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I-OS&M
O. S. M. - uma atividade administrativa voltada para a obteno da melhor produtividade possvel dos Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnolgicos - RT, atravs de tcnicas cientficas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa

Organizao
Organizao da Empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. O termo Organizao frequentemente tem sido empregado como sinnimo de arrumao, ordenao, eficincia, porm, em nosso objetivo ORGANIZAO deve ser entendida no apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por: Respectivos ttulos; Atribuies bsicas; Responsabilidades; Relaes formais; Nvel de autoridade; e Aspectos culturais

Nestes termos, podemos definir como funo bsica de ORGANIZAO, o estudo cuidadoso da estrutura
organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgias estabelecidas na empresa.

A Estrutura Formal
aquela oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes quanto forma de preparao e divulgao de normas a respeito. Ser encontrada: Em simples comunicados; Instrues; Manuais de Procedimentos ou Organizao Forma Grfica: ORGANOGRAMA Forma Descritiva: DESCRIO DE CARGOS Embora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada ter que conviver com a Estrutura Informal

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Estrutura Informal

Os funcionrios das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem Entendimentos extra-estruturais; Conceitos alheios s normas; Desentendimentos; Eventuais conflitos; Lideranas naturais; e Amizades e aes benficas ou prejudiciais empresa

Na maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, mas isto perigoso e no tem razo de ser, porque administrvel e direcionvel positivamente. Exemplo de Sucesso: Empresas que esto praticando com critrios claros e de comum acordo, a participao de funcionrios na gesto e nos lucros Nestes casos ocorre: Transparncia; Lealdade; Sentido colaboracionista

ORGANIZAO - Atividades de OSM

Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, bem como acompanhar a respectiva execuo; Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma das unidades empresariais; Divulgar, nos nveis competentes, os trabalhos desenvolvidos em OSM; Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM; Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessrios; Estudar os ciclos organizacionais; Analisar as alternativas de ao para promover a maturidade organizacional; Avaliar impactos ou desgastes provenientes das aes e dos ciclos; e Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal visando o desenvolvimento.

Estrutura Organizacional
Em administrao, a palavra organizao pode assumir dois significados. O primeiro deles o de entidade social, dirigida para objetivos especficos e deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas; dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc.; deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido, a palavra organizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos:

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Organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a organizao formalizada oficialmente, com deveres e obrigaes com a sociedade em geral, constituda de fato e de direito. Organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os ocupantes de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. Em outro significado, descrevemos organizao como a segunda funo administrativa, mas que mesmo assim, depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo. Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles. Assim, definimos que uma estrutura organizacional consiste em: - Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao); - Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao); - Designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas). Desta forma, a estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. A funo organizar uma atividade bsica da administrao que serve para agrupar e estruturar todos os recursos humanos ou no-humanos para atingir os objetivos predeterminados, sendo composta pelos seguintes elementos: tarefas, pessoas, rgos e relaes. Tarefas: O trabalho a ser realizado em uma empresa dividido, e esta diviso provoca a especializao de atividades e funes, que se subdividem em tarefas que por sua vez, devem estar em consonncia com os objetivos da organizao. Pessoas: Cada pessoa designada para ocupar um cargo, que parte especfica do trabalho global. rgos: Conhecidas as tarefas e as pessoas, estes so agrupados em rgos, com base em caractersticas ou objetivos similares. Os rgos so dispostos em nveis hierrquicos e em reas de atividades e dependendo da ligao direta ou indireta com os objetivos da empresa so denominados rgos de linha ou staff. Relaes: este um dos conceitos mais importantes dentro da organizao, que envolve as relaes entre ela e seus rgos; entre as pessoas com relao ao seu trabalho; entre uma pessoa com outras situadas em setores diferentes da empresa e entre os participantes da organizao em situaes fora do trabalho (relaes informais). Abrangncia da organizao A organizao pode ser feita em trs nveis: Organizao a nvel Institucional: o chamado desenho organizacional, que abrange a empresa como um todo, podendo assumir trs caractersticas organizao linear, organizao funcional e organizao do tipo linha staff. Organizao linear - a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum. A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade (que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensvel

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organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro. Organizao funcional - A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes. O staff (ou assessoria funcional) decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Na Antigidade, o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes. Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional. Linha Staff (assessoria) - Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia. As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo- lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao, linha pontilhada. Organizao a nvel Intermedirio: o chamado desenho departamental ou simplesmente departamentalizao, que abrange cada departamento da empresa. Organizao a nvel Operacional: o chamado desenho dos cargos ou tarefas que focaliza cada tarefa especificamente. feito pela descrio e anlise dos cargos. O diagrama abaixo ilustra as abrangncias citadas.

