn directamente vinculadas a la economa o al tamao de la organizacin sino que, en realidad, no son ms que el fruto de considerar tres factores que, adems de identificarnos como empresa, van a estrechar los vnculos con nuestros clientes. Los cimientos sobre los que consolidar una relacin efectiva y duradera no son ms que una estricta reflexin sobre nuestra identidad como empresa. De esta manera, cualquier intento de relacionarnos con nuestro pblico objetivo y de conseguir una respuesta

por su parte, debe partir del simple gesto de, como quien dice, mirarnos el ombligo. Aspectos tales como nuestra historia, las caractersticas del producto que ofrecemos, cul es el trato que damos al cliente, o, sin ir ms lejos cuales son nuestros objetivos en tanto que empresa, son algunos de los aspectos a tener en cuenta. As pues, el primer elemento que nos identifica como organizacin es lo que denominamos identidad corporativa o conjunto de atributos relacionados con su funcionamiento: la filosofa, la cultura, los principales valores, la visin y la misin de la misma seran los elementos que conforman esa identidad corporativa que va a ser la base de nuestra relacin como el cliente. Un segundo elemento es lo que llamamos identidad visual corporativa o el conjunto de elementos grficos con lo que nuestra organizacin se identifica: el logotipo, la tipografa, los colores que utilizamos en la decoracin del espacio...Cualquier materializacin visible que nos diferencie de la competencia va a ser fundamental en la interpretacin que nuestros usuarios hagan de nuestra organizacin. Igual que no es casual el hecho de que al envoltorio de determinados productos se le asigne un color determinado en funcin a la idea que se busque crear en el consumidor, tampoco debe dejarse en manos del azar la eleccin de la gama cromtica que nos va a representar en el mercado, o el tipo de letra que vamos a utilizar al imprimir nuestros mens. La identidad visual corporativa va a ser nuestra tarjeta de presentacin ante el cliente y, por ello, vale la pena invertir tiempo y esfuerzo en pensar cmo queremos darnos a conocer. A modo de ejemplo podemos hablar de aquellos establecimientos que, acorde con una identidad corporativa basada en la tradicin, decoran sus instalaciones siguiendo los dictados de la moda del siglo pasado y lucen en sus fachadas carteles con su

nombre imitando la caligrafa que se populariz en la poca que simulan recrear en su interior. A partir de esa suma de caractersticas y atributos tangibles e intangibles el cliente conforma lo que se denomina la imagen corporativa de nuestro negocio o del producto que comercializamos; es decir, nuestro cliente tendr una imagen positiva, negativa o neutra en base a la capacidad y la pericia que tengamos para saber comunicar nuestra identidad, conectando a la vez con las necesidades del cliente. Precisamente en ese momento es donde las Relaciones Pblicas entran en accin. Debemos tener presente que hasta el detalle ms mnimo ayuda a conformar la imagen que los clientes van a tener de nuestra empresa, por lo cual es de capital importancia buscar la coherencia entre nuestra identidad corporativa y los elementos que vamos a utilizar para transmitirla a nuestros clientes, conformando as una imagen positiva en la mente de nuestro pblico. No slo por el estmago se conquista al cliente A pesar de que nuestro objetivo final es el de atraer el mayor nmero de clientes a nuestro negocio, lo cierto es que resulta inevitable que nos asalten las dudas, especialmente cuando el presupuesto destinado a la publicidad es nfimo o inexistente. Contrariamente a lo que los medios de comunicacin nos han hecho creer durante dcadas, hay vida ms all de la publicidad. De hecho, hay un corto camino que, de la mano de pequeas acciones, nos lleva directamente al corazn del cliente: las Relaciones Pblicas. Un peridico cataln se anunciaba hace aos con el siguiente slogan: Que las vacas vuelan? Si lo dice La Vanguardia, cretelo. Y es que, dejando a un lado el ejemplo, a cualquier hecho que pase por el tamiz de un medio informativo, apareciendo en forma

de noticia, le otorgamos ms credibilidad que todos los anuncios que nos interrumpen constantemente la lectura o la accin de cualquier serie televisiva. Por ello, nuestro reto debe ser no solamente satisfacer al cliente sino, adems, generar noticias de inters vinculadas a nuestro negocio para as, ganarnos el reconocimiento y, en definitiva, lo que se denomina una buena reputacin de marca. De esta manera, nuestra estrategia de relaciones pblicas debe ser la suma de las acciones de comunicacin que llevaremos a cabo para llegar a nuestro pblico, preferentemente de forma directa y, paralelamente, a travs de los medios de comunicacin bajo un formato de noticia periodstica. Por citar algn ejemplo, podramos hablar de los concursos literarios convocados por restaurantes o cafs como el Salamb de Barcelona o el Gijn, ubicado en Madrid y gestionado actualmente por el ayuntamiento de la ciudad asturiana. Lo cierto es que ambos invierten en publicidad en contadas ocasiones, sin embargo, aparecen a menudo en los medios de comunicacin en forma de noticia con motivo de los premios de literatura que convocan una vez al ao. Un caso similar sera el de aquellos establecimientos que acogen exposiciones de artistas locales, o de los restaurantes que organizan jornadas gastronmicas dedicadas a un ingrediente culinario. Los ejemplos son mltiples y el resultado enormemente positivo para nuestro negocio: la presencia meditica a un coste inexistente, el prestigio corporativo y la credibilidad por parte del pblico. Inauguraciones abiertas al pblico, invitaciones a un grupo de clientes para conocer nuestro establecimiento, cursos de cocina abiertos al pblico...Las acciones de comunicacin que podemos llevar a cabo son ilimitadas. El xito de ellas depender no slo de la participacin por parte del pblico sino tambin del hecho de aparecer o no en los medios de comunicacin.

Y para ello, nada mejor que ejercer de relaciones pblicas durante todo el ao. Negocios mediticos Tal como venimos repitiendo desde el principio del artculo, nuestra estrategia de comunicacin debe dirigirse hacia dos ncleos confluyentes: el cliente y los medios de comunicacin. Un servicio profesional y adaptado a sus necesidades, un trato individualizado y un entorno capaz de transmitir la identidad de nuestra empresa son algunas de las herramientas de relaciones pblicas que podemos emplear en las distancias cortas y que, con toda seguridad, venimos aplicando desde nuestros orgenes de forma intuitiva. En cuanto al segundo objetivo, los medios de comunicacin, la intuicin pasa a ser un elemento accesorio que debe ser substituido por la ms absoluta planificacin estratgica. La primera etapa en este proceso debe ser la de cuestionarnos, una vez ms: quien es nuestro pblico, a que sector de la poblacin pertenece, cual es su edad, sus hbitos, sus aspiraciones, las motivaciones que le llevan a solicitar nuestros servicios o, por ejemplo, sus tendencias de consumo sociocultural. Slo a partir de ese retrato robot de nuestros clientes, podremos pasar a la segunda etapa: la bsqueda de aquellos medios en los cuales insertaremos nuestras acciones de relaciones pblicas en forma de noticia. Supongamos que nuestro negocio es un restaurante familiar ubicado en un municipio costero prximo a una capital de provincia; su cliente habitual son parejas de entre 35 y los 45 aos mayoritariamente con hijos pequeos- que visitan la localidad los fines de semana en busca de un entorno tranquilo que les permita alejarse de la ciudad. Esta tipologa de pblico se queja a menudo de que no puede disfrutar de la comida porque est todo el tiempo pendiente de sus hijos.

Para atraer a estos clientes y lograr adems repercusin meditica, decidimos organizar un taller de cocina infantil, de tal manera que los nios preparen, con la ayuda de un cocinero, su propio men. De esta manera, los padres pueden comer tranquilos, con la absoluta tranquilidad de que sus hijos estn distrados y, a la vez, alimentados. La segunda fase estratgica debe responder a la pregunta de cuales son los medios de comunicacin habitualmente consumidos por nuestro cliente. Peridicos, radios y televisiones locales son casi siempre el punto de referencia informativa del pblico objetivo que centra nuestro ejemplo. Por ello, la forma ms directa de abandonar de una vez por todas la seccin de agenda, para pasar a las pginas centrales de informacin, es contactar directamente con dichos medios, solicitando hablar con el redactor o redactora responsable de la seccin de Sociedad, con el objetivo de presentarnos y de ofrecerle datos relacionados con la actividad organizada para nuestros clientes. Es importante tener presente la necesidad de recoger dicha informacin en una nota de prensa que enviaremos a los diferentes redactores contactados: es una forma eficaz de que los medios de comunicacin recojan de forma fidedigna aquellas ideas que nos interesa transmitir a travs del acto. Dicha nota de prensa no debe superar una pgina de extensin; debe ir encabezada por un titular en negrita y al final de la misma es necesario incluir un nombre y un telfono de contacto, a fin de que el periodista pueda ampliar la informacin en caso de necesitarlo. Adems de los medios locales prensa, radio, internet y televisin indistintamente -, debemos tener tambin en cuenta aquellas publicaciones profesionales centradas en el mundo del turismo o de la hostelera. A pesar de que se dirigen a un pblico mucho ms especfico, lo cierto es que el hecho de aparecer en ellos tambin nos aporta una buena dosis de reputacin corporativa en medios sectoriales.

De esta manera, nuestra estrategia de relaciones pblicas debe centrarse en una cuidadosa planificacin de las acciones que llevaremos a cabo durante todo el ao, as como de los sucesivos contactos que mantendremos con los medios de comunicacin de forma peridica. En este sentido resulta especialmente relevante mantener una continuidad, tanto en lo que se refiere a las acciones, como en cuanto a los contactos con la prensa. Es necesario alimentar esa relacin, de tal manera que podamos contar con dichos medios siempre que necesitemos dar a conocer cualquier actividad vinculada a nuestro negocio. A modo de conclusin, diremos que, independientemente del tamao de nuestro negocio, resulta imprescindible tener siempre presente la comunicacin con nuestro pblico, de forma directa, a travs de detalles como el servicio o la presencia de nuestra identidad corporativa en nuestro radio de accin; o bien de forma indirecta, mediante las noticias generadas a partir de las acciones llevadas a cabo con el objetivo de configurar en el cliente una buena imagen de marca. Lo importante es no perder de vista el hecho de que las relaciones pblicas son el camino ms corto hacia una relacin duradera, fiel y necesaria con un pblico que, cada vez ms, busca en la comunicacin empresarial el reflejo de la esencia, de la filosofa y de la personalidad del negocio que la ampara. Mnika Jimnez Profesora de Publicidad y Universitat Pompeu Fabra /EUHT San Pol de Mar Morales Pblicas

Relaciones

5 Indicadores imprescindibles para conocer el posicionamiento de una Marca de restaurantes en un mercado.


Autor:Jos M Vallsmadella Fecha:08-11-2007 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Resumen: La gestin de una cadena de restaurantes con una marca de una cierta relevancia en el mercado no puede obviar como esta marca es percibida por los consumidores en dicho mercado y cual es el comportamiento de estos respecto a la propia marca.

La gestin de una cadena de restaurantes con una marca de una cierta relevancia en el mercado no puede obviar como esta marca es percibida por los consumidores en dicho mercado y cual es el comportamiento de estos respecto a la propia marca. Es evidente que la percepcin de los consumidores y su comportamiento son factores clave para las ventas de la cadena, y por tanto la direccin general y la

direccin de marketing debe de tomar el pulso de forma peridica a los consumidores, encargando para ello la medicin de una serie de indicadores, en este caso cualitativos, que le den informacin relevante para su planificacin estratgica y de marketing. Sin lugar a dudas el anlisis de estos indicadores de posicionamiento y comportamiento no pueden dar informacin aislada de la propia marca, sino por el contrario deben tambin incluir datos comparativos con el segmento de oferta en el que compiten (QSR, Casual Dining, etc.) y con las marcas referentes de cada segmento. Estos indicadores de carcter externos deben de ser cruzados con otros indicadores internos relacionados con las ventas (mix de ventas, tickets por momento de consumo, ventas por momento de consumo, etc.) para poder extraer conclusiones precisas sobre como nos ven y se comportan clientes y consumidores potenciales. Sin embargo, as como los indicadores internos son de fcil consecucin, los externos deben ser conseguidos a travs de estudios ad-hoc. Pero a pesar de esta dificultad y su mayor coste son imprescindibles para determinar las estrategias de la marca y por tanto, hay que medirlos con cierta periodicidad. Los indicadores propuestos son: 1Perfil Sociodemogrfico de los clientes. 2Notoriedad de la Marca. 3Purchase Funnel. 4Frecuencia de consumo. 5- Valoracin de los Atributos y matriz de Atributos. 1-Perfil Sociodemogrfico de los clientes. Este indicador nos muestra el perfil de cliente que se declara consumidor de nuestra marca en comparacin con la media del mercado en el segmento, destacando pues, datos de cmo se posiciona la marca en relacin a variables sociodemogrficas como sexo, edad, clase social, y zona geogrfica.

Como se puede observar en el cuadro de perfil sociodemogrfico del consumidor, en este caso del segmento QSR (columnas naranjas), presenta un perfil de: Sexo: 50% Masculino, 50% Femenino. - Edad: Teens (15 a 17) representan el 10% de los consumidores del segmento. Jvenes (18 a 24) representan el 32%. Jvenes Adultos (25 a 35) representan el 32%. Adultos (35 a 44) representan el 18%. Maduros (44 a 55) representan el 8%. - Por clase social: Clase A (3%), clase B (18%), clase C (27%), clase D (38%) y clase E (15%). - Por regiones: R1 (32%), R2 (43%), R3 (25%). Sin embargo la Marca X presenta un perfil sociodemogrfico de consumidor que comparado con la media del segmento QSR es: ms femenino (52%), con mejor penetracin en los segmentos de edad ms jvenes y peor en los ms mayores, peor penetracin en las clases mas adineradas que en las clases bajas, y una peor penetracin en la R1 que en la R2 y la R3. Por lo tanto, de entrada este indicador, que debera ser medido una vez al ao, nos esta dando pistas de cmo es nuestro cliente respecto al consumidor del segmento QSR, y en definitiva los siguientes datos: - En que regiones podemos todava crecer y expandirnos, y en cuales proteger cuota. - Como deben ser algunos aspectos de nuestras polticas de precio y producto atendiendo a los aspectos de clase social, sexo o edad. - Planificar nuestras acciones promocionales teniendo en cuenta aspectos de este perfil sociodemogrfico.

Pero este indicador no es concluyente, sino nicamente indicativo y por tanto nuestras decisiones estratgicas con la marca no pueden de ninguna manera derivarse de l, pero si tenerlo en cuenta como indicador de partida en un anlisis ms completo, junto con el resto de indicadores que vamos a ver. 2-Notoriedad de la Marca. La notoriedad de marca nos indica el grado de conocimiento que tiene un mercado al respecto de una marca es decir, del total de consumidores cuantos conocen nuestra marca. As por ejemplo si ante la pregunta a una muestra significativa de consumidores del segmento QSR: "Conoce ud. la marca de restaurantes X?", un 76% responden que s, significa que la marca X tiene una notoriedad total de mercado del 76%. Sin embargo, si a esta misma muestra les pedimos que nos enumeren todas las marcas de QSR que conozcan y un 43 % nombran la marca X, significa que esta marca tiene una notoriedad espontnea del 43% es decir, que el 43% de los clientes potenciales del segmento recuerdan la marca, y por tanto podra entrar entre las seleccionadas para un acto de consumo. Pero si de esta muestra de clientes, ante una pregunta como: Nombre una marca de restaurantes QSR, un 19 % nombra la marca X, esto significa que la notoriedad Top of Mind de la marca X es del 19%. Es decir que un 19% de clientes que pensaran en ir a comer a un restaurante QSR, a la hora de escoger una marca se acordaran en primer lugar de la marca X. Es evidente que la notoriedad de marca es uno de los drivers de consumo en QSR, y que por tanto, estar colocado en primer lugar en la mente del potencial cliente (Top of Mind) es muy importante, y gran parte de la comunicacin, las relaciones pblicas y cualquier accin de branding que se realice apoyan la notoriedad de la marca.

Observando el cuadro, donde hipotticamente aparecen las tres marcas lderes del mercado de QSR, vemos que la Marca Y es sin duda la ms conocida del

total mercado con un Top of Mind del 59%, una Notoriedad espontnea del 84% y una Notoriedad total del 100%. Es sin lugar a dudas la marca ms conocida y recordada por los consumidores, y es seguramente la que cuenta con ms locales y una publicidad ms efectiva o un mayor presupuesto de comunicacin. Como conclusiones para la marca X, podemos indicar que el ndice de Top Of Mind es muy bajo respecto a sus competidores, y que por tanto slo una pequea parte de los potenciales clientes se acuerdan en primer lugar de esta marca; que el problema es ms grave en la regin 1, donde slo un 27 % conocen la marca (posiblemente en esta regin tenga pocas unidades). Es en definitiva, debido las causas que sea, la peor posicionada en la memoria y conocimiento de los clientes potenciales. El anlisis de los ndices de notoriedad se puede realizar por zonas geogrficas como en el ejemplo del cuadro, y tambin por segmentos de edad. Los indicadores de notoriedad son importantes para darnos indicaciones de cuantos clientes nos conocen, cuantos nos recuerdan y para cuantos podemos ser una primera opcin, y nos da una comparativa en estos trminos con el resto de marcas competidoras. El anlisis de la notoriedad nos permite apoyar los anlisis de posicionamiento y la toma de decisiones en la poltica de comunicacin de la marca, y guardan una notable correlacin con el nmero de clientes de la marca. Sin embargo estos indicadores de notoriedad por s solos no son suficientes para definir la estrategia de la marca, y se debern apoyar con el resto de indicadores que analizamos en este artculo. 3- Purchase Funnel. El Purchase Funnel (Tnel de Compra) es un indicador sumamente til para explicar el comportamiento de los consumidores respecto a nuestra marca partiendo de la notoriedad total de la misma. Puede indicarnos en que fase de la relacin de los consumidores con nuestra marca tenemos problemas. El Purchase Funnel de una marca se construye a partir de 4 preguntas a una muestra estadsticamente significativa de consumidores de QSR, estas preguntas son: P1- Cules de estas marcas de QSR conoce o ha odo hablar? P2Cules de ellas ha probado? P3Cules de ellas visita con cierta frecuencia? P4- Cul de ellas prefiere?

Si observamos el cuadro numrico resultante de las preguntas realizadas a la muestra de consumidores, podemos concluir que del 100% de los consumidores del segmento QSR: un 65% conoce la marca y un 35% no. Del total del mercado un 48% han ido como mnimo una vez, es decir ya la han probado, y un 26% de los que la conocen no han ido. Del total de consumidores de QSR un 27 % la frecuenta, lo que equivale al 56% de los que la han probado, dicho a la inversa un 73 % de los consumidores no frecuenta y un 44% de los que la han probado no la frecuentan. Finalmente un 22% del total de los consumidores la destacan como la marca preferida, siendo la opinin del 81% de los que la frecuentan los que la prefieren. Grficamente para verlo de forma ms intuitiva el purchase funnel de la marca X sera:

Siguiendo con el anlisis del cuadro, cuando segmentamos los consumidores por edades podemos ver que el comportamiento por segmentos de edades es distinto en cada segmento, obteniendo la marca X un purchase funnel mucho ms positivo en el segmento de los teens, los jvenes y los jvenes adultos que en el de los adultos y los maduros. Analizando el grfico y los gaps podemos concluir que la marca X tiene un cierto problema de notoriedad , pues un 35% de los consumidores no conoce la marca, y sobre todo presenta un problema en el n de clientes que habindola probado pasa despus a ser un cliente frecuente, pues un 44% abandona. Sin embargo la marca X presenta un buen porcentaje de clientes fieles, un 22% del total de los consumidores de QSR, y lo mas positivo es que un 81 % de los que la frecuentan la sealan como su cadena de QSR preferida. Sin embargo para que anlisis sea completo deberamos comparar el Purchase

Funnel de la marca X con el de la marca lder en el segmento QSR, para ver como se comportan los clientes respecto al lder.

Observando el grfico de la marca lder podemos ver que su notoriedad es del 100% versus un 65% de la marca X, que el ndice de experimentacin es altsimo con un 85% versus el 48% de la marca X, que el 62% de los consumidores la frecuenta y el 47% la seala como su marca preferida, contra el 27% y el 22% respectivos de la marca X. Sin embargo, si analizamos los gaps, vemos que de los que frecuentan la marca a los que la prefieren el gap es menor en la marca X. Con el anlisis del Purchase Funnel podemos determinar en que punto de la relacin con los consumidores y clientes debemos reforzar y mejorar nuestras acciones de marketing. En el caso de la marca X es obvio que se deber invertir en el nivel de notoriedad total de la marca, pero sobre todo deberemos invertir en polticas para conseguir que un mayor nmero de los clientes que prueban la marca repitan. 4- Frecuencia de consumo. Para profundizar ms en el comportamiento de los consumidores respecto a la marca, hemos de determinar la frecuencia de uso de la marca por parte de los consumidores, su comportamiento por segmentos de edad, y su comparativa con la media del mercado y como mnimo la marca lder. Para ello sobre la misma muestra estadstica realizaremos la siguiente pregunta: Con que frecuencia visita la un restaurante QSR, la marca X y la marca lder? Clasificndolos en funcin de sus respuestas en: - Heavy users > Visitan como mnimo 2 veces por semana. - Mdium Users > Una vez cada 15 das / una vez por semana. Light Users > Una vez al mes.

Ocasional Users - No users > No nos vistan.

>

Menos

de

una

vez

al

mes.

Suponiendo que el resultado del estudio fuera el que aparece en el siguiente cuadro:

Podramos concluir que: - El porcentaje de Heavy users de la marca X es en total mucho ms bajo que la media del mercado y por supuesto que el de la marca lder, siendo algo mejor en los segmentos de poblacin ms jvenes. - Igual pasa con los Mdium users, pero en este caso la diferencia es menor. - Sumando los Heavy y los Mdium Users vemos que la marca lder alcanza casi el 50% de su clientela, contra el 34% de la media del mercado QSR y contra un 23% de la marca X. - Y por tanto, el porcentaje de No users y de Ocasional Users de la marca X es sustancialmente superior que el de la media del mercado. En definitiva podemos concluir, tal y como tambin nos mostraba el indicador anterior, el purchase funnel, que la marca X presenta no slo un problema de notoriedad sino de comportamiento de uso frecuente de sus clientes, en todos los segmentos respecto a la media del mercado y al lder. Pero este indicador no nos determina donde esta el origen del problema, es decir, que aspectos de la marca frenan la mayor frecuencia de los clientes, o que aspectos del lder son mas valorados por los clientes y por tanto prefieren frecuentarlo respecto a la marca X. Es importante, sin embargo declarar que en este artculo no se ha contemplado el factor n de establecimientos de una y otra marca, factor que apoya la notoriedad de una marca y la frecuencia de uso derivada de la conveniencia. A mayor n de restaurantes ms notoriedad y ms facilidad para visitarlos. Hecha esta salvedad, y retomando el hilo del origen de los distintos comportamientos de los consumidores respecto a la marca, se debe finalmente entrar en aquellos aspectos del concepto y de la performance de la marca en el mercado para comprender mejor como nos valoran los consumidores y, por tanto,

entender su comportamiento hacia la marca. Este indicador es la matriz de posicionamiento respecto a los atributos de la marca. 5-Valoracin de los Atributos y matriz de Atributos. Este indicador tiene como objetivo darnos una idea de cmo valoran los consumidores los atributos ms importantes de una marca de QSR respecto a la valoracin media de los atributos para el mercado QSR , siendo tambin importante realizar la valoracin de la marca de referencia, es decir el lder. Para ello, primero se deben determinar y ponderar cuales son los atributos clave de un restaurante de servicio rpido para los consumidores de este segmento mediante una serie de tcnicas de investigacin de mercados, en las cuales no vamos a profundizar en este artculo, se llega supongamos a la conclusin que los atributos ms importantes son: 1- Limpieza e higiene: del establecimiento, nivel de mantenimiento, mesas y counters ordenados y preparados para el servicio. Confianza en la seguridad alimentaria de la marca. 2- Calidad del Producto: presentacin de los productos, sabor de los alimentos, frescura de los ingredientes, consistencia de sabor y presentacin, y cantidad de producto. 3- Precio y Promociones: precio de los productos y de los mens, precios de las bebidas y calidad de las promociones / valor del incentivo de las promociones. 4- Variedad de Productos: Variedad de referencias, variedad de mens, composicin de mens, personalizacin de mens, tener productos considerados "ligeros y saludables". 5- Rapidez de servicio: Tiempo de servicio desde que el cliente realiza el pedido hasta que lo recibe: tiempo de espera en cola, n de cajas operativas. 6- Hospitalidad /atencin: Simpata del personal, nivel de organizacin, apariencia del personal, y consistencia del servicio. 7- Informacin: Informacin de producto, servicio, menuboards, nutricional, promociones. 8- Ambiente y decoracin: Confort, decoracin, climatizacin, tematizacin. 9- Conveniencia: Proximidad, accesibilidad, estructuras/servicios de apoyo, tener take away. 10- Marca: Marca conocida, pertenecer a una cadena, marca de confianza. Y que estos reciben una puntuacin ponderada (entre 0 y 10 puntos) en sus distintos aspectos por parte de los consumidores como sigue:

De esta forma vemos que los consumidores diferencian entre dos categoras o tipologas de atributos: los bsicos, que es imprescindible que tengan un nivel aceptable, pues son excluyentes de la marca por dficit de los mismos, y los de posicionamiento que dan un plus a la marca y crean diferenciacin. Una vez determinados, clasificados y ponderados los atributos se procede a solicitar la puntuacin (de 0 a 10 puntos) de cada marca a partir de la experiencia en la marca.

Y situarlos en la matriz de posicionamiento por atributos:

Analizando la matiz de posicionamiento por atributos podemos observar de forma clara y evidente que la marca lder es percibida por los consumidores como superior en la prctica totalidad de los atributos, existiendo diferencias sustanciales en atributos bsicos como la higiene y limpieza (A1), en rapidez de servicio (A4) que esta justo por encima del nivel mnimo requerido por los consumidores, en variedad de productos (A5) y en precios (A6). En estos dos ltimos atributos los consumidores estn sealando que perciben la marca X como cara y que la variedad de productos es percibida como insuficiente. En cuanto a los atributos de posicionamiento la marca X presenta un fuerte gap respecto al lder en lo que se refiere a valoracin y notoriedad de marca. Esta matriz es de suma utilidad, pues nos indica de forma clara en que atributos considerados clave para los consumidores del segmento QSR en este caso, somos ms dbiles o ms fuertes que nuestros competidores y por tanto que senda hemos de seguir (ver flechas en la matriz) en cuanto a mejora del concepto y de las operaciones para intentar acercarnos al lder, que como es obvio no va a esperarnos, sino que intentar ampliar distancias. Por supuesto con el tiempo y debido a la evolucin del mercado y de los consumidores los atributos pueden ganar o perder peso relativo y por tanto, desplazarse lateralmente en la matriz; este factor, el de la evolucin del mercado, debe tambin preverse para invertir prioritariamente en aquellos atributos del concepto que ganen importancia para los consumidores. Conclusiones: Para poder disear correctamente la estrategia a seguir con la marca/cadena de restaurantes es prioritario determinar como nos posicionamos en el mercado en cuanto a la percepcin y comportamiento de los consumidores se refiere. Y por tanto, debemos saber en que tipologas sociodemogrficas de clientes

destacamos respecto a la media del segmento y de los consumidores, cruzando este dato con el comportamiento de cada segmento de consumidores en el mercado QSR. Tambin es importante determinar si tenemos gaps importantes de notoriedad total y determinar la distancia respecto al lder en lo que se refiere a la notoriedad Top of Mind pues, si no conocen o no se acuerdan de nuestra marca es muy difcil que los consumidores nos visiten. Sin embargo, esto no es suficiente pues, tambin precisamos saber que sucede con los que nos conocen: cuantos nos han visitado, cuantos nos frecuentan y cuantos consumidores nos sealan como su marca de QSR preferida, y esto lo sabemos a partir del Purchase Funnel de la marca. Este indicador nos dar claras seales de donde tenemos nuestros cuellos de botella para aumentar ventas: notoriedad?, experimentacin?, repeticin? o fidelizacin? Posteriormente, una vez detectados los cuellos de botella del Purchase Funnel, es importante profundizar en la frecuencia de consumo de los diferentes segmentos de consumidores y compararnos con la media del mercado y con los lderes del mismo pues, es posible que detectemos comportamientos menos intensivos en algn segmento de cliente clave del QSR y por tanto, podamos empezar a pensar en estrategias de segmento de clientes y no generales. Pero este indicador ser incompleto sino se llega al fondo de la cuestin del xito de una cadena/marca de restaurantes que es la percepcin de los atributos claves por parte de los consumidores pues, un bajo nivel en la calidad y/o en la variedad de producto, una percepcin de que la marca es cara o que el nivel de higiene es insuficiente son argumentos suficientes para explicar los gaps de el purchase funnel de la marca.

En definitiva y para concluir, podemos afirmar que estos cinco indicadores presentados en este artculo, pueden indicarnos de forma bastante clara, el camino a seguir con la marca, facilitndonos la determinacin de estrategias de comunicacin, mejora de aspectos operacionales o diseo de estrategias de marketing direccionadas a un determinado segmento de consumidores o incluso a un comportamiento de consumo concreto de estos.

JM Vallsmadella (Profesor Gestin Restaurantes EUHT-Sant Pol)

El papel de la restauracin en la organizacin de eventos corporativos


Autor:Mnika Jimnez Fecha:22-11-2007 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: La palabra evento procede del latn eventus y significa hecho extraordinario para una persona o una colectividad. Desde el punto de vista de la comunicacin empresarial, podemos decir que un evento es todo acto que tiene como objetivo fundamental la transmisin de mensajes corporativos a travs de acciones que van desde las tradicionales reuniones internas hasta los espectaculares viajes de incentivos, pasando por las convenciones, los lanzamientos de producto o la presencia en ferias y salones, entre otros. Este

global de actos, combinados entre s o bien planteados de forma individual, conforman una verdadera herramienta de comunicacin para transmitir valores relacionados con la marca o el producto.

La palabra evento procede del latn eventus y significa hecho extraordinario para una persona o una colectividad. Desde el punto de vista de la comunicacin empresarial, podemos decir que un evento es todo acto que tiene como objetivo fundamental la transmisin de mensajes corporativos a travs de acciones que van desde las tradicionales reuniones internas hasta los espectaculares viajes de incentivos, pasando por las convenciones, los lanzamientos de producto o la presencia en ferias y salones, entre otros. Este global de actos, combinados entre s o bien planteados de forma individual, conforman una verdadera herramienta de comunicacin para transmitir valores relacionados con la marca o el producto. A pesar de que la organizacin de eventos se remonta a finales del siglo XIX, en que Micheln utilizaba el patrocinio deportivo a travs del campen de ciclismo Charles Terront, lo cierto es que en los ltimos aos empresas e instituciones han entendido el inmenso potencial que tiene la organizacin de actos para crear, difundir o simplemente consolidar su imagen de marca. Anthelme Brillat Savarin, gastrnomo y literato francs nacido en 1755, afirmaba en una de sus obras : El que recibe a sus amigos y no presta ningn cuidado personal a la comida que ha sido preparada, no merece tener amigos. A pesar de la contundencia de la frase lo cierto es que - salvando las distancias ms evidentes- si comparamos una reunin de amigos y un acto de empresa, las coincidencias pueden llegar a ser mltiples: ambos tienen la comunicacin como eje central, los dos pretenden que tanto el convocante como los asistentes se marchen con un buen recuerdo, el ambiente en que se lleva a cabo tiene un peso importante en las sensaciones de los miembros del grupo y, como no, la comida, el servicio y todo aquello relacionado con el hecho de sentarse alrededor de una mesa, se convierte en un autntico trasmisor de experiencias que los asistentes acabarn asociando de forma inconsciente a la persona o empresa que convoca la reunin. Recuperando el concepto de evento al que aludamos al principio del presente artculo, cabe sealar que la organizacin de este tipo de actos se ha convertido en los ltimos aos en una forma de comunicacin que supera en eficacia a muchas de las acciones publicitarias llevadas a cabo por las empresas espaolas, especialmente en sectores como el farmacutico o el tecnolgico, entre otros. Segn revela el estudio Situacin y tendencias en el mercado espaol de Eventos 2007, realizado por Grupo Eventoplus, la organizacin de eventos corporativos representa entre el 18 y el 20% del presupuesto de marketing de las empresas espaolas, este porcentaje, traducido en trminos econmicos, segn el propio informe, tiene un peso de entre 5000 y 6000 millones de euros al ao. Ferias, convenciones y presentaciones de producto son algunas de las acciones ms utilizadas para acercar la marca al consumidor; nuevas formas de

comunicacin, en definitiva, en las que la restauracin tiene, cada vez ms, un peso determinante. Comida para el estmago; colores, formas y ambientes para el alma Sin tener que recurrir demasiado a la memoria, seguro que todos recordamos haber estado presentes en actos que finalizaban con una visita masiva a la mesa rinconera donde descansaban los platos de aceitunas, acompaados de lnguidas bandejas de queso y patatas fritas, todo ello con el blanco inmaculado del mantel de fondo, y las inevitables servilletas de papel, tan inspidas como el propio impacto visual del conjunto. Esperando no decepcionar a nadie, lo cierto es que en la actualidad son poqusimos los eventos que continan insistiendo en el anodismo como forma de mise en scne de los elementos gastronmicos que intervienen en el acto. El blanco sobre blanco se encuentra en fase terminal. Es tiempo para el diseo, la creatividad y la originalidad aplicada a la mesa con el objetivo de reforzar la imagen corporativa de la empresa o institucin que organiza el evento. De esta manera, el color se ala con las formas en la decoracin de las mesas y los mens se adaptan al eje temtico o hilo conductor que centra el evento; todos los ingredientes de la restauracin se ponen al servicio de una marca o institucin para transmitir su filosofa y, en definitiva, sus valores, a travs del servicio y el contenido. Gazpacho servido en tubos de ensayo para los asistentes a la reunin convocada por un laboratorio farmacutico, manteles, centros de mesa, velas o servilletas que utilizan los colores de la identidad visual corporativa del cliente, cocktails en que los ordenadores forman parte de la decoracin de la sala a fin de que los asistentes pueden consultar los valores nutricionales de los productos, camareros vestidos con camisetas negras con el men impreso en ellas... Lo cierto es que toda idea es vlida siempre y cuando consiga transmitir a travs de la comida los valores asociados a la marca. Segn recoge la revista Eventos, aparte de la logstica y decoracin que puedes improvisar durante tu banquete, piensa en la experiencia de la comida cuando decidas el tipo de men, en cmo debe ser servida, en el personal de servicio, en qu tipo de informacin dar a los invitados con el fin de mejorar la experiencia del banquete... De esta manera, una convencin de empresa en que se anuncian relevos generacionales puede canalizar su servicio de restauracin a partir de un concepto creativo novedoso capaz de transmitir a travs de sus platos esa idea de renovacin: desde el uso de la denominada deconstruccin culinaria, hasta la utilizacin de vajillas de ltimo diseo. La cuestin es lograr la coherencia absoluta entre la empresa o institucin que organiza el acto, la idea que quiere transmitir y todos y cada uno de los elementos que intervienen en el evento en cuestin. Un buen ejemplo de esa transmisin del valor de la marca/producto a travs del servicio de restauracin sera la exposicin organizada en el Atelier de Pars de la empresa automovilstica Renault. Bajo el ttulo Hypersensoriel, esta marca de coches pretenda transmitir a sus clientes la idea de que, ao tras ao, disea coches sensorialmente adaptados a sus necesidades.

De esta manera, la exposicin se convirti en un recorrido a travs de los cinco sentidos: sensores de tacto para el volante, un laboratorio de olores en que los asistentes podan decidir como les gustara que oliera el prximo coche que compren, luces de ambiente que ponan a prueba la percepcin cromtica de los vehculos, estructuras aislantes del sonido ambiente del vehculo... En lo referente al gusto, Renault no se qued atrs ya que los asistentes pudieron probar en el mismo restaurante del edificio una gran variedad de platos relacionados con el hilo conductor de la exposicin: tacto, olfato, vista y odo condensados en el gusto... Qu mejor manera de transmitir los valores de la marca? Restauracin y eventos corporativos: una amistad con futuro Con el objetivo de concentrar esfuerzos en cuanto a la comunicacin de empresa mediante la creacin de experiencias vinculadas a la filosofa de la misma, existe una tendencia actual a la tematizacin de este tipo de actos; es decir, se intenta crear una historia en la cual se encajan los valores corporativos, integrando en ella elementos como la decoracin, las actividades propuestas a los asistentes, el alojamiento o el servicio de restauracin, entre muchos otros. De esta manera, los mens a base de cocina oriental y el te como bebida servida en la mesa suelen ir de la mano de los eventos de aquellas empresas que intentan transmitir conceptos como el bienestar, la armona o la espiritualidad, por citar algunos ejemplos. Las flores comestibles o los insectos envueltos en gelatina, para las empresas ms rompedoras, son otras de las tendencias que en la actualidad se ala con la organizacin de eventos como estrategia de comunicacin de muchas compaas y, especialmente, de aquellas que, tal como mencionbamos, optan por la utilizacin de un hilo conductor o un eje temtico como base del acto. En relacin a este aspecto no es casualidad el hecho de que, en los ltimos aos, muchas empresas de restauracin pongan a disposicin de sus clientes todo tipo de mens temticos: desde verbenas hasta cenas monacales, pasando por romeras, almuerzos mozrabes e incluso montajes culinarios a base de guisos, sopas y platos tradicionales que bajo el nombre de mens de la abuela, intentan reafirmar el espritu tradicional de la empresa que convoca el acto. Otra de las frmulas ms aplicadas en los ltimos aos con el objetivo de transmitir a los comensales la idea de evolucin vinculada a la compaa es la disposicin del catering en puestos de comida, como si de un mercado se tratara. De esta manera, el recorrido empieza con pequeas catas a base de platos de sencilla elaboracin, para acabar con sofisticadas recetas en las que la tecnologa culinaria de ltima generacin se mezcla con las nuevas tendencias del sector. Esta puesta en escena ofrece un escenario incomparable al servicio de restauracin, ya que le permite mostrar su destreza a la hora de crear propuestas acordes con la filosofa del evento. Puestos dedicados a la comida de los cinco continentes o que alternen los ingredientes tradicionales con aquellos ms desconocidos, podran ser ejemplos de las nuevas tendencias que sigue el sector cuando entra en interaccin con los eventos corporativos como forma de comunicacin.

Por otra parte, resulta interesante poner de manifiesto el hecho de que, en los ltimos aos la cultura gastronmica haya desarrollado una especie de maridaje por centrarnos en el contexto al que aludimos- con los actos de comunicacin empresarial, de manera que las catas personalizadas de productos como el vino, el aceite, el jamn o el queso, entre otros, se han convertido en una actividad utilizada por muchas empresas para poner de manifiesto toda una serie de valores vinculados a la tierra, a la tradicin o al placer sensorial a travs de los alimentos. Dichas catas suelen acompaarse de una sesin formativa en que un especialista introduce a los asistentes en el proceso. Si bien la transmisin de los valores de la marca/producto es uno de los objetivos fundamentales de la organizacin de eventos, la formacin, la valoracin de las cualidades de los trabajadores o la potenciacin del trabajo en equipo o Teambuilding son razones importantes a considerar por la empresa en el momento de decidir este tipo de actos. Para adaptarse a esa creciente tendencia, son muchas las compaas de restauracin que ofrecen esta tipologa de servicios no orientados a particulares, que han pasado de tener un papel activo en la relacin restauradorcliente, para adoptar un rol pasivo o, mejor dicho, semi-pasivo, de manera que, por un da, el restaurador se convierte en juez y los participantes se transforman en chefs, sommeliers, camareros o jefes de sala. La idea es que los asistentes casi siempre trabajadores de la compaa que organiza el evento- elaboren un men en base a las indicaciones iniciales del personal del restaurante donde se lleva a cabo el acto. Habitualmente divididos en equipos, los participantes debern presentar los platos elaborados al final de la jornada, as como llevar a cabo la puesta en escena del servicio ante un exigente tribunal formado por el verdadero chef y el personal de sala y de cocina habitual en este tipo de actos. Slo una buena coordinacin entre los miembros del grupo, as como una cuidadosa planificacin previa a la actividad ambos conceptos aplicables al mundo empresarial- conseguir como resultado final un men capaz de satisfacer el veredicto de un autntico servicio de restauracin. En perspectiva A modo de conclusin, cabe sealar que el sector de la restauracin ha experimentado en los ltimos aos una verdadera sacudida, especialmente en contacto con la organizacin de eventos corporativos, una forma de comunicacin al alza que supera con creces la efectividad obtenida durante dcadas con la publicidad convencional. De esta manera, la restauracin vive una renovacin creativa constante, acorde con elementos como la decoracin, la temtica o la propia filosofa corporativa de la institucin o empresa que convoca el evento en cuestin. La restauracin ha abandonado su papel de objeto en la celebracin de este tipo de actos, para adquirir un protagonismo absoluto e imprescindible para crear, transmitir o, simplemente consolidar, una buena imagen de marca/producto entre el pblico que asiste a un evento o bien que recibe su impacto de forma indirecta a travs de los medios de comunicacin. Es absolutamente relevante apuntar a ese proceso evolutivo seguido por el sector; un proceso que, lejos de culminar en los prximos aos, sigue en continuo ascenso

ampliando su red de interaccin con otros segmentos empresariales, participando en su estrategia de comunicacin y, en definitiva, posicionndose como una pieza fundamental en la organizacin de eventos corporativos.

Mnika Jimnez Profesora de Publicidad y Universitat Pompeu Fabra /EUHT San Pol de Mar

Relaciones

Morales Pblicas

FUENTES Grupo Eventoplus: Situacin y tendencias en el mercado espaol de Eventos 2007. www.eventoplus.com Jimnez Morales, Mnika: Manual de Gesti dEsdeveniments. La construcci de la imatge de marca. Col. Media-TK. Eumo Editorial, Barcelona 2007. - Gestin de la marca corporativa. Paul Capriotti Editor. La Cruja, Buenos Aires 2007. - El pla estratgic de gesti desdeveniments com a eina de transmissi dels valors de la Marca. Eumo Editorial, Barcelona 2005. Lenderman M.: Experience the message. How experiential Marketing is changing the brand World. Carrol & Graf. New York 2006. Moulin de Labarthte, A.: La communication vnementielle. Les ditions Demos. Pars, 2005. Perkins W.: Lvnementiel. Une communication sans limites...ou presque. Ed. Max Milo. Col. Histore dtre. Paris 2003. Torrents, Raimond: El acto de empresa como elemento de comunicacin. Abril 2005. www.torrents.org Valls, Josep-Francesc: Gestin de empresas de turismo y ocio. El arte de provocar la satisfaccin. ESADE. Barcelona 2002.

Cmo disear correctamente una promocin de ventas


Autor:Jos M Vallsmadella Fecha:29-11-2007 Temtica: Marketing Nivel: N2- Tcnicos de reas Funcionales Focus: General Resumen: Qu se entiende por promocin de ventas? Una promocin de ventas es en general una accin comercial cuyo objetivo es incrementar las ventas a corto plazo de un producto o servicio, incentivando generalmente la demanda en un momento dado, con unas condiciones en la compra o uso ms ventajosas que las habituales o futuras. En definitiva se trata de estimular la demanda modificando la relacin valor entregado / sacrificio.

Qu se entiende por promocin de ventas? Una promocin de ventas es en general una accin comercial cuyo objetivo es incrementar las ventas a corto plazo de un producto o servicio, incentivando generalmente la demanda en un momento dado, con unas condiciones en la compra o uso ms ventajosas que las habituales o futuras. En definitiva se trata de estimular la demanda modificando la relacin valor entregado / sacrificio.

Como vemos en el cuadro superior cuando ponemos en marcha una promocin de ventas en el restaurante o cadena de restaurantes estamos buscando que aumente la demanda efectiva, es decir, que gracias a dicha promocin un mayor nmero de clientes quieran entrar en nuestro restaurante. Grficamente supone que la demanda salte desde la posicin D1 a la posicin D2. Esto se consigue incentivando al cliente con una modificacin de la relacin valor sacrificio, aumentando el valor entregado (por ejemplo: ms producto) sin modificar el sacrificio exigido o bien reducir sacrificio (precio ms bajo) entregando el mismo valor. Las Promociones de Venta pueden dirigirse tanto: Los clientes actuales. Los clientes potenciales. Propio personal del restaurante/ cadena. - A la red de distribucin (franquiciados).

Las promociones dirigidas a clientes actuales de la empresa buscan por lo general: objetivos de incremento de ticket medio, objetivos de fidelizacin (aumento de Frecuencia) o variaciones del Mix. Las promociones dirigidas a los clientes potenciales buscan: atraer nuevos clientes, aumentar volumen de ventas o remarcar posicionamiento. Por su parte las promociones dirigidas al

propio personal de ventas buscan incentivar la venta sugestiva o cambio de mix de ventas, motivar al personal mediante retribuciones variables condicionadas a resultados, apoyar los incentivos promocionales hacia los clientes. Y finalmente, las promociones dirigidas a la red de distribucin o franquiciados pueden dirigirse a objetivos como incentivar cambio de proveedores o incentivar la venta de nuevos productos. As pues, podemos diferenciar entre dos tipos de promociones, segn a quien beneficie el incentivo promocional: las promociones PULL, que son aquellas donde el incentivo promocional beneficia a los clientes con el fin que sean ellos los que pidan la promocin, y las promociones PUSH, que son aquellas donde el incentivo promocional beneficia a los empleados y/o a la red de distribucin con el objetivo que sean ellos los que ofrezcan la promocin.

Las promociones de ventas modifican en su efecto la propuesta valor-sacrificio del restaurante, es decir, que intentan a travs de la promocin presentar lo comercialmente mas ventajoso para los clientes.

Las promociones de venta deben ser capaces de impulsar una variacin en la intencin/ comportamiento de los clientes respecto a su decisin de compra y/o consumo; para ello, los incentivos deben ser suficientemente atractivos.

De esta forma podemos crear promociones para atraer clientes, es decir, que generen intencin de compra antes que el cliente se encuentre dentro del establecimiento. Podemos crear promociones para que el cliente consuma un determinado producto o men justo en la entrada del establecimiento y tambin dentro del propio establecimiento. Y finalmente, podemos entregarle una promocin de repeticin para que vuelva a nuestro restaurante. Cules son los objetivos ms comunes de una promocin? 1-Incremento de las ventas a corto plazo va trnsito: son aquellas promociones que tienen como objetivo hacer crecer las ventas o amortiguar cadas esperadas de ventas por estacionalidad, franja horaria, competencia o situaciones especficas del mercado, o la economa, incentivando el trfico, es decir, atrayendo ms clientes. 2-Incremento de las ventas a corto plazo va ticket medio: estas promociones buscan aumentar las ventas incentivando un gasto superior al habitual de los clientes. 3-Incentivar lanzamiento de un nuevo producto: Una buena forma de introducir un nuevo producto es a travs de una promocin de ventas, es decir, dndolo a probar a un precio ajustado o gratis segn sea el producto, acompaando la promocin de comunicacin en el punto de venta y en los medios de

comunicacin, si se dispone de recursos para ello. 4-Reaccin ante una promocin de la competencia: otro de los objetivos habituales de las promociones de ventas es contraatacar las acciones promocionales de los competidores. Esto es conveniente siempre y cuando la promocin de la competencia nos afecte realmente o pueda darle una ventaja competitiva ms duradera que la propia promocin. 5-Cambiar mix de ventas: si queremos promocionar un tipo de productos, un men, una familia de productos, etc. una promocin puede ser una forma rpida de conseguirlo. 6-Aumentar frecuencia: finalmente, si queremos que los clientes tengan un comportamiento de repeticin de visitas ms frecuente podemos poner en marcha promociones que incentiven este comportamiento Cmo Disear Correctamente una Promocin? Al igual que el resto de actividades que se realizan voluntariamente en cualquier empresa las promociones de venta se deben dirigir hacia objetivos concretos, planificarse, presupuestarlas y finalmente medir los resultados.

Siendo los 7 pasos para disearla e implementarla: 1Anlisis antecedentes. 2Fijacin de objetivos. 3Seleccin de incentivos e instrumentos promocionales. 4Definicin del programa promocional. 5Prueba piloto o evaluacin previa. 6Implementacin. 7- Anlisis de resultados.

1-Anlisis antecedentes. La decisin de poner en marcha una promocin viene por lo general precedida de la deteccin de la necesidad de realizar una accin promocional enfocada a un objetivo. Son los antecedentes promocionales, basados en una amenaza o una oportunidad comercial los que justifican una promocin.

2-Fijacin de Objetivos. Determinar la mejora cualitativa y cuantitativa a alcanzar con la promocin.

Los objetivos deben ser: claros, cuantificados, y precisos (determinacin mejora cualitativa). Temporizados (timing perfectamente definido), alcanzables pero desafiantes, coherentes con la poltica de marca y general del negocio y mesurables expost (para analizar y cuantificar los resultados obtenidos con la promocin). 3-Seleccin de incentivos e instrumentos promocionales. Los incentivos y los instrumentos son los mecanismos de motivacin que incorpora una promocin con el fin de provocar un determinado comportamiento de los destinatarios del incentivo. El departamento de marketing debe prever la eficacia de los incentivos en funcin de los destinatarios, las acciones de la competencia, la situacin del mercado y las experiencias promocionales anteriores en el sector. Principales tipos de incentivos: Premios y Regalos: pueden ser producto del propio negocio (2 bebida o caf gratis), artculos o derechos no tpicos de la actividad del negocio: juguetes, entradas... Ejemplos: - Happy - meal > Men Infantil + Juguete - Pizza > por la compra de una cantidad mnima de x recibe una pelcula DVD. Cupones y descuentos: edicin de cupones de descuento que incentivan el incremento de trfico mediante la reduccin del sacrificio monetario o el aumento de la cantidad de producto. Concursos y sorteos: permite a los clientes tener la posibilidad de ganar un premio mediante un concurso o sorteo a cambio de un consumo ms elevado (frecuencia o ticket) y de entregar sus datos a la empresa (captacin de datos).

Muestras: son cantidades de producto que se entregan gratis como prueba (lanzamiento nuevos productos). Puntos Canjeables: por cada consumicin o compra se le entregan o acumulan a los clientes una serie de puntos que posteriormente pueden ser canjeados por regalos o producto (se incentiva la frecuencia). 4-Definicin del programa promocional. El programa promocional debe incluir: - Importancia del incentivo: en este apartado se define el valor y el coste del incentivo a entregar en la promocin. >Importancia para el cliente: a mayor importancia, ms respuesta. >Coste para la empresa: a mayor coste, necesidad de mayor retorno. Condiciones de participacin. Las promociones deben regirse en su funcionamiento y adjudicacin por una serie de condiciones y normas que regulen aspectos tales como: >Quin puede participar. >Como participar. >Tipo y nivel de incentivo. >Forma de entrega incentivo. >Fechas de vigencia promocin. >Restricciones respecto a otras promociones en curso. >Sistema de proteccin de datos. - Distribucin de la promocin. Decidir como se da a conocer y se hace llegar la promocin a los clientes. Vas de Distribucin: >Mailing. >Buzoneo y reparto. >Telemarketing. >En el punto de venta. >Internet (va web). >Medios masivos (TV, Radio, Prensa). - Presupuesto de la promocin. El programa promocional debe incluir el importante apartado del presupuesto de costes derivados de la promocin y cruzarlos con los beneficios esperados, a fin de decidir su puesta en marcha.

- Timing. Es evidente que en cualquier actividad planificada la definicin exacta de las fases de ejecucin es clave para el xito. En la promocin de ventas hemos de definir el calendario de todas las fases, para que encaje dentro del plan de marketing y se realice sin prisas, lo cual nos llevara seguro, a cometer errores y, por tanto, reducir la efectividad de la accin.

5-

Prueba

piloto.

En algunos casos cuando la promocin es muy agresiva, novedosa (sin experiencias anteriores), puede tener efectos secundarios y el alcance previsto es todos los locales de una cadena, es recomendable realizar una prueba piloto. El objetivo es analizar la respuesta de los clientes y ajustar posibles errores y desviaciones.

6- Implementacin. La fase de implementacin de la promocin es una de las ms delicadas para el xito de la promocin. Incluye entre otras las siguientes tareas: > Formacin de los empleados: todos los empleados operacionales, sea cual sea su nivel, deben estar perfectamente informados de todos los detalles de la promocin y recibir formacin especifica si la propia promocin lo requiere. La desinformacin y la insuficiente capacitacin de los empleados es uno de los

errores mas graves y frecuentes a la hora de implementar una promocin en restauracin. > Merchandising en el punto de venta: la comunicacin de la promocin en el punto de venta es vital para aumentar la efectividad, pues apoya la comunicacin externa y acabar por guiar al cliente dentro del local hacia la promocin.