Abrangncia Nvel Institucional Nvel Intermedirio Nvel Operacional

Tipo de Desenho Organizacional Departamental Cargos e Tarefas

Contedo A empresa como uma totalidade Cada departamento isoladamente Cada tarefa ou uma tarefa apenas

Resultante Tipos de Organizao Tipos de Departamentalizao Anlise e descrio de cargos

1. ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos
Oliveira,2004.

Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou ento aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional no esttica, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representao grfica: o organograma. A estrutura

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organizacional bastante dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema. A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos: Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas; Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades; e Proporcionar aos empregados de todos os nveis: - informao e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to eficaz quanto possvel, incluindo feedback sobre o seu desempenho real; - medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e metas empresariais; e - motivao para desempenhar to bem quanto possvel. Para a adequada organizao de uma empresa, pode ser considerado o desenvolvimento de alguns aspectos, principalmente os descritos abaixo: A estrutura organizacional, a ser apresentada a seguir, representa a Organizao (letra O da atividade OS&M). Os sistemas que gerem e movimento esta estrutura, representando a letra S. As rotinas e os procedimentos administrativos, representando a letra M. Podemos salientar que alm da organizao da empresa, o executivo tem trs outras funes bsicas: O Planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados esperados, bem como das estratgias e meios mais adequados para se alcanar esse futuro almejado; A Direo da empresa, que representa a orientao, e/ou coordenao, e/ou motivao, e/ou liderana das atividades e recursos, visando alcanar os objetivos e os resultados esperados; e O Controle da empresa, que representa o acompanhamento, o controle e avaliao dos resultados apresentados em relao aos objetivos e aos resultados esperados. As funes da administrao exercidas pelos executivos das empresas so apresentadas de forma interligada, conforme demonstra o mapa conceitual abaixo:

2. METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia. Na mesma forma que quando de sua implantao (e respectivos

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ajustes), muito importante o processo participativo de todos os funcionrios da empresa, visando a uma maior integrao e motivao. E, finalmente, necessrio avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as influncias dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, segundo Peter Drucker, contam-se: A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros; As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; A sequncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam; As funes administrativas a desempenhar; As limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa, alm das limitaes tecnolgicas; As necessidades sociais dos membros da empresa; e O tamanho da empresa. Drucker, tambm considera os elementos e as mudanas no ambiente externo que so tambm foras poderosas que do forma natureza das relaes externas. Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais adequada a anlise de seus componentes, condicionantes e nveis de influncia, conforme apresentado a seguir.

2.1 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G. Vasconcelos, apresenta os ELEMENTOS: COMPONENTES da estrutura Organizacional; CONDICIONANTES para a formao e adaptao; e NVEIS DE INFLUNCIA existentes na estrutura. A estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. A descrio de Ernest Dale, na qual o processo de organizao composto de cinco etapas, proporciona um bom arcabouo (esqueleto, esquema, estrutura)para essa discusso. 1. Listar o trabalho que precisa ser feito para alcanar os objetivos da organizao. Por exemplo, o objetivo de um hospital cuidar dos doentes envolve tarefas que vo da compra de equipamentos e suprimentos at a contratao de pessoal e a busca de credenciamento, ou o reconhecimento, por parte de vrias organizaes profissionais. 2. Dividir o trabalho: Dividir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser realizadas lgica e confortavelmente por indivduos ou grupos. 3. Departamentalizar: Combinar as tarefas de modo lgico e eficiente promovendo o agrupamento de empregados e tarefas. 4. Coordenar: a integrao dos esforos dos indivduos, grupos e departamentos, facilitando o alcance dos objetivos. 5. Monitorar a eficcia da estrutura organizacional e fazer os ajustes necessrios. Diviso do trabalho Adam Smith observou que a grande vantagem da diviso do trabalho era que, partindo o trabalho total em operaes pequenas, simples e separadas, nas quais cada trabalhador pudesse se especializar, a produtividade total se multiplicava geometricamente. Hoje em dia utilizamos o termo diviso do trabalho, ao invs de diviso de mo-de-obra, para dizer que todas as tarefas organizacionais, desde a fabricao at a administrao, podem ser especializadas. Outro termo utilizado especializao de tarefas. Muitas pessoas acreditam que o surgimento da

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civilizao pode ser atribudo a essa especializao, que deu humanidade recursos para desenvolver a arte, a cincia e a educao. Especializao de tarefas diviso do trabalho em tarefas padronizadas e relativamente simples. Porque a diviso do trabalho aumenta tanto a produtividade? A resposta que nenhum indivduo fsica ou psicologicamente capaz de realizar todas as operaes que compem a maioria das tarefas complexas mesmo presumindo que uma pessoa pudesse adquirir todas as capacidades especializadas para isso. Por outro lado, a diviso do trabalho cria tarefas simplificadas que podem ser aprendidas e completadas de forma relativamente rpida. Alm disso, ela cria uma variedade de empregos, permitindo que as pessoas escolham, ou seja, alocadas em posies que combinem com seus talentos e interesses. A especializao de tarefas tambm tem suas desvantagens. Se as tarefas so divididas em passos pequenos e separadas, e se cada trabalhador responsvel por apenas um passo, a alienao a ausncia de sensao de controle sobre o prprio trabalho pode surgir facilmente. Karl Max construiu sua teoria da economia socialista em parte sobre a alegao de que a diviso de trabalho fazia com que os trabalhadores perdessem o orgulho pelo seu trabalho. Num nvel mais prtico, o tdio e o absentesmo (ausncia) podem crescer quando uma tarefa especializada se torna repetitiva e pessoalmente insatisfatria.

2.1.1 FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Vamos agora analisar os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional.

A . FATOR HUMANO
Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados. A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas. Princpios da Administrao

...pois a tarefa do administrador estabelecer e manter um ambiente interno em que as pessoas, em grupos organizados, possam trabalhar eficientemente com vista a consecuo das metas do grupo... Koontz & ODonnell.
Estabelecer X Manter. Grupos Organizados. Trabalhar X Eficincia. Realizao das metas.

A tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz.

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Eficincia X Eficcia

Ao, fora, virtude de produzir um efeito, eficcia. Razo entre a energia til proveniente de um sistema mecnico e a energia que lhe foi fornecida, durante o mesmo processo ou num dado perodo de operao.

Que produz efeito; que produz muito; que d bom resultado.

Secretria 10 FAX

Secretria in Loco

NEM TUDO QUE EFICIENTE SER EFICAZ EFICAZ ( O QUE FICA = RESULTADO, O CERTO) De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura produto dos seguintes fatores: O valor dos homens; O conhecimento que eles possuem da estrutura; e Sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma possvel. Henry Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: TCNICA; DE COMANDO; ADMINISTRATIVA; DE COOPERAO; E DE INTEGRAO.

B . FATOR AMBIENTE EXTERNO

Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes entre elas. Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para anlise: Determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender; Determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados empresa; e Determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na empresa.

C. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS

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O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa.

Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo.
D . FATOR TECNOLOGIA
Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

2.1.2 COMPONENTES DA ESTRUTURA

Os componentes da estrutura organizacional:

2.1.2.1 SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

o resultado da alocao de atividades sendo constitudo por: Departamentalizao; Linha e assessoria; e Atribuies das atividades das unidades organizacionais.

Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa a outrem (Jucius e Schelender).
O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao, Vasconcelos. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar contas pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto que permanece na responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a responsabilidade no se delega.