> Comunicacin en medios masivos: segn sea la importancia de la promocin esta puede venir apoyada por comunicacin publicitaria en medios masivos o gabinete de prensa con presentacin a los medios informativos ms relevantes. Esta es una tarea muy importante pues apoya la eficacia de la promocin. > Distribucin de la promocin: aunque ya hemos comentado este aspecto, es importantsimo que la promocin est perfectamente distribuida a los clientes objetivos. > Explicacin a los clientes: muchos clientes solicitan informacin directa en el establecimiento, ya sea para ampliar la que han recibido a travs de los medios de comunicacin/ informacin, ya sea para constatar los trminos de participacin o, simplemente, porque no la conocan anteriormente a entrar en el restaurante. Es por esta razn que los recursos humanos deben estar perfectamente informados de todos los detalles de la promocin. > Entrega de Incentivos: debe ser fcil y rpida, de lo contrario los clientes pierden inters. Si es inmediata mejor. > Seguimiento: especialmente durante los primeros das de la promocin hay que realizar un seguimiento cercano, en los establecimientos, para detectar posibles ineficiencias o fallos en la entrega de la promocin, con el objetivo de corregirlos cuanto antes. 7- Anlisis de Resultados.

Toda promocin tiene unos objetivos cuantitativos/cualitativos a cumplir y, por consiguiente, aportar rentabilidad o algn tipo de beneficio al restaurante o a la cadena de restaurantes. De no ser as, en general y salvo excepciones, no tiene demasiado sentido poner en marcha una accin promocional. En este sentido, y como ya se ha comentado, la promocin debe tener previamente a su implementacin un presupuesto econmico, unos objetivos y evidentemente un sistema predefinido de cuantificacin de los resultados. De lo contrario seremos incapaces de valorar el resultado de la misma.

Anlisis econmico de una promocin Previamente a realizar una promocin de ventas debemos analizar el efecto econmico que puede tener a fin de decidir, desde el punto de vista cuantitativo, su conveniencia. Para ello, debemos cruzar todos los costes y gastos con la previsin de resultados esperados; si bien, otra forma sencilla de hacerlo es analizar los resultados mnimos a conseguir para cubrir el presupuesto de la promocin, y ver si esto es fcil o por el contrario los resultados de la promocin a alcanzar para que esta sea rentable, se presentan como absolutamente ilgicos. La idea es ver que margen adicional debera producir, como mnimo, la promocin para cubrir los diversos costes y gastos en los que vamos a incurrir.

As pues, en primer lugar hemos de listar costes y objetivos, y realizar el anlisis del break even de la promocin. Es imprescindible trabajar con el margen de la promocin para hacer el anlisis, y no con las ventas.

Qu n de promociones hemos de entregar para cubrir como mnimo todos los costes incluidos los de canibalizacon? Se calcula de la siguiente forma:

Canibalizacin: desvo de clientes activos hacia la promocin. Por ejemplo, si ponemos en marcha un men de promocin para captar nuevos clientes, es evidente que un porcentaje de clientes actuales pasarn a consumir el men promocional en lugar de los habituales productos que consuman y que con toda posibilidad, generaban un mayor margen. Esta perdida de margen por desvo de clientes activos hacia la promocin es el coste de canibalizacin de la promocin. Y hay que tenerlo en cuenta cuando se realice el estudio econmico.

Veamos un ejemplo numrico: Ejemplo: Queremos poner en marcha una promocin consistente en regalar un refresco al comprar un bocadillo. Duracin de la promocin 1 mes. Datos: Ventas actuales de Refrescos al mes: 100.000 unidades Ventas conjuntas de Bocadillos con Refrescos al mes: 74.000 Tickets.

COSTES Coste Materiales Distribucin: Total

Agencia: Promo: 12.000 CFi = 36.000

6.000 18.000

FIJOS

COSTES Canibalizacin (CV1) = 1 74.000 Coste Incentivo (CV2) = 0,28 Unid. Ventas Promo

VARIABLES 74.000

Como vemos en los cuadros, actualmente realizamos 74.000 operaciones en las cuales se vende conjuntamente un bocadillo y una cerveza, y teniendo en cuenta, que el margen conjunto de estos dos productos vendidos fuera de promocin es de 2,42 , al multiplicarlo por las 74.000 operaciones podemos afirmar que se genera un margen bruto total de 179.000 con estos dos productos, margen que se reducir por la promocin como consecuencia de que los clientes actuales pedirn que se les aplique la promocin, la cual reduce el margen de venta de 2,42 a 1, 42 siendo por tanto el coste de canibalizacin de 74.000. OBJETIVO: Incrementar Trnsito sin Perder Margen.

Ventas Promocin = Margen anterior + costes fijos promo + Costes variables promo Margen Promo= Margen anterior + Costes fijos promo

Ventas Promocin= Margen Promo + Costes variables promo

CALCULO DEL N DE PROMOCIONES NECESARIAS MGP = 179.000 + 36.000 MGP = a . (Ventas Promo)

Se deber incrementar la venta de bocadillos con refresco 2,04 veces para no perder margen.

Por tanto, y una vez realizados estos clculos previos a la implementacin de la promocin, debemos preguntarnos: Es posible aumentar el trfico con esta promocin de forma que se multiplique por 2,04 veces las unidades de bocadillos con refrescos que vendamos en un mes? La respuesta nos dar la viabilidad o no de la promocin.

Los errores ms habituales al poner en marcha una promocin: 1- Falta de anlisis preciso y cuantificado para determinar con exactitud amenazas u oportunidades >>> Deteccin de necesidades. 2- No fijacin de objetivos cuantificados. 3- No determinar conceptualmente la modificacin de propuesta de valor.

4- No determinar respuesta mnima (punto de equilibrio de la promocin). 5- No involucrar proveedores (siempre que sea posible) en la reduccin del coste del incentivo promocional. 6- No informar al personal de la promocin y de las bases de su funcionamiento. 7- Rotura de stocks del producto en promocin por respuesta superior a lo previsto. 8- No seguir un proceso predeterminado y estandarizado para poner en marcha una promocin. 9- Promocin complicada o confusa. Varios objetivos con la misma promocin. 10- No fijar unas bases claras de participacin.

Josep M Vallsmadella Profesor de gestion de restaurantes EUHT-Sant Pol

El producto estrella sinnimo de xito


Autor:Albert Blasco Peris Fecha:10-01-2008 Temtica: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: RESTAURANTES, HOTELES, CATERINGS, ETC. Resumen: Es tal la competencia que existe en el sector de la restauracin que las empresas se ven obligadas a buscar la diferenciacin. Esta se puede obtener mediante el servicio, la especializacin, la imagen de marca, el bien material, etc. Y es, esta ltima cuestin, el objeto del presente artculo. Es tal la competencia que existe en el sector de la restauracin que las empresas se ven obligadas a buscar la diferenciacin. Esta se puede obtener mediante el servicio, la especializacin, la imagen de marca, el bien material, etc. Y es, esta ltima cuestin, el objeto del presente artculo. En restauracin el bien material est constituido por el alimento, por lo que se le debe prestar especial atencin desde un principio, durante todo el proceso productivo y hasta llegar al acabado.

La materia prima debe ser de calidad y suficiente en cantidad. Ambas cuestiones incidirn en el precio, pero el comensal es consciente que si opta por una mayor calidad debe estar dispuesto a pagar por ello su justo precio; as pues, se debe primar la relacin calidad precio. En cuanto a la segunda cuestin, se debe entender que en muchas ocasiones la comida es un acto social, por lo que busca satisfacer necesidades simblicas: alrededor de una mesa se cierran negocios, se fortalecen amistades y se forjan sentimientos; pero tambin, se debe tener en cuenta que es imprescindible cubrir otro tipo de necesidad ms primaria, la necesidad de alimentarse, por lo que la cantidad ofertada debe ser suficiente para que los clientes se sientan doblemente satisfechos. Esta materia prima debe ser lo ms natural posible, por lo que sin despreciar los Convenience Food, se debe intentar trabajar con alimentos en su estado ms puro, porque el resultado final no es comparable. En lo concerniente al proceso productivo, debe ponerse nfasis en todos y cada uno de los microprocesos, es decir, tiempos de realizacin, momentos en el que deben intervenir todos y cada uno de los componentes del plato, etc., para lo cual es necesario disponer de una ficha de produccin en donde se establezca de forma clara y sencilla todo el proceso. El objetivo es que toda la produccin se haga de igual manera, respetando los procesos y fijando los acabados, slo as podemos asegurar un elevado nivel de calidad. Sin olvidar el importante papel del chef, agente principal del proceso de elaboracin, por lo que se deber poner especial cuidado en la seleccin del personal de cocina en general y del chef muy en particular. El paso siguiente es el de la venta, es decir, como dar a conocer el plato a los comensales. Para ello, la carta juega un papel fundamental: diseo, tipo de letra, ubicacin de los platos, etc., pero no menos importante son los camareros, que se deben transformar de meros transportadores de platos a autntico vendedores, ms an, a embajadores de nuestros productos, por lo que al asesorar a los clientes inclinarn, sin duda alguna, la balanza hacia los platos que ms nos interesen promocionar. Y, naturalmente, los que ms nos interesa promocionar son aquellos que nos aportan un elevado Margen Bruto de Explotacin (MBE). En este caso, es muy conveniente que los camareros prueben los alimentos, ya que lo que mejor se vende es aquello que se conoce. Una vez conocido el producto por nuestros comensales, sobre todo por aquellos que son asiduos, el boca-oreja funcionar con toda rapidez, con lo que podemos convertir parte de nuestra oferta en platos estrella, que son aquellos que teniendo un elevado MBE son muy demandados, constituyndose en elementos claramente diferenciadores de la competencia y una sea de identidad de nuestra empresa.

Lo dicho hasta este momento, nos lleva a plantear la necesidad de analizar toda la oferta, puesto que nuestro objetivo es tener cuantos ms platos estrella mejor, ya que constituyen la clave del xito de cualquier establecimiento de restauracin. Para ello, seguiremos el mismo sistema, es decir, analizar el margen y el ndice de aceptacin (IA) de todos y cada uno de los platos, separndolos, eso si, por grupos: primeros, segundos, postres etc., ya que los mrgenes que se aplican no son los mismos. El proceso es relativamente sencillo, puesto que el MBE lo obtenemos del escandallo de cada plato, y el IA se calcula en base a las comandas, obteniendo la cantidad de veces que nos ha sido solicitado. Una vez recogidos los datos mencionados se establece la media y a partir de aqu se clasifican los platos en funcin de si el MBE est por encima de la media o por debajo, y se har lo mismo con respecto al IA. El resultado son cuatro tipos de platos tal y como puede verse en la tabla adjunta:

Nombre del plato ESTRELLA DESCONOCIDO COSTE MUERTO

MBE Alto Alto Bajo Bajo

IA Alto Bajo Alto Bajo

De todas formas, se puede completar tal informacin con una encuesta a realizar entre los comensales sobre el nivel de satisfaccin respecto a la calidad y cantidad de los alimentos consumidos. Plato muerto: es una oferta que ni dos da suficiente MBE ni es querido por los comensales. La solucin es clara: eliminarlo. Eliminarlo y a su vez sustituirlo por otro que tenga mejores perspectivas de xito. Las cartas de los restaurantes no son excesivamente largas para evitar el efecto dispersin, por lo que tener un plato de estas caractersticas no nos beneficia en nada, y adems ocupa el lugar de otro que s que puede aportar valor aadido a nuestra oferta. Plato desconocido: nos da un elevado MBE, pero no es solicitado suficientemente por nuestros clientes. Vase que lo nico que le falta para convertirse en estrella es aumentar el IA, por lo que se debe averiguar el motivo

de la baja aceptacin. La mejor opcin es obtener informacin de primera mano y en ese sentido son los clientes habituales los que nos pueden dar la mejor razn. Varias son las posibilidades: - No gusta su condimentacin. La solucin seria variar sta y si no aumenta la demanda, la mejor opcin es sustituirlo por otro plato. - No resulta visible. Darlo a conocer ubicndolo en la carta de recomendaciones, darlo a probar e incluso que nuestros camareros-vendedores-embajadores lo ofrezcan a los clientes que atienden. - El precio resulta elevado. En este caso se puede reducir el coste va cantidad o va calidad. La ltima opcin no es aconsejable, puesto que si reducimos la calidad la satisfaccin del comensal, lgicamente, tambin se ver mermada. En cuanto a una posible reduccin de la cantidad, se puede probar a ver si aumenta la demanda, aunque siempre se ha de tener en cuenta que tal reduccin no nos debe empujar a la no satisfaccin de la necesidad primaria: alimentarse suficientemente. Adems, un plato coste siempre nos dar mayor rentabilidad que uno desconocido. - Su nombre no resulta sugestivo o entendible. Se debe cambiar el nombre. De todas formas, si ninguna de estas acciones u otras que podamos llevar a cabo, nos dan el resultado esperado, la solucin pasa por eliminarlo de la carta. Plato coste: se trata de un plato muy popular, pero que nos aporta un MBE por debajo de la media, por lo que el beneficio se obtendr por la rotacin del mismo. En este caso, el problema no estriba en su aceptacin, sino en el MBE, as pues, deberemos aumentarlo buscando la mejor de las dos soluciones propuestas. - Reducir costes. Se puede hacer a travs de la reduccin de la cantidad de componentes del plato. Sobretodo de aquellos cuyo coste es superior. Aqu valen las mismas observaciones hechas para el plato desconocido. Jams se intentar reducir costes a travs de la calidad, puesto que la reaccin de los comensales puede ir en direccin contraria a la esperada, por lo que al disminuir las ventas estaramos empujando este plato a la zona de los muertos, terminando por eliminar de la carta una oferta potencialmente rentable. - Aumentar el precio. Sera viable siempre que se trate de pequeos incrementos y espaciados en el tiempo. No seria bueno para nosotros un alza elevada que pueda retraer la demanda. En cambio, pequeos aumentos, casi imperceptibles para el cliente, pueden poner a prueba la elasticidad de la demanda. El proceso se dara por finalizado en el mismo momento en que lo hubisemos convertido en estrella. De todas formas, cabe estudiar si el elevado IA se debe precisamente al precio, y si es as, los aumentos mencionados resultaran inviables.

Albert Blasco Profesor Universitario de Turismo

Cmo gestionar los costes de Oportunidad del restaurante?


Autor:Jos M Vallsmadella Fecha:10-01-2008 Temtica: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: RESTAURANTES, HOTELES, CATERINGS, ETC. Resumen: Conceptualmente, un coste de oportunidad es todo aquel ingreso o beneficio que no se realiza o se maximiza como causa directa de factores internos o externos de una empresa. Es decir, para que nos entendamos, el coste de oportunidad no es una cantidad que deba pagarse, sino que es aquella cantidad de dinero que la empresa deja de ingresar o aquellos beneficios, o margen que la empresa no efecta por diversas circunstancias. En restauracin los costes de oportunidad ms habituales que los empresarios deben soportar son los derivados de la fluctuacin de la demanda y del comportamiento de los consumidores al

escoger su men. En este artculo explicar el origen de ambos costes de oportunidad y propondr una serie de estrategias para minimizarlos. Con el patrocinio de:

Conceptualmente, un coste de oportunidad es todo aquel ingreso o beneficio que no se realiza o se maximiza como causa directa de factores internos o externos de una empresa. Es decir, para que nos entendamos, el coste de oportunidad no es una cantidad que deba pagarse, sino que es aquella cantidad de dinero que la empresa deja de ingresar o aquellos beneficios, o margen que la empresa no efecta por diversas circunstancias. En restauracin los costes de oportunidad ms habituales que los empresarios deben soportar son los derivados de la fluctuacin de la demanda y del comportamiento de los consumidores al escoger su men. En este artculo explicar el origen de ambos costes de oportunidad y propondr una serie de estrategias para minimizarlos. 1-Coste de oportunidad derivado de la fluctuacin de la demanda: Por todos es sabido, que la demanda de un restaurante flucta cuantitativamente y varia de forma cualitativa segn los meses del ao, a lo largo de la semana, por momentos de consumo (almuerzo, cena) e incluso por franjas horarias dentro de un mismo momento de consumo. La consecuencia de este dinamismo de la demanda provoca en muchos restaurantes de servicio a mesa fuertes desajustes entre la demandada y la capacidad del restaurante. Esto es as, pues en muchos momentos de consumo como puede ser determinadas noches entre semana la capacidad de servicios ofrecidos supera ampliamente al nmero de clientes que vienen a cenar y, en cambio, otros das como puede ser un sbado si tuviramos mas capacidad de servicio podramos ingresar ms, sin embargo, no es as; pues debemos rechazar o sufrir fugas de clientes por no tener mesas libres. En ambos casos sufrimos costes de oportunidad: en el primero por que el desajuste se deriva de la insuficiente demanda respecto a nuestra capacidad y, por tanto, dejamos de vender servicios de restauracin, y en el segundo porque nuestra capacidad es insuficiente para cubrir toda la demanda que estara dispuesta a comer en nuestro restaurante. El hecho, es que si la demanda se repartiera a lo largo de los diferentes momentos de consumo y pudiramos maximizar nuestra ocupacin podramos ingresar mucho ms. Para ilustrar numricamente un coste de oportunidad veamos un ejemplo hipottico:

Supongamos un restaurante con una capacidad de servicio* de 150 clientes por hora y un ticket medio por comensal de 7 por cliente, y que abre en la franja horaria de 13h a 15h. Observando el cuadro vemos que la facturacin posible de este restaurante es de 1050 a la hora, resultado de multiplicar su capacidad 150 clientes a la hora por el ticket medio por cliente que es 7 (150 x 7 = 1050). Sin embargo, en la primera hora (13 a 14h) de la franja del almuerzo la demanda efectiva real (nmero de clientes que entran al restaurante) es de 80 clientes, 70 por debajo de su capacidad de servicio por hora.

Por lo tanto, al dejar de servir 70 clientes en la primera hora (de 13 a 14 h) el restaurante deja de ingresar 490 por falta de demanda efectiva que absorba su capacidad total. Esa capacidad no vendida, valorada en 490 es el coste de oportunidad.

Pero este mismo restaurante a partir de las 14 h presenta una demanda efectiva real de 200 clientes que quieren comer, sin embargo, con una capacidad de servicio de 150 dejar de atender a 50 clientes que irn a comer a otro restaurante. Esa demanda efectiva no atendida, valorada en 350 (50 clientes x

7), es tambin, un coste de oportunidad. En definitiva, este restaurante sufre en la franja horaria del almuerzo un coste de oportunidad total de 840 como consecuencia de la fluctuacin de la demanda y su correspondiente desajuste con la capacidad de servicio del restaurante. Qu se podra hacer para reducir los costes de oportunidad en este caso? Hay varias tcticas posibles: 1- Aumentar la capacidad de servicio aumentando el n de asientos. En el supuesto que fuera posible aumentar el aforo del restaurante, nicamente podramos reducir el coste de oportunidad de la franja a partir de las 14h y, adems, se debera afrontar cierta inversin en la ampliacin de aforo y sufrir cierto aumento de costes de personal para poder atender ms clientes. 2- Aumentar la capacidad de servicio reduciendo el tiempo medio de servicio. Para ello, se debern acometer cambios operativos en la elaboracin de cocina y el servicio de sala. En este supuesto, tampoco solucionamos los costes de oportunidad de la primera hora del almuerzo y corremos el peligro de reducir la calidad de servicio. 3- Desviar demanda de la segunda hora a la primera. Se trata de conseguir que una parte de la demanda efectiva desatendida en la segunda hora se sienta incentivada a presentarse a comer durante la primera hora. Para ello, podemos modificar la propuesta de valor / sacrificio del restaurante y podramos crear diferencias de precio en el men entre una hora y otra, incrementando el precio de la 2 hora, lo cual es totalmente factible pues hay exceso de demanda, desviando los clientes ms sensibles al precio y con mas flexibilidad horaria de la 2 hora a la 1 hora. Tambin se podra, en lugar de discriminar precios aumentar el valor a recibir por venir a comer a primera hora, por ejemplo, incluyendo el caf en el men de 7.

Supongamos que finalmente aumentamos en 0,75 el pvp de 2 hora. Es posible que un 10 o un 15% de la demanda efectiva (200 clientes x 15% = 30) decida no venir, pues encuentre opciones ms baratas, sin embargo, como nuestra capacidad mxima es de 150 clientes, el restaurante seguir lleno, pero con una facturacin superior: 150 clientes x 7,75 = 1162,5 contra los 1050 anteriores, por lo tanto, hemos reducido en 112,5 el coste de oportunidad de la 2 hora. Pero adems, quizs consigamos desviar un porcentaje de clientes de la 2 hora a la 1 hora, supongamos que es de un 10%. Por tanto, aumentamos en 15 clientes la demanda efectiva de la 1 hora, lo cual supone un aumento de facturacin de 105.

Si se cumplieran estos supuestos, con la modificacin de la relacin valor sacrificio entre las dos franjas horarias conseguiramos reducir el coste de oportunidad en 217,5, pasando de una cifra inicial de 840 a 622,5 de coste de oportunidad. Estos 217,5 es una cifra nada despreciable, pues si la multiplicamos por los das de servicio al ao alcanzaran una cifra aproximada de ms de 49.000 (250 das x 217,5). En definitiva, se trata de maximizar ocupacin e ingresos adaptndonos a los diferentes escenarios de la demanda. En momentos en que la demanda efectiva supera la capacidad del restaurante, podemos subir precios para recuperar parte de los costes de oportunidad originados por los clientes que no han encontrado plaza y los originados en las franjas horarias donde la demanda es insuficiente para cubrir toda la capacidad del restaurante. Estas estrategias de yield management que tanto compaas areas como hoteles ya aplican desde hace aos, son factibles en restauracin y ,de hecho, un buen nmero de restaurantes ya lo estn aplicando con xito. 2- Coste de Oportunidad derivado del Mix de Ventas: Los clientes escogen un restaurante u otro en funcin de una serie de factores racionales y/o emocionales. De entre los factores racionales hay que destacar el presupuesto econmico disponible para la ocasin, el cual distribuirn entre los diferentes platos y referencias de la carta o del men que escojan. Por otra parte, el foodcost de cada plato de la carta del restaurante no es el mismo y, por tanto, la aportacin de margen tampoco, y es este factor, que unido a la eleccin de los platos realizada por los clientes, el que por lo general, provoca costes de oportunidad. Esto sucede, cuando el cliente gasta su presupuesto en aquellas referencias que aportan un menor margen bruto al restaurante, es decir, cuando el mix de venta del restaurante, dadas las preferencias de consumo de los clientes, no maximiza el margen bruto de sus ingresos.

Ello Significa: 1-Que si la venta se concentra en los productos con menor aportacin de margen estamos dejando de ganar dinero. 2-Que la misma cifra de ventas en platos con mayor aportacin de margen porcentual generara ms Cash-Flow, es decir, ms rentabilidad.

Por tanto, los restauradores que buscan maximizar la rentabilidad de sus ventas deben disponer de una herramienta de anlisis para tomar decisiones de mejora en la rentabilidad del mix: esta herramienta es el Anlisis RRP (anlisis rentabilidad por producto/plato). El anlisis RRP es una herramienta que permite: 1-Comparar la aportacin de margen de cada plato en funcin de sus ventas con el resto de los platos de la misma familia. 2-Detectar rpidamente costes de oportunidad por mix de venta. 3-Proyectar propuestas de soluciones va precios, costes y mix de ventas y su repercusin sobre la cuenta de resultados. Cmo se calcula el RRP?

Si los platos ms vendidos presentan un RRP1 < 1 Soportamos costes de oportunidad en las ventas. Por lo tanto, hay que tomar soluciones como: Variacin de Precios. Ajuste de Costes de los platos. - Provocar Variacin en el Mix desviando la demanda hacia los platos ms rentables. - Rediseo de los Platos menos rentables o de los ms demandados para mejorar su ndice RRP. Veamos un ejemplo sencillo de un Restaurante que vende 5 platos combinados + bebida + postre. Datos 1 mes:

En el anterior cuadro vemos que la demanda se concentra en el plato 2 y en el plato 4 que son los que presentan un RRP< 1, y entre ambos, acumulan el 55,6% de las ventas y un margen bruto del 53,6%, es decir, inferior a las ventas que aportan. Sin embargo, los platos 1,3, y 5, aportan al restaurante ms margen que ventas. Suponiendo que la cuenta de resultados de este restaurante hipottico fuera:

Qu acciones podramos realizar para aumentar la rentabilidad? 1Aumentar el Precio del plato 4 hasta 6,8 . 2- ELIMINAR el plato 3 cambindolo por otro ms atractivo y subir su precio por encima de los 6,4 . 3- Ver la posibilidad de ajustar costes del plato 2 y del plato 4 sin reducir calidad percibida. 4- Promocionar el plato 1 (venta sugestiva) por que es el que tiene mejor RRP. Si las medidas tomadas se cumplieran, el siguiente mes podramos obtener:

Con lo cual la Cuenta de Resultados:

Variando los precios de forma selectiva en 1% en el Tc medio del restaurante, alcanzamos con los mismos clientes un 4,75% ms de rentabilidad. Esto podra significar al ao, unos 14.000 ms de Cash-Flow. En definitiva, el anlisis RRP permite detectar costes de oportunidad en el mix de forma rpida. Para implementar esta herramienta, nicamente es necesario tener actualizados los costes de cada plato y tener informacin de las unidades vendidas. El anlisis RRP no es necesario realizarlo cada mes, sino trimestralmente, pues las variaciones en el mix en un mes, salvo que sea un restaurante con un alto nmero de clientes, no son suficientemente significativas. Hay que tener en cuenta, sin embargo, varios puntos a la hora de utilizar el anlisis RRP: 1- En las cartas tpicas de restaurantes, con entrantes, carnes, pescados, etc... hay que segmentar el anlisis por familias, pues no tiene sentido comparar un entrante con una carne, un postre o una bebida. Por tanto, hay que aplicarlo por familia y tomar decisiones en cada una de las familias de platos o referencias. 2- Que los cambios en el pvp o coste de un plato cambia el RRP propio y del resto

de platos. Sin embargo, el dato importante al que debemos hacer caso, es el margen total de cada familia en euros que esperamos conseguir con los cambios, pues el ndice RRP es slo un nmero de referencia. 3- El anlisis RRP nos permite tomar decisiones bajo supuestos concretos de una cantidad de clientes, y sin tener en cuenta factores estacionales o de variacin de tipologas de clientes. Es evidente, que cualquier cambio en la cantidad o calidad de la demanda provocar variaciones en el mix de venta. El anlisis RRP ya est siendo utilizado desde hace aos por muchas empresas de restauracin, restaurantes independientes y cadenas, utilizndolo sobre todo para tomar decisiones de poltica de producto y de precios.

CONCLUSIONES: Los restaurantes soportan costes de oportunidad derivados de: 1- El desajuste entre la capacidad ofertada por el restaurante y la demanda efectiva en las distintas franjas horarias. 2- Por la seleccin de platos por parte de los clientes que puede provocar un mix que no maximice el margen bruto del restaurante. Estos costes de Oportunidad no son anulables en su totalidad, pero si reducibles. Para ello, se deber reconducir la cantidad de demanda sobrante hacia las franjas horarias donde tengamos capacidad disponible. La mejor forma de hacerlo es modificando la relacin valor / precio, premiando a los clientes que vengan en momentos de baja demanda y seleccionando, va precios en momentos de alta demanda, a aquellos clientes con menor sensibilidad al precio. Por otra parte, debemos intentar maximizar la rentabilidad de las ventas y, para ello, aplicaremos el anlisis RRP con el fin de tomar decisiones de mejora, las cuales se podrn traducir en acciones de cambios de precios, ajustes del food cost, venta sugestiva, o cambios de platos. Si utilizamos correctamente estas tcticas y herramientas el restaurante puede aumentar mucho su rentabilidad puesto que estar gestionando la demanda, que es la principal causa de la generacin de los costes de oportunidad.
Josep M Vallsmadella Profesor de Gestin Moderna de Restaurantes EUHT Sant Pol

Comunicacin a la carta para los clientes del futuro


Autor:Mnika Jimnez Fecha:24-01-2008 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: QSR, Fast Casual, Cafeteras, Bakeries Resumen: En el transcurso de los ltimos aos, las grandes multinacionales norteamericanas dedicadas a la alimentacin han desarrollado estrategias publicitarias basadas en la microsegmentacin de los potenciales consumidores llevada a los ltimos extremos. Mientras McDonald's publicita sus productos tamao Hugo 1 en chino, vietnamita y espaol, en aquellas zonas donde la presencia de estas comunidades es parte importante del censo de poblacin, Burger King realiza campaas a favor de la msica latina o de la celebracin del Da de la Madre, segn la tradicin hispana. Al tiempo, que la cadena Churchs

Chicken incorpora, no slo campaas publicitarias destinadas al mercado latino, sino que incluso el diseo de sus restaurantes est pensado para acoger los hbitos familiares de reunin entorno a la mesa de un vecindario, obviamente latino. Los responsables de las principales agencias publicitarias del pas, coinciden en sealar, que el futuro de las polticas de comunicacin de esas compaas radica en este segmento derivado de la inmigracin de los ltimos aos. Con el patrocinio de:

En el transcurso de los ltimos aos, las grandes multinacionales norteamericanas dedicadas a la alimentacin han desarrollado estrategias publicitarias basadas en la microsegmentacin de los potenciales consumidores llevada a los ltimos extremos. Mientras McDonald's publicita sus productos tamao Hugo 1 en chino, vietnamita y espaol, en aquellas zonas donde la presencia de estas comunidades es parte importante del censo de poblacin, Burger King realiza campaas a favor de la msica latina o de la celebracin del Da de la Madre, segn la tradicin hispana. Al tiempo, que la cadena Churchs Chicken incorpora, no slo campaas publicitarias destinadas al mercado latino, sino que incluso el diseo de sus restaurantes est pensado para acoger los hbitos familiares de reunin entorno a la mesa de un vecindario, obviamente latino. Los responsables de las principales agencias publicitarias del pas, coinciden en sealar, que el futuro de las polticas de comunicacin de esas compaas radica en este segmento derivado de la inmigracin de los ltimos aos. Si bien la aparicin de Burger King en un lugar de alta concentracin de inmigrantes latinos como Miami fue un hecho casual, lo cierto es, que el hecho de que esta cadena de comida rpida fuera la primera en dirigirse al mercado latino en su propia lengua, fue el resultado de una estudiadsima estrategia de marketing que ha tenido amplia influencia en las campaas de comunicacin desarrolladas posteriormente por franquicias similares. El primer restaurante Burger King fue el resultado de la iniciativa de dos exalumnos de la escuela de administracin hotelera de la universidad de Cornell, quienes, tras visitar el creciente negocio de los hermanos McDonald's en San Bernardino, California, decidieron crear su propia versin de un restaurante especializado en comida rpida. Al primer establecimiento, fundado en 1954, siguieron cinco ms en la zona que, tres aos despus, dieron pie a un sistema de franquicias que se extendi progresivamente por todo el pas y que lleg a Europa

en 1975 con la inauguracin del primer Burger King en Madrid. Casi medio siglo despus de su aparicin, la cadena lanz en territorio norteamericano -precisamente en Miami- una campaa publicitaria ntegramente en espaol, apoyada en la misma lengua por todo el material promocional habitual, presente en los restaurantes de la franquicia. El xito no se hizo esperar: precios econmicos en un entorno en que las hamburguesas, los helados y las bebidas gaseosas hablaban la lengua de la poblacin inmigrante. Igual que aos antes haba pasado con el propio negocio, la expansin de la campaa dirigida al mercado latino pas en pocos meses de los restaurantes de Florida a 2.500 puntos de venta de los 8.200, que Burger King tena entonces por todo el pas. A partir de ese momento, los reclamos en espaol de mens a costes irrisorios, empezaron a bombardear las vallas promocionales de las ciudades americanas con alta concentracin latina, al mismo tiempo que los ndices de obesidad infantil entre esta poblacin, no paraban de aumentar. Patrocinios a artistas latinos emergentes que intentan proyectar su carrera en Estados Unidos, aportaciones econmicas a equipos deportivos locales integrados por nios y jvenes latinos, charlas dirigidas a estas comunidades sobre la importancia de reivindicar sus races...la estrategia de marketing emocional iniciada por Burger King enseguida tuvo una clara respuesta por parte del otro gran gigante del fast food. Ms all del mercado latino, McDonald's consider dos grupos de potenciales consumidores que Burger King no tuvo en cuenta en el momento de iniciar su campaa latina: los inmigrantes asiticos y los grupos afroamericanos, ambos reivindicadores activos de sus orgenes en el territorio norteamericano. De esa manera, McDonald's procedi a una exhaustiva segmentacin de ese pblico objetivo, imperceptible hasta el momento, y, bajo claims como 365 Black, I am Asian o Me encanta mi lado latino, lanz diversas campaas publicitarias adaptadas a los grupos inmigrantes de cada rincn de Estados Unidos. Por citar un ejemplo, segn Nielsen Monitor-Plus2, en los ltimos cuatro aos, McDonald's ha incrementado un 60% su publicidad televisiva en espaol, invirtiendo durante el pasado 2006 un total de 58 millones de dlares. De esta manera, espaol, coreano, mandarn, vietnamita y cantons son los nuevos idiomas que la compaa ha aprendido a hablar en un pas en que, hasta el momento, el ingls era prcticamente la nica lengua presente en la publicidad y las Relaciones Pblicas. Espaa: el concepto Casual aplicado a la comunicacin en restauracin A finales de los aos 90 la compaa espaola The Eat Out se adue de un concepto que, a lo largo de las ltimas dcadas se haba consolidado como eje en torno al cual se defina todo un estilo de vida: lo casual, lo espontneo, lo

improvisado...El futuro a plazo mnimo a causa de un presente en el que cada vez se vive ms deprisa. En este sentido, con el objetivo de adecuarse a un tipo de pblico mucho ms segmentado y especfico que en pocas anteriores, la empresa revis su estrategia corporativa dando lugar a una diversificacin de conceptos que se reflejaba claramente en la publicidad utilizada, para dar a conocer al consumidor esa especificidad. De esa manera, de las generalistas cadenas de bocadillos Bocatta y Pans & Company se pasa a nuevas lneas de negocio como por ejemplo, la Cocina del Sol, un Self-service a base de cocina tradicional; el restaurante Salta, que fusiona la cocina mediterrnea con la oriental; Pastafiore, pizza y pasta al estilo italiano; o Fresh&Ready un restaurante que ofrece sndwiches en lnea con la cultura anglosajona del take-away. El casual dinner enlazaba, as, con una casual communication que, hasta el momento, ha permitido la microsegmentacin a la que aludamos al principio del artculo. As, vemos como el constante anlisis de las tendencias de consumo entre los diferentes targets, ha permitido a The Eat Out Company consolidar la denominada cocina de Quinta Gama o de Quinta Generacin y, a su vez, un estilo de comunicacin propia dirigida a cada uno de los grupos de consumidores. ste, sin embargo, tan slo es un ejemplo de los muchos que podramos citar cuando hablamos de estrategias publicitarias en el sector de la restauracin. Sin ir ms lejos, Barcelona ha visto como en los ltimos meses han proliferado los restaurantes Origen 99,9%, una franquicia que se autodenomina "espacio gastronmico cultural correspondiente a la primera y nica cadena de tiendas restaurante dedicados en su totalidad a la gastronoma catalana". Origen 99,9% dirige su estrategia de comunicacin a dos pblicos claramente diferenciados: el consumidor autctono y aquel que visita cualquiera de las capitales de provincia catalanas a excepcin de Lleida, donde an no puede encontrarse ningn restaurante de la cadena-. Ambos targets tienen en comn la edad entre 25 y 40 aos-, el poder adquisitivo medio/alto- y el inters por conocer la cultura gastronmica catalana a un precio asequible. La estrategia de comunicacin de Origen 99,9% busca la fidelizacin del cliente a partir de la identificacin del usuario con los valores tradicionales de la cultura y la cocina catalana. Dicha identificacin se consigue, entre otros, a travs de una carta-revista en la que se recogen tradiciones ancestrales, pasajes curiosos de la historia de Catalua o recetas capaces de despertar los recuerdos de infancia ms olvidados. Un club dirigido a los clientes, a travs del cual se consiguen descuentos, promociones e informacin sobre los nuevos productos de la cadena corona esta serie de propuestas orientadas a la captacin de un consumidor que busca reafirmar sus valores culturales a travs de este nuevo concepto de restaurante de cocina tradicional.

Nuevas formas de comunicacin en entornos altamente competitivos Inicibamos el presente artculo haciendo alusin a la batalla comunicacional que libran los dos grandes gigantes del Fast food, en Estados Unidos. A pesar de que en nuestro pas la lucha por conquistar cuotas de mercado es algo ms sutil lo cierto es que, no por ello, es inexistente. A continuacin destacamos algunas de las herramientas utilizadas por las empresas de restauracin especialmente por parte de los denominados restaurantes de Quinta Generacin- para conectar con las nuevas tendencias de consumo y para, de ese modo, llegar al mximo de los segmentos de poblacin posibles: Publicidad no convencional en detrimento de las formas convencionales: Se denomina publicidad no convencional o below the line toda aquella que no se basa en la frmula de comprar espacio en los medios (prensa, radio, televisin...) para insertar un mensaje, sino en otras posibilidades de comunicacin como, por ejemplo, el patrocinio; la publicity o informacin divulgada por la propia empresa en forma de noticia; el marketing directo o el emplazamiento de producto o product placement en series o programas televisivos de diversa ndole. En este sentido, la publicidad no convencional resulta mucho ms econmica y altamente ms eficaz que la tradicional, ya que no produce el mismo rechazo que generan los anuncios entre los consumidores en cualquiera de los soportes que utilicen. Estrategias de guerrilla: Tambin conocidas como marketing radical, Extreme Marketing o feet-on-theStreet, son tcticas de comunicacin destinadas a generar impacto entre la poblacin generando as opinin pblica alrededor de un producto o empresa. Vinculado al tema que nos ocupa podemos citar, a modo de ejemplo, la falsa concentracin agrcola llevada a cabo por Bocatta para reforzar la campaa Las cosas del pueblo y que fue llevada a cabo por la agencia Yeti Group. Dicha accin, consisti en una cabalgata de tractores que, decorados con la identidad visual de la marca, recorrieron las principales calles de diversas ciudades espaolas a fin de generar expectacin a pie de calle y movimiento de clientes hacia los restaurantes, obteniendo tambin de esa manera repercusin meditica. Comunicacin 360 derivada en nuevas lneas de negocio:

Con el nombre de Comunicacin 360 se denomina aquella estrategia capaz de adaptarse a las necesidades del entorno y a los diferentes targets, adecuando su lenguaje a cada una de las situaciones, a pesar de que, en pleno siglo XXI, ello implique la apertura de nuevas lneas de negocio claramente diferenciado del original. Es el caso de la compaa barcelonesa La Baguetina Catalana, un negocio de origen familiar que permite a los clientes la adquisicin de productos bsicos como pan y lcteos, entre otros, a la vez que ofrece el servicio de hornocafetera. Con el objetivo de reforzar la comunicacin con su pblico objetivo joven, urbano y con un cierto poder adquisitivo-, La Baguetina Catalana ha inaugurado recientemente una nueva lnea de negocio vinculada al mundo de la moda. A travs de las tiendas Va por ti Montoya, la empresa comercializa marcas amparadas en el estilo casual wear como Meltin Pot o Replay, entre otras. Un ejemplo similar sera el del Restaurante El Bulli que, a travs de su alma mater Ferran Adri ha desarrollado formas de comunicacin basadas en la comercializacin de productos con el inconfundible sello del reputado chef. Aceites de oliva Borges con condimentos, spesso by Lavazza and Ferran Adri, un plato creado en exclusiva a base de caf para la marca italiana o la lnea de ropa para el hogar Armand Basi by Ferrn Adri, entre otras, seran una clara muestra de esta comunicacin especfica que busca conectar con diferentes pblicos objetivo. Es necesario destacar, a modo de conclusin, la forma en que las empresas de restauracin disean nuevas estrategias que den respuesta a las mltiples tendencias del mercado actual, valindose para ello, de una alianza sellada a partir de los valores de la marca y la necesaria adecuacin a las necesidades de los diferentes segmentos de consumidores. A pesar de que el maana es incierto, la realidad es que el siglo XXI ha trado de la mano una especie de renacimiento de la comunicacin aplicada al sector que nos ocupa, dejando atrs frmulas convencionales que, con el paso de los aos, han dejado de ser eficaces para los clientes del futuro.

Mnika Jimnez Morales Profesora de Publicidad y Relaciones Pblicas Universitat Pompeu Fabra /EUHT San Pol de Mar

Cundo es rentable introducir el Men del da en un restaurante a la carta?


Autor:Jos M Vallsmadella Fecha:06-03-2008 Temtica: Marketing Nivel: N2- Tcnicos de reas Funcionales Focus: RESTAURANTES, HOTELES, CATERINGS, ETC. Resumen: Los restaurantes de servicio a mesa enfocados a un nivel gastronmico medio centran su oferta alrededor de la denominada carta del restaurante, que incluye todas las propuestas de entrantes, platos principales y postres para que los clientes escojan. La eleccin del cliente da como resultado al

sumar los precios de cada referencia seleccionada el precio total que el cliente paga por todo el servicio.

Los restaurantes de servicio a mesa enfocados a un nivel gastronmico medio centran su oferta alrededor de la denominada carta del restaurante, que incluye todas las propuestas de entrantes, platos principales y postres para que los clientes escojan. La eleccin del cliente da como resultado al sumar los precios de cada referencia seleccionada el precio total que el cliente paga por todo el servicio. Por lo general, este precio es de un nivel que en determinadas circunstancias de ubicacin y temporales (da de la semana y hora) no genera suficiente demanda para conseguir un nivel alto de ocupacin, dejando un buen nmero de mesas sin comensales, y consecuentemente provocando costes de oportunidad (ventas no realizadas). Como podemos ver en el cuadro 1 el restaurante ejemplo tiene un ticket medio a la carta (tcc) de 25 que dada una curva de demanda D1 entre semana al medioda, provoca nicamente una ocupacin del 60% de su capacidad ofertada que est representada por S1 (ver como se calcula la capacidad de un restaurante al final de este artculo en el anexo). Si su capacidad mxima de servicio al medioda es por ejemplo de120 clientes (S1= 120 clientes), significa que al ticket medio de 25 solo vende de media 72 servicios cada medioda entre semana (60% de su capacidad), generando aproximadamente unos 1.800 de ingreso. Pero a la vez deja sin vender un 40% (48 plazas) de su capacidad que representan unos 1.200 de coste de oportunidad (ventas no realizadas)

Este nivel de ocupacin puede satisfacer o no los objetivos y/o necesidades de ingreso y rentabilidad del negocio, a la vez, que se ajuste al enfoque de negocio del propietario que puede ser el de dar prioridad a la ocupacin o dar prioridad a la

rentabilidad. En cualquier caso, supongamos que este restaurante en la situacin del cuadro 1 tiene un resultado diario de 420 de media entre semana al almuerzo.

Supongamos ahora que el propietario del restaurante decide realizar un enfoque del negocio buscando maximizar la ocupacin al medioda, pues considera que es mejor para el negocio que se vea con mas clientes, o quizs por que su competencia esta siendo ms agresiva con ofertas y promociones o simplemente por que el actual nivel de ingresos y/o margen no le satisface sus objetivos. Y decide implementar un men del da con el objetivo de conseguir un resultado (conceptual) de mxima ocupacin como el del cuadro 3.

Implementar un men del da a un precio ms bajo que el precio a la carta debe tener como consecuencia positiva y directa un aumento de ocupacin, es decir de clientes, siendo el objetivo deseado en principio el 100% de ocupacin como en el cuadro 3. Pero por otra parte, como consecuencia negativa directa, supone una reduccin del ticket medio del restaurante que caera de los 25 a un ticket tcc' que es difcil de determinar a priori donde se sita. Pero no cabe duda, que implementar un men a un precio cerrado inferior al ticket medio de la carta es realizar un descuento en el precio del servicio.

En definitiva, el resultado directo de aplicar un men del da a precio ajustado debera ser el aumento del nmero de clientes y el aumento de los ingresos, pero a un ticket medio ms bajo. Sin embargo, el problema del men del da se puede presentar porque este provoque un alto nivel de canibalizacin de la venta de carta, es decir, que a parte de los clientes nuevos captados por el nuevo men, un alto nmero de nuestros clientes habituales a la carta empiecen a consumir el men, abandonando con frecuencia los pedidos de la oferta de platos de la carta. Ello provocar, que el ticket medio del restaurante caiga mucho ms de lo esperado. Como vemos en el cuadro 4, partiendo de el escenario 1 inicial con 72 clientes de media a 25 obteniendo 1800, y suponiendo el resultado ptimo de ocupacin es decir el 100% una vez implementado el men del da a 14, los ingresos dependern del nivel de canibalizacin de la carta.

Suponiendo una canibalizacin superior al 70%, que es prcticamente impensable, aun as, se obtienen ingresos superiores al escenario 1. Pero que pasa con el margen de contribucin, es superior inferior?, tendremos ms rentabilidad o menos? Y este es uno de los factores de riesgo a analizar antes de implementar el men, pues es posible que con mxima ocupacin y con ms ingresos tengamos menos rentabilidad. Veamos que pasa (ver cuadro 5) con el margen bruto total en los distintos escenarios, y suponiendo que el men del da tiene un food cost porcentual igual que el de la carta, es decir, un 35 % y, por tanto, cada men vendido genera 9 contra los 16,25 de la carta por cliente.

Por lo tanto, y segn los clculos de margen bruto para los distintos escenarios al propietario le sera rentable introducir el men hasta un nivel de canibalizacin del 58% (Escenario 5), siempre suponiendo un resultado de ocupacin mxima. Pero la introduccin del Men del Da con un incremento adicional de ocupacin del 40%, provocar incrementos de coste de personal, pues habr que servir a ms clientes en el mismo tiempo y sin reducir sustancialmente el Standard de calidad de servicio. Veamos pues, realmente que sucede con el margen de contribucin en los distintos escenarios aplicando un incremento del coste de personal del 30% sobre la cantidad en que tenamos (lo calculamos a un 30% y no a un 40% que es el incremento de nmero de clientes, pues podemos realizar ajustes en el tipo de servicio en el men respecto a la carta y tener ciertas economas de escala). As pues, el coste de personal que era de 600 para la franja de servicio entre semana asciende hasta los 780 aproximadamente. Con este nuevo coste de personal tenemos que analizar cuantitativamente, de nuevo, la rentabilidad del men en base a su margen de contribucin al negocio, una vez restado el consumo y el coste de personal (ver cuadro 6).

Como observamos en el cuadro superior, con una canibalizacin de la carta superior al 30% aproximadamente, no es rentable introducir el men del da, pues provoca prcticamente el mismo margen de contribucin que el que tenamos antes de la introduccin del men.

CONCLUSIONES: Cundo es rentable introducir el men del da a precio ajustado? Es rentable cuando se cumplen a la vez las siguientes premisas: 1- Qu el ingreso resultante de la suma de las ventas de carta y men sea superior a las ventas que tenamos solo con carta. Si este ya no se cumple el men no ser rentable. 2- Qu el margen de contribucin resultante sea superior al que tenamos, y ello depender del nivel de canibalizacin de la carta por parte del men. Pues de lo contrari, trabajaremos ms, con ms riesgos de costes por el mismo margen absoluto, pero con inferior margen porcentual. Una solucin para evitar un nivel de canibalizacin muy alto consiste en limitar la difusin generalizada del men y, para ello, se pueden aplicar las siguientes medidas: 1- Comunicarlo exteriormente, pero no ofrecerlo en el restaurante. Dar la carta a todos los clientes y que sean ellos los que soliciten el men del da. 2- Limitar el nmero de mens diarios ofertados. Una vez finalizados comunicarlo a los clientes que lo soliciten y ofrecerles carta. 3- Limitar el horario del men, de forma que a partir de cierta hora solo sea vigente la oferta de la carta. Consecuentemente, la introduccin del men del da no deja de ser un descuento del precio del servicio de almuerzo, pero con ciertas variantes en la oferta gastronmica, y ello provoca una cada del ticket medio del almuerzo, que en principio si no se consigue captar un buen nmero de clientes y limitar el nivel de canibalizacin puede ser negativo para la rentabilidad, que al final es lo que cuenta para la buena marcha del negocio. Josep M Profesor EUHT Sant Pol Gestin Consultor en Gestin y Marketing de Restaurantes. Vallsmadella Restauracin

de

Anexo: Clculo de la capacidad de servicio ofertada:

Anlisis cuantitativo de las ventas del Restaurante


Autor:Francisco lvarez Fecha:13-03-2008 Temtica: Marketing Nivel: N2- Tcnicos de reas Funcionales Focus: General Resumen: Uno de los factores clave del resultado de cualquier restaurante son sus ventas, que una vez superan el nivel del punto de equilibrio, empiezan a producir un resultado operativo positivo, es decir, rentabilidad. Sin embargo, conocer cual es este nivel y marcarse unos objetivos de ventas a alcanzar no es suficiente para gestionar las ventas del restaurante, sino que hay que profundizar en como se generan, componen y evolucionan estas ventas, para poder actuar sobre ellas y mejorarlas. En este artculo analizaremos como disgregar las ventas en distintas subvariables sobre las que se puede actuar y presentaremos unos cuadros de gestin de las ventas que se pueden implementar partiendo de los datos que se acumulan en las TPVs de los restaurantes y que ayudaran a los gestores de restaurantes a entender mejor como funcionan las ventas.

Uno de los factores clave del resultado de cualquier restaurante son sus ventas, que una vez superan el nivel del punto de equilibrio, empiezan a producir un resultado operativo positivo, es decir, rentabilidad. Sin embargo, conocer cual es este nivel y marcarse unos objetivos de ventas a alcanzar no es suficiente para gestionar las ventas del restaurante, sino que hay que profundizar en como se generan, componen y evolucionan estas ventas, para poder actuar sobre ellas y mejorarlas. En este artculo analizaremos como disgregar las ventas en distintas subvariables sobre las que se puede actuar y presentaremos unos cuadros de gestin de las ventas que se pueden implementar partiendo de los datos que se acumulan en las TPVs de los restaurantes y que ayudaran a los gestores de restaurantes a entender mejor como funcionan las ventas. 1-Nivel 1 de anlisis: El primer nivel de disgregacin de las ventas consiste en descomponerlas en las dos subvariables que las componen que son el N de clientes y el ticket Medio (tcm).

El ticket medio se calcula:

Las ventas del restaurante en un periodo dado, como es obvio, dependen del nmero de clientes que entran y del gasto que realizan estos. Por lo tanto, las ventas crecen si crece el nmero de clientes, crece el Ticket Medio (gasto medio por comensal) o ambos a la vez. Tambin aumentan las ventas, si una de las dos subvariables tiene un crecimiento superior a la reduccin de la otra variable. Veamos el cuadro de gestin siguiente:

Como podemos observar la suma de los porcentajes de variacin del nmero de clientes y del ticket medio dan como resultado la variacin porcentual de las ventas. Por consiguiente, si queremos actuar sobre nuestras ventas tenemos varias opciones: 1- Implementar acciones sobre el N de clientes como pueden ser promociones de trfico encaminadas a: 1.1Captar nuevos 1.2- Aumentar la frecuencia de visita de los clientes 1.3- Aumentar el Party Size (numero de clientes por operacin). 2- Implementar acciones sobre el ticket medio como: 2.1Aumento de precios. 2.2- Aumento de la venta sugestiva para provocar el consumo de un mayor nmero de referencias por cliente o del consumo de las referencias de mayor precio. Por tanto, como podemos ver el conocer como se comportan las subvariables bsicas de las ventas nos da una informacin mucho ms detallada y especfica, permitindonos saber por que caen o aumentan las ventas, trfico o ticket medio?, y donde actuar. Consecuentemente ser imprescindible crear y utilizar un cuadro de gestin como el que sigue a continuacin: clientes. actuales.

Cuadro gestin 1

Como podemos ver en el cuadro las ventas del mes de febrero 2008 han cado un 7,63% respecto a las del mes de febrero del 2007. La cada ha sido causa directa de una importante cada del trfico, un 8,06% de clientes menos, ligeramente amortiguada por un reducido aumento del 4,75% del ticket medio. Y, por tanto, concluimos que hay que tomar medidas para aumentar y defender el trfico.

2- Nivel 2 de Anlisis: Lo que no sabemos con el nivel 1 de anlisis, es en que franja horaria hemos perdido los clientes y por que causa ha aumentado el ticket medio, y, por tanto, tenemos que disgregar a su vez ambas subvariables por franjas / das.

Para realizar este anlisis deberemos resumir la informacin de las ventas en un cuadro como el que sigue:

Cuadro gestin 2

El cuadro superior nos indica claramente que la cada de ventas, como causa de un menor nmero de clientes, no ha sido generalizada a todas las franjas y das, sino que se ha centrado en los almuerzos de fin de semana, donde el nmero de clientes ha disminuido un alarmante 37,5%. Tambin, han cado los clientes de cena fin de semana, pero esta franja ha crecido un 1,9% por el comportamiento del Ticket medio que ha crecido un 4,3%. En conclusin, esta informacin nos indica que se deber actuar prioritariamente en la franja de ventas de los almuerzos de fin de semana, pues el resto de franjas, a nivel global, han crecido en ventas. Es evidente que el cuadro de gestin 2 tambin nos aporta otras informaciones interesantes, como por ejemplo, el comportamiento del ticket medio en cada franja horaria, y podemos observar la diferencia entre, por ejemplo, almuerzo entre semana que presenta un Ticket medio bajo de 9,5 (influenciado por un men a 10) respecto al ticket medio del almuerzo fin semana de 15,9 (venta solo carta).

3- Nivel 3 de Anlisis: El tercer nivel de anlisis de las ventas, se centra en definir que tipos de cliente hemos perdido en el almuerzo entre semana atendiendo a dos segmentaciones. La primera por party size (nmero de clientes agrupados) y la segunda por gasto medio. Para ello, se confecciona un cuadro como el inferior para la franja horaria analizada.

Anlisis de desviacin por party size y por gasto medio

Aunque la perdida ha sido generalizada, podemos afirmar que hemos perdido principalmente clientes que como mnimo vienen en grupos de 3 (familias?), y clientes con ticket medio ms bajo. Las conclusiones pueden ser muchas, una posible sera, que hemos perdido familias con alta sensibilidad al precio.

4- Nivel 4 de Anlisis: El siguiente paso del anlisis de las ventas del almuerzo fin de semana, es ver si la cada de ventas tiene que ver con el mix de ventas y si el ticket medio viene influenciado por las referencias vendidas por cliente y/o variaciones en el mix de venta.

Anlisis por Mix de venta Almuerzo fin de semana

Tal y como podemos ver, en este caso el mix de venta no ha variado substancialmente, pues la cada del nmero de referencias que ha sido de un

38,1%, va muy en lnea con la cada del nmero de clientes que ha sido del 37,5%, mientras que la disminucin del nmero de referencias por cliente ha sido solo del 1%, pasando de 4,05 referencias por cliente en el 2007 a 4,01 referencias en el 2008. Sin embargo, si que se pueden apreciar dos hechos relevantes en el consumo por parte de los clientes: 1- Desplazamiento de demanda de platos principales a entrantes. 2- Importante reduccin del consumo de vinos, unos 13 puntos porcentuales por encima de la reduccin de clientes. Analizar el mix de venta puede explicar muchas veces la reduccin del nmero de clientes por los cambios realizados de un ao al otro en la oferta. As, por ejemplo, la eliminacin de los platos ms econmicos de la carta o su cambio por otros ms caros, puede provocar la perdida de trfico por fuga de los clientes con mayor sensibilidad al precio.
DIAGRAMA DEL ANLISIS DE LAS VENTAS

Francisco lvarez, Consultor de empresas.

La comunicacin: el sexto sentido gastronmico


Autor:Jordi de San Eugenio Vela Fecha:24-07-2008 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: Las tendencias de comunicacin implementadas sobre la variable gastronoma han resultado ser extraordinariamente prolficas en los ltimos aos. Tanto es as, que lo que en sus inicios representaba el complemento perfecto a unos recursos territoriales tursticos singulares, en la actualidad deviene argumento central en los procesos de comercializacin y/o creacin de imagen de marca de un destino turstico. Con el patrocinio de:

Las tendencias de comunicacin implementadas sobre la variable gastronoma han resultado ser extraordinariamente prolficas en los ltimos aos. Tanto es as, que lo que en sus inicios representaba el complemento perfecto a unos recursos territoriales tursticos singulares, en la actualidad deviene argumento central en los procesos de comercializacin y/o creacin de imagen de marca de un destino turstico. La sugestin y los procesos emocionales que se derivan de la experiencia vivencial que supone una buena gastronoma han disparado las posibilidades de explotacin comunicativa de los parabienes y del confort asociados a la buena mesa. Comnmente, se habla del buen comer en trminos de unos de los placeres de la vida. Esta asociacin de ideas, se ha hilvanado con extraordinaria clarividencia por las mentes pensantes del marketing y, ms ampliamente, en los procesos de comercializacin de conceptos y mercados. En trminos marketinianos, la explosin comercial de la gastronoma como argumento de atraccin territorial y, por ende, turstica, canaliza sus fuerzas a travs de la exposicin meditica de sus referentes en este caso chefs de talla mundial- utilizados hbilmente a modo de preceptores mediticos. La gastronoma es, per se, sugerente, emocional, vibrante, misteriosa. En fin, dispone de todos los ingredientes nunca mejor dicho- en este caso intangibles, con los cuales edificar un mensaje de atraccin emocional, abonado a los y las profesionales del marketing y la comunicacin. No olvidemos que, ante todo, la gastronoma es identitaria, singular y propia de un pas y/o regin y, en este sentido, resulta decisiva en el cimiento de identidades territoriales tan necesarias en los procesos de construccin de marca para los territorios. En efecto, vivimos en la sociedad de las emociones, comercializamos y compramos emociones y la gastronoma es emocional por antonomasia. En este sentido, se impone un panorama empresarial altamente competitivo en trminos de comunicacin gastronmica. Ello significa que no es suficiente con ser buenos, hay que demostrarlo y, ante todo, hay que saber comunicarlo al exterior. En el mbito de la comunicacin turstica el peso especfico o la cuota de protagonismo ocupada por la variable gastronoma, no ha parado de aumentar en los ltimos aos. Tanto es as, que muchos destinos tursticos que antao se posicionaban en el mercado del turismo a partir del ofrecimiento de sus singularidades territoriales (naturales, culturales, arquitectnicas, etc.), hoy en da

apuestan por incorporar a su producto gastronmico estrella a modo de referente turstico comercializable de su territorio. Es el ms claro ejemplo del atractivo implcito en la variable gastronoma. Histricamente, el turismo y la gastronoma han ido cogidos de la mano. El enoturismo (turismo del vino) o el oleoturismo (turismo del aceite) son prcticas ya habituales en destinos que han proyectado su oferta a partir de un producto con denominacin de origen que otorga el tinte de singularidad necesario para posicionarse con valor aadido en un mercado turstico cada vez ms competitivo. En su artculo: "Introduccin a la semiologa gastronmica", el profesor Fernando Parodi seala, que, en trminos estrictos, esta variable de la comunicacin debe interpretarse del siguiente modo: el cocinero desempea el rol de (emisor) el cual codifica una receta en un plato de comida (mensaje), mezclando ciertos ingredientes de una forma determinada a una temperatura especial etc. (cdigos) que el comensal (receptor) consume (decodifica) con todos sus sentidos. La comunicacin gastronmica ha expandido sus tentculos no nicamente en el mbito de la promocin turstica, sino que representa una tendencia de comunicacin absolutamente autnoma en el mbito, por ejemplo, de la restauracin. Los restaurantes, cada vez ms, miman con especial esmero los aspectos de comunicacin interna y externa que, sin duda, fortalecen su buena reputacin. El trabajo especfico de restaurantes en los niveles tipogrficos a la hora de redactar su propuesta gastronmica, el trabajo exhaustivo y meditado con logotipos y eslganes en aras de consolidar una identidad corporativa adecuada a una determinada tipologa de restaurante, los aspectos decorativos, es decir, el famoso ambiente en los niveles de confort que tanta importancia ha adquirido en los ltimos tiempos, etc. En conjunto, se trata del sugerente despliegue de intangibles comunicativos gastronmicos que, en un marco de galopante competitividad entre restaurantes, adquieren el calificativo de decisivo valor aadido el cual pone en valor una propuesta gastronmica que se sobreentiende sublime. En este sentido, el tratamiento comunicativo de la gastronoma merece, por ejemplo, la progresiva implantacin de consultoras dedicadas, nica y exclusivamente, al marketing gastronmico gastromarketing con especial incidencia en el mbito de la comunicacin gastronmica. Crear marcas emocionales, deseables, sugerentes a partir de productos alimenticios es prctica habitual en agencias de publicidad, consultoras de comunicacin, etc. Pero, qu opinan los expertos al respecto de la explosin comunicativa de la gastronoma?

Pau Arens es periodista de El Peridico de Catalua, ha sido distinguido con numerosos galardones y premios en relacin a su labor periodstica relacionada con la gastronoma. Ha creado innumerables vocablos en el mbito especfico del periodismo gastronmico. Destaca, especialmente el trmino tecnoemocional con el cual pretende reflejar el universo creativo y meditico en el cual se encuentra sumido en la actualidad el mundo de la gastronoma. Un particular universo que encuentra su constelacin de gurs en personajes de talla internacional como Ferran Adri, Juan Mari Arzak, Martn Berasategui o Joan Roca, entre otros, los cuales ejercen la funcin de expeditiva locomotora del ecosistema comunicativo-gastronmico. Son las caras visibles, los mejores embajadores posibles del placer culinario trasladado a su mxima expresin mercantilista. Llegados a este punto, se debe destacar tambin, la importante tarea de formacin que las facultades universitarias llevan a cabo en relacin a la comunicacin gastronmica. La importante demanda de profesionales cualificados en este mbito ha impulsado a varias universidades a implantar estudios de postgrado especializados en la temtica que hoy nos ocupa. Ello implica una interesante fusin e interactuacin de profesionales de la gastronoma y profesionales de la comunicacin que enriquece, sin duda, el discurso comunicativo global que se desprende de los fogones. Otra expresin manifiesta de comunicacin gastronmica se encuentra en la organizacin de multitudinarios y cada vez ms frecuentes eventos de mbito nacional e internacional. Madrid Fusin o Forum Gastronmico son buen ejemplo de salones donde convergen autnticos iconos de la gastronoma mundial. Los eventos son utilizados a modo de extraordinario aparador por los ms grandes chefs de talla mundial, pero tambin representa, para los territorios de acogida, una excelente oportunidad de promocin de la ciudad y de sus posibilidades tursticas. Los eventos implican consumo territorial y, por si mismos, ayudan de forma decisiva a consolidar imaginarios colectivos, los cuales acaben resultando capitales en el proceso global de construccin de marca de ciudad. No se debe olvidar, en ningn caso, las formas de comunicacin gastronmica ms tradicional, a modo de recetario televisivo con rostros tan conocidas como Karlos Arguiano o, ms recientemente, Isma Santos. Su labor, si cabe, adopta una creciente importancia en el sentido de fomentar y difundir buenos hbitos alimenticios.

Sofisticacin y autenticidad. Son dos trminos que identifican el actual mercado gastronmico. Los chefs se postulan como incansables creadores de sabores en busca continua de una excelencia que satisfaga al paladar ms exigente. En este sentido, la batalla por la conquista del sabor y la excelencia en los procesos de investigacin gastronmica marcan la pauta a seguir en un terreno de juego que presenta un marcador ajustado. Las diferencias se desvanecen. Las estrategias de comunicacin englobadas en una estrategia global de marketing tienen mucho que decir. Se podra resumir con la siguiente expresin: Usted cocina como los ngeles, permita que el marketing lo proyecte hacia el reino de los cielos. En definitiva, a partir de la variable gastronoma se edifican un sinfn de escenarios, nuevas propuestas y retos profesionales, nuevos escenarios culturales. Nos encontramos, ms que nunca, ante una sociedad sensorial, emocional. Se produce un cambio de prioridades, de tendencias que se podran resumir tal que as: Del servicio a la experiencia, de lo racional a lo emocional de la informacin a la sugestin. Todo ello es posible a partir de una buena estrategia de comunicacin gastronmica. Intntelo.
Jordi de San Eugenio Vela Profesor de la facultad de empresa y comunicacin

Restaurant Pricing. Conceptos bsicos


Autor:Jos M Vallsmadella Fecha:02-04-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: Restaurantes Independientes y F & B Hoteles Resumen: Fijar los precios del restaurante es posiblemente una de las tareas de gestin ms complicadas y a la vez importantes con las que se enfrenta un empresario o un directivo de este sector. Y esta no es una afirmacin que utilice simplemente para captar la atencin de los lectores, es la realidad. Pues:

Fijar los precios del restaurante es posiblemente una de las tareas de gestin ms complicadas y a la vez importantes con las que se enfrenta un empresario o un directivo de este sector. Y esta no es una afirmacin que utilice simplemente para captar la atencin de los lectores, es la realidad. Pues:

El precio es un factor determinante del ingreso. El precio determina el margen bruto de las ventas. El precio es un factor clave para la captacin de clientes. El precio combinado con el valor recibido es un factor comparativo entre restaurantes y por consiguiente influye en la repeticin de los clientes. Particularmente soy un apasionado de la poltica de precios, y le he dedicado muchas horas de estudio, anlisis, pruebas y prcticas reales y a veces tengo la sensacin que todava son muchos los profesionales de la restauracin que aplican conceptos errneos en la fijacin de precios o le dedican poca atencin y anlisis a su poltica de precios. En este artculo voy a presentar de forma rpida y concisa los conceptos tericos bsicos a tener en cuenta en la fijacin de precios del restaurante. 1-El precio para el cliente es distinto que para el empresario Para el cliente el precio es el esfuerzo econmico con el que retribuye el servicio recibido, mientras que para el empresario es su ndice de ingreso. Por consiguiente, la perspectiva es totalmente distinta y solo es convergente cuando coincide la percepcin de uno y del otro en que han hecho un buen negocio. Es decir, cuando el cliente siente que la relacin calidad precio es ptima y , por consiguiente, est maximizando la utilidad de su presupuesto econmico, y, por otro lado, el restaurador est realmente obteniendo un margen bruto adecuado. Y an y as, son distintos pues el cliente paga el denominado PVP (precio con IVA incluido) y el restaurador debe contabilizar el Precio Neto. 2El precio real es el Ticket Medio Fijar los precios del restaurante no consiste en poner los precios de las distintas referencias, sino en marcar el intervalo del ticket medio dentro del cual van a gastar los clientes. Para el cliente el precio final del restaurante es el ticket medio pagado por comensal y no los precios de cada referencia. Los clientes decidirn repetir si el precio pagado por persona les parece ventajoso. Sin embargo, previamente a consumir valorarn si un restaurante es caro o barato en funcin de cmo perciban los precios individuales. Esto nos conduce a hacernos dos preguntas muy importantes: a)- Cmo se construye el precio final, es decir, el ticket medio (suma de los precios de las referencias consumidas), para obtener satisfaccin del cliente y el margen bruto objetivo? b)- Como fijamos y colocamos los precios en la carta o el men board para que

el cliente perciba nuestros precios como adecuados, baratos o asequibles previamente a consumir? 3Cul es el mejor precio posible? Depende de los objetivos de marketing en cada momento (penetracin, posicionamiento, supervivencia, etc...), pero de forma transversal podemos afirmar que el mejor precio es el ms alto posible sin que este provoque deserciones de clientes relacionados con perdidas de rentabilidad... Desde un punto de vista financiero el precio ptimo es aquel que maximiza la rentabilidad a pesar de generar menos ocupacin, mientras que desde una perspectiva ms enfocada a la estabilidad el precio ptimo es aquel que genera ms ocupacin y una rentabilidad aceptable. En situaciones de crisis se marcan los denominados precios de supervivencia, aquellos que en teora, dado su bajo nivel, deben propiciar suficiente demanda para generar la actividad necesaria para cubrir los costes del negocio. En definitiva, no hay un solo precio ptimo, depende de las circunstancias y de la demanda. El objetivo de nuestra poltica de precios debe ser conseguir maximizar ocupacin y rentabilidad en cada uno de los distintos escenarios de la demanda. 4Quin marca el precio? El precio lo marca la demanda. Cuando el nmero de clientes que demandan una mesa en un restaurante supera de forma recurrente la capacidad del restaurante, ya sea por que lo hace bien o por que es el nico restaurante, significa que este restaurante puede subir precios. Cuando un restaurante est vaco y sus competidores circundantes tienen clientes significa que hay algn factor de la relacin calidad precio desajustado. La demanda presenta varios escenarios a lo largo de una semana. Por ejemplo, en una ciudad como Madrid o Barcelona en los almuerzos de entre semana nos encontramos con un gran nmero de clientes dispuestos a comer en el restaurante, pero a un precio ajustado. Por la noche entre semana hay mucha menos demanda, pero a un precio superior, y en fin de semana hay mas demanda y a precios ms altos que entre semana. Es decir, hay distintos niveles de demanda a distintos precios. Si marcamos los precios por encima de los intervalos aceptables para la demanda perderemos clientes y caer la rentabilidad del restaurante. Por consiguiente, la demanda nos marca el limite superior del precio, si el precio ptimo es el ms alto posible en cada momento, los precios los marca la demanda, sin lugar a dudas. 5- Los costes no sirven para marcar los precios, solo son una limitacin. Es el precio el que define los costes. Este es un concepto muy importante y sobre el que todava se cometen muchos errores. Los costes de las referencias de venta, definidos en los escandallos,

deben ser una consecuencia del precio de venta y no el enfoque de fijacin. El coste no aporta informacin de la demanda, de la sensibilidad al precio de los clientes, ni de los precios de la competencia y consecuentemente no nos sirve para marcar el precio. Los costes de los platos son nicamente una referencia, son el lmite inferior del precio pues nos indican que por debajo de un determinado precio empezamos a tener mrgenes negativos. En consecuencia construir el precio de una referencia de venta partiendo del escandallo y multiplicando este por un ndice redondeando despus el PVP es una grave equivocacin. Por el contrario, y sabiendo que el principal determinante del precio es la demanda, les aconsejo que a la hora de fijar precios sigan un esquema de fijacin parecido al siguiente.

El mtodo descendente de fijacin de precios sigue 4 pasos: 1er Paso: determinar cual es el intervalo de Ticket Medio ptimo del restaurante atendiendo a los siguientes factores: I -Presupuesto y expectativas de precio del pblico objetivo en funcin de los motivos y momentos de consumo y de los niveles de demanda. II -Posicionamiento buscado del restaurante. III- Objetivos de marketing segn ciclo de vida del negocio. IV- Nivel de precios de la competencia y el correspondiente posicionamiento relativo calidad/precio respecto a estos.

2 Paso: disgregar el ticket medio en el mix de consumo. Por ejemplo, si los clientes consumen de media un primer plato, un segundo plato, un postre y un refresco, disgregamos el ticket medio buscado en los distintos precios. Veamos un ejemplo numrico sencillo: Supongamos que fijamos el Ticket medio objetivo del restaurante en el intervalo entre los 12 y los 14 (IVA incluido), es decir, entre los 11,2 y los 13,1 de Ticket medio neto. Lo disgregamos en el mix de consumo esperado, asignando entre 3,3 y 3,7 de precio neto para el 1er plato (un 30% del TcK M), entre 4,7 y 5,1 para el segundo (un 42% del Tck medio), entre 2,3 y 2,8 para el postre y entre 0,9 y 1,4 para la bebida. Los porcentajes de reparto del ticket medio varan en funcin de la estrategia de producto y del tipo de restaurante, no hay reglas fijas.

3 Paso: una vez tenemos definidos los intervalos de precios netos para cada familia, aplicamos el porcentaje de foodcost objetivo de cada una de las familias atendiendo al objetivo de margen bruto del restaurante. Supongamos en este ejemplo del cuadro que buscamos conseguir un margen bruto del restaurante alrededor del 72% de las ventas:
Margen Bruto = Precio Neto Foodcost real

Foodcost real = Foodcost terico (escandallo) + Mermas

Suponiendo que la merma esperada es del 1,5% aproximadamente de las ventas, necesitaremos limitar el coste terico agregado de los platos en un 25,5%, y por tanto obtener sobre el papel un coste real mximo del 27%. Aplicando este principio definimos, atendiendo a la estrategia de producto los costes mximos para cada familia. As obtenemos que los primeros no pueden exceder en su escandallo de unos costes superiores al intervalo entre 1,31 y 1,44, y as con todas las familias. Con esta metodologa queda claro que la fijacin de precios atiende a factores de mercado y estratgicos del negocio y no a los costes de producto. Todas aquellas referencias que superen su limite de coste o se eliminan, o nos erosionaran la rentabilidad de las ventas. 6- La poltica de Precios es dinmica no esttica. La demanda varia en funcin de los momentos de consumo y los motivos de consumo. Hemos afirmado que la demanda marca el lmite superior del precio. Que el mejor precio es el ms alto posible La demanda no es esttica sino que es dinmica, y en consecuencia provoca variaciones en el limite superior del precio. Por consiguiente, la poltica de precios debe ser dinmica y en muchos restaurantes podemos marcar distintos precios en funcin del da de la semana y del momento de consumo. Esta discriminacin de precios es generalizada, pues cuando aplicamos el men del da a un precio ajustado estamos adecuando el precio del restaurante a una demanda muy sensible al precio, sin embargo, cuando la demanda excede la capacidad del restaurante (sobre todo los de servicio a mesa) y adems con una menor sensibilidad al precio, muy pocos son los restaurantes que aplican incrementos de precios. Este suele ser un tema de debate en mis clases, sobre todo, con profesionales y empresarios, sin embargo, no hacerlo significa dejar de ganar dinero, adems no es arriesgado pues no estamos hablando de incrementos substanciales.
La demanda vara, pero la oferta (Sr = Oferta de restaurante) es limitada

Escenario de baja demanda.


Escenario 1. La demanda no cubre la capacidad y bajamos precios de TC1 a TC2 incorporando el men del da.

Escenario de alta demanda


Cuando la demanda aumenta y supera la capacidad podemos

aumentar los precios

7- Los limites del Ticket medio y la dispersin de precios. Los limites del ticket del restaurante es el intervalo de ticket medio dentro del cual el cliente se siente cmodo en base a su presupuesto y a sus expectativas de calidad / precio en cada momento y motivo de consumo. Es decir, aquel intervalo de ticket que no provoca cambios de intencin de compra en el cliente, y este coincide con la parte ms inelstica de la curva de demanda.

Dentro del tramo inelstico de la demanda no tiene por que haber aumento o reduccin substancial en el nmero de clientes, pues nos estamos moviendo dentro de sus expectativas de gasto. Es importante por consiguiente, para gestionar los precios de forma dinmica saber cual es este intervalo. Por otra parte, cuando fijamos el Ticket medio objetivo del restaurante debemos observar algunas reglas de dispersin de precios (de las referencias de venta) para no dar opcin a que la distribucin de frecuencias de los tickets de consumo de los clientes se desve a la baja y por consiguiente nos empuje hacia un ticket medio menor que el presupuestado, como en las imgenes inferiores:

Y para ello aplicaremos dos reglas preventivas: La regla del 2,5 Si la diferencia entre el plato ms barato de la carta y el ms caro es superior a 2,5 veces, el ticket medio real (obtenido) ser inferior al ticket medio terico (previsto) La regla del 30% Si la diferencia entre el plato ms barato y el ms caro de una familia supera el 30%, tendremos de nuevo desviaciones del ticket medio real hacia la baja. La explicacin es sencilla, los clientes no vienen al restaurante solo por los alimentos y las bebidas, sino que reciben servicio, ocio, ambiente, etc... Sin embargo, pagan va unos precios marcados sobre las referencias de alimentos y bebidas. En consecuencia un buen numero de clientes, pueden buscar recibir todos los valores y al vez escoges los platos ms baratos. Si la dispersin de precios es muy alta el ticket medio tender a la baja de forma notable.

Evidentemente las dos reglas anteriores tienen excepciones, pero hay que observarlas si queremos un intervalo de ticket medio estable.

JM Vallsmadella Profesor EUHT- Sant Pol y Consultor empresas de restauracin

Anlisis del gasto por persona en el restaurante


Autor:Ricardo Ortiz Fecha:23-04-2009 Temtica: Marketing Nivel: N2- Tcnicos de reas Funcionales Focus: General Resumen: El ticket medio del restaurante es una media consecuencia de dividir el total de gasto realizado por un grupo de clientes en un periodo de tiempo determinado por dicho nmero de clientes. As nos podemos encontrar que un restaurante durante un ao cualquiera alcance un ticket medio de 21,58, como en el ejemplo del cuadro anterior. Esto, nos indica que de el gasto medio por comensal ha sido de 21,58, pero esto solo es una simple media y no nos proporciona mayor informacin Con el patrocinio de:

El ticket medio del restaurante es una media consecuencia de dividir el total de gasto realizado por un grupo de clientes en un periodo de tiempo determinado por dicho nmero de clientes. As nos podemos encontrar que un restaurante durante un ao cualquiera alcance un ticket medio de 21,58, como en el ejemplo del siguiente cuadro . Esto, nos indica que de el gasto medio por comensal ha sido de 21,58, pero esto solo es una simple media y no nos proporciona mayor informacin

Como podemos observar en el cuadro, cuando segmentamos las ventas del restaurante por franjas horarias de consumo, podemos observar que el ticket medio no es ni mucho menos el mismo, sino que se mueve en un intervalo que va desde los 16,10 de gasto medio por comensal en el almuerzo entre semana hasta los 25,40 en las cenas de fin de semana. Esto nos da de entrada una dispersin del ticket medio de aproximadamente 8, o de +/- un 25% respecto al ticket medio total que se fijaba en los 21,58. Podemos observar adems en el cuadro, que el ticket medio no coincide en ninguna de las franjas horarias. Por consiguiente la magnitud Ticket medio como media de medias nos da una informacin muy limitada sobre el gasto de los clientes el restaurante. Analicemos con ms detalle una de las franjas horarias, por ejemplo la del almuerzo entre semana.

Utilizando la informacin disponible en la TPV (terminal punto de venta) del restaurante donde quedan registrados los consumos de los clientes, y segmentando esta informacin en subgrupos de n de clientes por factura vemos en el cuadro, y como era de esperar, que no todos han consumido por 16,10 (ticket medio en esta franja horaria), sino que hay un buen nmero de clientes que han consumido o gastado por debajo de los 15, exactamente unos 2208, que representan el 33% de las ventas y unos 1109 clientes (17%) que han consumido por encima de los 25, es decir casi 9 ms que el primer grupo.

Por consiguiente, y a medida que vamos profundizando en cunto gastan los clientes vamos llegando a la conclusin que el ticket medio global es una media que tiene usos presupuestarios y de seguimiento de las ventas, pero que debe ser segmentado en su distribucin de frecuencias (como veremos a continuacin) para poder, por un lado, comprender el comportamiento de gasto de los clientes en el restaurante y tambin para realizar correctamente promociones de venta que fijen los incentivos al cliente a partir del gasto de este .

La distribucin de frecuencias del gasto por cliente La distribucin de frecuencias del gasto de los clientes es una medida estadstica que nos mide el porcentaje de clientes que realizan un gasto por un ticket medio determinado, y que nos permite adems definir porcentajes de clientes que consumen dentro de un intervalo de ticket medio.

La distribucin de frecuencia de un nivel de ticket se calcula dividiendo el n de clientes que gastan por dicho ticket por el total de clientes del restaurante en el Periodo analizado. Ejemplo:

Fr (tckm = 14) = 425 / 11064 = 3,8%

Analizando el cuadro anterior, que corresponde a la distribucin de frecuencias del gasto de los clientes en intervalos de 0,5 concluimos que: 1- El ticket medio global del restaurante es 17,02, resultado de dividir el total de ventas por el total de clientes. 2- Que el intervalo total del gasto de los clientes se sita entre los 12 y los 22, es decir, una dispersin total de 10 y de +/-5 alrededor del ticket medio. 3- Que un 45,4% de los clientes gastan menos del 17, y que un 54,6% gastan 17 o ms. 4- Que por ejemplo un 56% de los clientes gastan entre 15 y 19.

Grficamente:

De forma grfica podemos ver que la curva de la distribucin de frecuencias alcanza su mximo en el nivel de Ticket a 17, es decir, en el ticket medio, y

acumula el 56% de los clientes en el intervalo de gasto entre los 15 y los 19, existiendo, sin embargo, un elevado porcentaje de clientes (21,6%) que gastan por debajo de 15 y un 22, 2% que consumen por encima de los 19.

La utilizacin de la distribucin de Frecuencias para el clculo de canibalizacin en promociones basadas en el Ticket medio Supongamos que en este mismo restaurante del ejemplo queremos realizar una promocin para aumentar el ticket medio del restaurante, incentivando a aquellos clientes que consumen con ticket medio bajo para que alcancen un cierto nivel. Supongamos que proponemos una promocin por la cual regalamos un libro de recetas a aquellos clientes que realicen un gasto igual o superior a los 17. Y el coste del libro es de 0,75. Supongamos que una vez Implementada la accin obtenemos los siguientes resultados:

Hemos pasado de un Ticket medio de 17,02 a un ticket medio de 17,26 lo que significa un incremento del 1,4%, y las ventas con el mismo nmero de clientes han pasado de 188.277 a 190.931, es decir, unos 2.600 ms de venta, y adems hemos conseguido que 1243 clientes que gastaban por debajo de los 17 hayan gastado por encima de este nivel. Por consiguiente, y a simple vista esta

promocin ha sido positiva, pues hemos incrementado el ticket medio y las ventas, pero.... hemos ganado dinero? Hagamos los clculos: Coste de libros regalados: 5.467 resultado de multiplicar el coste del libro 0,75 por el total de clientes que gastaron por encima de los 17, que fueron 7.289 (los 1243 clientes que han aumentado su gasto mas los 6.046 clientes que ya gastaban a ese nivel o por encima). En consecuencia vemos que el coste de la promocin ha sido superior al incremento de ingresos debido a que un buen nmero de clientes han recibido el libro sin haber modificado su gasto. Atendiendo a la distribucin de frecuencias del ticket de este restaurante, esta promocin solo podra ser rentable si pusiramos el nivel de gasto mnimo en los 19 para recibir el libro de recetas. El conocimiento de cmo se distribuye el gasto de los clientes en funcin del ticket medio nos proporciona una informacin valiossima para aplicar promociones de upselling en el restaurante.

Ricardo Ortiz. Consultor de Hostelera.

La importancia de los Standards de calidad para asegurar las ventas del restaurante. El ejemplo de Yum!
Autor:Francisco lvarez Fecha:07-05-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: La restauracin es un servicio, y los servicios son por si mismos bienes con un alto componente intangible, pues, qu se lleva un cliente de un restaurante? Nada tangible, solo la experiencia. Los bienes intangibles en cierta forma son impredecibles y no retornables, esto provoca un cierto temor y una mayor prudencia a los consumidores antes de decidirse por un servicio u otro y en consecuencia suponen un freno al consumo y a la prueba de nuevos servicios, o en nuestro caso restaurantes. Con el patrocinio de:

La restauracin es un servicio, y los servicios son por si mismos bienes con un alto componente intangible, pues, qu se lleva un cliente de un restaurante? Nada tangible, solo la experiencia. Los bienes intangibles en cierta forma son impredecibles y no retornables, esto provoca un cierto temor y una mayor prudencia a los consumidores antes de decidirse por un servicio u otro y en consecuencia suponen un freno al consumo y a la prueba de nuevos servicios, o en nuestro caso restaurantes. Si pensamos en el valor de la marca de una cadena de restaurantes, o el nombre de un restaurante, cuando estas marcas o nombres son valoradas por los clientes es porque estos negocios no solo colman satisfactoriamente las expectativas de los comensales, sino porque tambin son consistentes en el tiempo, se atienen siempre a los intervalos marcados por los estndares de calidad de su propuesta de valor y no defraudan a los clientes, no hay sorpresas negativas, y disipan el temor de lo intangible provocando una mayor propensin a la compra y visita repetitiva, las marcas ayudan a tangibilizar, es decir, aseguran ventas futuras. Si estamos de acuerdo con las anteriores premisas, hemos de coincidir que la consistencia del servicio es una caracterstica creadora de marca y catalizadora de ventas. Sin consistencia podemos crear grandes incertidumbres a los clientes y frenarles en su intencin de repetir en nuestros restaurantes.

Cmo conseguir un restaurante consistente? La consistencia del servicio podemos definirla simplemente como la entrega constante en el tiempo y uniforme en cualquier circunstancia de los valores del negocio a todos los clientes dentro de los intervalos marcados por los estndares de calidad de la propuesta de valor del restaurante. La consistencia depende de dos factores clave: los procesos marcados para conseguir los standards de calidad, y el nivel de formacin y motivacin del equipo humano que interpreta dichos procesos. Veamos a continuacin los pasos para conseguir un restaurante consistente.

1- Conocer las expectativas de los clientes respecto a los atributos clave. Los atributos clave son aquellas caractersticas ms importantes de un bien o servicio que le aaden a esta utilidad, es decir, capacidad de satisfaccin, en aquellos aspectos que el cliente considera ms importantes para satisfacer sus necesidades y expectativas. Es muy importante tener claro, si estamos enfocados a la satisfaccin del cliente, conocer cuales son los aspectos ms importantes que busca el cliente en una tipologa de restaurante. Por lo general la mejor manera de definir y ponderar los distintos atributos clave para una tipologa de restaurante es realizar un adecuado estudio de mercado entre un buen nmero de clientes usuarios de diversas marcas o restaurantes del segmento, o tipologa en cuestin. Imaginemos que realizamos el correspondiente estudio entre una base de unos 1000 clientes usuarios de restaurantes de servicio rpido y obtenemos los siguientes resultados:

La metodologa consiste en dar una lista amplia de atributos (bien definidos y explicados) para que los clientes las punten con valores de 1 al 10. Como podemos observar en el cuadro los cinco atributos ms valorados por los clientes para los restaurantes de servicio rpido son por orden de importancia: la limpieza de las instalaciones y la higiene de los alimentos, la calidad del producto (sabor, cantidad, composicin...), la atencin (hospitalidad, amabilidad, mecanismos de servicio...), la rapidez del servicio, y la variedad de la oferta (nmero de referencias, tipos de productos, tamaos, etc...). Conocidos los atributos clave hay que definir los niveles o estndares de estos atributos. 2 Definir los estndares deseados por los clientes de los atributos clave. Los niveles de los atributos deseados por los clientes son los objetivos a cumplir por los procesos operativos y el equipo humano. En este sentido y para poner dos ejemplos, podramos definir los siguientes estndares: a)- Rapidez de servicio: los clientes quieren realizar como mximo 5 minutos de cola hasta que les llega su turno y ser servidos en caja en un mximo de 2 minutos desde que piden hasta que pagan. Es decir, un mximo de 7 minutos desde que entran hasta que recogen la comanda. b)- Limpieza: los clientes quieren encontrar siempre mesas disponibles ya recogidas y limpias para poder sentarse a consumir. 3- Crear procesos operativos para asegurar la consecucin de los estndares. Es lgico que si queremos satisfacer las expectativas de los clientes deberemos disear unos procesos operativos que nos permitan alcanzar de forma continua los estndares marcados. De esta forma, y siguiendo con uno de los ejemplos anteriores podramos definir un proceso para cumplir con la rapidez de servicio que podra ser el siguiente:

1- Realizar una correcta previsin de la demanda por das y franjas horarias. 2- Disponer de suficientes cajas abiertas, segn demanda, para asegurar colas inferiores a los 5 minutos. 3- Organizar las operaciones en el back office para poder servir las comandas en un tiempo inferior a los 2 minutos. 4- Preelaborar una serie de productos en funcin de los histricos del mix de venta, que en conservacin no pierdan calidad, con el objetivo de agilizar el servicio y no superar los 2 minutos marcados. 5- Informar y entrenar al equipo para que valore la importancia de cumplir con el tiempo de servicio objetivo, y sea capaz de conseguirlo. 4-Formar y motivar al equipo humano para que consigan los estndares marcados. Es la parte ms crtica para alcanzar un nivel de consistencia satisfactoria para los clientes, pues los servicios tienden a la inconsistencia por las propias caractersticas del ser humano. En este sentido hay que trabajar dos aspectos: el actitudinal o motivacional y el tcnico. El actitudinal debe fundamentarse en los valores propios de la empresa, de entre los cuales debe destacar el enfoque hacia la satisfaccin del cliente como misin principal, y adems debe contemplar una serie de mecanismos de reconocimiento e involucracin del equipo hacia este objetivo. En el caso de la formacin tcnica deben preestablecerse una serie de materiales y procesos formativos previos y continuados para aumentar la capacidad de los RRHH para interpretar en forma y tiempo los procesos operativos marcados.

6- Creacin de Mecanismos de Control y medicin de la calidad entregada. Para asegurar que realmente estamos alcanzando los niveles deseados en los atributos clave hay que crear una serie de mecanismos de medicin y control peridicos. Propongo en este artculo cuatro que considero imprescindibles: a- Los Scorings internos: son inspecciones peridicas y por sorpresa a los establecimientos, realizados por supervisores propios de la empresa, consistentes en revisar todos aquellos aspectos marcados en los estndares de calidad relacionados con aspectos del back office, de la limpieza, el appcc, el mantenimiento, etc... Se realizan mediante un check list predefinido y que incluye puntuacin objetiva de cada uno de los aspectos. Esta puntuacin se utilizar para analizar la evolucin de cada restaurante en el tiempo y para compararlo con otros restaurantes de la cadena. b- Medicin del nivel del equipo humano. Consiste en evaluar la capacitacin del equipo humano, analizando el tiempo de permanencia en el puesto (nivel de

rotacin), los niveles formativos alcanzados segn el plan de formacin, y los informes realizados por los superiores y por sus colaboradores de inferior rango respecto al desempeo de sus competencias. El nivel de capacitacin global del equipo y su evolucin explican en muchas ocasiones la marcha positiva o negativa del restaurante. Esta evaluacin suele realizarla el departamento de RRHH. c- El Cliente misterioso, que como todos Uds. ya saben consiste en la visita secreta de unos inspectores externos a la empresa y conocedores de los estndares de servicio con el objetivo de medir el proceso clave, el de servicio al cliente. Los resultados de las puntuaciones de estas visitas sirven ara evaluar el nivel de servicio del restaurante, su evolucin y su comparativa con restaurantes de la propia empresa o con restaurantes similares competidores. d- Cuestionarios a los clientes. Suelen ser trimestrales y consisten en encuestas face to face (no sirve dejar papelitos de encuesta para que los rellenen los clientes) a un nmero adecuado de clientes sobre los aspectos clave, solicitando puntuaciones objetivas, as como sugerencias. Con toda esta informacin ms, otras informaciones espontneas que pueden remitir los clientes (quejas, sugerencias, etc...), se podr valorar el nivel de consecucin de los estandares de calidad. 7- Finalmente solo nos queda recordar que las expectativas y necesidades de los clientes cambian y evolucionan y, por consiguiente, es necesario ir revisando no solo cuales son los atributos clave, sino si se debe incrementar los estndares de calidad. Tenga por seguro que los clientes nos pedirn cada vez ms, sino se lo damos corremos el peligro de morir por obsolescencia de concepto y propuesta de valor.

Un Caso Real: YUM! Yum! Es una de las empresas de restauracin comercial ms grande del mundo, propietaria de marcas tan conocidas e importantes en esta industria como Pizza Hut, KFC, Taco Bell , Long johns Silver y A&W all American Food Restaurants, que en total suma mas de 33000 restaurantes, presentes en mas de 100 pases y que emplea a unas 840.000 personas. Tal y como afirma el gur norteamericano de los Recursos Humanos Ken Blanchard en su libro Customer Mania (*) (libro basado ntegramente en la reingienera y re- enfoque organizativo de Yum!), el xito de Yum! Se ha fundamentado en dos grandes principios organizativos: los valores de la empresa y los Estndares de calidad, que han dado un sentido prioritario a toda la organizacin hacia la satisfaccin de las expectativas del cliente y la consistencia

del servicio a travs de los estndares CHAMPS (claro origen etimolgico de la palabra Champions, campeones). Los valores de Yum! 1- Customer Mana >>> Nosotros no solo escuchamos y respondemos la voz del cliente, sino que estamos dispuestos a ir mucho ms lejos para hacer felices a nuestros clientes. 2- Creemos en la gente>>> Creemos en la gente, confiamos en las actitudes positivas, apoyamos las ideas de todos y desarrollamos activamente un equipo de trabajo que es diverso en su estilo, experiencia y conocimiento. . 3- Reconocimiento >>> Siempre encontramos razones para celebrar los xitos de los otros y estamos felices de hacerlo. 4- Formar y apoyar >>> Formamos, nos acompaamos y nos apoyamos unos a otros. 5- Cuantificar >>> Hacemos lo que decimos, cuantificamos, actuamos como propietarios. 6- Ejecucin Excelente>>> Batimos los resultados del ao anterior, continuamente probamos e innovamos. Seguimos adelante cada da con ms intensidad. 7- Energa Positiva >>> Actuamos con energa positiva, odiamos la burocracia y todo lo que no aporta valor. 8- Equipo >>> Practicamos juntos el equipo, trabajar fuera del equipo provoca problemas.

CHAMPS: Uno de los mayores esfuerzos del departamento de estudios de mercado de Yum! Consisti en determinar que era lo que los clientes deseaban, y el resultado fueron los estndares de calidad basados en los 6 atributos clave denominados CHAMPS: C H A M >>> Cleanliness >>> Hospitality >>> Accuracy Maintenance (Mantenimiento de instalaciones (Limpieza) (Hospitalidad) (Precisin) equipamiento)

>>>

P >>> Product Quality (Calidad S >>> Service with Speed (Servicio y rapidez)

del

producto)

(*) Customer Mania! Autor: Ken Blanchard. Ed. Free Press, Ao 2004

Francisco lvarez Consultor de empresas

Aplicacin del Yield Management en Restauracin


Autor:Jos M Vallsmadella Fecha:28-05-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: Restaurantes Independientes y F & B Hoteles Resumen: El yield management se define como aquella tcnica de gestin de ingresos que permite a un negocio de hostelera con capacidad fija, vender el mximo nmero de plazas (asientos o habitaciones) al mximo precio posible basndose para ello en un sistema de informacin y prediccin bien organizado (existen potentsimos softwares de yield management para hoteles) capaz de prever las variaciones de la demanda y, por tanto, gestionar los precios en funcin de sta y viceversa. El Yield management, debe ser entendido como una herramienta que lleva la gestin de los ingresos hasta la mxima expresin. Las pioneras en su aplicacin fueron las lneas areas, seguidas desde hace unos aos por las compaas hoteleras ms avanzadas en el mbito de la gestin empresarial.

El yield management se define como aquella tcnica de gestin de ingresos que permite a un negocio de hostelera con capacidad fija, vender el mximo nmero de plazas (asientos o habitaciones) al mximo precio posible basndose para ello en un sistema de informacin y prediccin bien organizado (existen potentsimos softwares de yield management para hoteles) capaz de prever las variaciones de la demanda y, por tanto, gestionar los precios en funcin de sta y viceversa. El Yield management, debe ser entendido como una herramienta que lleva la gestin de los ingresos hasta la mxima expresin. Las pioneras en su aplicacin fueron las lneas areas, seguidas desde hace unos aos por las compaas hoteleras ms avanzadas en el mbito de la gestin empresarial. Por el momento no se ha llegado a unos niveles de aplicacin del yield management en restauracin similares a los del mundo de la hotelera, sin embargo, la restauracin presenta suficientes caractersticas en comn con la hotelera que nos permite intuir unas posibilidades de aplicacin satisfactorias. Los primeros estudios de investigacin sobre aplicabilidad del yield management en restaurantes con servicio a mesa se inicia a mediados de los aos 90 en la universidad de Cornell y estuvieron liderados por la profesora de dicha universidad Sheryl E. Kimes.

La aplicabilidad del yield management aumenta cuando el negocio presenta las siguientes caractersticas: a)- Capacidad fija. Los restaurantes con servicio a mesa tienen, como ya hemos comentado, una capacidad fija calculada a partir del n de asientos y del tiempo de servicio. b)- Demanda predecible. En restauracin la demanda es bastante previsible en base a datos histricos de ventas, listas de reservas y conocimiento de futuros eventos significativos para el negocio. c)- Caducidad del servicio. sta es una de las caractersticas intrnsecas de la restauracin, pues aquella mesa que no se ocupa en un servicio se pierde: los servicios no se pueden almacenar. Sheryl E. Kimes afirma que los restaurantes pueden medir sus ingresos por asiento-hora disponible y no nicamente por comensal a travs del ticket medio. El ingreso por asiento-hora disponible al que denominaremos REV-PASH (revenue per available seat-hour) tal y como lo denomina la profesora Kimes, incluye la dimensin temporal en la medicin de la eficacia de nuestras ventas. El REV-PASH tal y como se observa en el cuadro 5.19 se calcula dividiendo el ingreso conseguido en el restaurante en una franja horaria determinada entre el producto resultante de multiplicar la duracin en horas de dicha franja horaria por el nmero de asientos del restaurante. La inclusin de la dimensin tiempo en la medicin de los ingresos nos abre nuevas vas de gestin del negocio, en la perspectiva de hacernos pensar que en el restaurante no vendemos nicamente un servicio y comida, sino tambin tiempo. Por esta razn, y de forma intuitiva en momentos de alta demanda los restauradores intentar remontar las mesas el mayor nmero de veces posible reduciendo la estancia de los clientes. En definitiva se trata de conseguir el mximo de ingresos por periodo o unidad de tiempo. d) Estructura de costes apropiada y agilidad en la poltica de precios. El yield management adquiere mayor sentido en aquellos negocios con costes fijos altos e inversiones elevadas y por supuesto donde haya una cierta facilidad para variar precios como en la restauracin. e) Demanda dinmica. Es evidente que en restauracin la demanda vara en funcin del momento de consumo, del da de la semana e incluso del mes, provocando momentos de demanda excesiva y otro de demanda insuficiente, lo cual es generalmente predecible para los restauradores con cierta experiencia. A partir de la existencia en el negocio de estas caractersticas, la aplicacin de tcnicas de yield-management buscar como objetivo incrementar el REV-PASH

del restaurante. Ello se puede conseguir gestionando el tiempo y el precio, as en momentos de demanda excesiva se debe incrementar los precios y reducir el tiempo de servicio, mientras que en momentos de baja demanda se debe normalizar o bajar precios y alagar el tiempo de estancia de los clientes para incrementar la venta de productos extras (vase cuadro 5.19).

Todo lo visto hasta el momento sobre el yield management, no deja de ser absolutamente lgico, y muchos restauradores en cierta forma ya lo aplican intuitivamente. Sin embargo, el autntico salto cualitativo de la aplicacin del yield management se obtiene cuando el REV-PASH puede ser calculado automticamente por el sistema informtico, dndonos de esta forma, una valiossima informacin de los ingresos realizados por asiento y franja horaria en cada da de la semana. Como podemos ver en el cuadro 5.20, el REV-PASH conseguido por cada hora y da de la semana puede ser ilustrado a travs de una curva, observando con facilidad sus mximos y mnimos diarios y poder aplicar las diferentes tcticas de yield management que se consideren apropiadas en cada momento. En el cuadro 5.20 se han trazado las curvas hipotticas de REV-PASH de un restaurante para dos das de la semana tan distintos desde la perspectiva del comportamiento de la demanda como son un lunes y un sbado.

En el cuadro 5.21 aparecen ordenadas las principales tcticas de yield management que los restauradores pueden aplicar en funcin de los distintos escenarios que la demanda provoque, y en funcin de las particularidades y criterios de cada negocio. En escenarios de alta demanda el restaurador podr aplicar tcticas basadas en la gestin de precios o tcticas basadas en la gestin del tiempo. En el primer caso las tcticas ms habituales sern el incremento de los precios de la carta, la eliminacin del men a precio reducido, la posible eliminacin de los platos menos rentables o de menor precio e incluso la fijacin de precios mnimos altos para grupos con mens prefijados. En las tcticas basadas en la gestin del tiempo podemos encontrar dos subgrupos, el primero que va encaminado a reducir el tiempo de servicio y un segundo subgrupo de acciones encaminadas a realizar una gestin de reservas eficiente capaz de reducir tiempos muertos, de evitar que los clientes no aparezcan o la ausencia de comensales de un grupo a ltima hora. Las tcticas basadas en los precios suelen dar cierto temor a los restauradores ms conservadores, sin embargo, el incremento de precios por aumento de la demanda es muy habitual en otros negocios de hostelera, turismo y ocio. Todos los clientes aceptan pagar precios ms altos por una habitacin de hotel en temporada alta, que la entrada de un museo o de un teatro sea ms cara en fin de semana, o incluso pagar en reventa pequeas fortunas por unas entradas a un evento deportivo. Por qu pensar que no aceptarn pagar ms por una cena un sbado por la noche cuando la mayora de restaurantes presentan altsimas

demandas, ms an cuando sta es la manera de asegurar menores esperas y buena calidad de servicio? Incrementos respecto a los precios habituales entre el tres por ciento y el siete por ciento no provocarn ningn tipo de problema si el restaurante cumple con sus estndares de calidad, y s reportaran importantes aumentos de rentabilidad. Si a estos incrementos de precios le aadimos una adecuada gestin del tiempo el restaurante puede conseguir incrementos de cashflow espectaculares. La primera tctica a implementar consistir en buscar vas de simplificacin de la operativa y realizar una mice en place que se ajuste a la previsin de ventas. La segunda tctica que se propone es redisear la carta y las recetas de los platos atendiendo a los objetivos de tiempo de servicio marcadas y que en muchas ocasiones debido a complicadas elaboraciones ralentizan el servicio. Por otro lado, es evidente que la adecuacin de los cuadros horarios del personal deben ser diseados y ajustados atendiendo al REV-PASH del restaurante, en la medida que la legalidad lo permita. En estos escenarios lo que no tiene ningn sentido es inducir al personal de servicio a realizar venta sugestiva con productos que pueden alargar el tiempo de estancia de los comensales, salvo que la mesa en cuestin no vaya a ser remontada, puesto que es mucho ms rentable remontar una mesa que vender unos cafs de ms o unos licores. Lo cual tambin nos induce a percatarnos de la importancia de gestionar correctamente las colas y listas de espera para evitar tiempos muertos de una mesa, y adems reducir esta espera para no insatisfacer a los clientes. Uno de los factores que puede poner en peligro la obtencin de un REV-PASH satisfactorio son las reservas de mesas mal gestionadas, ya que es bastante habitual que sucedan casos como: la no-aparicin de los clientes, presentacin en nmero inferior a la reserva, o que los clientes se presenten bastante ms tarde. Todo ello da lugar a asientos o mesas sin ocupar, tiempos muertos prolongados y, por tanto, un notable y la vez lamentable deterioro del REV-PASH. Por esta razn muchos restaurante no aceptan reservas para determinados das y momentos de consumo, o marcan una serie de condiciones y garantas para la aceptacin de reservas para lo cual se crea una operativa especfica y una normativa para la clientela. Debe quedar claro que la implementacin de estas tcticas de yield-management son aplicables en cada caso segn las particularidades de cada establecimiento y, por supuesto, manteniendo siempre el nivel de consistencia del servicio.

TCTICAS DE YIELD MANAGEMENT 1) Escenarios de franjas horarias con alta demanda:

1.1 Tcticas va precio. Incrementos de los precios de la carta. Eliminacin de mens de precio reducido. Posible eliminacin de los platos ms baratos. Precios mnimos para grupos grandes. 1.2 Tcticas va tiempo: Reduccin del tiempo de servicio: Mejora de las operaciones y procesos. Rediseo de la carta en funcin del tiempo de servicio. Adecuacin del n de empleados suficiente a cada franja horaria. Eliminacin de la venta sugestiva de extras que alarguen la estancia. Gestin eficaz de la lista de espera. Gestin eficaz de las reservas. Eliminacin de las reservas. Reservas con cierto nivel de overbooking. Aseguramiento y reconfirmacin de reservas. Reservas con limitacin de estancia. 2) Escenarios de franjas horarias con baja demanda: 2.1 Tcticas va precio. Promociones de venta segmentadas por franjas horarias. Aplicacin de mens a precio reducido. Precios especiales por grupos. 2.2 Tcticas va tiempo: Venta sugestiva de extras. Facilidades para reservas. CUADRO -5.21

Josep M Vallsmadella Profesor Gestin Restauracin EUHT- Sant Pol

Ajuste del precio del restaurante en funcin de la calidad percibida


Autor:Jos M Vallsmadella Fecha:26-06-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: Restaurantes Independientes y F & B Hoteles Resumen: La correcta fijacin de precios en restauracin se apoya en la traduccin en unidades monetarias del valor percibido por el cliente y no en los costes del servicio. En el caso de la restauracin esta afirmacin es contundente, puesto que el valor entregado al cliente no reside nicamente en el producto principal y en el servicio, sino que existen adems otros elementos tangibles e intangibles, que no necesariamente causan costes, que pueden ser percibidos por los clientes como elementos de alto valor aadido.