Departamentalizao
Departamentalizao e o Alcance da Gerncia Os aspectos da Organizao formal de empresa podem ser mais bem visualizados e compreendidos por meio de grficos, que podem ser organogramas ou fluxogramas. Os organogramas so grficos estticos. Representam a estrutura formal da empresa e indicam: - A estrutura hierrquica, definindo os nveis da organizao; - Os rgos componentes da estrutura; - Os canais de comunicao que ligam os rgos; - Os nomes dos ocupantes dos cargos (s vezes). A maioria das estruturas organizacionais muito complexa para serem transmitida verbalmente. Por este motivo, os administradores costumam desenhar um organograma. Num organograma, cada

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retngulo representa a diviso de trabalho e o modo como as tarefas so departamentalizadas. Esses retngulos so arrumados em nveis que representam a hierarquia da administrao. As linhas cheias que ligam alguns retngulos representam a cadeia de comando ou quem est subordinado a quem. Organograma Diagrama esttico da estrutura de uma organizao, mostrando as funes, os departamentos ou as posies na organizao, e como estes elementos se relacionam. Observando um organograma podemos avaliar rapidamente o alcance da gerncia (tambm chamado de alcance de controle), que pode ser definido como o nmero de subordinados que se reportam diretamente a um determinado gerente ou diretor. No sculo XIX e na primeira metade do sculo XX, vrios escritores tentaram determinar o nmero mximo de subordinados que um administrador poderia supervisionar, e concluram que o mximo universal era 06. A idia de que um administrador pode controlar apenas 06 subordinados, independente das circunstncias, parece estranha atualmente, mas os escritores antigos devem receber crdito por terem reconhecido que existe um nmero timo de subordinados, bem como um nmero alm do qual a superviso torna-se menos eficaz. A escolha de um alcance de gerncia apropriado importante por dois motivos. Primeiro: ele afeta a eficincia. Um alcance muito abrangente pode significar que os gerentes e diretores estejam sendo exigidos acima de sua capacidade e os subordinados recebendo muito pouca orientao ou controle. Quando isso acontece, os administradores podem ser obrigados a pressionar ou desculpar erros srios. Por outro lado, um alcance estreito demais pode significar que os administradores esto sendo subutilizados. Segundo: o alcance de gerncia est relacionado estrutura organizacional. Alcances estreitos criam estruturas organizacionais altas, com muitos nveis entre os administradores mais altos e os mais baixos. Nessas organizaes, uma longa cadeia de comando retarda a tomada de decises, o que uma desvantagem quando o meio ambiente est mudando rapidamente. Alcances longos, por outro lado, criam estruturas organizacionais achatadas, com menos nveis hierrquicos entre o topo e a base. Uma das tendncias mais visveis nos ltimos anos a adoo de estruturas organizacionais achatadas, de forma a reduzir os custos associados aos diversos nveis da gerncia mdia e acelerar a tomada de decises. O risco, evidentemente, que os administradores que ficam tm maiores responsabilidades e podem ser exigidos em demasia. Entretanto, pesquisadores contemporneos concordam em que no h um alcance de gerncia ideal. A escolha de um alcance apropriado requer que sejam avaliados fatores como o meio ambiente e as capacidades dos administradores e dos subordinados. Por exemplo, medida que dirigentes e subordinados tornam-se mais experientes, o alcance timo de gerncia tende a aumentar. Se o alcance de gerncia for um problema, podemos resolv-lo ajustando o prprio alcance ou os fatores que o influenciam. Vamos presumir que o alcance de gerncia seja grande demais, e que tanto os supervisores quanto os subordinados sintam-se importunados e frustrados. Uma soluo seria ajustar o alcance de gerncia transferindo alguns empregados ou responsabilidades para outro administrador. Outra soluo seria proporcionar treinamento adicional para os administradores ou acrescentar assistentes de superviso para lidar com tarefas no-supervisoras. Somente analisando a situao e as pessoas envolvidas, podemos identificar os melhores fatores a serem ajustados. Estrutura organizacional alta

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Estrutura organizacional achatada