La correcta fijacin de precios en restauracin se apoya en la traduccin en unidades monetarias del valor percibido por el cliente y no en los costes del servicio. En el caso de la restauracin esta afirmacin es contundente, puesto que el valor entregado al cliente no reside nicamente en el producto principal y en el servicio, sino que existen adems otros elementos tangibles e intangibles, que no necesariamente causan costes, que pueden ser percibidos por los clientes como elementos de alto valor aadido. Esta afirmacin es fcil de ilustrar con el siguiente ejemplo: el coste de producto de un simple refresco de cola es prcticamente el mismo para una empresa que lo distribuye a travs de mquinas de vending, que para un bar, o para un hotel de cinco estrellas gran lujo. Sin embargo, los clientes aceptan pagar hasta 8 veces ms por el mismo refresco en el hotel que en la mquina vending, simplemente porque en este perciben ms valor sin importarles los costes. Todas estas afirmaciones nos abren el camino para explicar uno de los mtodos de ajustes de precios que en los ltimos tiempos se estn imponiendo en la restauracin comercial de un cierto nivel: el mtodo del valor percibido. Este mtodo consiste en conocer cuanto estn dispuestos a pagar los clientes por un servicio de restauracin, en base a la percepcin del valor recibido y teniendo en cuenta las experiencias comparables de los clientes con los competidores. Por tanto, este es un mtodo de fijacin a caballo entre el enfoque demanda y el enfoque competencia.

Para estimar cuanto estn dispuestos a pagar los clientes se pueden utilizar dos mtodos: los directos y los indirectos. Los directos se basan en preguntar a los clientes el valor que atribuyen al servicio considerado, mientras que los indirectos se basan en cuantificar las ventajas que un restaurante presenta en sus principales atributos respecto a los de sus competidores directos. Para ello, se puede implementar el llamado mtodo de los atributos. Este mtodo se basa en identificar cuales son los atributos del restaurante, considerado como producto global, ms valorados por los clientes. En el caso de restaurantes de nivel alto, los atributos que usaremos como ejemplo, podran ser: la calidad gastronmica, el nivel del servicio y la atencin, las caractersticas del establecimiento (decoracin y ambiente), las facilidades (ubicacin, aparcacoches, guardarropa, etc...) y los factores de moda e interaccin entre clientes, que los podramos llamar factores sociales. Hemos detectado pues cinco atributos clave para este tipo de restaurantes, a los cuales para facilitar la formulacin matemtica llamaremos Ci a cada uno de ellos, siendo i = 1, 2,3...n, donde n es el nmero de atributos considerados, en este caso 5, es decir n = 5. Una vez identificados los atributos estos deben ser ponderados en funcin de la importancia que los clientes den a cada uno de ellos (el coeficiente de ponderacin es fcilmente definido en base a la implementacin de alguna encuesta al respecto). Una condicin fundamental es que estos coeficientes de ponderacin, que llamaremos Wi, estn comprendidos entre los valores cero y uno, y el sumatorio de todos ellos sea 1. Supongamos ahora que debemos ajustar los precios del restaurante R1 en base a la percepcin de valor de los clientes del restaurante y en base a la comparativa con los otros tres restaurantes que compiten con el. Para ello, se realizan una serie de encuestas a clientes sobre como valoran cada uno de los atributos de cada uno de los restaurantes, repartiendo 100 puntos por atributo entre los cuatro restaurantes, a partir de los cuales podremos llegar a los siguientes ratios de ponderacin global de cada restaurante, que son: la calidad global del restaurante, el ndice de evaluacin, el precio ajustado y el valor percibido.

VPJ = Valor percibido del restaurante. Expresa el balance o relacin entre calidad y precio. El valor percibido se obtiene a travs del cociente entre el nivel de calidad y el precio de adquisicin: VPJ = PAJ / PJ

Un valor percibido superior a la unidad significa que el restaurante tiene una buena relacin calidad precio respecto a los competidores, sin embargo, si el valor percibido es inferior a la unidad significa que los clientes lo perciben como ms caro respecto a la competencia en general.

Ejemplo numrico del mtodo de los atributos. En el segmento de restaurantes de lujo de una ciudad compiten cuatro restaurantes. El propietario de uno de los restaurantes piensa que el suyo es el que est entregando ms calidad o valor a los clientes por lo que piensa que debera destacarse en precios posicionndose por encima de sus competidores. Sin embargo, para asegurarse antes de realizar el ajuste de precios decide encargar un estudio del valor percibido por los clientes y respecto a sus competidores. Una vez realizada la seleccin de atributos y las correspondientes encuestas de ponderacin y de puntuacin llegamos al siguiente cuadro:

Teniendo

cuenta que Restaurante -R2: -R3: -R4: 42 euros.

en

el

ticket medio en estudio

de los (R1): 44 41

restaurantes es: 42 euros. euros euros

La solucin a la que llegamos una vez realizados los correspondientes clculos es:

Tal y como se observa en el cuadro el propietario del restaurante R1 estaba en lo cierto, puesto que su calidad global est por encima de la de sus competidores. Por otro lado, su precio ajustado est por encima de su ticket medio, y el valor percibido tambin es el ms alto. La conclusin es que el restaurante R1 debe ir ajustando su ticket medio al alza a travs de ligeros aumentos de precios de los platos de su oferta, controlando en cada caso como se comporta la demanda y viendo si realmente los consumidores le permiten posicionarse como el restaurante con precios ms elevados de la ciudad.

Jos M Vallsmadella Consultor en restauracin y profesor EUHT-Sant Pol

Factores del Macro- entorno que afectan al restaurante


Autor:Ricardo Ortiz Fecha:02-07-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: Se entiende por macro-entorno o factores macro-ambientales todos aquellos agentes, elementos o fuerzas externas que de una forma u otra sobrepasan el entorno micro del negocio, pero que sin embargo pueden, con mayor o menor intensidad, influir de forma positiva o negativa en el funcionamiento del restaurant Se entiende por macro-entorno o factores macro-ambientales todos aquellos agentes, elementos o fuerzas externas que de una forma u otra sobrepasan el entorno micro del negocio, pero que sin embargo pueden, con mayor o menor intensidad, influir de forma positiva o negativa en el funcionamiento del restaurante. Es obvio que los restauradores no pueden dar la espalda al entorno macro, que sin tener en la mayora de los casos un efecto tan inmediato e intenso en el restaurante como los cambios en el entorno micro, a medio plazo afectarn sin lugar a dudas al establecimiento. Los principales factores del macro-ambiente a analizar son: Los factores econmicos, Los factores sociales (ticos, demogrficos, psicosociales), Los factores polticos-legales - El factor tecnolgico. a) Factores econmicos. La marcha econmica de un pas como Estados Unidos o de una zona econmica como la Zona Euro tiene efectos directos en la economa de todos los pases estructurados entorno a un mercado de formato capitalista que cada vez esta ms interaccionado, ms globalizado. De hecho, que la Reserva Federal Americana o el Banco Central Europeo decidan subir o bajar los tipos de inters afecta directamente a la renta disponible de las familias y por tanto a su capacidad de gasto en restauracin. Que el desempleo aumente provoca, por un lado, que se reduzca el nmero de clientes potenciales, y sin embargo que aumente la mano de obra disponible. En definitiva tarde o temprano la evolucin de las variables macroeconmicas y los famosos ciclos econmicos acaban repercutiendo de alguna forma a la marcha de los restaurantes. Por esta razn los restauradores no pueden darle la espalda a las tendencias de las principales variables econmicas. Estas son: el crecimiento del P.I.B (producto

interior bruto), el nivel general de precios, el nivel de desempleo, los tipos de inters y los tipos de cambio. - El PIB. Es la variable que nos permite medir el crecimiento de una economa durante un periodo determinado, ya que es el valor total de bienes y servicios producido por dicha economa en el periodo. Lo realmente interesante de esta variable no es tanto su valor como su evolucin en el tiempo. De hecho la tasa de crecimiento econmico de un pas se ha convertido en una variable clave, ya que si la economa crece afecta, por un lado, a las expectativas de inversin empresarial, a la mejora de la renta per cpita, y en definitiva a la capacidad de consumo en servicios de restauracin. Tambin afecta a la creacin de empleo y a la reduccin del dficit pblico puesto que cuanto mejor marcha la economa ms recauda el estado. Por este motivo los restauradores deben estar atentos a la evolucin del PIB. - El nivel general de precios. Variable que se sigue a travs del IPC, sirve para controlar la inflacin (Crecimiento generalizado y continuo de los precios de los bienes y servicios). Si nuestros precios suben ms que los precios de los competidores estaremos perdiendo competitividad, puesto que los clientes nos percibirn como ms caros. Esto es ms crtico en aquellos restaurantes que trabajan en zonas tursticas, ya que si los precios de nuestro pas crecen en mayor proporcin que los precios de los pases, les resultemos cada vez ms caros. - El nivel de desempleo. No slo es una variable econmica a seguir, sino que adems segn sean sus cifras y su evolucin se puede convertir en un problema social y econmico. En definitiva, el desempleo afecta directamente al consumo evolucionando ambos de forma inversa, y a la vez a la disponibilidad de mano de obra, factor, por otro lado, muy critico por su escasez y carcter inflacionista dentro de la estructura de costes del restaurante. - El Tipo de inters. Es el principal instrumento de la poltica monetaria, puesto que sus variaciones tienen efectos inmediatos sobre la inflacin y sobre la renta disponible. Si el tipo de inters baja, aumenta la demanda de las empresas y de los consumidores privados dando lugar a una reactivacin o calentamiento de la economa. - El tipo de cambio. Es el que regula las relaciones de valor entre divisas o monedas de distintos pases como es el caso del Euro y el Dlar; afectar directamente a los restaurantes cuando los clientes provengan de pases o zonas con distinta moneda en el caso de que exista fluctuacin entre ellas.

b) Factores sociales.

Los factores sociales, son aquellos que desde la

perspectiva de las tendencias y cambios de la sociedad y comportamientos de los individuos que la forman pueden influir en el negocio. Estos son bsicamente los cambios demogrficos (tanto cuantitativos como cualitativos), los factores de conciencia social que afectan a la tica empresarial, y los aspectos psicosociales como son las modas y los comportamientos colectivos. - Los cambios demogrficos. Afectan en gran medida al mercado de la restauracin, sin embargo y por suerte, son perfectamente predecibles puesto que son cambios relativamente lentos. De esta forma es fcil predecir como ser la pirmide demogrfica de un pas dentro de diez aos partiendo de la pirmide actual de la tasa de natalidad y de la esperanza de vida. Es obvio que en Europa estamos marchando, salvo que la inmigracin proveniente del hemisferio sur lo evite, hacia un envejecimiento de la poblacin. En este sentido se estn abriendo interesantes oportunidades de mercado en la restauracin: por un lado, el envejecimiento poblacional abre la puerta a la creacin de servicios de restauracin para el segmento de la tercera edad como puede ser la especializacin en servicios de restauracin para geritricos, el desarrollo de entrega de comida a domicilio para personas de la tercera edad, as como la creacin de platos precocinados con texturas y composiciones nutritivas adecuadas a este segmento. As mismo, la llegada de inmigrantes a Europa provenientes de Sur-Amrica, de frica y de Asia han provocado no slo un mestizaje social, sino tambin gastronmico reforzndose el auge de los restaurantes de comida tnica. - Los aspectos ticos que nacen de la conciencia social. Tambin afectan a las empresas de restauracin, y a veces de forma contundente. Recordemos la no muy lejana crisis de las Vacas locas que ha provocado la alarma social respecto a la seguridad alimentaria, o al endurecimiento, por otro lado lgico, de las reglamentaciones sobre la manipulacin y conservacin de los alimentos en los restaurantes, que deben implementar sistemas que aseguren la higiene en los establecimientos, como el famoso APPCC. Otro de los aspectos ticos que ms ha impactado en la conciencia social son todos los comportamientos que hacen referencia a la conservacin del medioambiente y de los recursos naturales del planeta. En este sentido los restauradores ya estn aplicando sistemas de discriminacin de residuos enfocados a facilitar el reciclaje. Tambin esta siendo duramente perseguida la comercializacin de platos realizados con animales que estn protegidos, como es el caso de peces que no han alcanzado un cierto tamao. - Los aspectos psicosociales. Se han erigido en los ltimos aos como uno de los grupos de factores externos a vigilar por las empresas. En el caso de la restauracin est influyendo muchsimo en la ltima dcada, donde se ha

disparado la tendencia social enfocada a tener una esttica cuidadsima y a vigilar la salud de forma ms intensa. Ello ha conllevado unos importantes cambios en los hbitos alimentarios y en las composiciones de las dietas, lo cual ha obligado a los restaurantes no slo a cambiar su oferta, sino a incluir informacin nutricional y de origen en las cartas. Incluso han aparecido conceptos de restauracin basados fuertemente en estas tendencias.

Sin embargo los cambios sociales que ms han afectado al sector de la restauracin en la ltima dcada han sido: la entrada de la mujer en el mundo laboral, y el aumento de la propensin al consumo de productos y servicios de ocio. En efecto, la entrada de la mujer al mundo laboral ha provocado juntamente con el cambio de horarios laborales enfocados a tener ms tiempo para el ocio, que se haya reducido el nmero de hogares donde al medioda se rene la familia para comer (principalmente en entornos urbanos), provocando el florecimiento de conceptos de restauracin basada en comida a bajo precio (fast-food, mens...). Igualmente uno de los motivos de consumo que ms ha crecido en el mercado de la restauracin ha sido el motivo ocio, siendo la restauracin de cierto nivel uno de los gastos en ocio preferidos por las clases con poder adquisitivo por encima de la media. Sin embargo, actualmente habr que vigilar que cambios de comportamiento y estilo de vida puede provocar la actual crisis econmica, y que retrocesos sociales se pueden derivar con afectacin al consumo extradomstico.

c) Factores poltico-legales. Cambios en la poltica laboral del gobierno pueden dar como resultado que los costes de personal de los restaurantes aumenten o se reduzcan, y por tanto afecten a los resultados econmicos del negocio. Cambios en los reglamentos municipales sobre seguridad en locales pblicos o sobre instalaciones adecuadas para personas con discapacidades fsicas dan como resultado la limitacin del nmero de locales disponibles en el mercado y el encarecimiento de las inversiones para la puesta en marcha de un restaurante. Por lo tanto, es obvio que estos factores deben ser tambin tenidos en cuenta. d) Factores tecnolgicos. La tecnologa es uno de los factores que ms cambios ha introducido en los ltimos aos en el mundo de la restauracin. Desde la llegada de los nuevos sistemas de elaboracin, conservacin y regeneracin se han variado los procesos de trabajo e incluso se han separado las zonas de produccin de las de servicio, se ha reducido la homo-dependencia, y se han incrementado la capacidad de servicio. Por otro lado, la aparicin de productos de cuarta y quinta gama, as como los condimentos ya preparados para la cocina se

ha convertido en un avance tecnolgico que ha propiciado variaciones en los procesos y en la organizacin de las cocinas.

Conclusin: El restaurador debe estar al da de las tendencias del macro entorno para poder ajustar su negocio lo antes posible a los cambios y por consiguiente adaptarse. Los puntos bsicos a controlar por parte del restaurador del Macro-entorno en estos prximos meses son: 1- Tendencas y evolucin de la Economa: PIB, IPC, Tipos de Inters, tasa de paro, costes de las energas y costes de las materias bsicas alimentarias. 2- Tendencias del consumidor: Comportamiento, nuevas necesidades, renta disponible, gustos, nuevos segmentos, comportamiento low cost, comportamiento bio y ecolgico. 3- Temas legales: Informacin nutricional, oferta de productos para minoras especiales (diabticos, celiacos...), leyes antitabaco, etc... 4- Tecnologa: Nuevos sistemas de marketing, avances en conservacin y regeneracin de alimentos.

Les recomiendo mi anterior artculo: Cmo ser el consumidor de restauracin Post Crisis? Algunas consideraciones. En el que podrn encontrar algunas pistas sobre los cambios psico sociales del consumidor respecto a la restauracin.

Ricardo Ortiz. Consultor de Hostelera

Poltica de precios
Autor:Albert Blasco Peris Fecha:04-09-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: En mi anterior artculo se planteaba la posibilidad de subir precios, del momento adecuado para hacerlo, y de cmo llevarlo a cabo, por tanto se hablaba de posicionamientos tcticos. El artculo de hoy plantea cuestiones ms estratgicas, no se trata de que precio poner a un artculo en concreto, o de si se puede subir o bajar el mismo. Mi intencin es superar tal cuestin y entrar de lleno en polticas de precios. A travs de tales estrategias no transmitimos al consumidor nicamente valores econmicos, sino que tambin trasladamos una imagen de marca. Y si bien el precio le da un valor monetario a nuestro producto, la marca le otorga un valor aadido al darle identidad propia. Con el patrocinio de:

En mi anterior artculo se planteaba la posibilidad de subir precios, del momento adecuado para hacerlo, y de cmo llevarlo a cabo, por tanto se hablaba de posicionamientos tcticos. El artculo de hoy plantea cuestiones ms estratgicas, no se trata de que precio poner a un artculo en concreto, o de si se puede subir o bajar el mismo. Mi intencin es superar tal cuestin y entrar de lleno en polticas de precios. A travs de tales estrategias no transmitimos al consumidor nicamente valores econmicos, sino que tambin trasladamos una imagen de marca. Y si bien el precio le da un valor monetario a nuestro producto, la marca le otorga un valor aadido al darle identidad propia. Nuestro objetivo no es entrar en consideraciones sobre los distintos sistemas de clculos de precios, lo que nos ocupa aqu es la estrategia. Es evidente que la poltica de precios tiene unos condicionantes como son los costes y el beneficio deseado, pero tambin hay otros factores que influyen decisivamente: la elasticidad de la demanda y la competencia. La elasticidad de la demanda nos muestra la influencia del precio en la decisin de compra. El consumidor le da un valor aproximado a su deseo de compra, si se encuentra muy por encima del mismo la tendencia es a creer que no lo vale, es

cuando se dice que es demasiado caro. Si la opcin de compra est muy por debajo de ese valor dado, seguramente tampoco se adquirir porque entonces se considera que es demasiado barato, y por tanto no puede ofrecer la calidad mnima deseada. Es evidente que el comprador est influenciado por el valor que otorga el propio mercado a los productos y servicios, pero tambin por su capacidad econmica y por su educacin. Dicho de otra forma, a nivel general los productos y servicios no son caros o baratos, simplemente es lo que estamos dispuestos a pagar por ellos. Si el consumidor busca prestigio, el precio pasa a ser poco importante, y consecuentemente habr poca elasticidad, ya que a cambio se obtiene un valor social o incluso una experiencia. Consumir productos en un restaurante que posea alguna estrella Michelin cubre las tres necesidades posibles, la primaria o bsica, que es la necesidad de alimentarse, pero adems otorga al comensal las otras dos, por una parte la experiencia de comer en un establecimiento de tales caractersticas, con un servicio exquisito, y el valor social o simblico que hace que el comensal se diferencie del resto al tener acceso a un club exclusivo a donde no todo el mundo puede acceder. No hay que olvidar que el precio puede actuar como elemento discriminatorio. El mercado turstico y no turstico estn lleno de ejemplos. No quisiera dar nombres, pero pongamos como ejemplo una marca prestigiosa de relojes. Realmente es necesario tener un reloj lujoso? Si atendemos a la necesidad primaria de saber la hora podemos decir que no hace falta ni tener reloj, hoy en da los telfonos mviles cubren tal necesidad, por lo que si adquirimos un reloj de marca de prestigio lo que estamos persiguiendo es el valor social que nos diferencia del resto de los mortales, a la vez que nos entronca en un grupo minoritario y por tanto selecto de consumidores que pueden adquirir tal producto, y consecuentemente la demanda no decrecer ante una poltica de precios elevados, es ms, la estrategia correcta es esa, puesto que de otra forma el club ya no sera tan selecto. Pero si lo que se busca es la mera utilidad de ese producto, el precio adquiere suma importancia, por lo que la demanda ser elstica. Esto explica por qu muchas veces los precios de los hoteles de lujo doblan a los que ofrecen los hoteles de cuatro estrellas. En el caso del turismo hay que tener en cuenta que al tratarse bsicamente de productos intangibles, lo que estamos ofreciendo al pblico son ilusiones, experiencias, por lo que cada consumidor hace una valoracin distinta de lo que se le est ofreciendo. El otro factor que influye en la asignacin de precios es la competencia. Dos restaurantes homogneos, o lo que es lo mismo de la misma categora o nivel de calidad, no pueden comercializar sus productos a precios muy distintos. Al no aportar ninguna diferencia compiten en precio. Si a uno de ellos se le da un valor aadido y por tanto una distincin, dejar de ser homogneo, con lo que el precio

dejar de ser el factor exclusivo de eleccin. El sector de la restauracin, a pesar de que se vive una tendencia a la concentracin va franquicias, es todava un sector muy fragmentado, lo que favorece la lucha de precios. La poltica de precios de una empresa depender de sus objetivos, pero siempre tendr una relacin directa con la calidad de su producto. Podemos agrupar los distintos restaurantes en base a tres niveles de calidad y tres niveles de precios, siempre con el objetivo de simplificar el discurso, por lo que obtendremos tres tipos de calidades (alta, media y baja), con tres posibilidades de polticas de precios (alta, media y baja). Restaurante de calidad elevada Lo lgico es que le corresponda una poltica precios elevada, porque persigue una estrategia que podemos calificar de prestigio, ya que pretende cubrir la necesidad simblica y quizs la de experiencia. Los comensales buscan un servicio que les otorgue prestigio social y por tanto el precio debe actuar como elemento discriminatorio. La pregunta es si puede disear una poltica de precio medio. En tal caso estaramos ante una estrategia de penetracin en el mercado. Esto es posible cuando el producto es nuevo o cuando se atraviesa una poca de difcil posicionamiento. Resulta evidente que se desea ganar cuota de mercado, pero la cuestin es si se conseguir sin dejar de ofertar altos niveles de calidad. Seguramente no ser as, es ms, el consumidor puede pensar que no va a obtener el prestigio social que busca, o bien que no se le prestar el servicio en las condiciones deseadas, e incluso que la calidad del bien material (el alimento) no estar en consonancia con lo esperado. Y en el supuesto de que se consiga atraer segmentos de mercado con capacidad econmica inferior, luego resultar sumamente difcil recuperar el nicho anterior por cuanto se ha roto la imagen de exclusividad. Descartamos, por supuesto, una poltica de precios bajos, porque sera insostenible a nivel de costes. Por lo que en condiciones normales resulta del todo impensable. Restaurante de calidad media Aqu lo lgico es una poltica de precios medios porque se ajusta a la calidad ofertada. Podra mantener una poltica de precios elevados? O lo que es lo mismo, podra mantener precios a niveles de un establecimiento que contara con estrellas Michelin? Realmente resulta muy difcil, aunque cuando la demanda supera a la oferta puede establecerse un precio que acte como elemento

discriminatorio. Hay ms comensales que plazas con lo que el precio har una seleccin de consumidores por s mismo. Hasta qu punto sera lgico disear una poltica de precios bajos? Esta clase de establecimientos no ofrecen el valor social que se da en los restaurantes de calidad elevada con lo que puede resultar factible en funcin de los costes que deba soportar el establecimiento. Una poltica basada en precios bajos (incluso por debajo de coste), puede estar dirigida a conseguir una penetracin en el mercado o incluso a intentar desbancar a la competencia con el objetivo de disear ms tarde una poltica de precios elevada al encontrarse el mercado en una situacin de desequilibrio, en donde, naturalmente, se habr conseguido que la oferta resulte menor que la demanda. Restaurantes de calidad baja La lgica nos lleva a establecer que le corresponde una poltica de precios bajos al ajustarse de esta forma calidad y precio. Podramos plantearnos una hipottica poltica de precios elevados? Resultara una estrategia muy poco recomendable incluso en el caso de que el restaurante no tenga competencia y ejerza una posicin de monopolio, no hay que olvidar que el consumidor pone precio a su deseo de compra, y si ste es muy superior a sus expectativas puede optar por no adquirir el producto o por hacerlo en otra parte. Una posibilidad cierta es la elaboracin de polticas de precios medios cuando el entorno, el bien material, o la calidad del servicio es reconocida por los consumidores. Tambin es posible adoptar este tipo de estrategia cuando hay un desequilibrio en el mercado entre la demanda y la oferta, superando la primera a la segunda. Si un restaurante de calidad baja llega a situarse en una posicin de dominio, incluso de monopolio, es preferible ejercer una poltica de precios medios que de precios elevados, puesto que en el primer caso, y aunque hay un cierto desequilibrio entre la calidad y el precio, ste no es excesivo, mientras que en el supuesto de emplear una estrategia de precios elevados se provoca un desequilibrio en la relacin calidad precio de tales dimensiones que probablemente el cliente renuncie a consumir nuestros productos. Como se puede apreciar lo verdaderamente importante es la relacin calidad/precio. Respecto a calidad, lo fundamental es la percepcin por parte del cliente, es decir, el posicionamiento de nuestro producto. Como estamos en verano creo que puede resultar ilustrativo un ejemplo: el de los chiringuitos de playa. Sea cual sea la calidad que oferten, los precios suelen ser ms elevados que aquella. Tal estrategia se basa en que muchas veces se trata

de un pblico cautivo, ya que la disposicin de los chiringuitos les otorga casi una posicin de monopolio. Mientras el desequilibrio entre calidad y precio no sea excesivo el consumidor seguramente optar por adquirir los productos del chiringuito, pero cuando la diferencia pasa a ser excesiva es cuando el potencial comprador afirma que es demasiado caro y opta por adquirir el mismo producto en otro lugar, o en el mejor de los casos tiende a llevarse a la playa lo que va a necesitar durante su estancia. Quizs sta sea una de las razones de la proliferacin de la venta ambulante de bebidas y de la adquisicin de las tpicas neveras. Y ello ocurre porque estos establecimientos, no todos por supuesto, con sus estrategias de precios demasiado elevados chocan con el valor econmico que le da el consumidor a sus servicios.
Albert Blasco Peris Profesor de Turismo. Tecnocampus Matar-Maresme. Escuela universitaria del Maresme

Planificacin de la carta men


Autor:Yosvanys R. Guerra Valverde Fecha:09-07-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: La planificacin es la accin de prever las acciones necesarias entre el inicio y el final de un proceso. La accin de planificar la oferta gastronmica y expresar su contenido a travs de la carta men es un proceso que no slo se remite al hecho de establecer en una lista distintas elaboraciones, tanto de alimentos y bebidas, sino que demanda de un estudio profundo, a fin de que esta responda a las necesidades de los demandantes y genere beneficios en dineros para el oferente.

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Siempre he sido partidario de aquel refrn que dice no juzgues el libro por su portada y muchas veces he escuchado a colegas jactarse de que su oferta gastronmica tiene de todo y para escoger. No es menos cierto que mientras ms oportunidades tengamos para seleccionar lo que vamos a degustar as estaremos de conformes con el restaurante que hemos escogido y con nuestro bolsillo. Pero no deja de ser una realidad que cartas amplias no son del todo eficientes. He tenido la experiencia personal de que muchas veces he pasado la pgina y debo retornar porque ya no recuerdo lo que he ledo o porque tengo la impresin de que estoy leyendo lo mismo pero con otra denominacin o debo recurrir al dependiente para que me explique el contenido, la forma de preparacin y el tiempo que demorar mi pedido. Por suerte en algunos de esos restaurantes he tenido la respuesta al instante y con toda la profesionalidad que a mi me gusta, pero en otros, ni los propios vendedores conocen todo el men por su extensin y no me ha quedado ms remedio que jugar a la ruleta rusa: cerrar los ojos y fijar con el dedo lo que voy a comer, o retirarme del local, sentirme insatisfecho, con dinero, pero con hambre. Como a m, esto le ha pasado a muchas personas y la razn est en una mala planificacin del men. La planificacin es la accin de prever las acciones necesarias entre el inicio y la terminacin de un proceso. La accin de planificar la oferta gastronmica y expresar su contenido a travs de la carta men es un proceso que no slo se remite al hecho de establecer en una lista distintas elaboraciones, tanto de alimentos y bebidas, sino que demanda de un estudio profundo, a fin de que esta responda a las necesidades de los demandantes y genere beneficios en dineros para el oferente. Para definir los productos que se van a servir en el establecimiento, debe tenerse en consideracin los hbitos alimentarios, preferencias y necesidades nutricionales de los comensales, y adems que el tipo, color, textura, sabor y valor nutritivo de los alimentos que se van a ofertar conjuguen armnicamente, de forma tal que se obtenga un men variado. De esta manera, para poder realizar el proceso de planificacin del men en cualquier establecimiento, se deben tener en cuenta los siguientes factores:

Alimenticio nutriente: los hbitos alimenticios se encuentran en un proceso de evolucin constante, no solo como norma sociolgica, sino por la intervencin de la medicina en la educacin alimentaria de las personas. Gastronmico: la variedad de las ofertas y las formas en que estas se presenten representarn para el comensal oportunidades de eleccin. En este sentido el administrador debe jugar con el hecho de no repetir expresiones o denominaciones similares; evitar decoraciones iguales en ms de un plato; no repetir guarniciones; clasificar por grupos homogneos o categoras las distintas especialidades, estableciendo una adecuada divisin que respete la secuencia lgica del servicio y facilitando informacin sobre cada uno de ellos. As mismo realizar las pruebas de rendimiento necesarias para determinar los gramajes adecuados de cada una de las elaboraciones y eliminar aquellos que no sean significativos en costos y que su proceso de elaboracin sea lento; as como tambin, reservar un espacio para las distintas sugerencias, platos del chef y aquellas elaboraciones que dependan de la temporada de servicio o las fluctuaciones de los precios en el mercado. Marketing: concatenado al factor anterior, este juega un importante papel dentro del proceso de planificacin y presentacin de la oferta. No es posible ni adecuado para el restaurante presentar una carta sin un estudio del mercado en dos etapas. La primera durante la confeccin de la carta de acuerdo a los resultados que esa investigacin primaria arroja y la segunda corresponde al seguimiento de los cambios que en materia de gustos se producen en los clientes, as como de cada cliente en particular, de manera que se expresen las preferencias de los clientes por platos particulares, atendiendo a calidad, precio y cantidad. De igual manera, en este factor se incluye el estudio de la competencia. El tipo de servicio, la oferta que realiza, cmo lo hace, a qu precios y en que cantidades. Tambin el hecho de tener en cuenta estos elementos incluye la posibilidad de prever cambios y adaptaciones a las nuevas tendencias que surjan. El factor Marketing, debe, conjuntamente con las tcticas de merchandising que se apliquen, mostrar, en el resultado final, la imagen del restaurante. Sociolgico: busca cuidar la rapidez, funcionalidad y calidad del servicio y la oferta, as como tambin que la carta est compuesta por platos de fcil preparacin y que permitan ser recordados por los clientes, as como tambin la secuencia en que es visitado el restaurante por el cliente para realizar las rotaciones de platos y mens, de forma tal que se consiga lo planteado anteriormente de que se perciba abundancia y variedad.

Los resultados de los estudios previos y la conjugacin de cada uno de los factores se vern reflejados en la presentacin que se haga de la oferta. El aspecto comercial es determinante en este proceso, pues la carta deber expresar amplitud, variedad, pero a la vez debe ser fcil de manejar. En ella se debe cuidar aspectos como el tamao, color y tipo de letra a fin de que sea legible para cualquier persona en correspondencia con la intensidad de la iluminacin del restaurante. Su estructura debe buscar ubicar aquellos platos en las zonas que ms fcilmente el cliente centra su vista, as como dar un lugar preferencial a las elaboraciones que por inters de la casa requieran de una salida rpida. Como cualquier empresa productora de bienes y servicios, el restaurante deber evaluar con cierta frecuencia, de forma cuantitativa y cualitativa el comportamiento de la oferta, a fin de identificar aquellas propuestas que hace y que no representan beneficios para la organizacin, ajustndolas de acuerdo a las especificaciones que realiza la clientela. En este aspecto el administrador podr evaluarlas a partir de la aplicacin de encuestas de satisfaccin y de instrumentos cuantitativos como la Ingeniera de Men, el anlisis Costo Margen, la matriz de Miller, los Estudios de Diferencias de Consumos por segmentos de mercado, previsin de la demanda, anlisis de los costos de operaciones, proyeccin de presupuestos, estudio de proveedores, disponibilidad de materias primas, competencias del personal que ofrece el servicio, entre otros. Objetivos de la planificacin del men Atraer y agradar a los comensales. Si no se cumple este objetivo todos los dems dejan de tener sentido. Satisfacer en lo posible las necesidades nutricionales de los comensales. Buscar ofrecer alimentos y bebidas acorde a los hbitos, costumbres y actividades que realizan los clientes. Una tendencia actual es la de ofrecer mens para seoras, dietticos, de negocios, etc. Mantenerse dentro de los lmites del presupuesto. El men que se ofrezca deber compensar los gastos en que se incurren en el proceso de compra, as como deber responder a las existencias de materias primas, la tecnologa y la capacidad de sus elaboradores. No deben ofrecerse al cliente alimentos que no sean posibles realizar por falta de existencias o incapacidad tcnica y operacional. Definir los procesos de compra, tecnologa necesaria y personal adiestrado. La planificacin del men permite identificar las necesidades de abastecimiento, los recursos humanos y tecnolgicos necesarios para su fabricacin

Importancia de la receta estndar en la planificacin del men La receta es una frmula para producir un tem de alimentos o bebidas, ella especfica los ingredientes, las cantidades requeridas de cada uno de ellos, los procedimientos de preparacin, el peso de las porciones, el tiempo de coccin, la temperatura y cualquier otra informacin necesaria para su elaboracin. Consecuente al planificar el men se debern tener en cuenta las formas de preparacin de cada uno de los productos que se ofertan, dado a que ellas permiten cumplimentar que el proceso de compra sea ms eficiente, ya que se pueden determinar las cantidades exactas del producto que se necesita, se pueden realizar especificaciones al comprador del producto, de acuerdo al tipo de preparacin; igualmente permiten programar los equipos para el proceso de elaboracin y coccin, ajustar la produccin, as como a partir de ellas se estandariza el proceso disminuyendo el tiempo de supervisin. El desarrollo de la receta estndar como su nombre lo indica tiene como objetivo, adems de determinar el costo potencial del plato y la fijacin de los precios, estandarizar el proceso productivo y la presentacin al cliente de los platos. Para que su objetivo se cumpla y contribuya a una planificacin adecuada del men que se presentar al cliente se debe desarrollar un cronograma que permita estandarizar el recetario del restaurante, definir para qu tipo de produccin se realizar (en este caso me refiero a la capacidad de carga del restaurante), registrar los ingredientes en el orden que son utilizados y las cantidades requeridas; los procedimientos exactos (en este caso incluyo la maquinaria (tipo, tiempo, temperatura y velocidad) instrumentos para porcionar, insumos necesarios y guarnicin que acompaar al plato. Tcticas de merchandising del men. Son acciones que se desarrollan para facilitar la interpretacin por parte del cliente de los ajustes que se aplican a los precios de los platos. Tcnicamente son conocidas como gorilas dado a que muchas de ellas no son aplicadas comnmente, as como tampoco la metodologa para su aplicacin se encuentran en los libros de textos. Tienen su origen en la elegante escuela de la vida. Tcticas Gestalf: en esencia busca que el men se vea como un todo, dado a que los clientes ven la oferta como un conjunto amorfo. Esta es la razn por la cual es importante que todos los renglones que tengan precios ms altos, no sean ubicados en las reas ms visibles del men. El shock del men tambin se produce cuando a los renglones muy sensibles a los precios, se les fija precios por encima de los ndices de precios populares del mercado, sirviendo como punto de

referencia para los clientes. Su objetivo es, precisamente, ubicar en las partes ms visibles aquellos platos que ms queremos resaltar con la intencin de generar la impresin de un men con ndices de precios altos, como si fueran mdicos. Tcticas de adjetivacin: busca fijar el nombre de un plato en la mente del cliente, al igual que favorece la lectura de la carta al aplicar nombres atractivos a los platos. Tcticas de primaca y regencia: psicolgicamente dentro de una lista de platos los clientes siempre se fijan ms en los dos primeros y en los dos ltimos, no siendo significativos los que se encuentran en el medio, por lo que son a los que menor atencin les presta el cliente. Esta tctica busca ubicar en las mejores posiciones los platos que son ms rentables para el restaurante y consecuentemente fijarlos en la mente del consumidor. Tcticas de fijacin de precios par impar: es cientficamente demostrable que las personas se sienten atrados por los precios que terminan en nmeros impares, en vez de nmeros pares o cero. Al realizar un entrecruzamiento entre los ndices de precios, comienza la resistencia a ellos. Esta tctica propone fijar precios terminados en 5 9 y no los terminados en cero o nmero par. Tcticas de cierre: su objetivo es llamar la atencin del cliente sobre un plato o grupo de stos. Son variadas las formas que se pueden emplear para su aplicacin, pero en esencia buscan un efecto psico social sobre el cliente. Por ejemplo al realizar el cierre sobre los renglones ms rentables y populares los consumidores dedicaran el mayor tiempo de lectura a stos. Tcticas de disloque: consiste en no colocar en lnea, uno detrs del otro a los platos. No se sigue un orden lgico en la presentacin. Se utiliza conjuntamente con la gestalf y la de cierre para mejorar popularidad de grupos de platos que representan mayor margen de ganancia. Tcticas de ceguera de precios: conocida tambin como fijacin de precios desordenados, y se basa en la colocacin del precio inmediatamente y a continuacin de la descripcin o nombre del producto, con el mismo tamao de letra, sin usar puntos lideres. Tctica de lneas de precios: la fijacin de precios tiene varios niveles, sin puntos intermedios. Se busca que todos los productos caigan en una de las categoras de precios establecidas. La aplicacin de ella en las ventas al por menor ha demostrado ser ventajosa, pero su uso en restaurantes ha resultado poco atractivo y solo se est empleando para desayunos o meriendas donde, se puede hacer una seleccin de un grupo de platos por un mismo precio.

Tcticas de ilusin de variedad: frecuentemente los mens con muchos productos se formulan en un tamao pequeo, esto crea una ilusin de variedad limitada que puede convencer a los clientes de que la seleccin es restringida. Esta tcnica se basa en la reduccin de la gran carta a una ms cambiante que comprenda de 3 a 5 platos todos los das, lo que permite romper la monotona del men, dejando una parte fija de no ms de 5 platos que van a ser los caractersticos o especialidades de la casa y los de mayor popularidad y/o margen de contribucin, lo que permitir dirigir la seleccin del cliente hacia los deseados por el restaurante. Tcticas de los espacios en blanco: Se basa en la utilizacin de dibujos, fotografas o cualquier otro elemento decorativo para llamar la atencin del cliente, en los espacios donde la vista pasa menos, as como la utilizacin para la promocin de otras ofertas del restaurante de las zonas que comprenden la tapa posterior y la contraportada del men, generando ilusin de variedad en la oferta. Tcticas de colocacin del men: aunque no es una regla a seguir, el hecho de ubicar los mens en varias reas de restaurante; y en el caso de las instalaciones hoteleras en zonas como el lobby, los elevadores empleando lminas y fotografas sobre los platos o productos que se quieren comercializar facilitar la lectura de la misma por aquellos clientes que no han hecho uso del servicio del restaurante, as como constituye un instrumento de publicidad. No juzgue el libro por la portada, jzguelo por su contenido. Una carta bonita, no siempre ofrece variedad. La mala planificacin del men traer como consecuencia que su oferta no causar la impresin que usted quiere en el cliente y el recuerdo que ste tendr de su restaurante ser como para no regresar. Sea objetivo. Ofrezca lo que puede realizar. No presione a su cliente a saber todo lo que usted tiene, mustreselo poco a poco, as el inferir que usted es creativo, oportuno y siempre, siempre, siempre le va a ser leal.

Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

Cmo Comercializar el restaurante. (Parte I)


Autor:Francisco lvarez Fecha:17-09-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: Un restaurante, al igual que cualquier otro negocio, necesita vender sus servicios. Dentro del plan de negocio de un nuevo restaurante, o en el plan de del prximo ao los restauradores deben prever y planificar como comercializarn y promocionarn el establecimiento. Suponer que slo por abrir las puertas los clientes corrern hacia nuestro negocio no deja de ser, viendo la competencia y la actual situacin del mercado, una presuncin peligrosa o como mnimo arriesgada. Con el patrocinio de:

Un restaurante, al igual que cualquier otro negocio, necesita vender sus servicios. Dentro del plan de negocio de un nuevo restaurante, o en el plan de del prximo ao los restauradores deben prever y planificar como comercializarn y promocionarn el establecimiento. Suponer que slo por abrir las puertas los clientes corrern hacia nuestro negocio no deja de ser, viendo la competencia y la actual situacin del mercado, una presuncin peligrosa o como mnimo arriesgada. Por supuesto que una buena propuesta de valor acompaada de una buena gestin conlleva un paulatino proceso del crecimiento de las ventas, convirtiendo a alguno de los clientes satisfechos en vendedores y promotores del restaurante. Sin embargo, la velocidad con la que se desarrolla este proceso de referencias, y el volumen que por si solo puede crear no culminar, salvo contadsimas excepciones, las necesidades de ventas del negocio. En consecuencia, para aumentar las ventas del restaurante hasta un nivel que provoque buenos beneficios en el mnimo tiempo, se debe salir a vender. Salir es bastante difcil y vender ms, sobretodo si no se sabe a donde ir y como hacerlo. Por esta razn en este artculo abordaremos como un restaurante individual puede interactuar en su zona de influencia a fin de promover las ventas. Para ello daremos un repaso a una serie de canales de venta que estn al alcance de los restaurantes, y adems introduciremos el plan de ventas como herramienta para realizar todo el proceso de forma profesional.

La comercializacin del restaurante, o venta externa, son todas aquellas acciones de venta de los servicios del restaurante que tienen lugar fuera del local. Estas pueden ser realizadas por personal propio o a travs de una serie de personas y organizaciones que sin pertenecer a la plantilla del restaurante actan como canal de ventas o como prescriptores. Para poder vender los servicios del restaurante se deben instrumentar una serie de procesos, personas y empresas que debidamente coordinado den como resultado un flujo constante de clientes hacia el restaurante. Cada uno de estos conjuntos de procesos, personas y empresas es un canal de ventas. A diferencia del mercado de la hotelera donde existen un buen nmero de empresas especializadas en comercializar alojamiento, como las agencias de viajes, touroperadores, centrales, etc... el mercado de la restauracin no est en absoluto tan estructurado. Consecuentemente son los propios negocios los que deben desarrollar sus propios canales. A pesar de ello, los canales de ventas que se pueden desarrollar son numerosos, pero no todos son vlidos para cualquier tipo o concepto de restaurante. La propia lgica y la inteligencia comercial del restaurador marcarn cuales pueden ser los ms apropiados para cada restaurante. A continuacin daremos un repaso a los ms utilizados, a la vez que indicaremos que tipos de restaurantes pueden utilizarlos.

CANALES DE VENTA PARA RESTAURANTES De forma general los canales de venta pueden ser directos o indirectos. Los canales de venta directos son aquellos que estn formados exclusivamente por personal y organizacin de la propia empresa. Los indirectos son los que utilizan para vender organizaciones, personas o empresas externas a la propia sociedad. La articulacin, desarrollo y control de los canales de venta se debe realizar desde el mbito del departamento comercial y de marketing del restaurante, o en su falta debe ser realizado por el director o propietario del restaurante, si es posible ayudado por alguna persona ms. En cada caso depende del presupuesto y de las caractersticas del negocio. a) Canales de venta directos. Los principales canales de venta directos que puede organizar un restaurante o pequea cadena de restaurantes son: una red de ventas propia y el uso de internet. 1)- La Red de ventas propia. Una red de ventas propia puede estar compuesta por una persona o por varias, sin embargo, sea cual sea su tamao debe dedicarse en exclusiva a comercializar los servicios del restaurante. Esta red es la encargada

de realizar las acciones de venta directa del restaurante a la vez que se encarga de desarrollar los canales indirectos contactando y motivando las organizaciones y personas que los compongan. Para comprender mejor como funciona un departamento comercial pondremos dos ejemplos de negocios de restauracin que suelen utilizar estos medios: los grandes restaurantes temticos, y los restaurantes especializados en bodas y banquetes. La mayora de los grandes restaurantes temticos disponen dentro de su organizacin de un departamento de marketing y comercial perfectamente organizado, con el objetivo de implementar las polticas de comunicacin y ventas. Este departamento suele estar formado por un mnimo de tres personas: un director comercial, como mximo responsable de las ventas y relaciones externas (en algunos casos esta responsabilidad recae en el subdirector); una persona de marketing y una de relaciones pblicas. El director comercial es el encargado de planificar las acciones de venta y comunicacin del restaurante, siendo en muchas ocasiones tambin el encargado de implementar la poltica de ventas. En otras ocasiones es un vendedor el que realiza las visitas a los clientes y prescriptores. La persona de marketing es la encargada de desarrollar, juntamente con los creativos, todo el material publicitario y de ventas (flyers, posters, cartas, catlogos, tarjetas, etc...) y de controlar la correcta aplicacin de la imagen corporativa. Finalmente el relaciones pblicas se encarga del gabinete de prensa, la atencin a los Vips, las relaciones con medios de comunicacin y la organizacin y seguimiento de eventos especiales con impacto meditico. Es evidente que esta estructura comercial tiene como objetivo final incrementar las ventas del negocio hasta los objetivos fijados, los cuales suelen ser bastante altos. Hay que tener en cuenta que este tipo de restaurantes necesita vender mucho. Para tener una idea de las cifras de ventas que mueven en Espaa estos restaurantes, un Hard Rock Caf alcanza tranquilamente los 6 millones de euros anuales. El departamento comercial de estos restaurantes enfoca sus principales actividades hacia los posibles clientes directos y hacia los distribuidores o prescriptores. Los clientes directos son bsicamente empresas que desean realizar presentaciones de productos o fiestas para clientes. Los distribuidores y prescriptores son: agencias de viajes, empresas de acogida, empresas organizadoras de eventos, agencias de publicidad, compaas de cruceros, recepcionistas de hoteles, compaas de taxis, etc. De todos ellos hablaremos dentro del apartado de canales directos. Por su parte los restaurantes especializados en bodas y banquetes estn tambin obligados, dada su gran capacidad disponible, a ser proactivos en su poltica de ventas. Por esta razn organizan tambin un departamento de ventas formado en este caso por un director comercial y por varios vendedores. El director comercial es el encargado tanto de planificar y controlar a los vendedores, como de desarrollar todo el material publicitario y de ventas. Los vendedores son los

encargados de atender a los clientes interesados, y de visitar las distintas empresas de la zona de influencia, con el fin de presentar los servicios, negociar y cerrar la operacin. La venta de bodas y banquetes es una venta bastante agresiva, no desde la perspectiva de los argumentos utilizados, sino por la competencia existente, que obliga a los comerciales a ser muy constantes y persuasivos y dar a la vez que una serie de soluciones y facilidades, una garanta de que el banquete ser un xito. Los vendedores son tambin los encargados de atender a los clientes que acuden a las oficinas de la empresa o a los que visitan los stands en las ferias especializadas en servicios para bodas. En resumen y de forma general la red de ventas propia de un restaurante tiene como objetivos: - Identificar clientes potenciales. - Presentar los servicios y cerrar ventas. - Organizar y motivar canales indirectos y prescriptores. - Apoyar las promociones de ventas. 2)- El uso de internet. Internet, ms que un negocio en s mismo, se ha revelado en los ltimos tiempos como un importante canal de comunicacin y ventas para muchas empresas, entre ellas empresas de restauracin. El uso de internet como canal de ventas para un negocio de restauracin puede ser realmente eficaz si se planifica y ejecuta correctamente. Veamos pues cuales son los pasos que debe seguir un restaurador para poner en marcha este canal de ventas: 2.1. Reserva del dominio con el nombre del restaurante o marca. La reserva de dominio la realizan varias organizaciones internacionales, y consiste en reservar el nombre identificador del sitio Web para la pgina web del restaurante. 2.2. Definir previamente al diseo de la pgina web las funciones que deseamos que esta realice. Recomendamos las siguientes funciones: Informacin. Debe dar completa informacin sobre los siguientes aspectos del restaurante: localizacin, accesibilidad, horarios, carta y especialidades, recetas, precios, y facilidades. Visualizacin. Debe permitir visualizar las instalaciones del restaurante, as como un buen nmero de los platos (fotos), carta de vinos, etc. Ventas. Debe facilitar la posibilidad de reservas de mesas (siempre y cuando el restaurante las realice) y su confirmacin, pedidos de comida a domicilio si el restaurante da este servicio. Sin embargo, la funcin ms interesante de la pgina web puede ser la promocin de ventas. Muchos restaurantes ofrecen descuentos o ventajas a los clientes que visitan su pgina, dando la posibilidad a los

internautas de imprimir desde su equipo informtico bonos de descuento o de regalos intercambiables en el propio restaurante. Partiendo de la base de datos de la propia web se pueden implementar promociones de mens o comidas de empresas promocionando de forma masiva los servicios enviando mails a todos los clientes registrados en la base de datos de la pgina. Bases de datos. Debe tener una base de datos para almacenar informacin sobre los clientes e internautas para poder implementar posteriormente las comentadas promociones. Feed-Back. Debe ser tambin un buzn de sugerencias y quejas para los clientes, brindndoles la posibilidad de expresarse en este sentido. De la misma forma puede ser tambin un instrumento de control de calidad dando la opcin a los clientes de rellenar unos sencillos formularios sobre sus percepciones respecto a la experiencia vivida en el local. 2.3. Disear la web. El diseo incluye tanto los aspectos funcionales como la lnea grfica. La pgina web debe ser atractiva desde el punto de vista artstico, y de fcil navegacin desde el punto de vista funcional. Existe un sin fin de empresas que desarrollan pginas webs. La mejor garanta para seleccionar la empresa que realizar la web es revisar las pginas que ha realizado anteriormente y navegar por ellas. 2.4. Planificar la gestin de la web. Si la pgina web incluye funcin de ventas se deber prever quien y como se va a gestionar la web, puesto que requerir de alguien capaz de montar las promociones, controlar reservas y pedidos, y de gestionar los e-mailings. Por otro lado, todo el personal del negocio debe estar informado de la existencia de la web y de todas las consecuencias derivadas de las distintas funciones de sta. 2.5. Colgar la pgina en la red: esta tarea la debe realizar la misma empresa encargada de la creacin de la web. En primer lugar se debe contratar un servicio de hosting (hospedaje) de la web, y posteriormente darla de alta en los principales buscadores (yahoo, google, etc.) y portales de la red. 2.6- Alojar la web del restaurante en los mltiples portales de reservas (Acqua, El tenedor, Opentable, Atrpalo, etc...) que comercializan servicios de restauracin. En definitiva internet se puede convertir en un ptimo canal de ventas y comunicacin del restaurante, dado sus bajos costes de montaje y mantenimiento y su alta funcionalidad. En la parte II de este artculo se tratar los canales de venta indirectos y el plan de ventas externas del restaurante

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Francisco lvarez Consultor de empresas

Cmo Comercializar el restaurante. (Parte II)


Autor:Francisco lvarez Fecha:24-09-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: Siguiendo con el artculo publicado la semana pasada. Continuaremos explicando los canales de venta indidrectos que son aquellos que estn conformados por personas u organizaciones independientes a la propia empresa desde un punto de vista jurdico, pero relacionadas desde un punto de vista funcional en la comercializacin. Las organizaciones que conforman un canal indirecto pueden realizar dos tipos de funciones bsicas: la prescripcin, y la venta. Los prescriptores son aquellos agentes del canal que recomiendan el restaurante a los clientes potenciales, mientras que los vendedores son aquellos que realizan una venta en firme de los servicios del restaurante capturando incluso los flujos monetarios derivados de la transaccin. Con el patrocinio de:

b) Canales de venta Indirectos. Los canales de venta indirectos son aquellos que estn conformados por personas u organizaciones independientes a la propia empresa desde un punto de vista jurdico, pero relacionadas desde un punto de vista funcional en la comercializacin. Las organizaciones que conforman un canal indirecto pueden realizar dos tipos de funciones bsicas: la prescripcin, y la venta. Los prescriptores son aquellos agentes del canal que recomiendan el restaurante a los clientes potenciales, mientras que los vendedores son aquellos que realizan una venta en firme de los servicios del restaurante capturando incluso los flujos monetarios derivados de la transaccin. 1) Prescriptores. Los restaurantes pueden organizar de forma eficaz una importante red de prescriptores capaz de enviar un nmero notable de clientes de forma peridica. Las principales redes de prescriptores para restaurantes en una ciudad pueden ser: recepcionistas de hoteles, guas tursticos, taxistas y algunas empresas de transporte. La organizacin de estas redes de prescriptores no es una tarea fcil ni gratuita. En primer lugar, debe existir una persona del propio restaurante que rena unas habilidades comerciales y relacionales importantes, a la vez, que

tiempo y un presupuesto para incentivar a los prescriptores. Si el negocio tiene departamento comercial esta tarea debe recaer en algn componente de su equipo. Los pasos para organizar eficazmente una red de prescriptores son: - Identificar a los prescriptores ms adecuados para el restaurante. De esta forma un restaurante de nivel alto puede identificar como prescriptores a los recepcionistas de los hoteles de cuatro y cinco estrellas, y los animadores y personal de atencin de los cruceros de lujo que llegan a la ciudad. Un restaurante medio con una oferta y tematizacin de marcado cariz autctono pero con un cierto nivel, identificar como prescriptores a los recepcionistas de hoteles de tres y cuatro estrellas, a un colectivo de taxistas, a guas tursticos y a empresas de autobuses con rutas tursticas. - Contactar con los prescriptores. Los contactos se pueden realizar de forma oficial, o de forma extraoficial segn las normas y predisposicin de cada colectivo. Muchas cadenas hoteleras confeccionan listas de restaurantes para sus clientes e impiden que el recepcionista de recomendaciones que estn fuera de esta lista. Otros hoteles cierran acuerdos con restaurantes para dar prescripciones prioritarias, y otros no contemplan ningn tipo de acuerdo, siendo entonces los recepcionistas los que actan libremente. - Disear los planes de incentivos para los prescriptores. Es evidente que los prescriptores para actuar de forma activa agradecern incentivos por parte del restaurante. Estos incentivos pueden ser en formato de ventajas, en formato monetario o ambos. Las ventajas pueden incluir una serie de cenas o comidas gratuitas cada ao en funcin del nmero de clientes enviados o reservas realizadas, regalos personalizados, etc... Los incentivos monetarios se traducen en unas comisiones por cada comensal enviado. A todos estos incentivos recomiendo aadir invitaciones previas (como campaa de relaciones pblicas en este canal), para que puedan probar el restaurante y recomendarlo con mayor conocimiento de causa. - Crear un proceso de prescripcin para facilitar la tarea de los prescriptores y a la vez controlar los clientes que lleguen por esta va. Ello incluye tarjetas de recomendacin del restaurante donde exista alguna ventaja para el cliente y se pueda identificar al prescriptor, sistema de reservas va telfono o fax con protocolo de identificacin del prescriptor, etc. - Organizar un proceso de seguimiento, control y motivacin de los prescriptores basado principalmente en una poltica de relaciones pblicas: visitas peridicas, agradecimientos por envos de clientes, obsequios publicitarios o de

merchandising del propio restaurante, etc. Y recoger el feed-back que reciben de los clientes.