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Organograma Como visto anteriormente, o organograma constitudo de retngulos (ou quadrados ou crculos), que representam os rgos (ou cargos); linhas horizontais e verticais, que representam os canais de comunicao descendentes - de cima para baixo - indicam autoridade e os canais de comunicaes ascendentes - de baixo para cima - indicam responsabilidade. Existem tambm as relaes de autoridade no organograma que podem ser: - Autoridade de linha: confere o direito de dar ordens diretas a seus subordinados e de delegar parte de sua autoridade diretamente; - Autoridade de assessoria (ou staff); No pode atuar sobre os nveis hierrquicos inferiores por meio de ordens diretas; somente assessora o seu superior hierrquico; - Autoridade funcional; Permite a um cargo ou a um rgo atuar sobre elementos no ligados diretamente a ele, apenas em relao a assuntos especficos sua funo na organizao. As modificaes devem ser aprovadas previamente pelo rgo de linha superior hierrquico do rgo a ser modificado. A elaborao de um organograma recomendada por manter a simplicidade, evitar cruzamentos excessivos de linhas; os rgos do mesmo nvel hierrquico devero ter nomes equivalentes ou que indiquem o nvel; os rgos auxiliares ou de assessoria devero ficar justapostos ao rgo principal respectivo. Os organogramas so teis para mostrar a estrutura formal da organizao e quem o responsvel por determinadas tarefas. Alm disso, o simples ato de desenhar um organograma pode assinalar defeitos na organizao, como a duplicao de esforos ou os conflitos potenciais. Na verdade, entretanto, o organograma no pode captar os relacionamentos interpessoais que formam a estrutura informal. Herbert A Simon descreveu-a como os relacionamentos interpessoais, dentro da organizao, que afetam decises internas, mas que, ou so omitidos do esquema formal ou no so coerentes com o mesmo. Esses relacionamentos interpessoais so frequentemente representados no organograma atravs de linhas pontilhadas. Por exemplo: durante um perodo de muito trabalho, um empregado pode procurar outro em busca de ajuda, ao invs de ir at um administrador; ou um empregado do departamento de vendas pode estabelecer uma relao de trabalho comum a um empregado da produo, que pode dar informaes sobre disponibilidade de produtos mais rapidamente do que o sistema formal de relatrios. E qualquer pessoa que tenha trabalhado numa organizao sabe que a importncia e autoridade das secretrias e dos assistentes executivos nunca podem ser mostradas num organograma. Um dos primeiros estudiosos a reconhecer a importncia das estruturas informais foi Chester Barnard. Ele observou que as relaes informais ajudam os membros das organizaes a satisfazerem suas necessidades sociais e a realizarem as coisas. De fato, insistir que empregados sempre passem pelos canais competentes, pode ser uma desvantagem. Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, deve-se lembrar que estes so os resultados da departamentalizao. A departamentalizao pode ser considerada, entre todos os componentes e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionrios da empresa. Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e Tecnolgicos) em unidades organizacionais. A estrutura organizacional representada graficamente no organograma, que, entretanto, no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.

Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional (Jucius e Schelender).

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A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FACILITADORA
Por Henrique Montserrat Fernandez, 2007

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O desenho da estrutura organizacional de uma empresa incide, direta ou indiretamente, nas falhas de comunicao; coordenao entre os departamentos; definio de reas, atribuies e responsabilidades; excesso de burocracia, alm de falta de iniciativa, criatividade e inovao. Para evitar essas armadilhas, o desenho da estrutura organizacional deve facilitar o fluxo e o processo das informaes, ser flexvel e adaptvel, satisfazer seus membros, enfim. Precisa levar em conta que o que realmente importa, o comportamento das pessoas perante os objetivos da organizao. bvio que, quando uma empresa pequena, as decises fluem mais facilmente entre os tomadores de deciso e os funcionrios, pois h menos nveis hierrquicos e as ordens geralmente so dadas diretamente ao responsvel por seu cumprimento. A partir do momento em que a empresa cresce e a quantidade de funcionrios aumenta, cresce tambm o nmero de nveis hierrquicos, com a incluso das chamadas chefias intermedirias. Ento, o dono no conversa mais diretamente com o funcionrio, em vez disso, passa a ordem para outra pessoa (e desta para outras conforme o tamanho da empresa), o que aumenta os chamados rudos na comunicao (o ouvinte acaba no entendendo o que o emissor quis dizer e os erros ocorrem- wirefoneless). Outro problema grave surge quando a empresa muito departamentalizada. Na maior parte das vezes esses departamentos no conversam entre si (ou mesmo so rivais), o que ocasiona perda de tempo na realizao de atividades conjuntas, retrabalho (fazer de novo o que j est pronto), ou pior, um verdadeiro cabo-de-guerra entre os departamentos rivais, que exaure as foras da organizao. Uma estrutura organizacional deve, portanto, ser flexvel a ponto de diminuir a ocorrncia desses problemas e deve fazer com que a estratgia empresarial adotada no seja prejudicada. Para que isso ocorra, a estrutura organizacional deve estar menos ligada s funes departamentais e mais relacionada com os objetivos da organizao e as atividades necessrias para atingi-los: Podemos organizar a empresa por linhas de produtos, de forma a atribuir ateno adequada a todas, atravs da utilizao de divises internas, por exemplo. Outra maneira utilizar critrios geogrficos de atuao, atravs de filiais e direes regionais. Se quisermos atender grupos distintos de clientes podemos organizar a empresa por clientes ou segmentos de mercado. H empresas, entretanto, em que os tradicionais departamentos funcionais, como produo, vendas, administrao etc. podem continuar sendo utilizados como a principal estrutura organizacional, desde que no firam os objetivos traados. E tambm no podemos esquecer-nos da possibilidade de organizao por projetos, utilizada principalmente por empresas que trabalham sob encomenda, caso de estaleiros, empresas de engenharia, indstrias aeroespaciais, entre outras. Independentemente, portanto do tipo de organizao, notamos que uma coisa invarivel. Graus de chefia ou coordenao intermediria continuaro existindo, de forma a tentar manter o grupo de trabalho numa mesma linha de objetivo, traado pela alta administrao. Cabe aos administradores impedir que ocorram problemas, atravs da gesto adequada dos recursos humanos da empresa. Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades, As bsicas so: Departamentalizao por quantidade; Departamentalizao funcional; Departamentalizao territorial (ou geogrfica); Departamentalizao por produtos (ou servios); Departamentalizao por clientes; Departamentalizao por projeto; Departamentalizao matricial; Departamentalizao mista.

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DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE

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Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalizao, deve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior. Sua utilidade tem diminudo, principalmente devido aos seguintes aspectos: O desenvolvimento dos recursos humanos; Os trabalhos de equipe especializada so mais eficientes que os baseados em nmero de pessoas; e No serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E mesmo para os nveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.

DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
As atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. Pode ser considerado o critrio de departamentalizao mais usado pelas empresas. A estrutura funcional rene num departamento todas as pessoas envolvidas em uma atividade ou em vrias atividades relacionadas. Por exemplo, uma organizao dividida por funo pode ter departamentos separados de fabricao, marketing, desenvolvimento e vendas. Um gerente de vendas nessa organizao seria responsvel pela venda de todos os produtos fabricados pela empresa. A estrutura funcional talvez seja a forma mais lgica e bsica de departamentalizao. usada principalmente (mas no somente), por empresas menores que oferecem uma linha de produtos limitada, porque torna mais eficiente o uso de recursos especializados. Outra grande vantagem de uma estrutura funcional que ela torna mais fcil a superviso, j que cada administrador s precisa ser expert numa pequena gama de capacidades. Alm disso, uma estrutura funcional torna mais fcil mobilizar capacidades especializadas e utiliz-las onde so mais necessrias. Estrutura funcional forma de departamentalizao na qual todas as pessoas engajadas numa atividade funcional, como marketing ou finanas, so agrupadas numa mesma unidade. medida que uma organizao cresce, seja expandindo-se geograficamente ou ampliando sua linha de produtos, algumas das desvantagens da estrutura funcional comeam a vir tona.