2) Vendedores. Algunos restaurantes dadas sus caractersticas pueden abrir canales de venta capaces de realizar una venta en firme de sus servicios, es decir, conseguir un compromiso por parte del cliente, a la vez que cobrar dicho servicio antes del consumo. Los restaurantes que pueden comercializarse lo hacen bsicamente a travs de agencias de viajes. De esta forma, un restaurante con espectculo, al tener precios cerrados y oferta de ocio, se puede comercializar en las mismas agencias de viajes donde los clientes contratan los servicios de transporte y alojamiento. Tambin muchos hoteles tursticos pueden abrir una lnea de negocio basada en la comercializacin de servicios de ocio (excursiones, espectculos, fiestas...), vendiendo los servicios de restaurantes espectculo. Los restaurantes que estn situados en destinos tursticos pueden contactar con los touroperadores o con las agencias receptoras para vender servicios de restauracin a los grupos de turistas que realizan excursiones a travs de ellos. Para ello, pactan unos mens cerrados que se incluyen dentro del coste de la excursin. Tambin pueden ser vendedores de restauracin empresas de transporte de viajeros por carretera que realizan desplazamientos de una cierta distancia y que por tanto deben parar para comer. Los restauradores que se encuentran en la ruta pueden pactar con la empresa de transporte la parada en sus establecimientos, pagando a la compaa una comisin por cada comensal. Cada restaurante debe analizar cuales son los canales de venta ms eficientes para su negocio. Cualquier restaurante puede utilizar, con toda seguridad, alguno de los canales de venta con el objetivo de tener una poltica de comercializacin activa, y no caer en una pasividad comercial que ponga al restaurante a la deriva desde la perspectiva de las ventas.

EL PLAN DE VENTAS DEL RESTAURANTE. Al igual que el resto de funciones empresariales las ventas deben planificarse antes de ser ejecutadas. De no realizarse esta planificacin puedo asegurar con total conocimiento de causa que las acciones tendern al fracaso y en consecuencia tendrn un efecto negativo para el negocio. Para ayudar a los restauradores a obtener el xito en su poltica de ventas explicaremos la metodologa general de planificacin y ejecucin de las ventas). Esta metodologa se desarrolla en torno al plan de ventas externo, que incluye tanto factores y elementos estratgicos como de implementacin, convirtindose en la autntica herramienta operativa de la poltica de comercializacin del restaurante. El plan de ventas externo (PVE) es la herramienta de planificacin encargada de estructurar en el tiempo y en el plano estratgico todas las acciones comerciales proactivas del restaurante a travs de los canales de venta. Como es lgico, dentro de un marco competitivo el PVE se debe disear a partir de los objetivos fijados y desarrollar su contenido estratgico en funcin de estos y no a viceversa. De todas formas es obvio que los objetivos sufren las restricciones derivadas de

los recursos disponibles y de la propia situacin competitiva del restaurante. El PVE se estructura en cuatro fases: 1- Determinacin de las estrategias de comercializacin. En esta fase la direccin del restaurante debe decidir los canales de venta que mejor se ajustan a las caractersticas del negocio y a las posibilidades que presenta la zona de influencia. Es evidente que para desarrollar canales de venta indirectos se deber organizar como mnimo un pequeo departamento comercial, formado como mnimo por una persona. La determinacin de los canales de venta se realiza en base a los siguientes criterios: Coste de implantacin y mantenimiento de cada canal. - Tipologa y cantidad de demanda alcanzable a travs de cada canal. - Capacidad de coordinacin de cada canal en funcin de la organizacin del propio restaurante. Ef ci = Nmero de clientes captados a travs del canal i / coste del canal i Aquellos canales que a priori presenten un mejor ratio de eficiencia terico, tienen ms posibilidades de implementarse. Por lo tanto, se debe realizar una previsin de los clientes que nos puede aportar cada canal, y un clculo de los costes derivados de cada uno. 2- Fijacin de objetivos por canal. Los objetivos de ventas fijados para el total de las ventas externas se deben clasificar en objetivos por canal, de forma que las acciones a realizar en cada canal se dirijan y controlen en base a sus objetivos particulares. A su vez estos objetivos, fijados en base a una previsin lgica, marcan en cierta forma la cantidad de recursos asignables a cada canal. Los objetivos se deben fijar de forma precisa, es decir cuantificada y temporizada. Estos se pueden fijar de forma absoluta o de forma relativa (porcentual). 3- Organizacin de cada canal y asignacin de recursos. El primer paso de esta fase es el diseo de la estructura de cada uno de los canales, as como la previsin de recursos, tanto humanos como materiales y econmicos, necesarios para poner en marcha cada canal. 3.1- Diseo de la estructura del canal. El diseo de un canal de ventas viene determinado por los siguientes factores: capacidad de servicio de la empresa, mercado potencial disponible a travs del canal y caractersticas de las organizaciones que conforman el canal. Supongamos, como ejemplo, una empresa especializada en banquetes para empresas y en bodas que dispone de ocho unidades de negocio ubicadas en Madrid (cinco) y Barcelona (tres), detectando en las ZIP de sus restaurantes un nmero aproximado a 1.500

empresas capaces de contratar comidas y banquetes, adems de contraerse anualmente unos 20.000 matrimonios. Esta empresa debe calcular cual es su capacidad de servir banquetes, que queda restringida por el espacio disponible en sus salones, entre todos sus restaurantes y organizar y estructurar su departamento de ventas para cumplir estos objetivos. Es evidente que necesitar red comercial tanto en Madrid como en Barcelona, con unos vendedores especializados en visitar a empresas, y con otros especializados en comercializar banquetes de bodas, adems de un jefe comercial o de ventas que se encargue de definir el mix de cada uno de los tipos de producto, y de dirigir la red de ventas. Dicha red se dimensiona en base al nmero de visitas que cada vendedor debe realizar o atender, y se organizar por reas de accin. A priori ser difcil acertar el nmero de visitas efectivas que un vendedor puede realizar a empresas (no sern ms de una docena a la semana), por ello la dimensin ptima de la red de vendedores se debe ajustar paulatinamente en funcin de los ratios de visitas y ventas que se consigan en un periodo razonable (seis meses mnimo). Con lo cual, y de forma terica, esta red comercial podra quedar configurada en un principio por: un director comercial en Madrid, tres vendedores en Madrid, y tres en Barcelona de los cuales uno realizar las funciones de jefe de equipo. Tambin sera recomendable que dispusiera de una vendedora- relaciones pblicas en cada local para atender a todas las parejas interesadas en celebrar su boda en alguno de los restaurantes de la compaa. Muy diferente sera la organizacin de un nico restaurante-espectculo ubicado en Barcelona con una capacidad de 120 clientes cada noche y un precio de 24 Euros por persona. Este restaurante utilizara dos canales de comercializacin: los hoteles (4 y 5 estrellas) y las agencias de viajes. Para ello podra contar con una persona encargada de distribuir los talonarios de entradas, y el material de ventas a los puntos de venta, y de la formacin de las personas encargadas en cada punto. Por otro lado, se debera disponer como mnimo de una teleoperadora para realizar y confirmar las reservas a las agencias y a los hoteles. Alguno de estos restaurantes como el famoso Tropicana (La Habana Cuba), disponen de autocares para recoger los clientes en los distintos hoteles, as funcionan, el propio Tropicana, El Bateau Mouche en Pars, o el Tablao de Carmen en Barcelona. Este tipo de restaurantes tambin debe estar presente en los portales tursticos y de ocio de la ciudad, los cuales son muy visitados por los turistas previamente a realizar el viaje, dndoles la posibilidad de realizar reservas desde su propio pas. 3.2- Asignacin de recursos: la organizacin, puesta en marcha y mantenimiento de un canal de ventas tiene unos costes que deben ser complementados dentro de los presupuestos. En general estos recursos pueden ser los siguientes:

- Coste de la red de ventas: salarios, comisiones y gastos de los componentes del equipo comercial. - Paquete de incentivos para la red de prescriptores. - Comisiones para cada organizacin de los canales indirectos. - Material de ventas. (Catlogos, flyers, posters...) - Instalaciones del departamento comercial (oficinas, ordenadores, mobiliario...) - Gastos en relaciones pblicas (invitaciones, obsequios, etc...) - Costes de seleccin y formacin de la red propia, de los canales y de los prescriptores. Vehculos de la red de ventas. - Suministros varios. Telfono, material oficina... Estos recursos necesarios deben presupuestarse por separado para cada uno de los canales previamente a su puesta en marcha con el fin de analizar la viabilidad y rentabilidad de cada uno de ellos. 4- Diseo de cada tipo de accin y proceso de ventas. Para que un canal funcione correctamente se deber disear toda la operativa de puesta en marcha y funcionamiento de cada canal. Veamos como ejemplo los diferentes procesos a desarrollar dentro de un canal directo de la empresa como es la red propia de ventas: - Reclutamiento y seleccin de cada componente. - Formacin de los vendedores. - Diseo del proceso de venta: identificacin y contacto con los clientes, pasos de la presentacin de ventas y del cierre, seguimiento, etc... - Direccin, motivacin y control de la red de ventas. Proceso de reservas y confirmacin telefnica. - Diseo de todo el material comercial. Todo debe estar perfectamente previsto y definido en los distintos manuales de comercializacin. De esta forma se incrementarn los resultados comerciales y se evitar que cada vendedor acte sin sentido o segn su propio criterio.

Francisco lvarez Consultor de empresas

Cmo crear lazos emocionales en restauracin. (Parte I)


Autor:Albert Blasco Peris Fecha:17-09-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: Alguien puede pensar que estamos hablando de fidelizacin, y si es as no se equivoca del todo. Si se consiguen establecer lazos emocionales con los clientes los fidelizamos, pero no toda la fidelizacin consiste en establecer tales lazos. Por decirlo de otra manera, los lazos emocionales superan la mera fidelizacin de un cliente. Alguien puede pensar que estamos hablando de fidelizacin, y si es as no se equivoca del todo. Si se consiguen establecer lazos emocionales con los clientes los fidelizamos, pero no toda la fidelizacin consiste en establecer tales lazos. Por decirlo de otra manera, los lazos emocionales superan la mera fidelizacin de un cliente. Consideramos que hemos fidelizado a un cliente cuando adquiere o consume nuestro producto de forma reiterada, mientras que los lazos emocionales lo vuelven cliente cautivo. La diferencia no es de matiz, es fundamental. Un cliente fiel puede serlo por muchos y variados motivos. Los hay que son clientes fieles reales porque nuestro proceso productivo tiene como resultado final un producto o servicio que encaja en sus gustos y expectativas. Pero los hay que son clientes fieles ficticios, lo que ocurre cuando lo son por el precio, y consecuentemente dejaran de serlo en el momento en que alguno de nuestros competidores pueda ajustar costes para vender el mismo producto o servicio ms barato que nosotros. La fidelidad por precio es coyuntural y por tanto falsa. La fidelidad real supone el consumo reiterado y continuado de los productos y servicios que se ofrecen, y en donde los consumidores se comportan de forma inelstica ante modificaciones relativas de su valor econmico. La fidelidad real, de todas formas, tampoco es la panacea puesto que el cliente lo ser en la medida en que consigamos satisfacer sus expectativas, y en este sentido es ms voluble que un cliente con el que hemos conseguido establecer lazos emocionales. No ser tan inestable como aquellos que nos son fieles por precio, pero este tipo de cliente est presto a un cambio de proveedor en la misma medida en que aparezca una competencia que consiga diferenciarse de nosotros, va bien material o servicio, aunque despus pueda volver si la nueva oferta no llega a satisfacerle plenamente, pero su fidelidad no es total, y continuamente nos

pone a prueba, lo que no ocurre con la fidelidad obtenida a base de lazos emocionales. Los lazos emocionales crean pblicos cautivos. Debemos considerar que un cliente es cautivo cuando por necesidad o por eleccin, (que no deja de ser una forma de necesidad), compra todo aquello que ponemos a su disposicin. Y esto ocurre cuando logramos satisfacer dos necesidades importantes, dos necesidades que van ms all de la primaria que consiste (en nuestro sector) en dar satisfaccin a la necesidad de comer o de beber, lo cual se puede obtener en cualquier establecimiento o en el propio hogar. Los lazos emocionales tienden a dar satisfaccin a dos tipos de necesidades muy complejas. Una es la necesidad vivencial, es decir, que a travs de nuestro producto o servicio el cliente sienta algn tipo de vivencia o experiencia. La otra es la necesidad simblica o social, que consiste en situar a la persona que consume nuestros servicios en un grupo selecto del que no todos pueden formar parte. Estas son las razones por las que el pblico cautivo necesita consumir los productos y servicios de una marca. No voy a negar que conseguir establecer tales lazos en restauracin resulta mucho ms que difcil que en otros sectores. Resulta sumamente complicado, y ello se debe a la simultaneidad que hay entre el proceso de produccin y el consumo, y en la rapidez del consumo del producto, lo que da lugar a pocas diferenciaciones. Otros sectores s que han conseguido establecer tales lazos. Un ejemplo es Rolex. Vende esta marca relojes? Es indudable que no, si el consumidor desea saber la hora puede adquirir cualquier otra clase de reloj mucho ms econmico y que satisface la necesidad primaria sin tales dispendios econmicos, incluso puede consultar el telfono mvil ahorrando dinero al no tener que adquirir un producto de tales caractersticas. Rolex vende experiencias, como la de llevar en la mueca un reloj de oro, as como la necesidad social que conlleva la posesin de un producto de tal marca. No todo el mundo puede adquirirlo, y los pocos que pueden se sienten miembros de un grupo que les identifica no solamente con respecto al resto de la sociedad, sino que tambin les une a ellos. Hay ciertas marcas de coches que han conseguido establecer tales lazos con sus clientes, y no porque siempre compren la misma marca, lo que demostrara que son clientes fieles, sino porque compraran aquello que ponen a su disposicin. No hace falta mantener el modelo de coche durante muchos aos, cuando se pone en el mercado uno nuevo son muchos los clientes que lo cambian porque ser poseedor de tal mquina supone una experiencia que puede ser la velocidad, el hecho de estrenar un modelo antes que los dems etc., pero es que adems, tambin forman parte de un club selecto por el mero hecho de poder adquirir tal marca y tal modelo. Incluso hay ciertas marcas que fabrican el coche bajo

comanda de tal forma que pueden personalizarlo, pero no crean ustedes que cualquier persona con dinero puede adquirirlos, tales fabricantes, pocos es verdad, tambin quieren saber qu tipo de persona va a poseer el vehculo, aqu el dinero ya no es suficiente, por lo que no acta exclusivamente como elemento discriminatorio, sino que se trata de seleccionar en base a la clase social del demandante, por lo que los nuevos ricos, al no tener solera genealgica ven vetado su acceso a este maravilloso club. En otro orden de cosas tambin cabe decir que hay fabricantes que comercializan automviles de menor precio para facilitar el acceso de las clases medias/altas. No mezclan segmentos porque el precio acta como elemento discriminador, por tanto los separa en clubs diferentes por lo que se refiere al precio, pero semejantes por lo que se refiere al consumo de la marca. Tambin se dan casos en el sector de las motos, un ejemplo muy claro es la marca Harley-Davidson. Poseer una mquina de tal marca separa a sus propietarios del resto de moteros y los une en un club exclusivo. La solidaridad que muestran entre ellos, la forma de saludarse por la carretera, y sus famosos encuentros son una prueba clara de lo dicho. En restauracin resulta complicado y difcil conseguir tales lazos, ya lo hemos dicho, pero ello no significa que no se pueda conseguir. Veamos algunos ejemplos. Los restaurantes con estrellas Michelin consiguen satisfacer la necesidad primaria de alimentarse con elevados niveles de calidad, pero satisfacen la experiencia de consumir platos diferentes en lugares sealados como distinguidos, y la necesidad social de diferenciarse de sus semejantes al mismo tiempo que se entra a formar parte de ese reducido grupo de personas que pueden consumir tales productos de forma ms o menos asidua. La cadena Relais and Chteaux, con sus restaurantes de prestigio otorga al consumidor el mismo tipo de estatus. Incluso los restaurantes con encanto mantienen un pblico cautivo. Hemos visto ejemplos en donde la capacidad econmica resulta fundamental, pero no es necesario que el dinero acte como valor discriminatorio. Algunas empresas de neorestauracin, como las hamburgueseras, consiguieron transmitir durante los aos 80 y 90 al pblico joven la idea de que el consumo de sus productos los mantena jvenes, pero les diferenciaba de otros, de aquellos que no consuman hamburguesas. Posteriormente lo que ocurri es que con la generalizacin de marcas, en donde el producto es similar, y la aceptacin generalizada por parte del pblico juvenil de tales productos rompi el encanto, y este tipo de pblico contina siendo cautivo con respecto al producto, pero no a la marca. A veces ocurre que cuando un producto entra en un mercado con una posicin de dominio o de exclusividad cautiviza el mercado, pero por falta de competencia, y entonces se confunde marca con producto, como ocurri con

Danone durante sus primeros aos en el mercado espaol, y as sucedi con las hamburguesas en un principio. Durante unos aos Pepsi Cola intent conseguir establecer tales lazos emocionales con los consumidores al asociar el consumo de su cola con estar loco: si eras loco (joven) debas beber Pepsi Cola, el intento de diferenciacin social era doble, primero debas ser joven y despus estar loco, el intento tuvo un xito relativo. El caso ms claro de establecimiento de lazos emocionales con su pblico es el de la marca Coca-Cola, que es la chispa de la vida, consecuentemente beber Coca-Cola no quiere decir que necesariamente debes ser joven, pero si chispeante, alegre, amar la vida, estar vivo, y ese mensaje gusta, pero es que adems esta marca se encuentra en cualquier rincn del mundo no solo como producto, sino que su presencia se denota en cualquier pueblo perdido en donde la marca es capaz de subvencionar una fiesta popular o una carrera ciclista, por lo que la hace cercana a su pblico. Est presente en cualquier parte del mundo, en cualquier tipo de acontecimiento, pero no para vendernos nada, est para decirnos que es la chispa de la vida. A estas alturas del artculo creo que ha quedado claro que no se discute las bondades del producto o servicio que se pone a disposicin del pblico, es la marca lo importante a la hora de conseguir un pblico cautivo, la imagen que transmite el producto, en definitiva el branding.

Albert Blasco Peris

Cmo crear lazos emociales en restauracin. (Parte II)


Autor:Albert Blasco Peris Fecha:24-09-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: En el artculo anterior hablamos de la diferencia entre un cliente fiel y

otro cautivo. Recordemos que la diferencia resida en la capacidad de generar unos lazos emocionales que le hicieran percibir a tal cliente que formaba parte del producto. Que nuestros productos y servicios le aportaban algo que otros no lo hacan. Tambin determinamos las dos clases de necesidades a cubrir para establecer tales lazos, la vivencial que es toda aquella que busca tener experiencias, y la social o simblica que persigue ser diferente. En el artculo anterior hablamos de la diferencia entre un cliente fiel y otro cautivo. Recordemos que la diferencia resida en la capacidad de generar unos lazos emocionales que le hicieran percibir a tal cliente que formaba parte del producto. Que nuestros productos y servicios le aportaban algo que otros no lo hacan. Tambin determinamos las dos clases de necesidades a cubrir para establecer tales lazos, la vivencial que es toda aquella que busca tener experiencias, y la social o simblica que persigue ser diferente. Y estas son las claves para el futuro, la necesidad de tener vivencias en un mundo cada vez ms aburrido y con unas vidas montonas, y las ansias de ser distintos y por tanto singulares, como elemento diferenciador de la masa uniforme. Uno de los motivos del fracaso de las ideologas igualitarias est en la creencia de que el ser humano se conforma con ser igual a sus semejantes, craso error, el ser humano busca su singularidad dentro de un mundo montonamente aburrido. En tal artculo analizamos las estrategias seguidas por diferentes marcas y productos tanto de restauracin como de otros sectores. Aunque qued evidente que en nuestro sector encontramos muchas dificultades para lograr establecer tales lazos emocionales, debido principalmente a los rpidos procesos de produccin y servicio, y a la simultaneidad de stos y el consumo. Por tanto la tarea no es fcil, pero conseguirlo significa asegurar no ya el futuro de nuestra empresa o negocio, sino el xito total, ya que poseeramos un nicho de clientes cautivos. El instrumento bsico para conseguirlo es la marca, es decir, la imagen que transmite el producto, en definitiva el branding. Actualmente todo es marca, un deportista es una marca alrededor de cuya figura se mueven millones de euros. La

marca es el deportista ms que el producto que nos vende (aunque sea de otra marca como pueden ser unas zapatillas o una colonia). A travs del personaje se nos muestra un ideal, y los que se quieren parecer a l comprarn cuantos productos promocione porque su adquisicin les une a l, les diferencia de los dems, y les introduce en un club selecto compuesto por todos aquellos que consumen sus productos. As pues, permtanme que lance una pregunta retrica: importa la calidad del producto? En la medida en que se deben cubrir unas expectativas efectivamente que s, pero qu es ms importante que el producto sea de calidad o que la marca transmita sensacin de calidad? La respuesta tambin es evidente, lo ms importante es la imagen que se transmite. Cuando un cliente va a un supermercado se encuentra con varias marcas del mismo producto por qu adquiere una en vez de otra? Cuando un potencial turista accede a una agencia de viajes minorista y tiene ante si varios catlogos por qu adquiere uno en vez de otro? Cuando en la misma calle o plaza nos encontramos con ms de una cafetera o restaurantes, por qu el cliente se decide por uno en vez de por otro? No quiero caer en la tentacin de simplificar un proceso de compra que es ms complejo de lo que nos pensamos, pero imaginemos que se trata de productos homogneos, es decir muy similares, e imaginemos que no hay diferencias sustanciales en el precio. Por qu entonces se elige un producto o servicio y no otro? La respuesta es obvia, por la imagen que nos transmite, por la marca. El concepto de marca ha variado con el tiempo, y en un mundo tan globalizado y mercantilista como el nuestro no solamente las empresas son marca, tambin los pases, las personas. Todo es marca. Por tanto no son nicamente las multinacionales quienes transmiten una imagen al consumidor, los pequeos negocios tambin. El objetivo a conseguir es nada ms y nada menos, que el consumidor, sea ya cliente fiel o no, se sienta identificado con la empresa. Ello obliga a las empresas a reinventarse cada da, lo cual significa innovar, pero tambin evolucionar en la imagen que se da para adecuarla a los gustos cambiantes de nuestra sociedad. Acaso Coca-Cola se anuncia igual a hora que en los aos 50? Por supuesto que no. Muchos son los instrumentos a utilizar para transmitir esa imagen de marca, pero aqu trataremos dos: la publicidad y el punto de venta. La publicidad resulta fundamental puesto que se trata de resumir el mensaje en pocos segundos o minutos, e incluso en una pequea frase escrita. El secreto de Coca-Cola est en asociar su bebida a la sonrisa, a la felicidad. Soy feliz, debo beber Coca-Cola, no lo soy pero quiero serlo, as que debo beber Coca-Cola. Es decir, ya sea por un motivo o por el otro, pero siempre estar bebiendo Coca-Cola. Estamos en un mundo muy global en donde los productos cada vez se parecen ms por lo que el

factor de eleccin principal (no tratamos aqu el precio como elemento discriminador) es emocional. O no recuerdan ustedes la campaa publicitaria de Mayoral hace amigos? Si comprbamos ropa de tal marca a nuestros hijos serian populares y tendran muchos amigos. El punto de venta se torna fundamental tambin, sobre todo, cuando estamos hablando de pequeos establecimientos que no pueden invertir todo lo que desearan en publicidad. Se trata del lugar fsico en donde estamos prestando nuestros servicios y elaborando nuestros productos, y est formado por toda una serie de elementos que, unidos, pueden hacer que nuestro cliente se transforme en cautivo. Por supuesto el personal es el primer elemento a tener en cuenta, su aspecto fsico puede influir decididamente. Por ejemplo, en muchas discotecas gais los camareros son portadores de un fsico que se ha convertido, para muchos, en el ideal gay. La prestacin del servicio debe tender a conseguir la singularizacin de los clientes. No hay mejor tcnica que llamar al cliente por su nombre, de esta forma lo extraemos de la masa y lo singularizamos, como tambin resulta efectivo acordarse de que platos o bebidas consume habitualmente, o aconsejar al comensal sobre qu platos pueden resultarle de su agrado o no. Todo ello son ejemplos de singularizacin. Nos referimos a los intangibles del Punto de Venta, aunque la decoracin de un local tambin puede provocar un sentimiento favorable por parte del consumidor, siempre que est de moda o se identifique con la tipologa de clientes del local. Algunos restaurantes Fast Good han apostado por una oferta en donde se da prioridad a una decoracin innovadora, puesto que se parte de la base de que la comida debe entrar por los ojos. (Vase artculo titulado Fast-Good, Slow-Food, Fas-Good de fecha 28 de mayo de 2009). Deseo insistir en el hecho de que para llegar a crear los lazos emocionales el bien material debe ser impecable, por ello no hacemos incidencia sobre ello, nicamente cuando se llegue a los niveles de calidad esperados por el consumidor se podr pensar en cautivizar a los clientes. As pues, se trata de los intangibles, a travs de los cuales el consumidor cree que nosotros le ofrecemos una experiencia distinta pero positiva, se trata de emociones, por lo tanto difcilmente copiables por la competencia. Cualquier plato o servicio que elaboremos puede ser imitado con mayor o menor fortuna, pero aquello que transmite emociones nunca podr ser copiado. Un restaurante sin estrellas Michelin jams podr acercarse en lazos emocionales a uno que si los tenga, independientemente de la calidad de producto. As pues, se trata de establecer un Feed-Back que sea capaz de generar reacciones y respuestas positivas por parte del cliente. Esa continua retroalimentacin debe generar por nuestra parte unos servicios que eleven al cliente a la categora de especial que lo introduzca en un grupo de iguales, que a

su vez por serlo se diferencian de la masa. Entonces pasarn de clientes fieles a clientes cautivos, y entonces aseguramos el xito de nuestra empresa. No hay frmulas magistrales por lo que difcilmente este artculo puede ir ms all de lo que ha ido, pero s que se puede decir lo que no se debe hacer. Nunca deberemos actuar de forma y manera que el consumidor se sienta menospreciado o poco valorado. Digo esto porque muchas veces en el afn de fidelizar e incluso cautivizar a un segmento de mercado cometemos el error de menospreciar otros segmentos, sobre todo cuando comparten tiempo y espacio. Me refiero al trato que diferencia a unos clientes de otros que se dan en un mismo momento y lugar, e incluso a ciertos detalles que se tienen con unos y no con otros, cuando todos ellos se encuentran en tal espacio y en el mismo momento. Porque tales actuaciones conllevan una carga de profundidad, el cliente que es objeto de tales deferencias o detalles se sentir halagado, pero aquel que ve como actuamos y que no le ofrecemos el mismo trato puede sentirse molesto y por tanto podemos perderle como cliente. Todos los clientes de un producto deben sentirse iguales ya que pertenecen a ese selecto club, el que sea, por lo que no puede haber diferencias entre ellos. Solamente cabria desarrollar tal poltica cuando el que no es objeto de nuestras atenciones ms que molestarse siente envidia y por lo tanto insiste e insiste en demandar nuestro producto y servicio hasta que consigue convertirse en una especie de VIP. Un ejemplo concreto lo tenemos en ciertos espectculos y discotecas en los que aquellos que no pueden acceder a ciertas partes o reservados no se molestan, al contrario, sienten envidia y su pertenencia a tal segmento se vuelve para ellos en un objetivo.
Albert Blasco Coordinador estudios de Tecnocampus Matar-Maresme. Escuela universitaria del Maresme Peris Turismo.

La comercializacin y la venta sugerida


Autor:Jorge M. Ramallo Fecha:01-10-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: Si existe un tema recurrente en mis visitas a los clientes es como hacer para vender ms, como aumentar el volumen de ventas para as hacer ms rentable el establecimiento. La respuesta que siempre doy es, tenemos que desarrollar un plan de acciones comerciales que con el objetivo claro, orienten sus esfuerzos a lograr que cada da ms clientes los elijan. Dentro de esas acciones se encuentra la capacitacin del personal de venta para orientarlos a la venta sugerida. Si existe un tema recurrente en mis visitas a los clientes es como hacer para vender ms, como aumentar el volumen de ventas para as hacer ms rentable el establecimiento. La respuesta que siempre doy es, tenemos que desarrollar un plan de acciones comerciales que con el objetivo claro, orienten sus esfuerzos a lograr que cada da ms clientes los elijan. Dentro de esas acciones se encuentra la capacitacin del personal de venta para orientarlos a la venta sugerida. Los principios de la calidad total aplicada a las empresas de servicios nos muestran claramente que nuestra actividad se dirige hoy hacia la satisfaccin total de las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Clientes que por cierto son la gua y principal destino de nuestros esfuerzos. Una de las formas poco destacadas al formar en la calidad es el Upselling, la sugerencia en las ventas como mtodo para lograr la satisfaccin total y aun ms la fidelizacin del consumidor. La venta sugerida es mucho ms que una va para incrementar la calidad y la cantidad de sus ventas. La venta sugerida es una tcnica que puede ayudarlo a lograr que sus clientes queden ms satisfechos y su establecimiento sea ms redituable. Pero Que es vender? Nuestros camareros reciben con frecuencia instrucciones sobre tcnicas de servicio, organizacin, higiene, etc. Pero en muy pocas oportunidades los vemos y capacitamos como lo que son verdaderamente. Vendedores, si y no tengamos miedo de decirlo. Un buen camarero es un buen

vendedor, o debera serlo. Aprendamos a ver, entonces a los camareros/as, como profesionales de la venta y entendamos que en ellos est nuestra productividad. Las ventas sugeridas ayudarn a incrementar su profesionalismo y sus ganancias. Vender es satisfacer al cliente. El camarero/a tiene la funcin de facilitar la decisin de compra de sus clientes. Y usted tiene la obligacin de formar camareros profesionales que entiendan que su funcin no se limita a llevar los platos a la mesa, su funcin por sobre todas las cosas es lograr que el cliente vuelva y venderle lo mejor ayuda en gran medida a lograr ese objetivo. Empecemos por el principio La venta es un proceso que identifica, activa y satisface necesidades del comprador para beneficio reciproco del comprador y vendedor. El xito depende de la capacidad del vendedor para identificar, prestar y satisfacer plenamente las necesidades de su cliente. En estos breves conceptos estn reunidas las cualidades que queremos destacar, pero como logramos que nuestros camareros/as obtengan la capacidad necesaria. Solo seis puntos: 1. Capacitacin: No deberan quedar dudas acerca de la importancia de la capacitacin constante y permanente de nuestro personal e incluso de nosotros mismos. La capacitacin tiene en si innumerables ventajas y beneficios. Mayor productividad en los ratios horas hombre contra beneficios, mayor motivacin, menor supervisin, mayor seguridad, etc. La capacitacin abre las puertas a un nuevo concepto de empresa, una empresa que se anticipa a los hechos y aprende a manejarlos Si usted pone primero al personal, el personal pondr primero al cliente, seala Claus Moller, en su vdeo La era del Capital Humano, para luego avanzar en modernos conceptos de direccin que naturalmente abarcan el rea de la hospitalidad. Debemos explicar el porqu y el cmo, debemos ensear la forma de hacer las cosas y la importancia que tienen, debemos convertir a nuestros empleados en asociados dentro del concepto de Enpowerment, en una organizacin activa con objetivos claros y compartidos.

2. Motivacin: Si quiero una empresa triunfadora, necesito socios motivados. Si quiero que mi

empresa avance necesito que los que la integran demuestren energa. Energa para conquistar al cliente, energa para comprometerse con la visin de la empresa y no solo involucrarse. Si nos dirigimos en forma correcta, si los tratamos amablemente, si aprendemos a escucharlos prestndoles atencin, en sntesis, si por fin comprendemos que ellos tambin son nuestros clientes. Entonces habremos dado un paso importante hacia el logro de nuestros objetivos. 3. Planificacin y normas claras: Queremos prestar servicios, queremos un cliente fiel, queremos empleados cada da ms profesionales. La obtencin de la calidad es imposible sin normas, sin procedimientos, sin tcnicas. Debemos establecer un claro marco de referencia que nos permita contener a quienes integran nuestra organizacin. Las normas deben existir para organizar el trabajo y garantizar los resultados. 4. Manejo de tcnicas y habilidades Necesariamente para el cumplimiento de estos objetivos reunidos en la visin de la empresa debemos desarrollar habilidades. Al decir de Peter Drucker, estamos trabajando en una era que ha pasado del concepto del trabajador manual al trabajador del conocimiento, entendindolo como tal, a aquel que se especializa en una funcin que destaca y que es necesario. 5. Desarrollo de la capacidad de empata: Casi un resumen del concepto de servicio en una sola palabra. Empata quiere decir tener la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Capacidad que si logrramos desarrollarla en todos nuestros empleados bastara para ofrecer un servicio altamente eficiente. Si todos verificaran y se cuestionaran el servicio que van a brindar o el producto que van a vender, evaluando si ellos mismos lo aceptaran, entonces tendramos excelentes controladores de la calidad que contribuiran a satisfacer plenamente al cliente. 6. Eficiencia: Tareas desarrolladas en tiempo y forma, con los recursos adecuados. Ventas realizadas pensando en el cliente y en su satisfaccin. Profesionales del servicio que desarrollan sus tareas con energa y entusiasmo. En sntesis productividad de mano de las relaciones humanas. El conocimiento fortalece la confianza del personal.

Los clientes exigen hechos. Los clientes reclaman cada vez ms mayor informacin acerca de los productos y servicios, sus beneficios y sus ventajas comparativas. El comprador necesita un vendedor bien informado.

Los camareros deben conocer en profundidad las caractersticas de los productos que venden y los diferentes servicios que otorga la empresa. Es indispensable que para vender efectivamente y lograr, como hemos dicho, la plena satisfaccin del cliente y su fidelidad, los camareros obtengan un cabal conocimiento del men, como principal herramienta del marketing de nuestro establecimiento. Describiendo productos Deber conocer entonces cualidades tales como: Nombre de los platos del men y su traduccin en el caso de estar expresados en otro idioma. Tipo o clasificacin. Forma de presentacin del plato. Sus acompaamientos o guarniciones. Opciones de condimentos alternativos. - Cualidades especiales en cuanto a sus caractersticas nutricionales. Tiempo de elaboracin y coccin. - Combinaciones posibles con otros platos o bebidas. Lea a sus clientes. Escuche atentamente Aprenda a observar a sus clientes, ensee a realizar las preguntas necesarias, detecte que necesitan, conozca cuales son sus expectativas. Determine ,en definitiva, mediante sus consultas las ocasiones especiales de servicio. Constantemente se presentan momentos propicios para lograr una venta ms: Clientes apurados Preste Ofrzcales las opciones Por ejemplo el Sea ejecutivo. especiales: atencin. rpida salida. del da.

de ms men

Dietas

Escuche la solicitud del cliente. Recomiende platos de bajo contenido calrico. Ofrezca platos de bajo colesterol. Maneje sugerencias para dietas especiales. livianos especial los y econmicos. para nios. padres.

Clientes

con

nios: Sugiera platos Ofrezca el men Escuche a Atindalos rpidamente.

Clientes

en

grupo: Atiendalos rpidamente, Sugiera un men Sugiera platos sencillos o de fcil Aconseje cuando puede compartirse.

escchelos. nico. elaboracin.

Algunos consejos Ofrezca opciones, ser mas fcil que el cliente acepte si tiene una gama para elegir. Ofrezca dos o tres opciones para que considere el cliente. Pregunte al cliente cual desea, no si desea alguno. No use condicionales. Ej. Si el seor desea un postre..." Emplee la oferta directa. Ej. "Le gustar el postre de la casa..." Use descripciones. Ej. "Es realmente delicioso..." Detecte las oportunidades. Desarrolle la empata. Ofrezcamos lo mejor, el cliente lo agradecer.

Reflexiones finales Sabemos que dando ms de lo que debemos dar, recibiremos ms de lo que esperamos recibir. Actuemos logrando superar las expectativas de nuestro cliente. Ofrezcmosle lo mejor. Enseemos a realizar ventas efectivas aprovechando las capacidades de nuestros empleados, estemos atentos a las constantes oportunidades que nos brindan nuestros clientes para aumentar el volumen de nuestras ventas, aprendamos entonces que el capital de nuestra empresa es nuestro equipo. Una organizacin es tan fuerte como su gente.
Jorge Ramallo Consultor de Restauracin en Argentina

El plan de marketing del Restaurante (1 Parte)


Autor:Jos M Vallsmadella Fecha:29-10-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: El plan de marketing es un documento estructurado en el cual los responsables del rea de marketing del negocio presentan las oportunidades y amenazas para el restaurante, resultante de los anlisis realizados, los objetivos a conseguir en el prximo periodo, y las estrategias y acciones a implementar para alcanzarlos. El plan de marketing da respuesta a varios propsitos: Con el patrocinio de:

Introduccin Conceptual El plan de marketing es un documento estructurado en el cual los responsables del rea de marketing del negocio presentan las oportunidades y amenazas para el restaurante, resultante de los anlisis realizados, los objetivos a conseguir en el prximo periodo, y las estrategias y acciones a implementar para alcanzarlos. El plan de marketing da respuesta a varios propsitos: 1)-Es una gua escrita que detalla todas las acciones de marketing a realizar en el siguiente ejercicio. 2)-Obliga a los directivos a realizar anlisis, a pensar de forma estratgica, a fijar objetivos y a disear estrategia y acciones. 3)-Ayuda a determinar el presupuesto y su racionalizacin, necesario para implementar las acciones de marketing planeadas. 4)-Crea un proceso para evaluar los resultados reales con los objetivos prefijados. El plan de marketing del restaurante debe ser como todo documento de trabajo, breve, sin informacin superflua e irrelevante, bien estructurado, operativo y comprensible para todos aquellos que deban utilizaros.

ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING El plan de marketing se divide en tres grandes apartados o fases: la fase analtica, la fase estratgica y la fase operativa (vase cuadro n 4.5)

La fase analtica (vase cuadro n 4.6) es la que incluye todo el proceso de tratamiento y comprensin de la informacin recogida a fin de determinar cambios y tendencias tanto en las variables y factores externos como internos de la organizacin, se resume en la denominada matriz estratgica que explicaremos ms adelante.

La fase estratgica es la que incluye todo el proceso de fijacin de objetivos, as como la definicin de los trminos generales de las polticas del marketing mix a seguir, tambin incluye decisiones sobre los targets, y decisiones sobre aspectos del posicionamiento relativo (vase cuadro n 4.7).

Finalmente la fase operativa explica con detalle que acciones se van a llevar a cabo, cmo y cundo implementar las polticas y estrategias marcadas. Tambin incluye un detallado presupuesto de las diferentes acciones y una cuenta de resultados previstos del restaurante en base al cumplimiento de los objetivos comerciales (Cuadro n 4.8).

FASE ANALTICA La fase analtica incluye el anlisis de las variables externas realizado en el marketing audit y en el anlisis del macro ambiente, los factores y variables internos, tambin visto en el marketing audit (Ver Marketing Audit en el Artculo del 20/11/2008 El Marketing audit del restaurante), adems del anlisis de otras reas internas que puedan ser relevantes como recursos humanos, calidad, etc. El anlisis del conjunto de los factores externos puede dar como resultado la deteccin de cambios en alguna de las variables relevantes que pueden influir tanto de forma positiva como negativa en el funcionamiento del restaurante. En el supuesto que estos cambios se prevean como positivos para la futura marcha del negocio estaremos hablando de una oportunidad de mercado, en el caso contrario se tratar de una amenaza. Qu es una oportunidad de mercado? Una necesidad de los clientes insatisfecha o mal satisfecha por la competencia debido a cambios en sus comportamientos y expectativas, o debido a un aumento tal de la cantidad demandada que la oferta existente no puede o no podr satisfacer. El xito de Mc Donald's en sus inicios consisti en que sus fundadores advirtieron antes que nadie que el mercado necesitaba conceptos de restauracin que dieran respuesta a motivos de consumo del tipo comida rpida a precio ajustado. El xito de la compaa britnica Prt a Manger se bas en ser los primeros en detectar que el mercado demandaba un tipo de restaurante que sirviera comida fresca, sana y segura de forma rpida y a buen precio. Por el contrario, una amenaza es cualquier cambio en el micro o macro entorno del negocio que puede perjudicar sus resultados, como por ejemplo la aparicin de nuevos competidores, temas legales como la ley del tabaco ola propia crisis econmica. Por otra parte, el anlisis interno del negocio en sus factores claves comparados con los mismos factores de la competencia directa dar como balance los denominados puntos fuertes o fortalezas y los puntos dbiles o debilidades del restaurante. En definitiva, estamos hablando de ventajas y desventajas competitivas que son influyentes para la marcha del restaurante y que deben ser aprovechadas o reforzadas segn sea la situacin competitiva. Las ventajas competitivas se pueden crear o existir en cualquier rea del negocio. La Matriz Estratgica es el resultado de cruzar en un mismo plano estratgico las n oportunidades y amenazas resultantes del anlisis de los factores externos con las m" fortalezas y debilidades detectadas en el anlisis interno. El resultado es una matriz dividida en cuatro cuadrantes (vase Cuadro 4.9): a) El cuadrante ofensivo. Es el formado por el cruce entre las distintas oportunidades de mercado de los puntos fuertes de nuestro negocio. Este cuadrante debe sugerirnos desde una perspectiva estratgica como aprovechar cada una de las oportunidades con cada uno de nuestros puntos fuertes. b) El cuadrante adaptativo. Es el conformado por el cruce entre nuestras debilidades y las oportunidades del mercado. ste en definitiva, nos est indicando que en el caso que no superemos nuestras debilidades no podremos

aprovechar las oportunidades que brinda el entorno. c) El cuadrante defensivo. Es el resultante de la interseccin entre amenazas y fortalezas, y nos dar indicios de cmo utilizar nuestras fortalezas para atenuar los posibles efectos negativos de las amenazas. d) El cuadrante de supervivencia. Nos marca la necesidad de superar las debilidades para poder soportar las amenazas, de lo contrario el negocio puede pasar por graves situaciones.

La matriz estratgica puede presentar distintas configuraciones en sus cuadrantes segn sean los resultados del anlisis, evidentemente la ms interesante para cualquier negocio es aquella que presenta importantes oportunidades que pueden ser aprovechadas gracias a la existencia de unos puntos fuertes adecuados para ello. En caso de ser as la formulacin estratgica se nos presenta como bastante sencilla. De hecho la verdadera zona estratgica de la matriz es el cuadrante ofensivo, en base a la cual se plantean las estrategias competitivas ms agresivas. JM Vallsmadella.

Profesor EUHT- Sant Pol

El plan de marketing del restaurante (2 parte)


Autor:Jos M Vallsmadella Fecha:06-11-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: Una vez analizadas en la matriz las diferentes lneas estratgicas que el negocio puede seguir se inicia la definicin de cules de estas estrategias son las ms adecuadas, se revisa y se toman decisiones respecto a los targets y el posicionamiento, se fijan los objetivos y se disean las polticas del mix para sustentar las estrategias y por tanto conseguir los objetivos.

FASE ESTRATGICA. Una vez analizadas en la matriz las diferentes lneas estratgicas que el negocio puede seguir se inicia la definicin de cules de estas estrategias son las ms adecuadas, se revisa y se toman decisiones respecto a los targets y el posicionamiento, se fijan los objetivos y se disean las polticas del mix para sustentar las estrategias y por tanto conseguir los objetivos. a) Definicin de lneas estratgicas generales. Consiste en declarar que objetivos generales se pretenden alcanzar en base a los resultados de la matriz. Lo habitual es marcar varios de estos objetivos en base a las posibilidades que el anlisis DAFO nos presenta. Estas lneas estratgicas pueden ser por ejemplo del tipo: Dado que el nmero de visitantes al centro comercial ha seguido una tendencia al alza en los ltimos aos, y en el prximo ejercicio gracias a la ampliacin del centro con una nueva zona de ocio se espera una tasa de incremento superior, debemos utilizar nuestra mayor capacidad de servicio para absorber una cuota del incremento ms elevada que la de los competidores Otro ejemplo de lnea estratgica general podra ser: Se ha detectado que los clientes cada vez ms se preocupan por su salud y por su lnea, de forma que buscan un tipo de comida que se perciba como ligera, saludable, equilibrada y sobretodo segura. Nuestro restaurante gracias a la poltica de compras que se basa desde siempre en adquirir los productos en origen con la total garanta de seguridad y de frescura, podemos dar un giro paulatino a nuestra

oferta incluyendo en la habitual carta unos platos equilibrados nutricionalmente, y una garanta de trazabilidad en todos los productos. Todo ello unido a unas recetas sabrosas, a una adecuada presentacin, y a una informacin adjunta sobre aspectos nutricionales puede darnos un posicionamiento destacado respecto a la competencia. Esta estrategia apoyada por una campaa de comunicacin adecuada nos permitir atraer un buen nmero de clientes preocupados por su salud En el primer ejemplo la oportunidad de mercado parta del incremento esperado de la demanda, la cual se quera aprovechar con la mayor capacidad de servicio de este restaurante respecto a la competencia. En el segundo caso la oportunidad, siendo menos inmediata pues se basa en una tendencia psicosocial, abra un camino al restaurante para adecuarse a esta tendencia mejor que los competidores puesto que su poltica de compras les permita controlar origen y calidad de productos de forma sobresaliente. b) Decisiones respecto a los targets y al posicionamiento. La eleccin del publico objetivo es un tema que se trata con mucho inters en la definicin del concepto de un nuevo restaurante puesto que la gran mayora de elementos que conformarn el producto global se desarrollan pensando en los targets. Sin embargo, los clientes evolucionan, la sociedad cambia y ello afecta sustancialmente a nuestros actuales y posibles futuros clientes. Por ello debemos considerar, partiendo de la informacin recogida en la fase analtica, si debemos variar algn segmento de nuestro pblico objetivo, dar entrada a nuevos segmentos o paulatinamente ir eliminando aquellos que sean menos interesantes para el negocio, o incluso crear una serie de tcticas para discriminar los distintos segmentos por momentos de consumo. Las variaciones respecto a la definicin del mercado meta afectan a las decisiones sobre posicionamiento, pues se basa en la percepcin y valoracin por parte de los distintos tipos de clientes de nuestras ventajas competitivas. En definitiva, aquellos atributos que para un segmento de clientes son muy importantes para otro segmento pueden carecer de relevancia. As por ejemplo un restaurante situado en una zona turstica puede preferir que su core target (segmento principal de pblico objetivo) sea el formado por clientes de una determinada nacionalidad, debido a su menor sensibilidad al precio, en detrimento de otros que en un mismo tiempo de estancia generan un menor ingreso por asiento. Para ello el restaurador implementar una serie de tcticas en las polticas del mix encaminadas a atraer a un tipo de cliente y a eliminar a otros; como por ejemplo adecuar la oferta al gusto del core target, reducir la informacin al idioma del core target etc.

Por lo tanto, en esta fase del plan de marketing se deber en primer lugar enumerar los distintos segmentos de clientes a los que nos dirigimos, resumir los datos cuantitativos y cualitativos ms relevantes de cada uno de ellos, y ordenarlos por orden de importancia estratgica para el negocio Procediendo despus a destacar las acciones particulares a cada target que se puedan tomar para alcanzar la relevancia de las ventajas competitivas. c) Fijacin de objetivos. Los objetivos nos marcan el camino a seguir en la gestin de la empresa, y por tanto introduce un componente direccional al plan de marketing. Al fin y al cabo todas las estrategias y tcticas que se van a implementar buscan apoyar la consecucin de stos. Por otra parte, la asignacin de recursos en el plan de marketing debe ser adecuada a la magnitud de los objetivos propuestos. De hecho los recursos suelen actuar como restriccin en la definicin de objetivos. Los objetivos deben cumplir unas caractersticas: deben estar perfectamente cuantificados, delimitados en el tiempo, deben ser desafiantes y a la vez alcanzables y por supuesto coherentes con la misin y los objetivos generales del negocio. Si los objetivos no se cuantifican y se delimitan en el tiempo se convierten en una declaracin de intenciones. De esta forma la frase queremos aumentar las ventas y los beneficios del restaurante no es en ningn caso una definicin de objetivos, es una declaracin de intenciones. Un objetivo correctamente fijado podra ser: El prximo ao la empresa se ha propuesto aumentar las ventas en un seis por ciento y aumentar el cash-flow hasta el diecinueve por ciento de las ventas. Para ello se seguirn las polticas.... La fijacin de objetivos no es un proceso fcil ni rpido. Debe ser aceptada y compartida por la organizacin y se convierten en un parmetro de responsabilidad corporativa. El proceso de fijacin de objetivos incluye la revisin de toda la fase analtica, de los recursos disponibles, de la misin y objetivos a largo plazo del negocio (pues debe existir una coherencia entre ellos), de las capacidades de nuestra organizacin y del potencial del mercado. Los objetivos de un restaurante deben estar ordenados jerrquicamente y por reas. El objetivo ms importante es la misin del negocio, que trasciende por plazo, al igual que los objetivos a largo plazo, al periodo que se limita en el plan de marketing, un ao. Los objetivos marcados para el prximo ao se subdividen a su vez por reas y en objetivos secundarios. Un restaurante que quiera incrementar sus ventas en un siete por ciento puede repartir el objetivo entre su departamento de banquetes y el de restaurante diario, y la vez subdividir la parte correspondiente al departamento de banquetes en objetivos de ventas para banquetes de bodas y en objetivos de banquetes para empresas.

d) Diseo y desarrollo de las polticas del mix de marketing. Las polticas del mix tienen como objetivo ser los instrumentos para llevar a cabo las estrategias generales marcadas. Las polticas del marketing mix desde la perspectiva del restaurante individual son cuatro: la poltica de producto, la de precios, la de comercializacin (que incluye la de ventas y la de distribucin, que en algunos restaurantes se disean de forma separada), y la de comunicacin y promocin. De entrada las polticas del mix deben ser coherentes entre s y estar coordinadas. No pueden disearse de forma aislada, sino que deben ceirse a los objetivos marcados y a las estrategias generales, apoyando cada accin y tctica incluidas en aspectos concretos de una misma estrategia general. Veamos a continuacin posibles tcticas que se pueden encontrar dentro de cada poltica del marketing mix del restaurante (Advertencia: son tcticas hipotticas sin relacin entre s, expuestas nicamente para ayudar a comprender los conceptos). - Poltica de producto. Reduccin o aumento de referencias de la oferta. Aumento o reduccin de la calidad. Mejora del servicio y la atencin al cliente. Cambio en la decoracin del establecimiento. Inclusin de una nueva lnea de platos, mens, etc... - Poltica de precios. Aumento o reduccin de los precios. Tcticas de discriminacin. - Poltica de comunicacin y promocin. Creacin de la pgina web informativa del restaurante. Contratacin de espacios publicitarios. Promociones por cambio de carta o inclusin de platos de temporada. - Poltica de comercializacin. Formacin del personal de servicio en tcnicas de venta sugestiva. Mejoras en el merchandising de producto.

Creacin de un rea para el servicio de comidas para llevar.

FASE OPERATIVA. La fase operativa del plan de marketing es aquella en la que se especifican detalles concretos de cada accin referentes a forma y tiempo (plan de acciones), se calcula el presupuesto de cada accin y el origen de los recursos necesarios. Finalmente se proyectan los objetivos y las variaciones de costes derivados de las acciones sobre la cuenta de resultados a fin de establecer el alcance en la rentabilidad del restaurante de las acciones de marketing. a) El plan de acciones. Es aquella parte del plan de marketing donde se detallan las acciones a implementar como consecuencia de las tcticas definidas en cada poltica del mix. Cada una de las acciones debe incluir especificaciones completas sobre el proceso de implementacin, materiales adjuntos, personas encargadas de ejecutarlas, cronograma de la accin y un presupuesto especfico. b) Cronograma del plan de acciones. Es el calendario donde se detalla el inicio y el fin de cada accin de marketing, sirviendo a la vez de gua de control de tiempos y de coherencia y coordinacin entre las acciones simultneas. El cronograma del plan de acciones, tal y como se ve en el cuadro nmero 4.10 est formado como un cuadro de dos entradas, donde por un lado se disponen las acciones de cada poltica del mix y por otro el calendario del ejercicio con las fechas relevantes para el negocio remarcadas.

c) Recursos necesarios. Los recursos son todos aquellos inputs necesarios para llevar a cabo el plan de acciones. Los principales son: los recursos humanos, espacio y equipamiento, recursos financieros, asesoras externas y formacin. d) Previsin de cuenta de resultados. La cuenta de resultados es una sencilla herramienta contable que nos permite calcular la rentabilidad del negocio en funcin de los ingresos y los gastos. En este caso partiendo de la cuenta de resultados del ejercicio anterior se proyectan los objetivos de ventas y los costes derivados, de forma que se puede hacer una simulacin de las acciones diseadas y ver si se alcanzan los resultados de rentabilidad deseados. A la vez si se temporiza la cuenta de resultados, servir como herramienta de control presupuestario. Esto nos permitir un control de la consecucin parcial de los objetivos y por tanto la posibilidad de realizar ajustes en el menor tiempo posible. Se recomienda que este tipo de control sea mensual. En conclusin el plan de marketing se convertir en una herramienta de gestin del negocio imprescindible, y que todos aquellos restauradores que aspiren a dirigir sus empresas de forma rigurosa deben implementar. En el cuadro 4.11 se puede ver la estructura detallada del plan de marketing del restaurante.

JM Vallsmadella. Profesor EUHT- San Pol

El proceso de comercializacin de restaurantes. Realidades y retos


Autor:Yosvanys R. Guerra Valverde Fecha:06-11-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: Para que un plan de comercializacin cumpla su acometido, pero, a la vez, para que el restaurante pueda interpretar correctamente su influencia dentro del sector en que se mueve y la propia sociedad, tomando en consideracin el efecto que genera en clientes, proveedores y el propio personal que participa en el servicio, no deben dejarse de lado todos los estudios que sean posibles a aplicar, as como las acciones que sean recomendadas, no solo en el plano de ocupacin y satisfaccin, sino tambin en las propias polticas que como empresa debern desarrollarse; polticas que estarn asociadas al efecto que en las distintas dimensiones tienen lugar. Todo proceso de comercializacin, implica en s los cuatros principios generales de la administracin: planificar, organizar, dirigir y controlar. Cada uno, desde mi punto de vista, dependiente del otro; pues en la medida que se ponen en prctica los programas que se han concebido, podrn ir adaptndose a las nuevas necesidades y se introducirn cambios que afectarn en menor o mayor grado los conceptos iniciales. Eso s, siempre enfocados en hacer cumplir los objetivos de la empresa. Es un ajiaco de disciplinas, que bien licuadas conducirn al xito. Para muchos, la actividad comercial radica solo en la accin de atraer clientes mediante la publicidad. Y no se equivocan, pero tampoco estn en lo correcto. Ella es una de las variables que permite llegar a muchas ms personas traspasando las fronteras del propio negocio; pero, para poder desarrollar cualquier tipo de campaa o accin de este tipo, se debe recorrer un largo camino.

En el caso particular de los restaurantes, este proceso sienta sus bases fundamentalmente en el diseo de una oferta que responda a ciertas necesidades manifiestas y a las que se fijan distintos precios, para luego definir los medios y formas de comunicacin que se emplearn a fin de informar al cliente, motivarlo y atraerlo. De este modo me arriesgo a decir que aborda tres dimensiones psicolgicas: la afectiva, cognitiva y conativa. La dimensin afectiva porque genera ciertos efectos en el cliente en cuanto a sentimientos y emociones. La dimensin cognitiva porque proporciona conocimientos sobre el producto, permitiendo comprender su contenido, identificar las ventajas y desventajas que su consumo puede producir y consecuentemente le permite establecer distintos criterios sobre el mismo, de forma tal que facilite su decisin de consumo. Y la dimensin conativa est ms asociada ya a las intenciones de compra, el comportamiento en la misma y la propia compra. Pero estos efectos no se logran por si solos, ellos demandan de ciertas acciones primarias, que permitirn, posteriormente, decidir sobre dnde, para quin, cundo, qu, cmo y por qu va hacer llegar esa informacin al cliente. Cules son? La primera, es tener claro el concepto del restaurante. Para ello deben realizarse los estudios pertinentes de viabilidad, ciclo de vida de los productos que se ofertan, proyecciones de ventas y comportamiento de los costos; adems de definir, en correspondencia con el pblico objetivo o mercado al que se orienta, la imagen que se mostrar y vivenciar el cliente. Con igual importancia, se deben identificar cada uno de los procesos que tienen lugar en el restaurante, realizndo las correspondientes mejoras en la medida que son desarrollados, para de esta forma redactar los procedimientos e instrucciones por los que el personal (directo y de apoyo) se regir y que de conjunto con un Sistema de Gestin y Control de la calidad permitirn estandarizar los servicios, as como conocer en ese contacto que se producir de forma permanente a travs de las distintas vas (encuestas de satisfaccin, estudios de diferencias, atencin y seguimientos a quejas) las expectativas de los clientes y el comportamiento del mercado en cuanto a tendencias y aspectos que acrecientan la competencia y hacen fijar la mirada de los clientes en ellos. Se deben cuidar aquellos detalles que, en cierto modo, devienen tambin en valor aadido al producto principal, pero que en un primer momento se van a

identificar como evidencias fsicas tales como la decoracin, el clima, el ambiente (ruidos, supresin de olores y vapores), baos, parqueo, vestbulo y otros tantos. En este aspecto, la definicin del concepto, a partir de los estudios que se hagan, se van a ver reflejados en el agente comercial silencioso, pero a la vez ms importante por el significado que tiene: El Men, que comprende las etapas de conceptualizacin, operaciones, declive y transicin. As mismo va a proveer de toda la informacin necesaria al cliente sobre la composicin de cada una de las ofertas y va a constituir una de las ms poderosas herramientas de ventas. Para ello se deben considerar aspectos como el esttico, los de oportunidad, las posibilidades de combinacin, los tcnicos y por supuesto los de marketing. Como segunda de las acciones a realizar est la de detectar los potenciales clientes (nichos de mercados) y la forma de posicionarse de ellos fundamentado en la realizacin de estudios que permitan identificar las necesidades de los clientes y las diferencias entre cada uno de ellos (edades, poder adquisitivo, ubicacin geogrfica, etc.). Igualmente se debe estudiar a la competencia (tipos de ofertas, precios, valores que agregan a sus productos, entre otras). En tercer lugar debe considerarse el cmo comunicar eficientemente lo que ofrecemos, partiendo de una estrategia que estar determinada por los objetivos que se pretenden alcanzar y la respuesta que se dar de conseguirse los mismos. Pero para que sta sea efectiva, emplese la va que se emplee, se deber, en trminos de administracin responder a una pregunta bsica, y que para m resulta fundamental: disponemos de los recursos humanos, materiales y financieros para responder a un incremento de la demanda? Y aunque ya lo hemos abordado, juega un importante papel la clara definicin del mercado al que se quiere dirigir, comprendiendo sus gustos y necesidades a partir de los estudios que previamente se han realizado. Ciertamente muchos empresarios se lanzan al mercado y tienen xito empleando diversas vas de publicidad (volantes, pasquines, cuas radiales o spots de televisin), algunas de ellas con gran alcance, pero luego ese xito se ve limitado por no poder dar respuesta a la demanda que el mismo gener. Se debe prestar especial atencin a la forma y las veces que se emitir el mensaje, dado a que el receptor decodifica de diversas formas, muchas veces diferente a lo que inicialmente nos planteamos o creamos que ocurrira, por lo que el cliente se vuelve selectivo o no toma en cuenta nuestro mensaje si se le antoja aburrido o repetitivo.

El proceso de atraccin es otro de los factores a considerar y su principal enfoque va a estar signado por la percepcin que el cliente tenga sobre nosotros y el grado de satisfaccin de sus expectativas. Este proceso se debe apoyar fundamentalmente en la calidad de los servicios, y para conseguir que el cliente interprete que ellos son de calidad se debern cuidar aspectos tan importantes como la higiene, la msica, las habilidades tcnicas e intelectuales los recursos humanos, entre otros. Es algo natural que el cliente tienda a comparar los distintos establecimientos empleando como patrn el concepto que tiene sobre la calidad. Para ello, compara lo que se ofrece y cmo se ofrece. Sin dejar a un lado el hecho de ver realizadas sus recomendaciones o crticas, la ubicacin y formas de acceso, el nivel de servicio ofrecido, el ambiente, la presentacin de los platos, las temperaturas de las distintas ofertas y tambin las cantidades de las mismas. En cuarto lugar se encuentran todas aquellas acciones encaminadas a la fidelizacin de los clientes que de conjunto con la calidad contribuirn a que esto ocurra. Toda empresa debe trabajar por convertir a clientes ocasionales en repitentes y para ello las vas de comunicacin deben ser directas. De algn modo encajan en sta la marca del restaurante, los servicios pre y post consumo, los precios, la personalizacin, el acabado y presentacin de las ofertas. Resulta altamente atrayente para un cliente el hecho de que sea reconocido dentro del recinto y la forma de mostrarlo es llamarlo por su nombre, saber qu es lo que les gusta y cmo. Por ltimo, y no menos importante est todo el proceso de retroalimentacin que debe ocurrir cliente empresa cliente, tomando en consideracin todas aquellas cuestiones a partir de los distintos programas que se han concebidos y que permitan identificar qu es lo que ha influido en la seleccin del cliente y que ha motivado su insatisfaccin, tanto el plano del servicio de forma general, como en otros aspectos a los que quizs no se les ha prestado atencin por haberlos considerado secundarios. Tenga en cuenta que es el propio cliente quien, en muchas ocasiones, nos informa sobre lo que est ocurriendo dentro y fuera de la instalacin y nos particulariza los aspectos positivos de la competencia. Cmo medimos el efecto de todas las acciones encaminadas a la comercializacin del restaurante? Ciertamente, aunque desarrollemos planes estratgicos encaminados a la comercializacin de nuestro restaurante y apliquemos con exactitud cada una de las acciones que consideramos necesarias para la satisfaccin de nuestros

clientes; estableciendo esos mtodos de control que nos permitan verificar que se cumplen y seamos capaces de dar respuesta inmediata a los requerimientos de los clientes, se deben aplicar algunos principios para medir el impacto de nuestras acciones de comercializacin y que estarn asociados directamente a los efectos psicolgicos que anteriormente mencionamos. Algunos de estos mtodos son: 1. The Learning Hierarchy (Jerarqua Educativa): combina los tres efectos psicolgicos mencionados y considera que el comprador genera cierta conciencia y conocimiento del producto o servicio y que puede formarse una opinin, sentimientos y deseos proporcionndole todos los elementos para el desarrollo de la compra. 2. The Dissonance Attribution Hierarchy (Atribucin de la disonancia): totalmente invertido al anterior. Este mtodo considera primero que el cliente compra y luego se generan determinados sentimientos. 3. The Low Involvement Hierarchy (Baja participacin): plantea que el cliente inicialmente adquiere una conciencia sobre la existencia del producto en s, lo compra y luego desarrolla cierta actitud en su mente. Ella es la que mejor predice el comportamiento del consumidor cuando no est interesado en el producto servicio y busca ms dar a conocer la marca que vender (los anuncios que se realizan pueden ser repetitivos, el cliente los ignora pero recuerda la marca). Para que un plan de comercializacin cumpla su cometido, pero, a la vez, para que el restaurante pueda interpretar correctamente su influencia dentro del sector en que se mueve y la propia sociedad, tomando en consideracin el efecto que genera en clientes, proveedores y el propio personal que participa en el servicio, no deben dejarse de lado todos los estudios que sean posibles a aplicar, as como las acciones que sean recomendadas, no solo en el plano de ocupacin y satisfaccin, sino tambin en las propias polticas que como empresa debern desarrollarse; polticas que estarn asociadas al efecto que en las distintas dimensiones tienen lugar. Siempre he sido partidario de incorporar cinco dimensiones para el anlisis de este aspecto. De hecho considero que son imprescindibles, pero muchas veces he visto como slo los administradores se concentran en una. Estas dimensiones son: 1. Dimensin Ambiental Qu impacto tienen nuestras acciones en el medio ambiente? (Conservacin).

- Etc. 2. Dimensin Econmica Cmo se comportan nuestros costos, gastos e ingresos? Comportamiento Comportamiento - Comportamiento de los gastos. de de las los

Msica. Iluminacin. Cromatismo.

(Eficiencia).

ventas. costos.

3. Dimensin Social (Equidad) . Cmo son vistos nuestros servicios en la sociedad? En qu grado nuestra marca u oferta son representadas en la pirmide de deseos de nuestros clientes? - Respeto. Imagen. Seguridad. Confianza.

4. Dimensin Cultural (Identidad). Cmo impactan o reflejan nuestros productos y/o servicios los valores y patrones culturales e histricos del pas, regin o comunidad? - Identidad nacional. Identidad Identidad comunitaria. regional.

5. Dimensin Poltica Institucional (Gobernabilidad). Nuestras acciones permiten independizar nuestras decisiones? Somos capaces de trazar polticas de desarrollo para nuestro restaurante, independientemente de la influencia de otros? Capacidad de Adaptabilidad a Libertad de - Polticas de recursos humanos. adopcin de los cambios y inversiones y decisiones. tendencias. desinversiones.

Cerrando el tema En este campo, la comercializacin, son disimiles los aspectos a considerar. Se debe ser cuidadoso pero a la vez osado, se debe ser mesurado pero a la vez

amplio. En fin es una actividad que requiere de agudeza porque se puede llegar a todos y no tener a ninguno. Ah!, y por ltimo, a veces lo que creemos que no es importante y de hecho lo obviamos, resulta que tiene cierto significado, es por eso que en esta actividad no solo basta con el dominio de las diversas tcnicas, sino tambin con la habilidad de poder ver ms all y mucho ms de lo que pueden ver otros.

Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

La rentabilidad y la fijacin de precios


Autor:Jorge M. Ramallo Fecha:12-11-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin

Focus: General Resumen: Cuntos restaurantes o bares pueden decir hoy que tienen muchos clientes, facturan mucho y tienen buena utilidad? Muy pocos. Un gran porcentaje de estos, debido a la falta o errnea fijacin de precios. Una de las consultas ms habituales que recibimos es por negocios que captan mucha gente y tienen una alta facturacin, pero no son rentables. En la gastronoma tradicional, todo se fijaba `a ojo, una frmula que durante muchos aos funcion, porque en una poca relativamente estable haba valores que se respetaban en porcentajes directos. Con el patrocinio de:

Cuntos restaurantes o bares pueden decir hoy que tienen muchos clientes, facturan mucho y tienen buena utilidad? Muy pocos. Un gran porcentaje de estos, debido a la falta o errnea fijacin de precios. Una de las consultas ms habituales que recibimos es por negocios que captan mucha gente y tienen una alta facturacin, pero no son rentables. En la gastronoma tradicional, todo se fijaba `a ojo, una frmula que durante muchos aos funcion, porque en una poca relativamente estable haba valores que se respetaban en porcentajes directos. Pero los tiempos han cambiado; el consumidor es ms exigente, el mercado mucho ms competitivo y los mrgenes menores. As las cosas, es necesario ser mucho ms precisos y profesionales a la hora de calcular costos y fijar precios, porque errores de clculo de unos pocos centimos pueden costar muy caro y constituir la diferencia entre crecer, sobrevivir o sucumbir en el intento. Aunque por supuesto, hay excepciones, en el mercado en general reina la improvisacin, desde el principio: Primero se piensa en montar el negocio, decorarlo, conseguir el personal; recin dos semanas antes de la apertura se piensa en el men, y a ltimo momento surge la pregunta: y qu precio le ponemos? As, la decisin de los precios de venta suele terminar siendo arbitraria: segn los del local de la esquina, segn cunto nos parece que podemos cobrar, segn las cartas de otros negocios, etc. El `ms o menos al que estamos acostumbrados no sirve ms. Antes la receta era `multiplicar el costo por tres, pero esconda dos errores bsicos: primero, multiplicar alegremente, como si sirviera para cualquier negocio en cualquier circunstancia; y segundo, no tener en cuenta el costo real del plato.

Aunque estudiar qu pasa en el mercado y los precios de la competencia es importante, el analizar los costos requiere de un trabajo pormenorizado y profesional, que demanda tiempo. Existen diferentes mtodos de fijacin de precios, pero el ms preciso y profesional consiste de una larga y algo compleja serie de pasos, como seleccionar el men, adecuarlo al target al que se apunta, verificar que los platos sean realizables dentro de los tiempos que maneja un restaurante, calcular el exacto rendimiento de cada producto, elaborar una planilla de costos de cada plato, o aplicar frmulas para calcular el coeficiente de costo de la materia prima. Hoy son muy pocos los restaurantes que llevan adelante todo este procedimiento, a diferencia de lo que sucede en las empresas industriales (catering y comedores) que elaboran alimentos, donde los mrgenes son sensiblemente menores y se manejan valores muy ajustados. Este proceso es largo, tedioso y, si se quiere, aburrido: una vez determinada la oferta del local, hay que realizar un estudio muy detallado sobre los platos para confeccionar la receta real, verificando el valor que pierde cada alimento en el proceso de elaboracin. Desde que se compran hasta que llegan al plato, todos los alimentos sufren prdidas -limpieza, coccin, etc.-, tanto en volumen como en peso, por lo cual deben cuantificarse. Hay que tener en cuenta estas prdidas, porque si esa diferencia no se cobra al cliente, la paga la rentabilidad del negocio. La determinacin de estos factores de prdida debe hacerse con cada materia prima que se utilice, para luego elaborar una tabla propia. En cada plato, con cada producto, hay que hacer el mismo trabajo; un proceso que puede llevar bastante tiempo. La ficha de costo de cada plato, con los datos fidedignos de lo que cuesta cada ingrediente, es una primera etapa que incluye slo el costo de la mercadera, pero hay otros costos que influyen en la formacin de precios. En nuestra actividad hablamos frecuentemente de costos ocultos, porque en todo proceso se cometen errores o imprecisiones, o se generan situaciones que elevan los costos generales, y aunque los ocultos son ms difciles de cuantificar, no deben ser dejados de lado: por ejemplo, la reposicin de vajilla, la ropa de trabajo del personal o los gastos en lavandera. Es imprescindible que el promedio de estos gastos estn calculados dentro de los costos fijos, a los efectos de incluirlos en la fijacin de precios. Tambin hay que considerar que, por falta de prolijidad en el manejo, se cometen errores en los pedidos. As, aunque puedan conseguirse mejores precios, tambin

se incrementan los costos financieros, por inmovilizacin del dinero, mantenimiento de stock, gastos de energa y personal, y hasta de prdida de mercadera. Un problema inverso, pero muy comn en estas pocas de crisis, es pedir de menos. Lo que nos conduce a situaciones donde deberemos adquirir la mercadera faltante en el ltimo momento, a precios superiores. Y en el mejor de los casos, se pierde una oportunidad de venta, pero en el peor, un cliente. El sistema de compras se puede armar cuando se tiene la receta, se sabe exactamente qu y cunto pedir, y se llevan estadsticas de movimiento de los platos, lo que permite predecir el movimiento futuro. Para determinar adecuadamente el precio, hay que trabajar con estadsticas de movimiento, pronsticos de ventas y compras estandarizadas. Este tipo de situaciones deberan preverse desde el comienzo, evitando armar mens con insumos que pueden llegar a no estar disponibles, sino con ingredientes que puedan conseguirse realmente. Llegados a esta etapa, surge la pregunta: cmo se le suma al plato el costo de la luz, el personal o los impuestos?; cul es el costo del agua que se utiliza para cocinar, lavar, limpiar? Hay al menos dos teoras. Una, un tanto imprecisa, es que el clculo se hace de acuerdo con el tiempo de mano de obra asignado a cada plato. Otra dice que la asignacin de los costos generales de operacin depende del costo de cada plato; dicho de otra manera, un plato compuesto con materia prima de mayor costo soporta mayores costos fijos -algo as como un porcentaje proporcional del costo fijo total-. Hay que partir de un listado de todos los gastos y costos existentes de un determinado perodo para saber en qu y cunto se est gastando, un anlisis ms profundo y exhaustivo que el informe del contador. Los interminables gastos de un restaurante, terminan siendo, en volumen, ms importantes que la materia prima, y al cliente hay que cobrarle incluso la cuenta telefnica; de otro modo, la pagar l de su utilidad... Tener claro cmo y en qu se gasta sirve para determinar el punto de equilibrio del negocio, lo cual es muy bueno como herramienta de control. Pero adems, en caso de que se detecte un desequilibrio un mes determinado, permite encontrar rpidamente en qu rubro se produjo, y corregirlo. Una vez claros todos los gastos, se aplica una frmula: sumar todos los costos fijos y variables; restarle a los variables la mercadera, y sumarle la utilidad deseada. Dentro de los costos fijos se agregan, como utilidad deseada, una asignacin para el propietario; una utilidad razonable.

Volviendo a la frmula: costos fijos ms variables, menos materia prima, ms utilidad, dividido por la facturacin obtenida. Si ese coeficiente es, por ejemplo, 0,65, implica que se utiliz el 65% del capital. As, por un lado estar el 100% de los ingresos, por otro el 65% empleado en costos y utilidad terica, y quedar un 35%, que es el porcentaje de los ingresos que se puede asignar a la mercadera. El mtodo continua con una sencilla cuenta que nos dar por resultado el precio mnimo de venta de nuestro plato. Dividimos el costo de cada plato, segn nuestra ficha de costos, por el coeficiente obtenido en la formula anterior. Conocer el precio mnimo propio resulta fundamental, adems, porque permite hacer promociones reales y no intuitivas, que sean rentables aunque su precio sea inferior al promedio del mercado. Una vez hecho este trabajo, hay que armar una pequea tabla con la receta, el costo de cada plato, el valor mnimo, el rango de precios del mercado, y se llega al precio que se le pondra en carta, donde comienza a jugar un valor subjetivo: el marketing, el posicionamiento del local, y cmo se maneja en relacin con el resto del mercado. Tener precios altos muchas veces es una decisin de posicionamiento, aunque se trata de una jugada riesgosa, porque no hay reglas a las que atenerse; cada uno lo decide por s mismo, basndose en su conocimiento del pblico y el mercado. No fijar precios en un restaurante puede resultar muy caro. El desconocimiento de los costos de los productos, los costos fijos de nuestro negocio, los variables que vemos y los que no vemos, pueden arrastrarnos a una situacin sumamente difcil. Este mtodo de fijacin de precios u otro adecuado debern ser empleados para que la rentabilidad deseada pueda ser posible.

Jorge Ramallo Consultor de Restauracin en Argentina

Cmo realizar la previsin de ventas del restaurante


Autor:Jos M Vallsmadella Fecha:03-12-2009 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: A la hora de realizar el presupuesto del restaurante o cadena de

restaurantes hay partidas como son los costes fijos que los podemos prever sin problema con total antelacin y con un ndice de error muy bajo. Igualmente los costes variables del negocio son relativamente sencillos de acertar cuando se cuenta con suficientes datos histricos, y ms cuando se expresan en trminos porcentuales respecto a las ventas. Sin embargo, la previsin de las ventas es una tarea bastante ms complicada, pues estas dependen de una serie de factores que en un elevado porcentaje son externos al negocio y de otros factores como el marketing y la comercializacin cuyos resultados son tambin inciertos. Con el patrocinio de:

A la hora de realizar el presupuesto del restaurante o cadena de restaurantes hay partidas como son los costes fijos que los podemos prever sin problema con total antelacin y con un ndice de error muy bajo. Igualmente los costes variables del negocio son relativamente sencillos de acertar cuando se cuenta con suficientes datos histricos, y ms cuando se expresan en trminos porcentuales respecto a las ventas. Sin embargo, la previsin de las ventas es una tarea bastante ms complicada, pues estas dependen de una serie de factores que en un elevado porcentaje son externos al negocio y de otros factores como el marketing y la comercializacin cuyos resultados son tambin inciertos. Teniendo en cuenta que las ventas son la magnitud clave para la consecucin del nivel de rentabilidad buscado, y dada su dificultad a la hora de realizar su previsin, es necesario realizar este ejercicio presupuestario con rigor y con una metodologa adecuada. En este artculo pretendo mostrar una metodologa sencilla y lgica, basada en tres pasos, para explicar cmo realizar la previsin de las ventas del prximo ao para un restaurante y aplicable tambin para una cadena de restaurantes. Los tres pasos son:

Paso 1: reunir la informacin necesaria para realizar la previsin. Tanto en lo que

se refiere a datos y factores internos como a datos y factores externos y de mercado. Analizar la informacin y extraer conclusiones.
Paso 2: cuantificar los impactos de las tendencias del mercado y otros factores

externos, as como de los impactos esperados por las tendencias de comportamiento de los clientes en nuestro restaurante respecto al mix de ventas.
Paso 3: aplicar los impactos sobre la base de las ventas del ao base (en este

caso el actual) resultantes de la implementacin de las diferentes polticas y acciones de marketing y comercializacin.
El objetivo es determinar las ventas para el 2010 (V10), determinando los componentes de la siguiente frmula: V10 = N CLIENTES N CLIENTES
10 10

x TICKET MEDIO
09

10 10

= N CLIENTES

X VAR CLIENTES

Var Clientes 10 = es un coeficiente multiplicador resultado de las tendencias de consumo, de las acciones de marketing y promocin, y de impactos del micromercado. Se aplica sobre el N de clientes del 2009 TICKET MEDIO
10

= TICKET MEDIO

09 X

VAR TICKET10

VAR TICKET10 = es un coeficiente multiplicador resultado del incremento de precios y de las variaciones del mix de venta esperado. Calcularlo es relativamente sencillo realizando las variaciones de oferta, unidades vendidas de cada referencia y precios de venta finales sobre el cuadro del mix de ventas (como el que tenemos en el ejemplo que veremos ms abajo) VAR TICKET10 depende del incremento que realicemos en los precios (qu no ser lineal), de la mayor o menor venta de mens, y carta, de la venta sugestiva y de las distintas acciones de marketing destinadas a incrementar el Ticket medio. Paso 1. Reunir la informacin

La informacin necesaria para realizar la previsin de ventas se divide en informacin interna y externa. 1.1- Informacin Interna de ventas: > Tendencia histrica de ventas en sus dos componentes principales: n de clientes o trfico y ticket medio. > Datos segmentados de venta del ltimo ao: estacionalidad de clientes y Ticket

medio, y ventas > Mix de ventas del ltimo ao.

por

franjas

horaria.

La informacin interna nos revela datos del comportamiento y composicin de las ventas. Se profundiza en estos datos analizando los componentes.

1.2- Informacin externa: > Previsiones econmicas: previsin de comportamiento del consumo privado e inflacin. > Otros datos de micromercado que afecten al trfico, al consumo o al nivel de competencia.

Veamos un ejemplo sencillo: - Informacin Interna


Tendencia histrica de ventas del restaurante

Datos segmentados de venta del ltimo ao

Mix de Ventas en el ltimo ao

Mix de ventas 2009

Es importante comparar el mix de ventas del 2009 con el del 2008, para entender el comportamiento del cliente (Ms o menos referencias, mas o menos postres y cafs, trasvase de carta a men, etc.). Si realizamos las correspondientes simulaciones de variacin del mix (unidades

vendidas de cada) y de los precios de referencia que queremos implementar, obtendremos el ticket medio objetivo del prximo ao.
Nota: para profundizar en el anlisis del mix de venta les recomiendo leer mi artculo anterior: Cmo analizar de forma distinta el mix de ventas del restaurante

- Informacin externa: Previsiones econmicas: nos interesa el consumo privado, y la inflacin. Las previsiones del consumo privado afectan al nmero de clientes y al ticket. Una cada del consumo debido a una situacin de crisis puede significar que tengamos menos clientes, y que estos gasten menos en cada acto de consumo. En el 2009 una cada del consumo en Espaa del 5,5% ha significado una cada de las visitas a los restaurantes de un 4% y una cada del ticket medio del 2,2%, lo que ha significado una cada global de las ventas del 6,2% aproximadamente. Con las previsiones del consumo para el ao 2010, que se espera una cada del 2,5% aproximadamente, no sera descabellado en prever una cada respecto al 2009 del 2% en las vistas, del 1% del ticket medio y en consecuencia del 3% de las ventas. Si esta correlacin se realiza con los datos de las ventas en el 2009, se puede prever cual puede ser el efecto de la economa, sin tener en cuenta otros datos, sobre el restaurante. Por su parte la inflacin nos da cierta idea de cmo pueden a variar los precios de los factores productivos y de las materias, en consecuencia nos da idea de cmo y hacia donde debemos variar los precios de venta. Desde mi punto de vista, cada ao hay que incrementar los precios de venta como mnimo el mismo ndice que el IPC, salvo que este sea negativo Sin embargo, las promociones y descuentos, independientemente de lo que se haga con cada uno de los precios de venta, tirarn del ticket medio del restaurante hacia abajo.

Es importante tambin analizar y calcular el impacto de otros hechos que sucedan en el micro entorno, como: aumento o disminucin del nmero de clientes potenciales en la zona (cierre de oficinas, nuevas viviendas), problemas de accesibilidad (obras, desvos, cambios de trfico), entrada de nuevos competidores, etc.

1.3- Extraer conclusiones de la informacin. Supongamos que una vez analizada toda la informacin de los cuadros anteriores llegamos a las siguientes conclusiones:

a- Hemos cado en ventas un 8,9%, debido tanto a la cada del ticket medio como del trfico. Es una cada por encima del mercado. b- La perdida de ventas y clientes ha sido significativa tanto en fines de semana y en cenas. c- Ha crecido mucho la venta del men que alcanza ms del 50% de los clientes, si la tendencia sigue y se traspasa ventas de carta a men, el ticket medio del restaurante seguir cayendo. d- La previsin del consumo privado para el ao 2010 es del -2,2% y la inflacin esperada del 1%. e- A nivel Micro mercado, ha cerrado un restaurante de mens en la zona, el cual no se ha traspasado, y por consiguiente estar como mnimo unos tres meses cerrado. Esperamos captar una media de 8 clientes diarios. Con toda esta informacin (sencilla pero vlida para este ejemplo) se realiza un cuadro de impactos como el que sigue:

Una vez analizada la informacin y calculados los impactos entramos en el paso 2 de la metodologa propuesta.
Paso 2: cuantificar los impactos de las tendencias del mercado y otros factores externos, as como de los impactos esperados por las tendencias de comportamiento de los clientes en nuestro restaurante respecto al mix de ventas.

Aplicamos los impactos de los factores externos e internos resumidos en el cuadro anterior sobre la ecuacin de las ventas.

N CLIENTES 10 = N CLIENTES 09 X VAR CLIENTES 10 N CLIENTES 10 = 74.233 x 0,97 = 72.006 clientes TICKET MEDIO 10 = TICKET MEDIO 09 X VAR TICKET10 TICKET MEDIO 10 = 9,78 x 0,97 = 9,49 V10 = N CLIENTES 10 x TICKET MEDIO 10

V10 = 72.006 clientes X 9,49 = 683.092 de ventas previstas en el 2010 Lo que significa un -6% respecto al 2009 sino aplicamos medidas correctoras

Ante estos resultados de una cada prevista del 6% para el prximo ao, sumada a una cada de las ventas del 8,1% del ao en curso, el restaurante alcanza una disminucin de las ventas de casi el 15% en dos aos, lo cual lo coloca en una situacin delicada no solo de ventas, sino tambin de rentabilidad. En consecuencia se deben tomar medidas tanto en el aspecto de ajuste de costes como de estimulo de las ventas.
Paso 3: aplicar los impactos sobre la base de las ventas del ao base (en este caso el actual) resultantes de la implementacin de las diferentes polticas y acciones de marketing y comercializacin.

Visto las previsiones anteriores el restaurador debe tomar medidas para corregir la tendencia de ventas negativa. En este caso y como ejemplos se pueden tomar medidas como las que siguen: Realizar comunicacin en medios (segn coste) y promociones para captar clientes en las cenas de fin de semana. Realizar una promocin de ventas para familias (ms de tres) para los almuerzos fin de semana. Abrir un canal de comercializacin a travs de portales de reserva en internet. Contactar con agencias receptoras para captar grupos de turistas a men cerrado. Incrementar los precios un punto por encima de la inflacin prevista. Y realizamos los correspondientes clculos de impacto sobre las ventas y el ticket medio.
NOTA: Es importante que a la hora de disear acciones de marketing se tenga en cuenta ms que el incremento puro de ventas clientes su rentabilidad. Para ello les remito a mi anterior artculo: Cmo disear correctamente una promocin de ventas

Supongamos que una vez hechos los clculos pertinentes de los impactos, el resultado es:

Y los aplicamos sobre la frmula.

N CLIENTES 10 = N CLIENTES 09 X VAR CLIENTES 10 N CLIENTES 10 = 74.233 x 0,97 x 1,03 = 74.166 clientes TICKET MEDIO 10 = TICKET MEDIO 09 X VAR TICKET10 TICKET MEDIO 10 = 9,78 x 0,97 x 1,01 = 9,58 V10 = N CLIENTES 10 x TICKET MEDIO 10 V10 = 74.166 clientes X 9,58 = 710.873 de ventas previstas en el 2010

En definitiva realizar una la previsin de ventas del restaurante para el prximo ao coincide en calcular los impactos que pueden tener los factores externos al negocio y las acciones que se implementen en funcin de las distintas polticas comerciales y de marketing, y aplicarlos sobre los componentes de las ventas (trfico, ticket y mix de ventas). Este es un ejercicio obligado para preparar correctamente los presupuestos del prximo ao, pues estos dependen principalmente de las ventas.
Josep M Vallsmadella Profesor Gestin Restauracin EUHT- Sant Pol

El mdelo bsico de toma de decisiones en la gestin de restaurantes


Autor:Jos M Vallsmadella Fecha:08-01-2010 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: Como ya he comentado en anteriores artculos, gestionar significa medir y analizar los resultados del negocio, valorar los cambios del entorno, para posteriormente tomar una serie de decisiones que siten la empresa en una mejor posicin competitiva y en la senda de los objetivos trazados. El restaurante, como cualquier otra empresa requiere que sus directivos estn en continuo proceso de anlisis, toma de decisiones e implementacin de dichas decisiones. Por este motivo, y dado el peso sobre los resultados del negocio que pueden tener determinadas decisiones es necesario disponer de un modelo de toma de decisiones que nos permita valorar a priori los efectos de estas sobre los aspectos ms importantes del negocio, que son el cliente , la rentabilidad, y el posicionamiento. Como ya he comentado en anteriores artculos, gestionar significa medir y analizar los resultados del negocio, valorar los cambios del entorno, para posteriormente tomar una serie de decisiones que siten la empresa en una mejor posicin competitiva y en la senda de los objetivos trazados. El restaurante, como cualquier otra empresa requiere que sus directivos estn en continuo proceso de anlisis, toma de decisiones e implementacin de dichas decisiones. Por este motivo, y dado el peso sobre los resultados del negocio que pueden tener determinadas decisiones es necesario disponer de un modelo de toma de decisiones que nos permita valorar a priori los efectos de estas sobre los aspectos ms importantes del negocio, que son el cliente , la rentabilidad, y el posicionamiento. Fuentes y Origen de las Decisiones Antes de entrar a explicar el modelo bsico de toma de decisiones en restauracin (MTDR a partir de ahora), vale la pena, pues nos facilitar el proceso, determinar las fuentes y el origen de las decisiones. Es muy importante previamente a tomar una decisin determinar cul es la causa concreta que nos impulsa a ello. El origen o fuentes de la toma de decisin en gestin de empresas tiene dos grandes generadores: los factores externos y los factores internos del negocio. Dentro de los factores externos debemos diferenciar

entre aquellos que son de carcter coyuntural y por lo tanto determinados en el tiempo, y los que son de carcter estructural y en consecuencia con etiqueta de largo plazo. Estos a su vez pueden ser de carcter positivo o negativo para el negocio. Cruzando en una matriz (Ver Cuadro 1) ambos caracteres de los factores externos obtenemos cuatro tipos de causas externas:

a)- Las oportunidades operacionales: son aquellas causas que tienen su origen en cambios en cualquiera de los factores externos (legal, tecnologa, economa, competencia) que nos proporcionan ventajas o favorecen nuestros resultados a corto plazo y durante un tiempo determinado. (Por ejemplo el cierre de un restaurante competidor directo en nuestra zona de influencia). b)- Las amenazas operacionales: son aquellas causas que tienen su origen en cambios del entorno (macro o micro) que nos causan desventajas competitivas o provocan desviaciones en la consecucin de nuestros resultados a corto plazo y durante un tiempo determinado. (Por ejemplo el encarecimiento de un producto clave en nuestra carta por variaciones de temporada). c)- Las evoluciones estructurales: son aquellas causas que tienen su origen en cambios de los factores externos que favorecen a nuestro negocio en mayor medida que a la mayora de competidores y que van a tener un impacto duradero y profundo en el mercado, y por tanto nos ayudan a evolucionarlo de forma fcil . (Por ejemplo cambios en las tendencias de consumo y comportamiento de los clientes acordes con aspectos clave de nuestro concepto de negocio). d)- Las adaptaciones estructurales: son aquellas causas que tienen su origen en cambios de los factores externos que perjudican a nuestro negocio en mayor medida que a la mayora de competidores y que van a tener un impacto duradero y profundo en el mercado, y consecuentemente nos obligan a tomar decisiones empresariales para adaptarnos. (Por ejemplo una regulacin publicitara restrictiva respecto alguno de nuestros productos hacia alguno de nuestros segmentos principal es de clientes).

Por su parte los factores internos del negocio pueden provocar tres tipos de causas en la toma de decisiones segn sea su origen: a)- Causas por eficiencia operativa: las ineficiencias o la necesidad de mejorar procesos operativos es una de las principales causas de toma de decisiones en restauracin (Por ejemplo: compra de maquinaria de coccin ms moderna, cambio en el sistema de reservas, contratacin de ms personal, etc.). b)- Causas por modificacin de la propuesta de Valor: la mejora o la adaptacin de la propuesta de valor es tambin una de las causas recurrentes de tomas de decisiones en el restaurante (Por ejemplo: lanzar una promocin o ofertar un men a precio ajustado, o ampliar horarios, aumentar la cantidad la calidad de las recetas). c)- Causas Financieras: la necesidad de mejorar la rentabilidad y el estado financiero del negocio son fuentes constantes de la toma de decisiones. (Por ejemplo: cambiar condiciones de compra de los proveedores, aumentar precios, reducir costes) A su vez estas causas tienen dos niveles de impacto segn el mbito y alcance de la decisin a tomar: el estratgico y el tctico. El nivel estratgico hace referencia a aquellas decisiones que tienen que ver con los pilares bsicos de la supervivencia en el mercado y la rentabilidad del negocio a largo plazo (cambios en el concepto de negocio, cambios en el posicionamiento, cambios en el publico objetivo, poltica de expansin, etc.). El nivel Tctico es el que provoca decisiones en aspectos subsidiarios del negocio sin afectar a las grandes lneas estratgicas del mismo (cambios de precios por motivos operacionales o de demanda, lanzamiento de nuevos productos dentro de las gamas habituales, mejora de la decoracin del local).

Clasificar el origen y el nivel de las fuentes y causas de las decisiones a tomar nos simplifica enormemente el modelo de la toma de decisiones, pues podemos clasificar la decisin a tomar en grados de importancia, respecto a los cuales nos exigiremos un mayor o menor anlisis previo en la decisin (ver cuadro 3).

Cuanto ms estratgica y estructural es la causa que nos impulsa a tomar una decisin empresarial, mayor ser el proceso de anlisis y valoracin de las opciones y la eleccin de una de ellas. Por el contraro si la causa es de carcter ms tctico o coyuntural el proceso ser ms simple y relajado. La diferencia estriba en la informacin utilizada, el tiempo invertido en la valoracin de opciones, y los riesgos asumidos versus los resultados esperados en cada decisin empresarial. Veamos pues el Modelo bsico de Toma de Decisiones en Restauracin. El Modelo bsico de Toma de Decisiones en Restauracin (MTDR) El MTDR es una metodologa sencilla cuyo objetivo es ayudarnos a tomar las mejores decisiones para la gestin del negocio. Y se fundamenta en los siguientes pasos: 1Identificacin 2El 3- La Toma de decisin. de Enunciado la causa. de opciones.

1- Identificacin de la causa: cualquier cambio, accin o decisin que se realiza en el mbito empresarial requiere previamente el enunciado de un porqu. Consecuentemente una vez detectada una posible causa que nos impulse a tomar decisiones, hemos de proceder a determinar su origen, trascendencia, caractersticas, segn hemos visto anteriormente. Este anlisis nos facilitar los siguientes pasos. Imaginemos por ejemplo que el restaurante sufre una cada de rentabilidad (18%), cuya causa es la cada de las ventas (-7%) derivada de la crisis econmica, que ha reducido el nmero de clientes (-6%) y el ticket medio (-1%). Siguiendo la lgica de identificacin de la causa podemos realizar el siguiente cuadro para concretarla de forma precisa.

2- El enunciado de Opciones: consiste en hacer una lista de posibles alternativas viables y lgicas para dar contenido a la decisin. Siguiendo con el ejemplo anterior, el objetivo principal de las decisiones que tomemos ante el problema surgido es recuperar los niveles de rentabilidad del restaurante. Para ello realizamos una lista con las distintas opciones de actuacin que podemos aplicar como medidas correctoras. Las opciones enunciadas tienen varios niveles, en funcin del grado de concrecin de cada una de ellas. Como podemos ver en el cuadro 5 las opciones en Nivel 1 que se nos ocurren como posibles son tres: reducir costes, aumentar ventas aumentar el margen bruto de las ventas.

Sin embargo, cada una de las opciones en Nivel 1 presentan sub-opciones, lo cual

nos obliga a crear un rbol de opciones con distintos niveles tal y como se observa en el cuadro 6:

En consecuencia de las tres opciones en nivel 1 hemos pasado a un total de 12 opciones en nivel 3, mas sus posibles combinaciones pues la mayora nos son excluyentes entre ellas, y en consecuencia podemos tomar la decisin de poner en marcha varias opciones a la vez siempre y cuando sean sinrgicas hacia el objetivo y dispongamos de los recursos necesarios. Una vez completado el enunciado de opciones pasamos al punto clave del proceso, la toma de decisin, es decir, la seleccin de una o unas opciones y el rechazo del resto de opciones enunciadas.

3- La toma de decisin: este es el paso central del MTDR, y se fundamenta en dos ejes clave: el objetivo y el tipo de decisin. Si analizamos ambos ejes en profundidad veremos detalles importantes: a) Objetivo: recuperar el nivel anterior de rentabilidad del negocio lo ms rpidamente posible. En este caso vemos que el objetivo tiene dos directrices claras: recuperacin y rapidez. En consecuencia, las opciones a escoger sern aquellas que sean las ms veloces en dar resultados y capaces de colocar el cash flow al nivel anterior en Euros no en porcentajes, pues nadie vive de los porcentajes. b) Tipo de decisin: ya hemos determinado anteriormente que se trata de una decisin Tctica y coyuntural, lo cual significa actuar en aspectos no estratgicos del negocio pues no queremos cambiar el posicionamiento ni el publico objetivo, ni

la propuesta global de valor, y coyuntural, es decir, no permanente y por tanto reversible. Ambos ejes nos ayudan a realizar una primera seleccin de opciones:

Como podemos observar en el cuadro anterior de las 12 opciones enunciadas supongamos que solo 5 cumplen con los criterios de objetivo y de tipologa, y adems de las 5 solo tienen opciones de cumplir plenamente el objetivo 2. Ahora bien las tres restantes opciones pueden ser medidas complementaras a la finalmente escogida. El siguiente paso es el que realmente aporta valor al MTDR como modelo de decisin empresarial pues consiste en realizar dos operaciones fundamentales para la toma de decisiones. Una primera de anlisis predictivo de los efectos sobre los puntos clave del negocio: Cliente, Posicionamiento, y Cuenta de Resultados. Y una segunda de comparativa del ratio de Beneficio/Riesgo (RBR). a)- Anlisis Predictivo: Cmo su nombre indica consiste en analizar los efectos esperados de la decisin sobre los aspectos clave del negocio. 1- Cmo afectar la decisin al cliente? Positivamente, Negativamente o no le afecta. Para ello simulamos el impacto de la decisin en la frmula valor sacrificio del restaurante.

La reduccin de personal podra afectar al servicio (peor servicio) y al tiempo (tiempo de servicio ms largo), salvo que esta reduccin se realice en aquellos momentos de consumo o franjas horarias donde la cada de clientes provoque excedente de personal. Por su parte una promocin de ventas afecta positivamente a los clientes actuales pues a pesar que este diseada para captar nuevos clientes, los actuales tambin se van a beneficiar. En este sentido ambas Opciones cumplen positivamente este apartado del anlisis predictivo. 2- Cambia nuestro posicionamiento? Afecta la decisin alguno de los atributos clave o a la propuesta global de valor del restaurante. Los mejora, los empeora o no afecta.

Es evidente que las decisiones tcticas coyunturales no afectan substancialmente o en su globalidad a los atributos clave del restaurante. En este caso la reduccin de personal podra afectar a varios atributos como atencin,

rapidez de servicio, o incluso la limpieza. Deberemos valorar pues los efectos secundaros en la calidad global del negocio. 3- Cmo afecta a la cuenta de resultados y al resto de ratios de gestin. En este punto se proyecta cuantitativamente los efectos esperados de cada una de las opciones sobre las herramientas de cuantificacin que dispongamos. En general el cuadro del proceso de anlisis de los impactos sera el siguiente, es evidente que tienen variaciones segn las opciones analizadas:

Finalmente estos anlisis predictivos nos llevan al ltimo pas del MTDR, el anlisis comparativo del Ratio de Beneficio y Riesgo. a)- Anlisis comparativo del RBR: cmo su nombre indica consiste en ponderar cuantitativamente cada una de las opciones en base a su ratio de beneficio y riesgo. Cmo se calcula el RBR de cada opcin? El RBR consiste en dividir la tasa de cobertura prevista del objetivo buscado por los riesgos y efectos negativos de no conseguirlo. RBR = % COBERTURA DEL OBJETIVO / RIESGO ASUMIDO El % de cobertura del Objetivo lo obtenemos en el punto 3 anlisis predictivo que ya hemos visto. El Riesgo asumido (RA) se calcula de la siguiente forma:

Riesgo asumido = (Inversiones + Costes adicionales) x (1-Probabilidad de xito) / Objetivo Mientras que el % de Cobertura del objetivo se calcula: Tasa de Cobertura del Objetivo = Resultado Total Inversiones- Costes adicionales Siguiendo con el ejemplo hipottico valorado hasta ahora supongamos qu cuantitativamente los datos (cuadro 11) seran los siguientes, y por tanto aplicando la frmula del riesgo asumido tendramos:

El porcentaje de probabilidad de xito, es la parte de riesgo que se asume subjetivamente como directivo, y es a la vez la parte matemticamente dbil del MTDR, sin embargo, es obvio que la toma de decisiones no escapa a un cierto grado de incertidumbre al igual que cualquier decisin que se toma en el mundo de la empresa o de los negocios. Vemos de entrada que el riesgo asumido en la opcin 1 es bastante inferior a la de la opcin 3. Finalmente calculamos la tasa de cobertura del Objetivo (tambin con datos hipotticos para ilustrar el ejemplo) y obtenemos que:

Y pasamos a calcular el RBR: RBR Op.1 = 0,89/ 0,08 = 11,15 RBR Op.2 = 1,12 /0,27 = 4,16 Y vemos que el RBR de la opcin 1 es considerablemente ms alto que el de la opcin 2. Consecuentemente cada vez tenemos ms claro que la opcin 1 es la decisin adecuada. Es evidente que esta comparativa de ratios es posible cuando las opciones son totalmente cuantificables. Finalmente y para acabar de tomar la decisin puede ser interesante realizar un cuadro comparativo de conclusiones como el siguiente:

Conclusin: El MTDR es un modelo bsico que nos ayuda a reflexionar en profundidad y a cuantificar una parte de la decisin, y en consecuencia aporta un elevado rigor a la

toma de decisiones empresariales. Sin embargo y como es obvio, toda toma de decisiones incluye por una parte un porcentaje de subjetividad derivada de la experiencia de los directivos, la predisposicin por un tipo u otro de polticas y la dificultad de expresar numricamente ciertos aspectos ms conceptuales o intangibles de la gestin. Por otra parte este es un modelo que en sus ltimos pasos no es en absoluto necesario para decisiones recurrentes de gestin, pero insisto, aporta un cierto grado de rigor y metodologa en la gestin del negocio.
JM Vallsmadella. Profesor de Gestin y Marketing de Restaurantes de la EUHT-San Pol

El brunch una propuesta alternativa

Autor:Albert Blasco Peris Fecha:08-01-2010 Temtica: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: Se trata de una costumbre anglosajona que empieza a abrirse camino, aunque lentamente, entre nosotros. En Londres, Pars o Nueva York es una oferta habitual, entre nosotros la demanda empieza a despertar. Y aunque nos pueda parecer que se trata de una oferta reciente, hay testimonios que nos hablan de una costumbre que se empez a practicar entre las lites econmicas norteamericanas, sobre todo de Nueva York, a finales del siglo XIX. Se trata de una costumbre anglosajona que empieza a abrirse camino, aunque lentamente, entre nosotros. En Londres, Pars o Nueva York es una oferta habitual, entre nosotros la demanda empieza a despertar. Y aunque nos pueda parecer que se trata de una oferta reciente, hay testimonios que nos hablan de una costumbre que se empez a practicar entre las lites econmicas norteamericanas, sobre todo de Nueva York, a finales del siglo XIX. Surgi como una forma de paliar la resaca a travs del consumo de alimentos calricos, de hecho una de las bebidas que no poda faltar era el Bloody Mary, que acompaaban (todava hoy) con huevos a la Benedictine (huevos escalfados, tostada, y bacon frito cubierto con una fina capa de bechamel). Se trataba, pues, de una forma de recuperar fuerzas despus de una noche larga. Otras fuentes apuntan los mismos motivos para su nacimiento, pero ubicando el origen en Londres en vez de en Estados Unidos. De todas formas tambin encontramos una idea parecida en China, en donde recibe el nombre de Dim sum, pero que es ms liviana que el Brunch anglosajn, la oferta china se concentra en combinacin de carnes, vegetales, mariscos y frutas. A veces se quiere traducir por tentempi, pero no creo que sea acertado. La idea que tenemos de un tentempi es comer algo entre horas con el objetivo de saciar un hambre temprana y fuera de horas. El Brunch es una comida en si misma, no es el desayuno, tampoco el almuerzo, pero es un nuevo tipo de comida y no un mero pica-pica. Tampoco es asimilable a la idea de lo que es un Cofee Break, que podra traducirse por tentempi. El Cofee Break es un descanso que se hace a media maana para tomar algunos alimentos, siempre ligeros, mientras que el Brunch se distingue por una ingesta importante de ellos.Y en los casos en que se ofrecen alimentos ms consistentes no deja de ser un brunch ligero. Su nombre surge despus de sincopar las palabras inglesas Breakfast (desayuno) y Lunch (almuerzo o comida del medioda), por lo que estamos ante un gape que no es desayuno pero tampoco almuerzo, o dicho de otra manera, es la suma de ambos, Y va destinado a comensales que se han levantado tarde para consumir un desayuno y demasiado pronto para el almuerzo, aunque los horarios que ofrecen

los distintos establecimientos de restauracin que apuestan por esta oferta van desde las 11 de la maana hasta las 5 de la tarde, por lo que se trata de un horario muy amplio que supera la idea de mezcla de desayuno y almuerzo. Queda claro pues, que ms que una oferta gastronmica que se pueda poner en el mercado cada da, parece que se limite ms a los domingos. Un Brunch no puede ser nunca un desayuno buffet amplio, porque entonces estaramos ante un simple desayuno tardo. Independientemente del tipo de servicio, se trata de una serie de alimentos que combinan la oferta del desayuno y del almuerzo, y por lo tanto el comensal se puede encontrar tanto con un caf como con una copa de cava, tostadas con mermelada y pescado, platos fros y calientes, e incluso cocktails, y por supuesto mucha fruta. I una mezcla de dulce y salado, de cafs y bebidas alcohlicas. Se trata de dar satisfaccin a aquellos que terminaron la velada del sbado de madrugada y que al levantarse tarde sienten un apetito que va ms all de cubrir las necesidades de nuestro parco desayuno, y que por supuesto, no ingerirn ms alimentos slidos hasta la cena, teniendo en cuenta a las horas que se puede acabar de comer, y que el brunch puede aportar tranquilamente el 60% o ms de la energa necesaria. El peligro es que al tener una amplia y variada oferta de alimentos a su alcance, el comensal pueda comer en exceso y por tanto convertirse en un acto poco saludable. La idea es comer un poco de todo y no mucho de un poco, por lo que cabe reducir el consumo de bollera, dulce, grasas, etc. En definitiva, no hay que dejarse llevar por la tentacin y comer en exceso. El aspecto ms positivo que encuentran los consumidores es que al tratarse de una hora poco habitual para consumir alimentos, la oferta es muy amplia mezclando los dos conceptos: desayuno y almuerzo, y que por lo tanto respeta los platos ms importantes de cada uno de estos gapes. No hay reglas ni orden alguno a la hora de consumir los alimentos, es la anarqua gastronmica provocada por el placer de comer. De hecho es como si en la misma comida se empezara desayunando y se terminara almorzando, pero todo en un mismo acto. Esta prctica se est haciendo popular no solamente entre los trasnochadores, sino que tambin ofrece su atractivo a grupos de amigos que buscan una excusa apara reunirse, e incluso que quieren celebrar acontecimientos como cumpleaos o santos. No deja de ser una forma atractiva de hacer algo diferente. Y adems en una franja horaria muy amplia, motivo por el cual se est abriendo camino entre el mundo de los negocios. Quizs por todo ello no se esta ampliando la oferta entre las empresas de restauracin, (no tantas como uno puede pensar puesto que aunque hay cierta demanda sta todava no se ha generalizado), pero tambin los hoteles empiezan a mostrar cierto inters. En Espaa el Brunch se ha adaptado a las diversas costumbres alimenticias de los diferentes territorios, por lo que la oferta puede variar, y varia de unos lugares a otros, as en Catalua el cava es un actor importante, mientras que en Asturias lo

es la sidra, aunque hay un elemento que aparece en casi todas las ofertas: el mencionado Bloody Mary. De todas formas siempre hay unos rasgos comunes: Bebidas. Aguas, zumos, cafs, infusiones, refrescos, vino, cerveza, etc. Frutas. Fruta fresca y de temporada acompaada siempre de frutos secos. Tambin se incluyen macedonias. Lcteos. Leche en todas sus variedades, yogures, batidos, mantequillas y quesos, estos ltimos muy variados en cuanto a su denominacin de origen y tipo. Pan. Amplia variedad: tostado, baguette, chapata, molde etc. Blanco e integral. Siempre se debe tener en cuenta que se trata de un desayuno ms almuerzo y por lo tanto la variedad debe satisfacer las necesidades de ambos gapes, pero tambin debe tener en cuenta los diferentes gustos de los comensales. Embutido. Su tipologa variar en funcin del territorio en donde se ofrezca el Brunch. Este producto de restauracin procura siempre promocionar la gastronoma autctona como un atractivo ms. Huevos. Siempre se ofertan y en todas sus variedades posibles: fritos, revueltos, tortillas, duros etc. Dulces. Desde el punto de vista energtico son los ms peligrosos, por lo que es aconsejable que su tamao sea reducido ya que la tendencia es a querer probarlos todos. As tenemos cruasanes, brioches, gofres, muffins, galletas, magdalenas, ensaimadas (sobre todo en las islas Baleares), etc. Cereales. Se trata de un alimento que no puede faltar, tambin ofertando una amplia variedad. Canaps. Siempre sobre la base de pequeos panecillos y biscotes. Aqu ocurre lo mismo que con los dulces, la tendencia es a probar muchos de ellos por lo que deben ser de reducidas dimensiones. Ccteles. La ortodoxia del Brunch manda que se oferte ms de uno. La estrella, como ya se ha dicho, es el Bloody Mary. Por otra parte hay que tener en cuenta que la visualizacin del producto debe resultar lo ms atractiva posible, por ello siempre se debe cuidar mucho la presentacin, en donde se incluye la disposicin de alimentos pero tambin la Mise en place. Los alimentos entran tambin por los ojos. Como se ha dicho no se trata de una demanda importante ya que socialmente es una costumbre poco extendida, aunque va in crescendo, sobre todo en ciertos segmentos de mercado como aquellos que han trasnochado, grupos de amigos e incluso entre las mujeres y hombres de negocios.