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Torna-se mais fcil obter decises ou agir rapidamente sobre um problema, porque os administradores funcionais precisam se reportar matriz e podem ter de esperar muito tempo antes que um pedido de ajuda seja atendido. Alm disso, geralmente mais difcil determinar a responsabilidade individual e julgar o desempenho numa estrutura funcional. Se um novo produto fracassa, de quem a culpa pesquisa e desenvolvimento, produo ou marketing? Finalmente, coordenar as funes dos membros de toda a organizao pode tornar-se um problema para os administradores de topo. Os membros de alguns departamentos podem sentir-se isolados (ou superiores) em relao aos que esto em outros departamentos. Torna-se, portanto, mais difcil que os empregados trabalhem de modo unificado para alcanar os objetivos da organizao. Por exemplo, o departamento de fabricao pode se concentrar em alcanar os padres de custo e as datas de entrega e negligenciar o controle de qualidade. Como conseqncia, o departamento de servio aos clientes pode ficar saturado com reclamaes. Os administradores de topo que desejem utilizar uma estrutura funcional, ou acrescentar um departamento funcional a uma estrutura existente, devem comparar os benefcios potenciais com os custos esperados. As vantagens econmicas trazidas por uma estrutura funcional podem ser suplantadas pelos salrios adicionais para administradores e pessoal e por outros custos indiretos que sejam necessrios. Os administradores de topo tambm devem considerar com que freqncia espera usar as capacidades especiais de um departamento funcional. Numa pequena empresa, por exemplo, pode ser mais econmico contrair servios jurdicos externos do que montar um departamento jurdico interno.

DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL/GEOGRFICA
Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador. Empresas financeiras, de servio e outras firmas no manufatureiras geralmente usam a diviso por rea geogrfica, se bem que empresas mineradoras e de petrleo tambm usem divises desse tipo. Essa organizao lgica quando uma instalao de produo deve localizar-se o mais perto possvel das fontes de matria-prima, de grandes mercados ou de pessoal especializado, como as operaes de lapidao de diamantes em Nova York, Tel-Aviv e Amsterd.

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS/SERVIOS

O agrupamento dos Recursos feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. A seguir apresenta-se uma parte do organograma representativo da departamentalizao por produtos. Estabelecer divises por produto lgico quando cada produto exige uma tecnologia de produo diferente e mtodos diferentes de marketing.

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A estrutura por produto ou mercado, frequentemente chamada de estrutura divisional, rene numa unidade de trabalho todas as pessoas envolvidas na produo e marketing de um produto ou de um grupo de produtos relacionados, todas as que esto numa certa rea geogrfica, ou todas as que lidam com certo tipo de consumidor. Por exemplo, uma organizao pode ter divises separadas de: qumica, detergentes e cosmticos, com cada chefe de diviso ou gerente responsvel pelas atividades de fabricao, marketing e vendas de toda a unidade. Muitas empresas grandes e com muitos produtos, como a GM, Souza Cruz, usam essa estrutura. Em algum ponto da existncia da organizao, o seu prprio tamanho ou a diversidade dos produtos torna o atendimento pelos departamentos funcionais muito complicados. Quando a departamentalizao de uma empresa se torna muito complexa para a estrutura funcional, a Administrao de topo geralmente cria divises semi-autnomas, cada uma projetando, produzindo e comercializando seus prprios produtos. Estrutura por produto ou mercado organizao de uma empresa em divises nas quais se renem todas as pessoas envolvidas com um determinado tipo de produto ou mercado. Diferentemente de um departamento funcional, uma diviso se parece com uma empresa separada. O chefe de diviso concentra-se principalmente nas operaes de sua diviso, responsvel pelos lucros ou prejuzos, e pode at mesmo competir com outras unidades da mesma empresa. Mas uma diviso diferente de uma empresa separada num aspecto crucial: no uma entidade independente; isto , o dirigente da diviso no pode tomar decises com tanta liberdade quanto o dono de uma empresa separada de fato, porque precisa se reportar matriz. Como regra geral, a autoridade de um chefe de diviso, termina no ponto em que suas decises tenham um efeito significativo sobre o funcionamento de outras divises. A estrutura tem vrias vantagens. Como todas as atividades, capacidades e competncias especializadas necessrias para produzir e vender produtos especficos so agrupadas num mesmo lugar e sob um nico comandante, todo o trabalho pode ser mais facilmente coordenado e mantido em um alto nvel de desempenho. Alm disso, tanto a qualidade quanto a velocidade na tomada de deciso so aumentadas porque as decises no nvel divisional so tomadas mais perto do local da ao. De outro lado, a carga sobre a administrao central aliviada porque os gerentes de diviso tm maior autoridade. Mais importante, talvez, que a responsabilidade clara. O desempenho de uma administrao divisional pode ser medido em funo dos lucros ou prejuzos de sua diviso. Entretanto, existem algumas desvantagens na estrutura divisional. Os interesses da diviso podem ser colocados acima das necessidades e dos objetivos da organizao como um todo. Por exemplo: como so vulnerveis a avaliao de desempenho em funo do lucro e prejuzo, os chefes de diviso podem obter ganhos de curto prazo a expensas da lucratividade em longo prazo. Alm disso, as despesas administrativas aumentam porque cada diviso tem seu prprio conjunto de membros e especialistas, levando a uma duplicao de capacidade custosa.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES

As atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.

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Na diviso por cliente, uma diviso vende a maior parte de seus produtos a um cliente em particular. Uma empresa de eletrnica, por exemplo, pode ter divises separadas para compradores militares, industriais, farmacuticos e consumidores finais. Como regra geral, as empresas industriais com linhas de produtos altamente diversificadas tendem a se organizar ou por cliente ou por produto.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS

Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela designado para outros departamentos ou outros projetos. A departamentalizao por projetos baseia-se na definio de projeto:

PROJETO UM TRABALHO, COM DATAS DE INCIO E TRMINO, COM PRODUTO FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SO ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, TUDO ISTO SOB A RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.

DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
Baseia-se na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio clssico de unidade de comando estabelecido por Henry Fayol em 1916, no seu livro Administrao Industrial e Geral. No entanto, o conflito interno preconizado pela escola clssica pode ser evitado se existir clara definio de atribuies de cada um dos elementos componentes da estrutura. A departamentalizao matricial, tendo em vista sua caracterstica de responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e capacidade de improvisao na soluo de problemas. Dessa forma, importante o estudo de liderana dos elementos da Alta Administrao, que tm grande influncia em relao ao conflito inevitvel desse tipo de departamentalizao, que pode ser minimizado se administrado com eficincia. Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento cientfico e com prazos determinados para sua realizao. As principais razes que levaram a departamentalizao funcional a fracassar nestes tipos de circunstncias foram: Baixo grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas;

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Falta de um coordenador geral para o projeto com viso ampla para integrar as vrias especializaes e relacion-las com as necessidades dos clientes; e Falta de motivao dos especialistas responsveis por partes de uma atividade maior, sem um entendimento satisfatrio de como elas esto relacionadas com o esforo total. Nenhum dos tipos de estrutura que discutimos atende a todas as necessidades de uma organizao. Numa estrutura funcional, as competncias especializadas podem se tornar cada vez mais sofisticadas mas a produo coordenada de bens pode ser difcil de alcanar. Numa estrutura divisional, vrios produtos podem florescer enquanto a competncia especializada tecnolgica da organizao como um todo pode continuar subdesenvolvida. A estrutura matricial tenta combinar os benefcios dos dois tipos de projeto, ao mesmo tempo em que evita suas desvantagens. Estrutura matricial estrutura organizacional onde cada empregado subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de diviso e a um gerente de projeto ou grupo.

Numa estrutura matricial, os empregados tm na verdade dois chefes isto , esto sob autoridade dual. Uma das cadeias de comando funcional ou divisional, diagramada verticalmente nos organogramas precedentes. A segunda mostrada horizontalmente. Essa cadeia lateral representa uma equipe de projetos ou de negcios, liderada por um gerente de projeto ou de grupo que um expert na rea de especializao atribuda a essa equipe. Por esse motivo a estrutura matricial frequentemente chamada de um sistema de comando mltiplo.

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o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.

DIRETORIA

GERNCIA ADM E FINANAS

GERNCIA COMERCIA

GERNCIA PROJETOS

REGIO TESOURARI A NORTE

PROJETO EURAMERI SALFA PROJETO TELECOM

CONTBIL

REGIO SUL

LINHA E ASSESSORIA
E LINHA, so as unidades organizacionais que tm ao de comando, enquanto que as unidades organizacionais DE ASSESSORIA no tm ao de comando, cabendo-lhes o aconselhamento s unidades de linha no desempenho de suas atividades.

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