Albert Blasco Peris

La elasticicdad de la cuenta de resultados del restaurante


Autor:Francisco lvarez Fecha:14-01-2010 Temtica: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: La cuenta de resultados es la herramienta central de control de la gestin de cualquier negocio, pues resume numricamente la marcha del negocio en la interrelacin de los ingresos y los costes de un periodo dado, arrojando la cifra y el porcentaje de ganancias o perdidas de este. En el caso de los restaurantes es igual. Sin embargo, si es cierto que la restauracin tiene algunos elementos particulares en su cuenta de resultados que le hacen particular, principalmente en la variable del coste de alimentos y bebidas. Con el patrocinio de:

La cuenta de resultados es la herramienta central de control de la gestin de cualquier negocio, pues resume numricamente la marcha del negocio en la interrelacin de los ingresos y los costes de un periodo dado, arrojando la cifra y el porcentaje de ganancias o perdidas de este. En el caso de los restaurantes es igual. Sin embargo, si es cierto que la restauracin tiene algunos elementos particulares en su cuenta de resultados que le hacen particular, principalmente en la variable del coste de alimentos y bebidas. En este artculo trataremos de explicar cmo actuando sobre determinadas variables del negocio se puede mejorar la cuenta de resultados y en consecuencia la rentabilidad del restaurante, midiendo y comparando la elasticidad de esta respecto a la variacin independiente de dichas variables. Para ello dividiremos el artculo en dos partes: una primera donde recordaremos brevemente la estructura de la cuenta de resultados y las caractersticas de cada partida, y una segunda donde analizaremos cmo afectan a la rentabilidad pequeos cambios en las variables claves del negocio. La Estructura de la cuenta de resultados del Restaurante En trminos bsicos la cuenta de resultados es la resta de todos los costes y gastos del periodo del restaurante respecto a los ingresos obtenidos. El resultado

de esta resta es el denominado flujo de caja o cash flow, es decir, la cantidad de dinero que nos queda antes de las amortizaciones y los impuestos:

Si al flujo de caja le restamos las amortizaciones (la amortizacin es un trmino econmico y contable, referido al proceso de distribucin en el tiempo de un valor duradero. Adicionalmente se utiliza como sinnimo de depreciacin. Es la cantidad de dinero que debemos reservar en cada periodo para renovar los activos del negocio que van deteriorndose por el uso y el tiempo) y obtenemos el BAI (beneficio antes de impuestos), si al BAI le restamos los Impuestos de beneficios obtenemos el Beneficio neto del negocio. Sin embargo, para la gestin del negocio, libre de estrategias fiscales, es suficiente con cerrar la cuenta de resultados en el BAI.

Sin embargo, para poder gestionar la cuenta de resultados debemos desintegrar las dos grandes magnitudes (ingresos y gastos) es las variables claves de gestin, obteniendo una estructura bsica de la cuenta de resultados como la siguiente:

Ingresos del restaurante: son los ingresos derivados de las ventas de los servicios de restauracin a los clientes. A su vez se descomponen en Nmero de clientes y Ticket medio (gasto medio por comensal). INGRESOS = N de Clientes x Ticket medio El ticket medio depende de tres factores: los precios de venta de cada referencia, el nmero de referencias consumidas por cliente, y el mix de consumo. Consumo: es el valor a precio de compra de los alimentos y bebidas consumidas durante el periodo de tiempo analizado. Se calcula con la siguiente frmula: Consumo en T1 = Existencias Iniciales en T1- Compras en T1 Existencias Finales en T1 Margen Bruto de las ventas: si a los Ingresos del restaurante le restamos el consumo obtenemos el denominado margen bruto, es decir, la diferencia entre el valor de venta del servicio de restauracin menos el coste de los alimentos y bebidas servidas. Si al margen Bruto le restamos el coste de personal y el coste de los suministros obtenemos el denominado Flujo de caja operativo, que es el flujo de caja gestionable a travs de las operaciones recurrentes del restaurante. Pues el alquiler, los costes financieros y otros gastos que escapan del control directo (pues ya estn predeterminados por contrato o por ley) no son gestionables. De esta forma y para entender la gestin de la cuenta de resultados desde la perspectiva de la direccin del restaurante es ms interesante centrarse en

aquellas variables que influyen en el flujo de caja operativo. Y esto es lo que vamos a realizar en el siguiente apartado. Como afectan los cambios de las variables operativas a la rentabilidad Para ilustrar este apartado realizaremos un simple rbol de impactos y los explicaremos con un ejemplo numrico. El rbol de impactos: es un sencillo diagrama explicativo de cmo varia la rentabilidad respecto a la variacin de las principales variables de gestin.

Veamos con un ejemplo numrico como afectan las variaciones de estas variables (de forma independiente) en la rentabilidad del restaurante. Para ello suponemos la cuenta de resultados para un mes de un restaurante X:

Con unas ventas de 67.425 gracias a 3.875 clientes y un ticket medio de 17,4, y dada la estructura de costes, obtiene un margen bruto del 69%, un cash flow operativo del 38%, un cash flow del 17% y un BAI del 11%. Pero, Qu sucede si? a) Variamos los precios de venta un 5%:

Los precios no generan ni ahorran costes, en consecuencia cualquier variacin de los precios repercute de forma directa y absoluta sobre el margen bruto y los flujos de caja. Con la estructura de costes del Restaurante X, un aumento del 5% de todos los precios de venta significa: > Un incremento de las ventas del 5%. > Que el ratio de consumo se reduzca 1 punto, aunque no vare su valor en absoluto en Euros. Lo mismo pasa con el coste de personal. > Que el margen bruto crezca en Euros un 7%, y mejore su ratio en un p.p pasando del 69% al 70% sobre ventas. > Que el cash flow operativo crezca en trminos absolutos un 13%, el cash flow total un 29% y el BAI un 44%. Al reducir los precios un 5% los resultados son los mismos pero con el signo inverso. En consecuencia podemos afirmar que la rentabilidad del restaurante es altamente sensible a la variacin de precios. b) Variamos un 5% el n de clientes:

Sin embargo, un incremento del 5% del nmero de clientes tiene el mismo impacto absoluto sobre las ventas que la subida de los precios, pero provoca una menor rentabililidad ya que tambin nos aumenta en un 5% el consumo y por consiguiente tiene un impacto simplemente lineal sobre el margen bruto, de todas formas el impacto tambin es muy relevante pues significa: > Un incremento del 9% en el cash flow operativo. > Un incremento del 20% en el cash flow total. > Y un incremento del 30% en el BAI. Al reducir el n de clientes un 5% los resultados son los mismos pero con el signo inverso. En consecuencia podemos afirmar que la rentabilidad del restaurante es altamente sensible a la variacin del nmero de clientes, pero menos que a la variacin de los precios. c) Variamos un 5% los precios de compra: la variacin de los precios de compra influye directamente en el consumo y en el margen bruto pero no en las ventas.

Un reduccin del 5% de los costes de adquisicin suponen: > Una reduccin de 2pp del food cost del Restaurante X y un 5% el consumo en trminos absolutos. > Un aumento del 2% en el margen bruto. > Un aumento del 4% en el cash flow operativo. > Un aumento del 9% en el cash flow total. > Un aumento del 14% en el BAI. Al aumentar un 5% los precios de compra los resultados son los mismos pero con el signo inverso. En consecuencia podemos afirmar que la rentabilidad del restaurante es sensible a la variacin de los precios de compra, pero menos que a la variacin de los precios de venta, y la variacin del nmero de clientes. d) Variamos un 5% el coste de personal: el coste de personal, no afecta contablemente ni a las ventas, ni al consumo ni al margen bruto. Operativamente la reduccin de personal, o la substitucin de personal profesional por personal menos eficiente pero ms barato afectar con toda seguridad a las ventas, pero no es el caso de estudio de este artculo.

Un reduccin del 5% de los costes de personal supone: > Un aumento del 3% > Un aumento del 8% > Un aumento del 11% en el BAI. en en el el cash cash flow flow operativo. total .

Al aumentar un 5% el coste de personal los resultados son los mismos pero con el signo inverso. En consecuencia podemos afirmar que la rentabilidad del restaurante es sensible a la variacin del personal, pero menos que a la variacin de los precios de venta, la variacin del nmero de clientes, y la variacin de los precios de compra.

Si realizamos un cuadro comparativo de la elasticidad de la cuenta de resultados respecto a las cuatro variables analizadas...

...podemos concluir que en el supuesto que la variacin de cada una de ellas sea totalmente independiente (es decir, que el resto de variables permanecen igual en valores absolutos), la reduccin de precios es una decisin que debe ser analizada en profundidad pues su impacto en la rentabilidad puede ser muy negativo. As mismo vemos que es ms rentable subir precios de venta o aumentar clientes que reducir precios de compra o personal. Y que polticas combinadas pueden dar grandes resultados, y a viceversa, pues una cierta dejadez en la gestin de precios de venta, compra y costes de personal pueden destruir la rentabilidad del restaurante. La conclusin es que la rentabilidad es muy sensible a estas cuatro variables operativas, y su gestin de forma precisa y cuantificada es imprescindible para cualquier restaurante.
Francisco lvarez. Consultor de Hostelera

La estructura de precios de la oferta del restaurante


Autor:Francisco lvarez Fecha:04-03-2010 Temtica: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: La evolucin del mercado de la restauracin hacia unos niveles de madurez altos y hacia una mayor competitividad entre los distintos establecimientos han elevado el precio a la categora de factor clave de decisin por parte de los consumidores. Este hecho lejos de ser coyuntural presenta todos los visos de ser un factor asimilado por el ADN de los consumidores de restauracin que a la hora de decidirse por un restaurante u otro anteponen en gran medida sus restricciones presupuestarias a cualquier factor emocional, sin obviar, por supuesto, los factores de valor y calidad relacionados con las expectativas derivadas de lo que van a pagar. Con el patrocinio de:

La evolucin del mercado de la restauracin hacia unos niveles de madurez altos y hacia una mayor competitividad entre los distintos establecimientos han elevado al precio a la categora de factor clave de decisin por parte de los consumidores. Este hecho lejos de ser coyuntural presenta todos los visos de ser un factor asimilado por el ADN de los consumidores de restauracin que a la hora de decidirse por un restaurante u otro anteponen en gran medida sus restricciones presupuestarias a cualquier factor emocional, sin obviar, por supuesto, los factores de valor y calidad relacionados con las expectativas derivadas de lo que van a pagar. En conclusin el precio es actualmente el factor clave para un consumidor con menos dinero, y es el punto de partida para estructurar la oferta desde la visin o aspecto monetario. Por lo tanto, a la hora de disear la oferta del restaurante, dejando aparte aspectos cualitativos, gastronmicos y de producto, la estructura de precios de la oferta puede ser un factor determinante para el xito del negocio.

Pasos para determinar la estructura de precios de la oferta

A continuacin presento una simple metodologa aplicable para cualquier tipo de restaurante y que se define en los siguientes 5 pasos: 1- Determinacin del Ticket medio objetivo por comensal y del intervalo de Ticket medio. 2Determinacin del consumo estndar por comensal. 3- Definicin de los intervalos de precios por cada familia de la oferta. 4Fijacin de precios de la carta. 5- Fijacin de los criterios de margen y determinacin de los lmites de coste. 1- El punto de partida es el ticket medio que el cliente est dispuesto a pagar a raz del concepto del restaurante y de las expectativas de recepcin de valor derivadas del propio concepto. En este sentido, el precio, si se conoce de antemano ayuda al consumidor a categorizar o incluso posicionar el restaurante en torno a esta variable. Es evidente que no todos los clientes son iguales ni en sus gustos gastronmicos ni en su capacidad econmica, en consecuencia a la hora de determinar el ticket medio objetivo se deber realizar fijando un intervalo. Supongamos que nuestro Ticket Medio objetivo es de 20 por comensal, en consecuencia deberemos marcar unos precios a cada referencia que aplicados al consumo estndar por cliente nos de un resultado que nos permita obtener dicho ticket, previniendo dos factores que ya se han comentado en otros artculos: que no todos los clientes gastan lo mismo y que la tendencia es a empujar el ticket medio a la baja si la estructura de precios lo permite. Por consiguiente, es mejor determinar un intervalo de ticket medio objetivo, supongamos que en este ejemplo es de (16 a 24), buscando respecto al ticket medio objetivo (20) una menor desviacin hacia un ticket menor que hacia un ticket mayor. Ejemplo: a)-Ticket Medio objetivo 20 b)- Intervalo de gasto por cliente (de 16 a 24), dispersin total 8, y dispersin respecto al ticket medio (-4 , +4) c)- Grficamente como esperamos que la mayora de consumos se muevan entre los 16 y los 26 tendramos una distribucin de frecuencias del ticket medio con esta forma:

2- Determinacin del consumo estndar por comensal: partiendo del mix de venta del restaurante (real o esperado) y de los ndices de penetracin de cada familia podemos determinar el consumo estndar por comensal, que no es otra cosa que la media unitaria de las referencias consumidas por los clientes. Veamos un ejemplo para ilustrarlo mejor:

Como podemos observar en el Mix de ventas del ejemplo, este restaurante ha atendido a 1.000 clientes que de media han consumido cada uno 3,66 referencias, distribuidas de la siguiente forma: cada cliente ha consumido de media 0,77 entrantes, 1 plato principal, 0,42 postres, 1,10 bebidas y 0,38 cafs. Estos datos nos permiten determinar cul ser el gasto medio por referencia en funcin de los precios que marquemos para cada familia.

3- Definicin de los intervalos de precios por cada familia de la oferta: en consecuencia y partiendo del consumo estndar por cliente determinamos los intervalos de precios de cada familia:

Como podemos observar en este cuadro hemos marcado unos precios mnimos y mximos de cada una de las familias. Siendo el precio de entrada en la categora de entrantes de 4,90 y en el de postres de 2 que son precios ms que razonables. Tiene lgica hacerlo as pues estas dos familias presentan un ndice de penetracin inferior a 1 (100%), lo cual significa que tenemos que intentar que los precios mnimos no sean disuasorios al consumo de entrantes y /o postres pues hay clientes que son muy sensibles al precio y ajustarn su ticket medio no con el plato principal, sino con los entrantes y con los postres, compartindolos o simplemente no pidiendo. Multiplicando el precio medio de cada familia por el consumo estndar de cada familia obtendremos el gasto que realiza de media un cliente en el restaurante, sumando los correspondientes gastos medios de cada familia (5,03+11,43+1,45+1,99+0,41 = 20,31) obtenemos el ticket medio objetivo de aproximadamente 20. 4- Fijacin de precios de la carta: como consecuencia de todos los clculos anteriores nos ser ms fcil marcar los precios atendiendo a los siguientes criterios: 1- Referencias de entrada a la familia: son las referencias con los precios mnimos de cada familia y dan respuesta a aquellos clientes que pueden o desean gastar el ticket mnimo (16) partiendo del consumo estndar. Las referencias a precios de entrada es recomendable que cubran el 20% del total de

referencias de dicha familia. 2- Referencias de Rotacin: son aquellas referencias que se acercan al precio medio de la familia y que por su buena relacin valor /precio son las ms demandadas y por consiguiente, con mas rotacin. 3- Referencias de Prestigio: son aquellas referencias de ms valor y por consiguiente, de ms precio, destinadas a aquel grupo de clientes que quieren consumir recetas de mayor calidad y valor, sin importarles tanto el precio. 4- Criterio de Escalado: teniendo en cuenta la existencia de estos tres tipos de referencias en cada familia (referencias de entrada, rotacin y prestigio), podemos escalar los precios en torno a al precio medio y con los limites de precio mximos y mnimos. Tal y como podemos ver en el siguiente cuadro:

De esta forma obtendremos una estructura de precios que cumpla con los parmetros objetivos de ticket medios. 5- Fijacin de los criterios de margen y determinacin de los lmites de coste. Este sistema provoca que los precios determinen los costes de cada referencia, lo cual es ms que correcto. Sin embargo, ms all de los precios y los costes de cada referencia, no podemos olvidar que la rentabilidad del restaurante depende en gran parte del margen bruto que obtenemos. Este margen bruto, en trminos porcentuales no puede ser lineal en cada referencia ni su criterio igual para cada familia. En este sentido el enfoque de precios y mrgenes del restaurante desde la perspectiva competitiva, ms all de otros criterios y de forma generalizada, puede plantearse de la siguiente forma: a- Entrantes: es una familia que no todos los clientes escogen, los costes de producto suelen ser ms bajos que los de los platos principales y en consecuencia el enfoque debe ser el de buscar un buen ndice de penetracin a un buen margen. Por consiguiente, buscaremos marcar un rango de precios ajustado, pero

con un margen suficiente (por encima del 70% de margen bruto). b- Platos Principales: es una familia que por s misma presenta un alto ndice de penetracin, es donde el cliente gasta ms y donde espera recibir ms valor. En consecuencia, buscaremos dar ms valor a un precio adecuado sacrificando margen, movindonos en unos porcentajes alrededor del 60% de margen bruto. c- Postres y vinos: son familias con ndices de penetracin bajas si no se trabajan bien a nivel comercial, pero adems debemos marcar precios que sean competitivos para aumentar su rotacin y por consiguiente dar un alto valor a un precio ajustado. Recomendamos trabajar estas familias con unos mrgenes del 50% sobre el precio de venta. CONCLUSIONES: el cliente es hoy en da el que fija el precio (ticket medio) que est dispuesto a pagar en nuestro restaurante. As pues, los restauradores debemos estructurar los precios de la oferta para que nuestro pblico objetivo pueda construir su consumo dentro del intervalo de ticket que no sea disuasorio y dando posibilidades a tipologas clientes que son mas o menos sensibles al precio. El ajuste de margen para entregar ms valor a un precio ajustado y por consiguiente captar y retener ms clientes puede ser definido como una estrategia competitiva o incluso como una accin de marketing directo sobre nuestros clientes.
Francisco lvarez Consultor de empresas

Acciones e instrumentos a utilizar para aumentar el consumo en restauracin


Autor:Albert Blasco Peris Fecha:18-03-2010 Temtica: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: La carta de un restaurante es, sin duda, uno de los instrumentos ms importantes de venta, por lo que se debe cuidar especialmente. Pero no lo es todo. La venta debe basarse en cualquier accin que haga llegar nuestra oferta a los comensales, por ello se torna absolutamente prioritario adoptar soluciones imaginativas que hagan aumentar el consumo. Y aqu quien juega un papel primordial son los camareros, por lo que su adecuada cualificacin y un positivo espritu de servicio los convierte en profesionales en vez de en meros transportadores de comidas y bebidas. Con el patrocinio de:

La carta de un restaurante es, sin duda, uno de los instrumentos ms importantes de venta, por lo que se debe cuidar especialmente. Pero no lo es todo. La venta debe basarse en cualquier accin que haga llegar nuestra oferta a los comensales, por ello se torna absolutamente prioritario adoptar soluciones imaginativas que hagan aumentar el consumo. Y aqu quien juega un papel primordial son los camareros, por lo que su adecuada cualificacin y un positivo espritu de servicio los convierte en profesionales en vez de en meros transportadores de comidas y bebidas. Cuatro son las fases del proceso de creacin de servicios: conceptualizacin, estructuracin, comercializacin y prestacin de servicio. Conceptualizacin. Consiste en delimitar el pblico objetivo, lo que define el concepto empresarial. Se trata de concretar el servicio principal y determinar el pblico a quin se va a dirigir ese servicio, slo as podremos elaborar una carta acorde con sus gustos. Si se conoce la poblacin diana se pueden tomar decisiones acertadas acerca de la localizacin del establecimiento, la oferta de servicios, la definicin del producto y la poltica de precios.

Estructuracin. Se configura la oferta de servicios y el nivel de Servuccin. Gira alrededor del servicio bsico o bien material, que en principio define al tipo de cliente. En este sentido la cantidad y calidad de los alimentos ser el elemento fundamental, pero tambin se deben tener en cuenta otros aspectos como se ver. Comercializacin. Se establece la poltica de precios y el canal o canales de comunicacin ms adecuados. stos ltimos tendrn un carcter muy limitado en el caso de una empresa familiar o de tamao medio, mientras que las posibilidades aumentan en la misma medida que hablemos de cadenas. De todas formas de lo que trata este artculo es sobre qu hacer cuando llega el potencial consumidor con el objetivo de aumentar la rentabilidad del restaurante, es decir, de la comercializacin en el punto de venta. Prestacin del servicio. Fase en la que se define la poltica de marketing interna (dirigido al personal) y el control de calidad. Esta prestacin empieza en el mismo momento en que el cliente accede al local, por lo que se deben cuidar al mximo todas las acciones de venta, tanto directas como indirectas. Y aunque aqu se pretende hablar de las primeras, no se puede obviar que las indirectas tambin son importantes, y que a modo de resumen se puede afirmar que son todas aquellas que van dirigidas a consolidar al cliente, por lo tanto hablamos de correccin, amabilidad, buen diseo de local, etc. Tal y como hemos dicho la carta es el instrumento fundamental, aunque muchas veces por s sola no incita suficientemente al consumo, por lo que el empresario de restauracin debe ingenirselas para aumentar la rentabilidad de una mesa. De la carta nos ocuparemos en otro artculo, hablemos hoy de todas aquellas acciones que, si se llevan a cabo, posibilitarn un aumento del consumo. En demasiadas ocasiones el comensal tiende a rechazar el postre. Con el mismo problema se encontraron en los Self Service, y ellos dieron con la solucin en la tcnica que se aplica en los supermercados, que no es otra que ubicar los productos de forma estratgica incitando al consumo y obligando a los clientes a realizar todo un circuito de forma y manera que al visualizar esos productos aumente la compra. Por ello cambian de tanto en tanto su ubicacin cuando se supone que los clientes se han acostumbrado a localizar aquello que buscan sin necesidad de completar el circuito. Por ello los Self Service colocan los postres al principio, para provocar su consumo. Es sabido que el alimento entra casi siempre por los ojos, cuando se ubicaban al final lo que ocurra en demasiadas ocasiones era que despus de elegir el primero y segundo plato, la sensacin que provocaba al comensal era que ya tena suficiente. En cambio al situarlos al principio esa sensacin todava no se tiene. Y ha quedado demostrado el aumento del consumo

con esta tcnica. En la restauracin tradicional se han adoptado varia soluciones, pero una que tiene mucho xito es el mostrar esos postres al comensal, no en la carta ni a travs de fotos, sino por ejemplo a travs de carros expositores, y evidentemente se trata de postres golosos, de aquellos que si ya ests satisfecho tiendes a decir que no quieres, pero cuando los ves la tentacin es superior al espritu de sacrificio. Potenciar la venta de los postres resulta fundamental para cualquier establecimiento puesto que el margen es muy elevado. En otras ocasiones los clientes no se atreven a solicitar un determinado plato ante la duda de s ser de su agrado o no. Normalmente esto ocurre en la gama de platos cuyos precios son altos y en aquellos que resultan muy novedosos. Una posible solucin es potenciar las degustaciones. Nunca ser un coste adicional, al contrario, se trata de una inversin, porque si al cliente le gusta pedir el plato y el margen aumentar, y adems habremos sorprendido gratamente al comensal, lo que ocurre pocas veces. Y un cliente agradecido es un cliente fiel, lo cual es fundamental para garantizar la viabilidad del negocio con crisis y sin ella. Una degustacin no es otra cosa que ofrecerle al comensal una tapa o una pequea racin para ayudarle a decantarse en su eleccin. Lgicamente no se trata de hacer una degustacin de todos los platos, sino nicamente de aquellos en que el comensal muestra sus dudas, por lo que el coste siempre es mnimo. Ello conllevar que algunos de los alimentos que ofertamos deban ser cocinados con anterioridad para que puedan ser probados, se trata pues de hacer una seleccin entre aquellos que nos interesa vender por su alto margen y que pueda verse limitada su venta por los motivos aducidos con anterioridad. Tambin es posible que en una mesa nos soliciten nicamente un segundo plato, lgicamente tener una mesa ocupada en estas condiciones no resulta rentable debido a la escasa rotacin que tiene un restaurante. Una solucin es introducir en nuestra oferta la posibilidad de consumir medias raciones lo que aumentar la rentabilidad puesto que su precio siempre es superior al 50% de la racin normal, mientras que la racin es la mitad. Las razones por las que los comensales pueden optar por pedir un nico plato pueden ser diversas, pero seguramente muchas veces lo es por cuestiones econmicas o simplemente por falta de apetito, y una media racin puede provocar un aumento de la demanda. Si se trata del primer motivo el cliente consigue aumentar la cantidad de alimentos ingerida a un coste relativamente aceptable, es ms, se puede ofrecer la posibilidad de que dos clientes compartan el mismo plato, ya sea ofreciendo a ambos dos medias raciones, en este caso el precio debe ajustarse al marcado en la carta para un nico plato, o un nico servicio si se trata de alimentos que permiten el tpico picoteo. Si el motivo es el segundo, se trata de que tal media racin resulte muy

sugestiva, en definitiva, tan apetitosa que el comensal sea incapaz de decir que no. Una solucin para aumentar el consumo de bebidas es, sin duda, llevar las mismas a la mesa en cuanto se ha tomado nota de la comanda, mientras se espera es factible que los consumidores beban con lo cual pueden pedir ms de lo mismo mientras consumen los segundos platos. En todos estos ejemplos la figura del camarero se torna fundamental, si se limitan a tomar nota sin ms y a transportar platos sin darle a nuestro servicio el valor aadido que se merece, nada de lo dicho aqu tendr sentido. Los camareros deben ser vendedores y ser conscientes de que una mesa se debe rentabilizar al mximo y en el menor tiempo posible. Una mesa de cuatro ocupada por dos personas, o una de dos ocupada por un solo comensal ya representa un hndicap, por lo que se debe vender el mximo siempre, claro est que nuestra venta debe estar acorde con los deseos del cliente, de su capacidad econmica, y que el ejercicio de la comercializacin del producto en el punto de venta no se transforme en una presin. El cliente es libre de elegir que va a consumir y que no, pero los camareros son, o deben ser, vendedores, pero tambin asesores. Muchas veces los comensales se dejan aconsejar por los camareros, depositando su confianza en ellos. Para que esto suceda, que el camarero pase de transportador de platos a vendedor y asesor, son muchas las acciones que se deben realizar, aunque aqu citar algunas, como crear un buen ambiente de trabajo en donde se valoren la acciones del camarero, salarios acordes con su vala, conciliacin de la vida profesional y familiar en la medida que los avatares de un servicio tan poco previsible lo permita, naturalmente, etc. Ahora, tambin se debe producir un cambio de percepcin del propietario del establecimiento con respecto a la denominada comida de familia, y es que resulta absolutamente necesario que el personal haya probado todos los alimentos, lo que debe ser visto como una inversin de cara a aumentar la rentabilidad de las mesas. Uno de los principios del marketing establece que solamente se puede vender aquello que se conoce.

Fases del proceso de creacin de servicios en restauracin


Autor:Albert Blasco Peris Fecha:22-04-2010 Temtica: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: Cuatro son las fases o procesos que hay que llevar a cabo para crear servicios en el mbito de la restauracin: conceptualizacin, estructuracin, comercializacin y prestacin del servicio. Con el patrocinio de:

Cuatro son las fases o procesos que hay que llevar a cabo para crear servicios en el mbito de la restauracin: conceptualizacin, estructuracin, comercializacin y prestacin del servicio. La primera fase que denominamos conceptualizacin consiste en establecer el pblico objetivo al que nos vamos a dirigir. Podemos optar por una opcin generalista, es decir, dirigirnos a cualquier pblico, la parte positiva reside en el hecho de que nuestro mercado es ms amplio, pero por el contrario tambin nuestra competencia es muy variada. Otra opcin es decantarnos por la especializacin de producto o la tematizacin, aspectos estos muy de moda y que trataremos en otro artculo. Aqu lo que queremos es incidir en pbicos concretos, ya sea por edad, necesidades a cubrir, e incluso gnero. Las posibilidades son mltiples y depende no solamente de la voluntad del restaurador sino de las posibilidades en funcin del mercado de que dispone. Hay restaurantes especializados en gente joven o madura, en comidas de negocios o en mens de medioda, e incluso hay algn caso, como tambin ocurre en el sector del alojamiento, de empresas que dedican sus esfuerzos a conseguir atraer mujeres. La especializacin de mercados nunca debe significar exclusividad, es decir, que si el restaurador disea su producto para gente joven no quiere decir que excluya otras franjas de edades, sino que su producto se disear especficamente pensando en este sector. Dicho de otra manera, la decoracin, ambientacin y servicio estarn pensados para un pblico determinado, por tanto incluye entre otras cosas, el uniforme de los empleados, tambin su edad e incluso su gnero, Por qu no?, la disposicin de las mesas,

los servicios principales y secundarios etc. Aunque lo que se debe determinar con mayor precisin es el servicio principal, que engloba tipo de comida y tipo de servicio. En un restaurante especializado en familias, por citar un ejemplo, la carta deber tener en cuenta las necesidades de los mayores, pero sobre todo la de los ms pequeos, porque no debemos olvidar que los protagonistas son los hijos y no los padres, porque estos decidirn ir a un establecimiento de este tipo si van con sus hijos, en cambio si estn solos casi con toda seguridad sus preferencias se decantarn por otro tipo de empresa de restauracin. Por lo que la carta debe contar con una variada oferta de alimentos y bebidas pensados para los pequeos, aunque todos sabemos que hay unos pocos platos que los vuelven locos, eso s, siempre teniendo en cuenta que los alimentos deben ser saludables, en caso contrario seguramente perderamos el favor de los mayores. Sabiendo que los actores principales son los hijos, pero que para los padres salir a comer con sus hijos puede suponer un incremento importante de la factura, los mrgenes deben ser diferentes en los platos consumidos por los mayores, ms elevados, que en los alimentos destinados a los nios. De esta forma se satisface a la familia, dndoles el protagonismo a los hijos, pero satisfaciendo econmicamente a los padres. Platos econmicos para los pequeos y algunos detalles gratuitos para todos los componentes de la familia terminan por definir nuestro producto. Lgicamente la decoracin deber estar acorde con el objetivo que se persigue, el personal debe ser sensible ante la demanda de tal mercado, por lo que si son jvenes habituados al trato con nios, como escoltas, animadores de centros de nios, o incluso padres, puede resultar ms fcil el encaje. Hemos citado un ejemplo a modo de expresar en qu consiste definir el objeto empresarial. La segunda fase denominada estructuracin consiste en configurar la oferta de servicios. Como puede verse no se trata de fases claramente delimitadas, sino que una es consecuencia de las otras, confluyendo muchas veces. Digo esto porque en parte la oferta ha quedado establecida ya en la fase anterior, y ms concretamente el servicio principal, o lo que es lo mismo, la oferta sobre la que se va a asentar la definicin del producto que vamos a intentar vender. En esta fase se trata ms bien de estudiar los servicios complementarios, como el tipo de servicio, ya sea emplatado, self service, bufete etc. Es decir, como se van a servir los alimentos y bebidas, e incluso todo aquello que engloba el servicio (producto). Un bufete puede servirse de diversas formas, un primer plato que recoge directamente el comensal y un segundo que puede llevarse de forma rotatoria por las mesas, ya sea en carros, en espadas como he presenciado, incluso con otros instrumentos. Como se ve las posibilidades son muy variadas. Si tomamos el

ejemplo anterior, y solamente a ttulo de ejemplo, los camareros podran ir vestidos con uniformes al estilo de los personajes de dibujos animados preferidos de los nios, la carta podra estar diseada de forma atractiva para ellos, los platos podran tener nombres sugerentes que hagan referencia a cuentos o a personajes de stos. En este artculo no se pretende dar soluciones globales sino pautas que le pueden servir a algn empresario que piense en un cambio de modelo. La constante referencia a un establecimiento dedicado a las familias es, pues, un ejemplo como otro cualquiera. Aqu tambin entra el concepto de Servuccin, trmico acuado por P. Eiglier i E. Langeard, y consiste en aplicar los criterios de la produccin a la prestacin de un servicio. De hecho esta palabra procede de la unin de SERvicio y prodUCCIN. Para la obtencin de un producto tangible es necesario conjugar maquinaria, mano de obra y materias primas. La Servuccin trata de averiguar cmo y con qu elementos fsicos y humanos se debe prestar un determinado servicio. Los elementos de la Servuccin son: Personal de contacto. Es la mano de obra. Su contacto con el cliente es directo y permanente. Es uno de los elementos clave de la prestacin del servicio, por lo que la formacin del equipo humano debe adecuarse a lo que se espera de l. sta debe capacitarle para responder de forma adecuada ante situaciones imprevistas. Elemento material. Es el soporte fsico o parte tangible del servicio: las mesas de un restaurante, el espacio en dnde se presta el servicio, etc. Sistema de organizacin interna. Es toda la estructura que no est en contacto directo con los consumidores, pero que sin su colaboracin resultara imposible prestar el servicio de forma adecuada. Se trata de aquellos puestos de trabajo que no prestan un servicio directo. O sea el Back Office. La calidad con que se preste el servicio, y por tanto el grado de satisfaccin del consumidor, viene dada por la adecuada combinacin de aquellos elementos. Pero una de las cuestiones que debe plantearse toda empresa de restauracin es el grado deseable de participacin de los clientes en la prestacin del mismo. Desde el punto de vista del marketing se justifica como una forma de otorgar valor aadido, puesto que se le implica en el proceso. Pero tambin hay motivos econmicos, en un bufete en donde el grado de participacin del cliente es alto, la empresa ahorra costes de personal y de materias primas, por cuanto resulta ms fcil su gestin. En principio podemos afirmar que una menor implicacin del personal de servicio supone una menor cualificacin profesional de ste. Veamos las siguientes posibilidades:

Participacin e implicacin elevada: viajes de aventura, deportes de aventura, parques temticos. Difcilmente se da en nuestro sector. Participacin elevada y baja implicacin: Bufete, self-service, fast-food. Baja participacin y alta implicacin: Restaurantes de lujo. Baja participacin e implicacin: A mi entender no hay servicio en el que se conjuguen ambas condiciones. Una elevada participacin no depende nicamente del servicio sino tambin de la fidelidad que se tenga al producto (tasa de utilizacin). Un cliente habitual de un servicio o establecimiento estar ms predispuesto a aceptar esta participacin que aqul que lo utiliza de forma ocasional. La tercera fase seria la comercializacin. Aqu se determina la poltica de precios, aspecto este tratado en artculos anteriores, as como el canal o canales de comunicacin ms adecuados para el tipo de empresa de que se trate. Normalmente las empresas de restauracin son pequeas o medianas, siendo muchas veces de explotacin familiar, por lo que las posibilidades en este sentido son escasas. Adems hay que tener en cuenta que habitualmente un establecimiento de este tipo tiene un mercado limitado, lo que llamamos zona primaria, que engloba a aquellos clientes potenciales que habitualmente son aquellos que viven o trabajan en tal zona, muy delimitada por ello ya que la competencia es mucha. Raramente se consigue atraer a la poblacin de la denominada zona secundaria, que no es otra que todo aquel que est dispuesto a desplazarse expresamente para consumir en un establecimiento determinado, y ello slo se consigue con un producto muy definido, claramente diferenciado y con una relacin calidad precio equilibrada. Y por ltimo tenemos la cuarta fase: la prestacin del servicio. Fase en la que se define la poltica de marketing interno (dirigido al personal) y el control de calidad. Muchas veces se menosprecia la capacidad que tiene el personal para transmitir la imagen de marca o de producto que deseamos. No es la primera vez que escribo sobre ello, los camareros no son meros transportadores de alimentos y bebidas, o al menos no deberan serlo. A travs de ellos el cliente nos percibe a nosotros (como empresa), ellos son el producto. Un buen plato puede estar perfectamente condimentado, con unas materias primas excelentes, pero si el servicio que prestan nuestros empleados no est acorde con las expectativas del cliente, terminar siendo un mal producto. Y en cambio si las materias primas o su condimentacin no estn a la altura de lo esperado, pero el servicio s, quizs, solamente quizs, la forma y manera en que se preste el servicio puede

salvaguardar el producto. Fjense bien, si el producto es adecuado pero el servicio no, el resultado es negativo. En cambio si el producto es insatisfactorio pero el servicio es positivo, podemos, repito, podemos, salvar la imagen. Con un mal servicio el resultado siempre es negativo, y con un buen servicio el resultado puede ser positivo. Por ello las polticas de marketing no deben pensar exclusivamente con el cliente externo sino tambin con el interno. Aqu hay un cambio sustancial, el personal es visto como un cliente al que hay que satisfacer, pero ello nicamente se lograr con una poltica salarial adecuada y una poltica social que intente hacer compatible la vida laboral con la vida familiar. Difcil, s, en efecto, pero no imposible. Todo es cuestin de una poltica de recursos humanos adecuada, en donde los empleados sean vistos como seres humanos, con sus necesidades, y no como simples nmeros. A alguien, quizs, le puede parecer una postura muy izquierdista o incluso con tintes revolucionarios, y no es as, independientemente de mi ideologa que la tengo como todo el mundo supongo, lo que aqu expreso es una idea muy poco revolucionaria, y que responde a una pregunta muy clara: Qu debo hacer para que mi negocio funcione? Las respuestas pueden ser muy diversas, una y muy extremista es cuando se ve al personal como un mero instrumento que trabaja a cambio de un salario, pero hay otras visiones, como la que intento esbozar aqu, quizs ms humanstica, el personal pasa un tercio del da en el trabajo, hagmoselo menos pesado, tengamos en cuenta sus ideas y sugerencias, y sern ms productivos. Naturalmente esta poltica solamente se puede llevar a cabo con una direccin democrtica, que sea consciente de que su empresa es de servicios y no una fbrica de alimentos y bebidas, y siempre que el propio personal est dispuesto a ser algo ms que meros transportadores de alimentos y bebidas. De esta forma el control de calidad se podr concentrar en lo que es el proceso productivo y no en el servicio tanto estricto como no estricto. De stos se encargaran los propios trabajadores que vern su funcin como algo que les atae, porque se harn responsables de sus acciones. Por parte de la empresa bastar con una supervisin peridica. Y todos ganan, empresa y empelados.

Poltica de comunicacin y promocin del restaurante. (Parte I)


Autor:Jos M Vallsmadella Fecha:16-10-2008 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: "Pienso, luego existo", una buena forma de demostrarnos a nosotros mismos que existimos, o por lo menos as lo pensaba Descartes. Sin embargo en el mundo del marketing, y para demostrar nuestra existencia a los clientes posiblemente la conclusin sera otra: comunicamos, luego saben que existimos. Con el patrocinio de:

Pienso, luego existo, una buena forma de demostrarnos a nosotros mismos que existimos, o por lo menos as lo pensaba Descartes. Sin embargo en el mundo del marketing, y para demostrar nuestra existencia a los clientes posiblemente la conclusin sera otra: comunicamos, luego saben que existimos. La actual situacin del mercado de la restauracin comercial, donde la lucha por el cliente es cada vez ms encarnizada, ya no permite que las empresas sean competitivamente pasivas, ya no es suficiente con abrir las puertas cada da y esperar a que los clientes entren atrados por los efluvios de los guisos. El tpico que afirma que la mejor comunicacin para un restaurante es la comunicacin boca oreja es cierto, pero slo en un aspecto, el de la credibilidad del medio, siendo sin embargo una va de comunicacin lenta e incontrolada para aquellos restauradores que se han fijado objetivos de venta y de posicionamiento en un plazo razonablemente corto. Abrir un restaurante cuesta actualmente muchos miles de Euros, como para no pensar en la poltica de comunicacin. Es evidente que los restaurantes ubicados en zonas con excedente de demanda les ser suficiente para llenar el establecimiento con lo que transmitan a travs del diseo del local y del merchandising (que como veremos son tambin parte de la comunicacin), sin embargo y por desgracia para los restauradores, estas ubicaciones son mas bien escasas. Esta circunstancia unida con el exceso de capacidad de unos restaurantes que por buena lgica (en la mayora de los casos) son cada vez ms grandes, hace necesario crear unos mecanismos capaces de atraer a los clientes al restaurante, estos mecanismos se enmarcan dentro de la poltica de comunicacin. En este artculo ahondaremos en las tcnicas de

comunicacin desde la perspectiva de su utilizacin por las empresas de restauracin comercial, facilitando buenas ideas para los restaurantes individuales con presupuestos reducidos, y por supuesto no obviaremos en este caso las polticas de comunicacin de las cadena que tienen a su alcance la comunicacin a travs de los medios masivos como la televisin.

EL PLAN DE COMUNICACIN El plan de comunicacin es el instrumento a travs del cual el departamento de marketing estructura de forma racional todos los elementos de la poltica de comunicacin .Como ya hemos comentado anteriormente, los restaurantes como cualquier otra empresa que vende un producto o un servicio, deben comunicarse con el mercado para hacer llegar a los clientes sus propuestas de valor, pero deben hacerlo de forma eficaz. El plan de marketing como proceso organizativo interno debe cumplir unos requisitos y atender a una serie de restricciones de forma que se maximicen las posibilidades de xito de la poltica de comunicacin. En este apartado del artculo realizaremos una serie de consideraciones sobre cada una de las partes del plan de comunicacin: a) Determinacin de objetivos. Cualquier accin planeada que se realice dentro del mbito empresarial se somete a un objetivo. La poltica de comunicacin, como conjunto de acciones dirigidas por unas estrategias hacia unos objetivos, tambin est sometida a esta servidumbre, y ms si cabe que otras polticas por el elevado coste que representa y por su efmera persistencia en la memoria de los consumidores potenciales. En la mayora de los casos el objetivo ltimo de la comunicacin es la compra por parte del receptor, sin embargo desde que este recibe el mensaje hasta que compra se desencadena un complicado proceso de toma de decisiones en su mente. Los objetivos ms tpicos que buscan un restaurante o una cadena a travs de su poltica de comunicacin son: - Atraer clientes nuevos. Estos objetivos se fijan en aquellos casos en que los restaurantes no tienen suficiente demanda y por tanto se debe estimular, o en aquellos restaurantes cuyo core target no son clientes habituales y por tanto necesitan un flujo constante de nuevos clientes. - Crear un sistema de relacin con los clientes de forma que los habituales conozcan las novedades del restaurante o estn informados de una serie de

ventajas exclusivas por su condicin de buenos clientes y por tanto se estimule la repeticin de compra. - Dar a conocer la apertura de un nuevo restaurante, con el fin de atraer clientes y alcanzar los objetivos de venta en el menor tiempo posible. Se invierten en publicidad las posibles prdidas provocadas por unas ventas insuficientes. En muchos casos la publicidad con este objetivo se inicia anticipadamente a la apertura. - Dar una imagen de respeto tico con la sociedad y el entorno. As grandes compaas como Mc Donalds realizan obras sociales que reciben una consideracin elevada por parte del entorno social, del que forman parte sus clientes, a los que predisponen positivamente hacia su marca. Para ello utilizan su departamento de relaciones pblicas que hace llegar el mensaje a los medios, y estos a la sociedad. - Gestin de crisis. Consistente en dar respuesta a posibles crisis que afectan al restaurante o a la cadena, sobre todo aquellas que pueden tener repercusiones sociales, como las crisis de origen alimentario, lase vacas locas. - Comunicar ventajas competitivas relevantes en busca de un posicionamiento. Aquellas empresas que buscan una diferenciacin en base a la calidad deben comunicar al mercado que caractersticas de su producto son las que les diferencian de los competidores. Burger King basa gran parte de su comunicacin en el objetivo de diferenciarse de su competidor posicionndose por encima a travs de la calidad. Ejemplo de ello son sus campaas de la nica hecha al grill (refirindose al sistema de coccin de su hamburguesa), o Hamburguesas al gusto, haciendo referencia en este caso a un servicio ms personalizado. b) Identificacin del pblico objetivo. El plan de comunicacin debe tener muy claro a quin dirige el mensaje, es decir, quienes son los receptores. Los receptores pueden ser: Clientes habituales, clientes potenciales, prescriptores o lderes de opinin. De esta forma Mc Donalds o Telepizza saben muy bien que una gran parte de sus ventas se deben a su principal grupo de prescriptores, los nios. Para incentivar esta conducta en el pblico infantil disean material publicitario especfico para este segmento en el cual suelen incluirse juguetes. De hecho el pblico receptor afecta a las decisiones que la empresa tomar entorno al mensaje, los medios, cuando lanzarlo etc... Para asegurar la efectividad de la comunicacin debemos conocer lo mejor posible al pblico receptor en sus procesos de toma de decisiones, motivaciones, comportamientos de compra etc. y sobre todo, qu medios de comunicacin son los ms adecuados para cada segmento del mercado.

Las empresas con servicio a domicilio tienen una gran ventaja en este sentido respecto al resto de restaurantes pues tienen gran parte de su clientela perfectamente identificada en su base de datos e incluso pueden, a travs de tcnicas estadsticas informatizadas, detectar grupos de clientes con comportamientos de consumo homogneos, lo cual les permite activar de forma muy eficaz la va del Marketing directo. c) Recogida de datos y antecedentes. Previamente a tomar la decisin de implementar una accin de comunicacin los directivos de la empresa de restauracin deben informarse y documentarse a fondo sobre: acciones anteriores que la empresa haya realizado, acciones realizadas por la competencia y sus resultados, relacin inversinimpactos esperados en cada medio... d) Relacin de la poltica de comunicacin con el resto de las polticas del mix. Es obvio que el marketing mix como conjunto de estrategias y tcticas con un mismo cometido deben ser coherentes entre s y estar perfectamente coordinadas, de lo contrario se minimizarn las posibilidades de alcanzar los objetivos o incluso provocar efectos negativos. e) Imagen y posicionamiento. Los restaurantes a lo largo de su historia se crean una imagen y alcanzan un posicionamiento. Esta imagen y posicionamiento percibido por los clientes son en ocasiones los deseados y han sido provocados, mientras que en otras ocasiones no lo son o son fruto de la casualidad. En el primer caso cuando un restaurante se ha creado una imagen de mercado que satisface al propietario y tiene un posicionamiento adecuado a sus pretensiones la poltica de comunicacin debe reforzarlos y en ningn caso lanzar mensajes al mercado que no sigan la lnea de su imagen y posicionamiento. Comunicaciones contrarias a su imagen y posicionamiento crearn desconcierto entre los receptores e incluso en algunos casos perplejidad. Sin embargo, muchos restauradores desconocen como son percibidos por sus clientes, lo que dificulta en gran medida sus acciones de comunicacin. Los restauradores y directivos de empresas de restauracin, deben conocer que imagen y posicionamiento tienen para sus clientes. La forma ms sencilla de saberlo es preguntndolo. Pregunte a los clientes porque comen en su restaurante y como lo perciben, con toda seguridad muchas respuestas sern sorprendentes. Para ello lo mejor es utilizar el sencillo sistema de encuestas escritas, y/o encargar un estudio. f) Polticas y estrategias de comunicacin. Las estrategias se definen siempre con anterioridad a las acciones. A nivel global la estrategia de comunicacin puede centrarse en tres grandes materias sobre las que comunicar: podemos comunicar sobre aspectos de la empresa, es la denominada comunicacin corporativa; podemos comunicar sobre aspectos relacionados con el posicionamiento del

producto global, esta es la comunicacin de marca; y podemos comunicar sobre aspectos concretos de los atributos del restaurante, a la cual llamaremos comunicacin de producto. Es muy importante dentro del plan de comunicacin concretar que estrategia se sigue, es decir si vamos a enfocar la comunicacin del periodo en lanzar al mercado mensajes de ndole corporativo, de marca, de producto o de varios aspectos a la vez. Cada una de estas estrategias generales de comunicacin depende del objetivo. La comunicacin corporativa busca generalmente tener impacto en la opinin pblica, en el colectivo de potenciales empleados, en entidades financieras e inversores, y de pasada en el mercado. Las estrategias de comunicacin corporativa pretenden dar notoriedad a la empresa dentro de los colectivos que conforman los agentes de riesgo de la empresa y de los colectivos sociales y empresariales. La comunicacin de marca pretende por lo general transmitir informacin que promueva comportamientos de compra e impactos de posicionamiento en los consumidores. De la misma forma la comunicacin de producto tiene como objetivo directo propiciar incrementos de las ventas o introduccin de nuevos productos. g) Sentido de la comunicacin. Toda empresa realiza comunicacin en dos sentidos, hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior. El primer sentido o comunicacin interna es la que se desarrolla hacia el propio personal, colaboradores y accionistas (en el caso de empresas muy grandes).El segundo sentido o comunicacin externa es la que se dirige hacia el mercado y la sociedad. Desde una perspectiva comercial la comunicacin externa es la ms importante para la consecucin de los objetivos planteados en el plan de marketing, sin embargo la comunicacin interna juega un papel importantsimo en las estrategias de integracin de los distintos colectivos que conforman la empresa. h) Presupuesto. El plan de marketing debe incluir en su presupuesto general, los recursos previstos para la poltica de comunicacin. Los criterios de elaboracin de los presupuestos pueden ser varios, los ms habituales son: el mtodo del porcentaje de ventas, el mtodo de la disponibilidad y el mtodo de los objetivos. El mtodo basado en el porcentaje de ventas se basa en calcular los recursos que se destinarn a comunicacin aplicando un porcentual sobre las ventas reales o esperadas, siendo este un mtodo sencillo. Sin embargo es un mtodo con un cierto error de concepto, pues determina la cantidad destinada a la promocin de las ventas en base a las mismas, cuando en realidad debe ser a viceversa.

El mtodo de la disponibilidad establece el presupuesto de comunicacin en base a los recursos que la empresa puede gastar sin correr riesgos financieros, es sin duda una perspectiva ms financiera que comercial, e ignora el efecto de la poltica de comunicacin sobre las ventas. El mtodo de los objetivos es sin duda el ms lgico, puesto que intenta calcular los recursos necesarios en base a los objetivos que se quieren alcanzar, entendindose de esta manera la promocin como un determinante de las ventas. Para ello, los restauradores definen las acciones para conseguir los objetivos fijados y determinan el coste individual y global de stas. i) Estrategia de medios. Los medios son los distintos canales de comunicacin a travs de los cuales el restaurante puede hacer llegar los mensajes al pblico escogido como potencial receptor. Cada uno de los medios tiene caractersticas, costes y potencialidad diversa, as como audiencias distintas, diferentes coberturas geogrficas, etc... Por ello dentro del plan de comunicacin se debe realizar un plan de medios y soportes, escogiendo el mix de medios que maximice las posibilidades de alcanzar los objetivos ajustndose a la capacidad de recursos. El plan de comunicacin debe incluir un memorandum explicativo, argumentado con datos de mercado los motivos de eleccin de cada medio y la justificacin del mix de medios configurado. j) Realizacin del material. Las acciones de comunicacin se llevarn a cabo a travs de una serie de materiales publicitarios (un spot televisivo, una cua de radio, unos flyers, un anuncio de prensa etc.). La realizacin de estos materiales se encarga a agencias de publicidad o de marketing directo que se encargarn del diseo, y desarrollo de los materiales. k) Evaluacin y control. Es importantsimo establecer mecanismos de control y feed-back para tener informacin de los resultados de cada accin y de esta forma establecer ratios de efectividad y de impacto/coste, que sern de gran ayuda para definir futuras campaas.

Jos M Vallsmadella Profesor Gestin Restauracin EUHT- Sant Pol

Poltica de comunicacin y promocin del restaurante. (Parte II)


Autor:Jos M Vallsmadella Fecha:24-10-2008 Temtica: Marketing Nivel: N3- Alta direccin Focus: General Resumen: La restauracin al igual que cualquier otro sector empresarial tiene muchas vas de comunicacin, y estas deben ser aprovechadas y utilizadas, de lo contrario se estarn dando facilidades competitivas a los adversarios de mercado. Sin embargo, y debido al las reducidas dimensiones de los negocios de restauracin independientes, hay una serie de medios que son econmicamente inalcanzables , no as para las cadenas ms importantes como Mc. Donald's, Burger King, Telepizza, Quick , Pans & Co., etc... que disponen de importantes presupuestos publicitarios.

Cmo comunicar en el sector de la Restaurancin La restauracin al igual que cualquier otro sector empresarial tiene muchas vas de comunicacin, y estas deben ser aprovechadas y utilizadas, de lo contrario se estarn dando facilidades competitivas a los adversarios de mercado. Sin embargo, y debido al las reducidas dimensiones de los negocios de restauracin independientes, hay una serie de medios que son econmicamente inalcanzables , no as para las cadenas ms importantes como Mc. Donald's, Burger King, Telepizza, Quick , Pans & Co., etc... que disponen de importantes presupuestos publicitarios. Por otro lado es evidente que un restaurante o una pequea cadena aunque disponga de los recursos necesarios, no se lanzar a una campaa publicitaria de mbito nacional a travs de televisin, puesto que estara desperdiciando un gran nmero de impactos al no tener capacidad de servicio en la mayora de las zonas. Por ello la comunicacin debe plantearse a travs de los medios que nos aseguren la mejor relacin impacto/coste o incluso si se puede prever mejorar la relacin respuesta/coste. Veamos como puede comunicar una empresa de restauracin (Vase Cuadro1) CUADRO -1

a) Comunicacin a travs del diseo. Cuando un empresario decide abrir un nuevo concepto de restauracin pretende dar a travs de todo el diseo de la identidad corporativa del restaurante una serie de informacin relativa al posicionamiento y a toda una serie de aspectos relevantes del nuevo concepto. Para este tipo de comunicacin se utilizan vehculos comunicativos de varios tipos como: - Logotipos y rotulacin externa e interna.

- Elementos publicitarios en el punto de venta (posters, fotos, pizarras, mantelines).

- Decoracin de interiores y de la fachada.

- Menaje, uniformes, mobiliario etc...

Para ello se utilizaran herramientas cromticas, de forma y estilo que apoyaran el posicionamiento y comunicacin bsica del concepto. Los restaurantes de servicio rpido suelen utilizar colores vivos y agresivos (como los coches deportivos, smbolo de velocidad), con rtulos externos vistosos e iluminados fcilmente divisables en las ciudades, adems de una gran informacin de producto enfocada hacia el exterior con el fin de captar pasantes con sus agresivas promociones de ventas. El interior de estos restaurantes tambin utiliza unas lneas cromticas y de forma que invitan a la rapidez de consumo y a la vez facilitan una imagen de higiene muy importante para estos locales. La informacin de producto en el interior suele ser tambin extensiva. Por otro lado los coffee-shops tipo Jamaica o Il Cafe di Roma buscan transmitir comodidad y confort, conceptos muy relacionados con una buena taza de caf. Para ello utilizan muchas maderas y colores mucho menos agresivos, a la vez que utilizan en la mayora de los locales una serie de trucos arquitectnicos como la inexistencia de puertas de entrada y la adopcin de suelos iguales o similares a los de las aceras para reducir a los pasantes la sensacin de esfuerzo para entrar a tomar un caf, incrementando de esta forma tambin una cierta sensacin de rapidez que en definitiva tambin es importante para un tipo de clientes de estos locales. Los uniformes, el menaje, los textiles y toda una serie de elementos decorativos son tambin un vehculo de comunicacin, de gran carga subliminal, como las formas y los colores. Es evidente que un restaurante enfocado a captar clientes abiertos a todo el mundo del diseo y la moda, los llamados "vanguardistas" puede reforzar su posicionamiento utilizando menaje exclusivo y de diseo que sorprenda a los clientes por su atrevido diseo, y encargar a un diseador de modas el "talle" de los uniformes de todo el personal. Y que un restaurante de alto nivel enfocado a un pblico de nivel adquisitivo alto y con ideas conservadoras buscar elementos decorativos clsicos y con "abolengo", a la vez que uniformar al personal de sala al estilo francs. b) Comunicacin Publicitaria. Es la que utiliza como vehculos transmisores a los tpicos medios de impacto masivo, a la vez que transmite a travs de ellos unos mensajes mucho ms concretos y menos conceptuales que los anteriores, estas son: campaas en televisin, en radio, en prensa, de exterior, y en otros medios. El medio de comunicacin masivo por excelencia es la televisin debido al elevado nmero de impactos que asegura y a que tiene efectos muy positivos sobre las marcas que la utilizan, como son un incremento de la notoriedad y un aumento de

la confianza por parte de los consumidores. Sin embargo este medio, como ya hemos comentado anteriormente, en lo que se refiere a los canales de mbito nacional queda restringido a las grandes cadenas de restauracin. La aparicin de un elevado nmero de cadenas locales abre las puertas de este modo a restaurantes independientes y pequeas cadenas. El coste de este medio es elevado por causa de la produccin y realizacin de los spots que requieren una complicada logstica (si se aspira a un spot digno), y al elevadsimo precio de los espacios publicitarios. En algunas ocasiones es posible conseguir aparecer en televisin a precios relativamente ms bajos utilizando tcnicas como el bartering y el product placement o formando parte de la publicidad esttica en algn evento retransmitido por televisin. Algunos restaurantes cuyo propietario o relaciones pblicas conocen a gente famosa, suelen aprovecharlo (si se dejan) para aparecer en televisin. De esta forma el ya desaparecido restaurante Planet Hollywood en Barcelona organizaba gratuitamente fiestas de cumpleaos y otras celebraciones a famosos y deportistas, lo cual se converta en noticia para la prensa rosa y apareca en un buen numero de programas e informativos relacionados con este mundillo. La radio es un medio mucho ms al alcance de los restaurantes independientes, de hecho un buen numero lo utilizan, ya que el coste y la difusin del impacto se adecuan a los objetivos de comunicacin. Cada programa de radio, como producto tiene una audiencia formada por unos tipos y un nmero de pblico determinados. El restaurador tiene que haber definido perfectamente a que pblico quiere llegar, de forma que la agencia de publicidad pueda encontrar la emisora y el programa radiofnico que mejor se ajusten para emitir los mensajes publicitarios. La prensa escrita es otro de los medios que ofrecen a los restauradores independientes, espacios adecuados a los objetivos y al presupuesto de estos. En este caso se puede optar por la insercin de una serie de anuncios con informacin relevante sobre el restaurante como especialidades, precios, horarios, etc, o incluso realizar una promocin de ventas (de las cuales se habla en el captulo siguiente). Sin embargo, una de las mejores estrategias en este medio es conseguir que las secciones especializadas en restauracin y gastronoma realicen un reportaje o una recomendacin sobre el restaurante, lo cual suele tener un impacto muy fuerte a los pocos das de la publicacin. En especial los suplementos dominicales de los peridicos de gran tirada son los que dan mejores resultados. Para ello el restaurante debe distinguirse por unos atributos que susciten inters al crtico y a los lectores, de forma que tengan un cierto contenido informativo y por tanto connotaciones de periodismo bien hecho.

Las campaas de exterior, como su nombre indica, son aquellas que se centran en la insercin de una serie de carteles publicitarios en unos soportes que se comercializan especialmente con estos fines y que tienen impactos en la va pblica. Los ms habituales son las vallas publicitarias, medios de transporte como autobuses y taxis, y en el mobiliario urbano como marquesinas en paradas de autobuses, en la parte posterior de kioscos, etc. Estos medios son utilizados con frecuencia por restaurantes de cadena en las vas y medios de transporte que dan acceso a la zona donde estn ubicados. Existen otros muchos medios que suelen utilizar las empresas de restauracin, entre ellos podemos destacar: - Publicidad en salas de cine, con spots especiales para ello.

- Publicidad y promociones en reversos de entradas a espectculos, cartas de embarque, tickets de parking, etc...

- Publicidad en los carritos de los aeropuertos.

- Los propios medios de transporte de la empresa furgonetas, coches, camiones... Uno de los medios ms interesantes para los restaurantes individuales son las guas de restaurantes o guas gastronmicas como la famosa Gua Micheln, la GourmeTour o la Gua Campsa que cubren mbitos geogrficos equivalentes a pases, adems de las guas gastronmicas especficas de zonas tursticas o ciudades. La mayora de estas guas siguen criterios de calidad para determinar que restaurantes aparecern en ellas, dando incluso clasificaciones y puntuaciones de notable impacto meditico como las prestigiosas estrellas Micheln. Aquellos restauradores con elementos gastronmicos o de entorno diferencial que entreguen un cierto nivel de valor aadido deben intentar aparecer en el mayor nmero de guas, puesto que muchas de ellas tienen una gran difusin. c) Comunicacin en el punto de venta. Un gran nmero de los clientes que acuden al restaurante no tienen decidido que es lo que van a tomar, para ayudarles existen toda una serie de tcnicas de comunicacin que pueden influir de manera determinante en la eleccin final, son las llamadas acciones de marketing en el punto de venta. Fotos con productos, ofertas de mens, totems en el exterior del restaurante, pizarras, mantelines con ofertas, zonas de catas o demostraciones en la entrada o en el interior, incluso el mismo personal de

atencin son elementos capaces de comunicar y vender aquellos productos que ms interesa al restaurador. Los restaurantes de servicio rpido suelen utilizar una tcnica discriminatoria respecto al mensaje de su publicidad segn sea esta captada por el potencial cliente una vez este dentro o no del establecimiento. La publicidad hacia el exterior suele tener una lgica intencin de atraer al cliente, por ello en los opis y posters externos se suelen anunciar promociones, descuentos, regalos etc... del tipo "2x1", o " Men Completo: bocadillo, refresco y patatas por 3,5 Euros". Sin embargo, una vez el cliente est en el restaurante esta publicidad desaparece dando paso a otra enfocada a conseguir un gasto mayor en el cliente. d) Marketing directo. Como su nombre indica hace referencia a aquel tipo de comunicacin que impacta directamente en el individuo o segmento de clientes preseleccionados previamente por la empresa como destinatarios exclusivos del mensaje. En contraposicin a la publicidad masiva que no distingue de forma particular a los receptores y por tanto se desperdician muchos impactos, el marketing directo debido a su carcter selectivo introduce un factor de eficiencia econmica muy apreciado por los directivos de marketing. De hecho la mayora de negocios de restauracin tienen una clientela formada por subconjuntos de clientes con caractersticas particulares, lo cual permite que pueda realizarse una comunicacin personalizada y exclusiva adecundose el mensaje a la audiencia y a los objetivos, evitando impactos no deseados que adems incrementan el coste. Por otra parte una de las ventajas mas apreciadas del marketing directo respecto al masivo es la facilidad de medicin de respuesta del pblico hacia la campaa, tanto desde una perspectiva cuantitativa como cualitativa, aportando una informacin de gran valor para la toma de decisiones sobre futuras acciones a travs de este medio. El factor de eficiencia econmica de este medio que revierte en un ahorro de comunicacin permite que los contactos con los clientes sean ms numerosos y constantes, creando de esta forma una actitud relacional con la clientela capaz de provocar comportamientos de fidelidad por parte de estos hacia el restaurante, siempre y cuando estos contactos aporten una serie de ventajas exclusivas a los elegidos. Dadas sus caractersticas de economicidad, personalizacin, exclusividad y medicin lo cual se ajusta perfectamente a negocios con un mbito de micromarketing, la comunicacin directa es segn mi opinin uno de los mejores medios que puede utilizar cualquier tipo de restaurante. El nico escollo, que no por ello sencillo, que los restauradores suelen encontrar para implementar campaas de marketing directo es la creacin de una base de datos de clientes lo suficientemente operativa, es decir, completa respecto a la

informacin de los clientes, y que por tanto permita realizar segmentaciones en base a perfiles estticos. En este sentido he detectado a menudo unos desmesurados temores y reticencias por captar estos datos, fundamentados en la posible molestia que ello pueda causar al cliente. En realidad estos temores son consecuencia, en muchos casos de la falta de imaginacin y para superarlo slo es necesario pensar en las posibilidades estratgicas a corto, medio y largo plazo que supone para el negocio tener a un buen numero de los clientes identificados y localizados, adems de unas vas abiertas para ampliar y actualizar constantemente la base de datos. Mesn Cinco Jotas, por ejemplo, realizaba cada ao, aprovechando las Navidades un sorteo de varias cestas y lotes con productos de las marcas de la empresa Osborne propietaria de la cadena. Estos sorteos tienen como objetivo captar, a travs de las papeletas que rellenan los clientes para entrar en el sorteo, datos personales, opiniones y pautas de comportamiento que permiten a la direccin de marketing de la cadena no solo ampliar la base de datos para futuras acciones, sino tambin detectar tendencias y aspectos de la calidad del servicio y de los productos. Los restaurantes que poseen las mejores bases de datos de sus clientes son los que realizan servicio a domicilio debido pues todo cliente que realiza por primera vez un pedido debe dar una serie de datos a la teleoperadora, sta los introduce en una base de datos que actualiza el expediente del cliente cada vez que realiza un nuevo pedido. Dicho expediente recoge informacin sobre las caractersticas de los pedidos (gasto medio, tipo de producto, productos adicionales,...) y del comportamiento de compra (frecuencia, horario, etc...) que tratadas por un software especfico de marketing relacional permite segmentar la base de datos en distintos segmentos de clientes en base a diversas variables explicativas y por tanto realizar acciones de marketing directo especficas para cada tipo de cliente. As por ejemplo, puede existir un segmento que durante un tiempo ha sido consumidores de alta frecuencia y que de repente consumen menos o no consumen, estos son detectados por la aplicacin informtica y pasan a ser objetivo de las llamadas campaas de "resucitacin de clientes ", las cuales consisten en ofrecer a estos clientes en estado "catalptico" unos incentivos para que reinicien su actividad de compra con la empresa. Esta oferta siempre llega a travs del marketing directo: el cliente recibir una carta con una oferta o una llamada ofrecindole unas ventajas y a la vez preguntndole si la causa de su cambio de comportamiento ha sido debida a algn problema o error de la empresa. Las principales herramientas que utiliza el marketing directo tienen como origen medios de comunicacin que tradicionalmente no haban sido sometidos al uso del

marketing como el correo, el telfono y el fax. Las principales tcnicas de marketing directo son: - El mailing.

- El telemarketing.

- El mailing via fax.

- El e-mailing.

- La visita personal. Todas ellas, como ya hemos introducido anteriormente pueden dar paso a una estrategia de marketing relacional con los clientes ms importantes.

El mailing es una tcnica de comunicacin directa consistente en enviar los mensajes publicitarios a los clientes seleccionados de la base de datos a travs del correo. El principal coste de este medio es el coste del servicio postal que puede ser prestado por los servicios postales pblicos o por empresas especializadas en marketing directo que suelen ser ms econmicas y adems se encargan de la manipulacin y etiquetaje del material. El mailing permite mandar cualquier tipo de comunicacin que pueda ser impresa y por tanto enviada, como promociones, revistas corporativas, cupones de descuento, informacin sobre cambios de carta, horarios... El Telemarketing es una tcnica de marketing directo, que permite a la empresa ponerse en contacto con los clientes o potenciales clientes a travs del telfono. El telemarketing posibilita que la empresa pueda no slo contactar al cliente con fines comerciales bsicos como la venta y la publicidad, sino que permite acciones como la gestin de quejas, seguimiento de servicios, investigacin comercial, y aseguramiento de reservas. La ventaja del telemarketing respecto al resto de tcnicas de marketing directo consiste en que la respuesta es inmediata y por tanto ahorra tiempo y asegura el feed-back. Algunos restaurantes utilizan el telemarketing para ofrecer sus servicios a empresas, para ello contactan con las secretarias (que son las que habitualmente realizan las reservas) y les presentan el restaurante (tipo de comida, salones privados, precios...), mandando posteriormente informacin escrita y unos cupones promocinales a las que han mostrado un cierto inters. La secretaria actuar como prescriptora y ser la que

realice la oferta, posteriormente el restaurador puede llamar para captar el nivel de satisfaccin de los "jefes"; si estos han quedado satisfechos la secretaria volver a reservar mesa en futuras ocasiones, crendose una relacin comercial satisfactoria para todos. El uso del fax ha proliferado bastante en los ltimos aos como medio de marketing directo. Un restaurante especializado en comidas para empleados y empresas con oferta de mens puede pasar informacin diaria de los platos a la mayora de empresas en su zona de influencia a travs de este medio. Sin embargo esto se debe hacer con un soporte perfectamente diseado y maquetado, y no con faxes escritos a mano de los cuales he visto unos cuantos. El E-Mailing es una variacin del mailing con la nica diferencia que se utiliza el correo electrnico en lugar del correo postal, lo cual aumenta la rapidez de los impactos y posibilita links con las pginas webs de los restaurantes emisores ampliando la posibilidad de dar informacin. El e-mailing puede convertirse en una gran herramienta de marketing directo para los restauradores puesto que permite mandar publicidad y promociones con un coste inferior al mailing y al telemarketing, adems de asegurar la exclusividad del impacto. En Estados Unidos desde hace ya bastante tiempo, muchos restaurantes utilizan el correo electrnico para mandar sus promociones y cupones de descuento. La visita personal como medio de marketing directo es la mas cara y la menos utilizada en restauracin para comunicar directamente con los consumidores puesto que implica tener un equipo de personas especializadas para tal misin. Sin embargo si hay algunas empresas de restauracin que realizan visitas personales, como Paradis que dispone de un equipo de comerciales que se encargan de visitar no slo clientes como empresas sino tambin a un buen nmero de prescriptores como son los recepcionistas de los Hoteles, que recomiendan a sus huspedes sobre restaurantes dnde comer o cenar. El marketing directo posibilita al restaurador la obtencin de un beneficio aadido, como es la de poder establecer una relacin slida y duradera con sus clientes entrando en el campo del llamado Marketing Relacional. Esta relacin slida tiene como objetivo provocar unas determinadas conductas en los clientes como son la fidelidad, y el incremento del consumo, lo cual a parte de aumentar los ingresos reduce los costes de captacin de clientes. De esta forma los restauradores pueden ofrecer a sus clientes ms fieles una serie de ventajas exclusivas a cambio de un determinado comportamiento de estos, basado en un buen nivel de consumo. Estas ventajas y atenciones van desde prioridad de reservas, obtencin de las mejores mesas, invitaciones en sus cumpleaos y promociones especiales,

hasta la posesin de una tarjeta de fidelizacin que permite acumular puntos y canjearlos por regalos. Los beneficios derivados de la fidelizacin de los clientes alcanzada como consecuencia de una relacin estable y satisfactoria entre el restaurante y los clientes ya han sido argumentados en anteriores artculos, por lo cual no volveremos a insistir en estos conceptos, slo reiterar que las tcnicas de marketing directo son las ms adecuadas para conseguir tales fines. e) Comunicacin sociolgica. Es aquel conjunto de acciones que buscan tener un impacto en la sociedad, estamentos y grupos de presin con el objetivo de dar notoriedad y cierta personalidad a la empresa y en definitiva mejorar su imagen pblica, lo cual se puede traducirse tambin en un aumento de resultados empresariales futuros. La comunicacin sociolgica se puede dividir en tres grupos de acciones que se diferencian en base al destinatario del mensaje. Estos son las relaciones internas, las relaciones publicas y las relaciones institucionales. Las relaciones internas son el conjunto de todas aquellas acciones comunicativas enfocadas a hacer llegar una serie de informacin y mensajes de ndole corporativa a empleados y colaboradores de la empresa. Para ello se utilizan herramientas como revistas internas, memorandums, informes, etc... El objetivo principal es crear mecanismos de comunicacin descendente que sean apropiados para transmitir desde valores corporativos hasta mensajes motivadores, creando con ello un mayor sentido de integracin. Las relaciones pblicas se ha convertido en los ltimos aos en una herramienta de marketing enfocada a alcanzar objetivos que el resto de herramientas son incapaces, sobre todo debido a su carcter ms cualitativo que cuantitativo y a su alto componente de intangibilidad. El objetivo principal es crear una imagen positiva de la empresa en los clientes y en la opinin pblica, siendo los ingredientes imprescindibles de esta imagen positiva conceptos como respeto por la tica empresarial, respeto por el medio ambiente, apoyo segmentos poblacionales ms desfavorecidos, prioridad por la satisfaccin de los clientes y empleados sobre los beneficios empresariales, integracin con el entorno directo (ciudad, comarcas, etc). Convertir una mala imagen causada por algn problema de la empresa en una buena imagen, (es lo que se llama gestin de crisis) es tambin tarea de este departamento. Los principales medios que utiliza las relaciones publicas son: relaciones con la prensa y medios de comunicacin, organizacin de eventos, creacin de lobbies y relaciones con los consumidores.

Las relaciones con la prensa pretenden impactar en el mercado y la sociedad utilizando a la prensa informativa como medio publicitario. Para ello se le debe dar al mensaje un cariz de noticia de inters, si es posible relacionado con temas de gran actualidad. De esta forma la prensa publica la informacin que recibe de la empresa llenando espacio en sus medios y la empresa consigue proyectar su imagen sobre el mercado y la sociedad. Para articular este tipo de comunicacin las grandes empresas a travs de su departamento de marketing y junto a su agencia de publicidad preparan una lnea estratgica de proyeccin de la imagen de la empresa a travs de la prensa. Para ello se organiza un gabinete de prensa encargado de preparar y emitir las notas de prensa y materiales adjuntos. Noticias del tipo, "Segn un estudio realizado por la cadena de hamburgueseras Mc. Donalds los empleados que ya no trabajan en la compaa, coinciden en que durante el tiempo que trabajaron en la empresa evolucionaron profesionalmente, aprendieron muchsimo y adems guardan muy buen recuerdo de la experiencia.". Es evidente que esta noticia, que apareci hace ya algunos aos en la prensa espaola, utiliza una informacin que la propia empresa ha generado a fin de crear una predisposicin positiva en la opinin pblica respecto a la posibilidad de trabajar en Mc. Donalds, y ms en una situacin, por aquellas fechas, de gran escasez de personal. La organizacin de eventos de difusin popular y con impacto meditico tambin son utilizados por empresas de restauracin, o incluso por asociaciones sectoriales de restaurantes como gremios de restauradores a nivel comarcal o asociaciones a nivel municipal. Un ejemplo son las muestras gastronmicas con degustaciones gratuitas de la comarca de LAmpurda (Girona), o "La semana de la gamba " en Palams donde los restaurantes de esta localidad organizan toda una serie de actos en torno a un producto tpico de este pueblo con una gran tradicin pescadora y de esta forma atraen un buen nmero de clientes a sus restaurantes. La creacin de lobbies, o grupos formados por individuos y empresas con intereses comunes, se crean y organizan con el fin de adquirir un peso especifico importante que les permita presionar y negociar con las administraciones pblicas y otros grupos, con el fin de promover o anular reglamentaciones y tener mas fuerza comunicativa. Las grandes empresas debido a su poder de negociacin, prefieren hacerlo individualmente. La relacin con los consumidores es una de las prcticas ms utilizadas en el campo de las relaciones pblicas, creando una va de comunicacin en ambos sentidos. De esta forma hay un buen nmero de restaurantes con los famosos "buzones de sugerencias"o nmeros telefnicos gratuitos o semigratuitos a disposicin de los clientes. A travs de estos instrumentos, siempre que estn

correctamente organizados, la empresa puede dar a los consumidores una imagen de accesibilidad y preocupacin por sus inquietudes. Las relaciones institucionales, son aquellas que se establecen con organizaciones gubernamentales, no gubernamentales, y privadas (fundaciones, entidades deportivas, etc...) a travs del patrocinio, mecenazgo, colaboracin o esponsorizacin, de forma que las aportaciones, obras y donaciones que realiza la empresa tiene un efecto positivo para los beneficiarios y un efecto positivo sobre la imagen de la empresa. Son famosas las casas de acogida para indigentes que Mc Donald's tiene en muchas ciudades de Norteamrica o las residencias para familias que debido a tratamientos mdicos de alguno de sus hijos deben desplazarse durante largos periodos de tiempo fuera de sus localidades de residencia. f) Comunicacin a travs de la red. No cabe duda de que internet se ha consolidado en los ltimos aos como uno de los canales de comunicacin con mas atractivo para el pblico ms joven, y de cierto peso para el resto del pblico objetivo. La casi totalidad de cadenas de restauracin ya tienen colgadas en sus dominios sus pginas webs, que en algunos casos son autnticas obras de arte desde la perspectiva del diseo y un compendio de informacin y comunicacin bien organizada y presentada desde la perspectiva del marketing. Algunas de las pginas webs permiten incluso entrar en el restaurante y visitar las instalaciones. La presencia en la red se ha convertido actualmente en un interesante medio de comunicacin para los restaurantes, gracias sobretodo a la existencia de portales especializados, que al igual que las tradicionales guas gastronmicas, ordenan los restaurantes asociados al portal por variables como ubicacin, especialidades, precios..., dan una breve informacin de cada uno y la posibilidad de linkear con su pgina web para ampliar informacin. De esta manera, si tengo previsto realizar un viaje a Londres y quiero visitar los restaurantes de moda, podr encontrar prcticamente la totalidad de estos en la red, lo cual me facilitar la tarea de bsqueda y por tanto las reservas anticipadas, pudiendo conocer de antemano la oferta, precios, localizacin etc. Las pginas web de los restaurantes deben incluir como mnimo los siguientes apartados: La Home-page con informacin general del concepto y destacando los elementos diferenciales del establecimiento. Localizador de cada uno de los restaurantes y sistema de reservas si existe.

La carta completa y actualizada, informacin sobre precios aproximados. Servicios adicionales de inters como parkings, aparcacoches, bar de copas o pub en el propio local etc... Imgenes de las especialidades e imgenes de las instalaciones. Si es una cadena de restaurantes que busca franquiciados, una solicitud de informacin. Solicitudes de empleo para personas interesadas en trabajar en la cadena o en el restaurante.
Jos M Vallsmadella Profesor Gestin Restauracin EUHT- Sant Pol

El marketing audit del restaurante


Autor:Jos M Vallsmadella Fecha:20-11-2008 Temtica: Marketing Nivel: N2- Tcnicos de reas Funcionales Focus: General Resumen: El marketing audit es una tcnica sistematizada de anlisis del rea o funcin de marketing de un negocio, en este caso un restaurante, a travs del cual se llega a una informacin resumida y ordenada que nos permitir tomar decisiones para planificar las acciones a realizar, los objetivos a alcanzar y las estrategias a seguir en el siguiente periodo o ejercicio para mejorar los resultados comerciales y la posicin competitiva del establecimiento. El marketing audit es una tcnica sistematizada de anlisis del rea o funcin de marketing de un negocio, en este caso un restaurante, a travs del cual se llega a una informacin resumida y ordenada que nos permitir tomar decisiones para planificar las acciones a realizar, los objetivos a alcanzar y las estrategias a seguir en el siguiente periodo o ejercicio para mejorar los resultados comerciales y la posicin competitiva del establecimiento. Para realizar con xito el marketing audit es imprescindible tener perfectamente localizadas y controladas las fuentes de informacin tanto externas como internas relativas a todas las variables explicativas de la marcha comercial del negocio, de lo contrario ser prcticamente imposible realizar un anlisis riguroso que pueda ser utilizado como herramienta vlida para la toma de decisiones. Generalmente los principales problemas de captura de informacin se presentan en el mbito de los elementos y factores externos del negocio, puesto que toda la informacin interna debe venir proveda por el sistema informtico del restaurante. En cualquier caso la informacin obtenida deber ser correctamente tratada y resumida en una serie de ratios, de forma que el anlisis sea realmente operativo, no contenga informacin superflua o excesiva y nos permita realizar comparativas entre distintos periodos y entre distintas unidades de negocio. El marketing audit se divide, como se puede observar en el cuadro 4.1, en dos grandes apartados el anlisis externo la zona de influencia directa del restaurante, es decir, en un entorno micro, y el anlisis interno, donde se analiza las reas de gestin comercial del negocio.

EL ANLISIS DE LA ZONA DE INFLUENCIA. Al referirnos al marketing audit de un solo establecimiento, y no de una cadena debe quedar claro que toda la informacin y factores analizados harn referencia nica y exclusivamente al establecimiento en cuestin, es decir, todos los datos expuestos tendrn relacin con la zona de influencia ms directa del negocio, olvidndonos en este anlisis de los factores de carcter macro que formaran parte de un anlisis de objetivos estratgicos ms generales o de cadena. As por ejemplo, si se realiza el marketing audit de un restaurante ubicado en un centro comercial se debern analizar aquellos factores que hagan referencia nicamente al estado de la demanda en la zona de atraccin del centro, y en el propio centro comercial, y por supuesto nuestro anlisis de la competencia se centrar en aquellos establecimientos que pugnan dentro del centro por capturar el mayor nmero de visitantes. Sin embargo, si se trata de un restaurante ubicado en va pblica se debern analizar aquellos factores y competidores directos que actan en la zona de influencia, la cual tendr un radio cuya longitud tendr una correlacin inversa al valor ofrecido, es decir, que para un restaurante especializado en mens diarios la zona ser mucho ms pequea (mximo cinco minutos de desplazamiento exigido al cliente, en centro de las ciudades mucho menos), que para un restaurante que ofrezca una cocina de autor de alto precio, el cual competir con aquellos restaurantes de la propia ciudad que ofertan producto y servicio de similares caractersticas, siendo en este ltimo caso los tiempos de

desplazamientos muy superiores a los cinco minutos. Por ello, para realizar correctamente el marketing audit., el primer paso ser definir correctamente la zona de influencia en la que actuamos comercialmente. Una vez definida la zona de influencia el anlisis se debe iniciar por el estado de la demanda, y por todos aquellos factores relevantes que de una forma u otra tenga que ver con ella, ya sea de forma positiva como negativa.

ESTADO DE LA DEMANDA. El anlisis del estado de la demanda se divide en dos apartados (vase cuadro 4.2), el anlisis cuantitativo que es el que estudia todos los factores que influyen en el nmero de clientes potenciales, y el anlisis cualitativo que profundiza en las capacidades y comportamientos de los clientes en la zona de influencia.

El anlisis cuantitativo como su nombre indica se centra en lo referente al nmero de clientes potenciales comprendidos por la zona de influencia determinada, as pues para los restaurantes ubicados en zonas con clientes en semicautividad como son centros comerciales, concesiones tipo aeropuertos, estaciones de ferrocarriles, campus universitarios etc... la clave reside en la capacidad de atraccin de la propia zona (visitantes del centro comercial, nmero de viajeros o estudiantes y personal de la universidad), por lo tanto y debida a la directa correlacin entre visitantes al centro y ventas del local, el anlisis se deber centrar en:

Nmero de visitantes y tendencia. - Factores que pueden afectar al nmero de visitantes o pasajeros a corto plazo. En efecto en entornos de semicautividad la evolucin de las ventas del restaurante depende en gran medida del nmero de visitantes del centro, puesto que la capacidad de atraccin del propio restaurante, en la mayora de los casos es insuficiente y, por tanto, depende de los motores de atraccin propios de los centros como pueden ser cines, hipermercados, etc. Por ello se deber observar que correlacin existe entre nuestras ventas y el nmero de visitantes o pasantes, ver cual es la tendencia histrica de esta variable y, por tanto, realizar las correspondientes previsiones de ventas en base a la tendencia del nmero de visitantes. En este tipo de entornos las fuentes de informacin externa son ms asequibles y exactas que en entornos de no semicautividad del cliente, puesto que tanto los centros comerciales, como las universidades y los aeropuertos deben disponer de datos suficientes del nmero de visitantes para poder ser gestionados. Por el contrario en restauracin en va pblica la informacin externa referente a la tendencia cuantitativa de la demanda es mucho ms complicada de conseguir, lo cual dificulta buscar las frmulas de correlacin entre cantidad de clientes potenciales de la zona y ventas del local. De todas formas existen una serie de bases de datos, ms o menos rigurosas, que aportan informacin en materia de geoconsumo en zonas determinadas. Por lo tanto para el correcto anlisis de la demanda desde el punto de vista cuantitativo deberemos recoger la siguiente informacin: - Volumen del target en la zona - Evolucin histrica del volumen - Factores claves que afectan al volumen del target. de del influencia. target.

A partir del volumen actual del target y del nmero de clientes que durante un periodo determinado de tiempo han entrado y consumido en el establecimiento, se llega a un ratio de gran inters desde el punto de vista de la agresividad comercial como es el denominado ratio de captura, el cual estudiaremos con ms detalle en el anlisis comercial interno. Por su parte el anlisis de la evolucin histrica del volumen del target nos dar informacin muy valiosa sobre la tendencia futura del negocio basada en la cantidad de demanda, en particular en todo lo referente a previsiones de ventas. Sin embargo, la evolucin vendr marcada por todos aquellos factores claves que afecten al volumen. As por ejemplo, la prdida de capacidad de atraccin de un centro comercial, la disminucin de viajeros en un aeropuerto o la tendencia a la baja del nmero de estudiantes en una universidad. Si hablamos de restaurantes en vas pblicas los factores pueden ser traslados de sedes sociales de empresas importantes en la zona, desarrollo de zonas en la

propia ciudad ms atractivas y comerciales, incremento de turistas y visitantes a la zona etc., todos ellos son factores a tener en cuenta. Por su parte el anlisis cualitativo del estado de la demanda se centrar en aquellos aspectos que afecten a la capacidad de compra y a los hbitos de consumo de los clientes potenciales en la zona de influencia. En lo que respecta a las capacidades de los clientes las dos variables ms importantes son: el presupuesto econmico o capacidad de gasto y el presupuesto tiempo en los distintos momentos de consumo. Sin embargo, en el marketing audit el ms relevante para prever la calidad de la demanda es el factor econmico de los targets en las zonas. Una situacin de bonanza econmica se traduce en un incremento de visitas a restaurantes y en un incremento del ticket medio, mientras que en una crisis econmica la zona de influencia se traducir en una clara reduccin del gasto medio por cliente, tanto va frecuencia como va ticket medio. La no inclusin de estos factores en nuestro anlisis provocar la no comprensin en su totalidad de la marcha comercial del negocio y, por tanto, el no aprovechamiento de las oportunidades o la no cobertura tctica del negocio frente a posibles amenazas del entorno inmediato. Estas consideraciones que parecen tan obvias siempre son abordadas a posteriori y son tomadas como justificaciones ineludibles de los resultados del negocio, lo cual puede ser bastante pernicioso, sin embargo, si son considerados como factores explicativos de nuestras previsiones se convierten inmediatamente en elementos claves en la toma de decisiones futuras, ya sean enfocadas a aprovechar coyunturas favorables o para preparar tcticas defensivas ante situaciones de la demanda no propicias para nuestro negocio. Por ello, a pesar de su obviedad deben de estar incluidas en el marketing audit,y, por tanto, formar parte de los inputs relevantes del proceso de anlisis enfocado a la planificacin de marketing del siguiente periodo.

ANLISIS DE LA COMPETENCIA. Es evidente que la existencia de competidores en la zona de influencia tiene aspectos tanto negativos como positivos que influyen en los resultados econmicos de nuestro negocio, por tanto, la observacin, conocimiento y control de la competencia forma parte del marketing audit. La competencia se puede dividir en distintos niveles, ya que no todos los restaurantes de la zona de influencia interactan entre ellos con la misma intensidad competitiva. Es evidente pues, que dada la dificultad para conseguir datos relevantes sobre todos nuestros competidores deberemos centrarnos en aquellos que consideremos como competidores directos, es decir, en los que existe un grado de coincidencia importante en: targets, motivos de consumo y momentos de consumo. Con lo cual es lgico pensar que un restaurante de lujo en una gran ciudad deber centrar su

anlisis de la competencia en los distintos restaurantes de lujo de la misma ciudad, y en ningn caso lo har en un restaurante de mens o en un restaurante de comida rpida por muy cerca que estn, por supuesto lo mismo suceder a la inversa. En entornos de semicautividad de clientes es posible que los datos de la competencia estn disponibles en la direccin de los centros (gerencia de centros comerciales, departamentos de hostelera de las universidades o aeropuertos, etc...), siendo as es posible que se llegue a ciertos acuerdos tanto con el centro como con los competidores para que estn disponibles, ya sea de forma agregada, o de forma mucho mas detallada, y por tanto puedan ser conocidos y utilizados. Sin embargo, en vas pblicas, al no existir ningn tipo de vinculacin, la informacin deber encontrarse a travs de otras fuentes, como puede ser el registro mercantil, donde todas las empresas deben por ley depositar sus cuentas anuales. En cualquier caso los datos ms relevantes de los competidores que conforman el micromercado en el que competimos deben ser bsicamente los siguientes: a) De cada competidor: - Nombre, marca y breve descripcin del concepto. - Ventas totales. - Ticket medio. - Precios. - Superficie, capacidad y ocupacin del establecimiento (segmentada por momentos de consumo). - Ventas aproximadas por franjas horarias. - Promociones en curso y habituales. - Anlisis de la oferta gastronmica. - Evolucin de las ventas en los ltimos aos (Tasa de variacin). - Cuenta de resultados y evolucin de sta en los ltimos ejercicios. - Anlisis de puntos fuertes y dbiles respecto a nuestro establecimiento. b) De la competencia - Ventas totales en la - Evolucin de estas - Anlisis agregado de precios y ticket medio - Anlisis agregado de las cuentas de resultados. agregada: zona. ventas. la zona.

en

Con todos estos datos sobre la competencia perfectamente resumidos podemos extraer conclusiones muy valiosas de la marcha de nuestros competidores y de la oferta agregada en la zona, que cruzados con los datos de nuestro restaurante

nos permitirn planificar desde una perspectiva competitiva todos los objetivos comerciales y las acciones para conseguirlos.

ANLISIS COMERCIAL INTERNO. Como hemos visto anteriormente en el cuadro 1 el anlisis comercial interno del restaurante se puede dividir en tres partes: a) Situacin competitiva. En esta parte se analizan los principales ratios de ventas de nuestra actuacin en el micromercado o zona de influencia y se comparan con la oferta agregada y con aquellos competidores que tomamos como referentes principales (lderes de mercado, o aquellos conceptos de negocio que ms se asemejen al nuestro). Este anlisis nos proporcionar informacin sobre nuestra situacin competitiva en el micromercado de referencia y la evolucin comparada, es decir, como estamos y como hemos evolucionado comercialmente respecto a la competencia. Si no se realiza un anlisis comparado difcilmente se podr evaluar la eficiencia de nuestras estrategias comerciales, puesto que un incremento de ventas de un ejercicio al otro ser considerado de forma positiva o negativa en funcin de su comparativa con la variacin de las ventas totales en la zona y de los competidores de referencia, y no nicamente en funcin del propio incremento lo cual sera un error puesto que estaramos realizando anlisis comerciales con informacin incompleta y sin enfoque competitivo. b) Estructura de las ventas. En esta parte del anlisis interno se profundiza en como se distribuyen las ventas del establecimiento, segmentndolas bsicamente en base al momento de consumo y al mix de demanda (distribucin de las ventas por productos). Todo ello nos dar una informacin valiossima para reestructurar nuestra oferta, para analizar nuestra agresividad comercial dentro del establecimiento, y sobre todo para buscar vas de gestin de la demanda que permita ajustar nuestra capacidad y enfocar nuestra gestin hacia la rentabilidad y no nicamente hacia la ocupacin. c) Rentabilidad de las ventas. Finalmente en esta tercera parte del anlisis interno se analiza bsicamente la rentabilidad de nuestras ventas desde la perspectiva interna a travs del anlisis RRP y desde la perspectiva comparada de eficiencia con la competencia a partir de las comparativas de las distintas cuentas de resultados.

RATIOS DE SITUACIN COMPETITIVA

a) Ratio de captura (Rc). Este ratio nos indica que porcentual de clientes entran en nuestro establecimiento sobre el total de clientes potenciales que entran o pasan en la zona de influencia. Este ratio es muy importante sobre todo en conceptos de restauracin con precio medio o bajo y en establecimientos ubicados en entornos de semicautividad como centros comerciales, aeropuertos universidades, estadios, etc. El ratio de captura en cierta forma nos indica la capacidad de atraccin de nuestro restaurante, es decir, la agresividad comercial del negocio de puertas hacia afuera. La comparativa del ratio de captura del restaurante con los de la competencia revela en muchos casos factores de atraccin del concepto o de capacidades del establecimiento. Rc = Nmero de clientes del local / Total clientes potenciales en Z.I. As por ejemplo, si el nmero de visitantes a un centro comercial en el ao 2007 fue de 8,5 millones y el nmero de clientes del restaurante fue de 64000 el ratio de captura sera: Rc= 64000 / 8500000 = 0,00752. Es decir, que el ratio de captura de este establecimiento sera de un 7,52 por mil. Ello nos indica que de cada mil visitantes que entran al centro comercial 7,52 consumen en nuestro establecimiento. b) Ratio de Participacin de mercado (Pm). Tambin conocido como cuota de mercado nos indica que tanto por ciento del total de las ventas en la zona de influencia son realizadas por nuestro restaurante. La participacin de mercado se calcula dividiendo las ventas del establecimiento en cuestin entre el total de ventas producidas por la totalidad de operadores considerados en el micromercado. Pm = Ventas del restaurante /ventas totales del micromercado. El incremento de la participacin de mercado de un ejercicio a otro nos indica que los resultados comerciales del restaurante han superado a la media de los operadores y que, por tanto, hemos aumentado las ventas respecto a la mayora de los restaurantes. Sin embargo, esta referencia es incompleta si no viene acompaada de alguna comparativa respecto a los competidores de referencia, sobre todo al lder de ventas de la zona. Esta informacin nos la dar el siguiente ratio. c) Ratio de participacin relativa de mercado (Pr). La participacin relativa de mercado mide el peso relativo de las ventas del restaurante respecto a las ventas del restaurante que ms vende, es decir, del lder. Pr = Ventas del restaurante / ventas del restaurante lder.

Es evidente que el ratio de participacin relativa adquiere especial inters cuando se introduce en el anlisis la magnitud tiempo, puesto que la observacin de sus variaciones unida a la observacin del ratio de participacin de mercado nos dar realmente una clara informacin de como ha variado nuestra situacin competitiva respecto a la competencia agregada, y respecto al lder de la zona, y por tanto saber cual ha sido nuestra actuacin comercial y en que situacin competitiva nos encontramos. As pues, un incremento del ratio de participacin de mercado acompaado de un decremento del ratio de participacin relativa, nos indicar que nuestra situacin competitiva respecto a la competencia agregada ha mejorado, pero, sin embargo, ha empeorado respecto al lder, que todava lo ha hecho mejor.

RATIOS DE ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LAS VENTAS a) Ticket medio de ventas (Tc). El ticket medio de ventas nos indica cual es el gasto medio que cada cliente realiza en el restaurante y es realmente el precio de referencia para los consumidores. Se calcula dividiendo las ventas totales del negocio entre el nmero de clientes. Tc = Ventas del restaurante / nmero de clientes. Es evidente que este ratio puede quedar muy sesgado en aquellos restaurantes donde no se sirven nicamente platos de la carta en los momentos de consumo tradicionales como son el almuerzo y la cena, ya que la inclusin de mens y ofertas, o la posibilidad de consumir productos por separado o nicamente bebidas, tapas etc..., provoca que la informacin obtenida sobre el Ticket medio sea poco real o representativa. Por ello, es necesario realizar el anlisis del Ticket medio por momentos de consumo, lo cual se ajustar mucho ms a la realidad y revelar mucha ms informacin sobre la estructura de las ventas del restaurante. As pues, si queremos calcular el ticket medio del restaurante en el momento de consumo almuerzo deberemos pedirle al sistema informtico que nos liste las ventas realizadas durante todo el ao entre las 13:00 y las 16:00 horas, as como el nmero de clientes contabilizados dentro de las misma franja horaria. b) Ventas por franja horaria (Vfh). Las ventas por franja horaria no son realmente un ratio sino un sumatorio del total de ingresos durante una determinada franja de tiempo del horario de apertura al pblico del restaurante. Sin embargo, dividiendo esta cantidad entre el total de ventas acumuladas por el restaurante en el periodo estudiado obtendremos el porcentual que sobre las ventas totales del restaurante supone la franja horaria en cuestin. Esto nos dar informacin de las ventas segmentada por momentos de consumo o franjas horarias, lo cual nos permitir

tomar medidas para rentabilizar el negocio aprovechando los momentos de fuertes ventas y viendo la posibilidad de realizar algunas acciones encaminadas a mejorar las ventas en determinados momentos de consumo donde se podra mejorar.

c) Ventas por familias de productos (VFm). La gran mayora de restaurantes estructuran u organizan su oferta por familias de productos (entrantes, segundos, postres, bebidas, mens, etc...), y por tanto ser necesario saber que peso tiene cada familia en el total de las ventas. El ratio de ventas por familia se calcula dividiendo el total de las ventas de la familia de productos en cuestin entre el total de ventas del restaurante. VFm = Ventas totales de la familia / Ventas totales del restaurante. La segmentacin de las ventas en su distribucin por familias nos dar una informacin valiossima sobre como distribuyen los consumidores su gasto en el restaurante, que familias pueden o deben ser sugestionadas y cual es el nivel de eficacia de nuestro personal en la venta sugestiva. Para intensificar el anlisis sobre este ltimo aspecto, es interesante conocer las ventas unitarias de los productos por cada familia, ya que al compararlos con el nmero de clientes se pueden descubrir aspectos como el hecho de que pocos clientes tomen postres, que pocos clientes repitan bebidas, o que muy pocos consuman un men completo. As por ejemplo, si el nmero de postres vendido en un restaurante ha sido de 22.500 unidades, y el nmero de clientes ha sido de 64.000 queda claro que slo un 35% de los clientes que comen en el restaurante toman postres. Otro ejemplo interesante puede ser el ratio de repeticin de bebidas, as pues, si en el mismo restaurante del ejemplo anterior contabilizamos al cabo del ao unas ventas unitarias de 71250 bebidas llegamos a la conclusin que slo un 11,3 % de los clientes aproximadamente repiten bebida. Este dato nos indica que se puede hacer unos resultados mucho mejores en venta de segundas bebidas.

RATIOS DE RENTABILIDAD DE LAS VENTAS a) Ratio de rentabilidad por producto (RRP). Este ratio nos indica la contribucin de rentabilidad de las ventas de un plato o referencia en comparacin con el resto de referencias del restaurante, o con el resto de referencias de la propia familia (en funcin de la dimensin y estructura de la oferta del restaurante). Este ratio es una de las herramientas ms efectivas para gestionar la carta de un restaurante o de una cadena de restaurantes y, sin duda alguna, su anlisis debe realizarse cada mes.

Se calcula dividiendo el porcentual de margen que un producto, plato o referencia aporta al total del restaurante (cuando hay pocas referencias) o al total de la familia (cuando el nmero de referencias del restaurante es extensa) entre el porcentaje de ingresos que este aporta al grupo de platos en cuestin. RRP = % margen aportado al grupo / % de ingreso aportado al grupo. Supongamos por ejemplo que un plato supone el 22,5 % del margen bruto del total de margen resultante de las ventas de los productos de una familia de productos, y a la vez produce el 19,7 % de las ventas de la familia, el RRP se este plato ser: RRP = 22,5 / 19,7 = 1,14.

Cuando el RRP es mayor que 1 (RRP > 1) significa que este plato tiene una rentabilidad sobre las ventas superior a la media de la familia y, por tanto, ser ms interesante vender ms unidades de este producto que de otros cuyo RRP sea menor a 1. En definitiva, con un anlisis global de los RRP de todas las referencias de la oferta del restaurante nos dar una informacin valiossima para ajustar precios, costes y oferta al mix de demanda del restaurante con el claro objetivo de incrementar la rentabilidad de las ventas del negocio. b) Ventas por metro cuadrado (Vmc). Este ratio dada la fuerte tendencia de los alquileres de locales aptos para restauracin se convierte en un dato muy interesante al valorar la productividad del negocio y del concepto en comparacin con otros restaurantes. Se calcula dividiendo las ventas totales anuales del restaurante entre la superficie total del establecimiento. Vmc = Ventas totales ao / superficie del local. c) Cash Flow porcentual. Nos da informacin sobre la rentabilidad del negocio teniendo en cuenta los ingresos y todos los costes de los inputs necesarios para producir estas ventas, siendo por ello un interesante ratio para comparar la eficacia de la gestin de un periodo al otro y para comparar la rentabilidad de las ventas con la competencia. As pues, comparando dos restaurantes aquel que presente un porcentaje de cash-flow sobre las ventas superior estar siendo ms eficiente (evidentemente sin tener en cuenta inputs externos) que el que presente un cash flow porcentual inferior. Cash Flow porcentual = Cash Flow en el periodo / ventas en el periodo

Josep M Vallsmadella. Profesor EUHT Sant Pol