GUIA N.

1 CONCEPTOS BASICOS DE AUDITORIA INTERNA

INDICE Introduccin Clasificacin de la Auditora En base a la posicin del Auditor

Auditora Interna Auditora Externa

En base a su objetivo

Auditora Financiera Auditora Operacional Auditora Administrativa Auditora Fiscal Auditora Social

Importancia de la Auditora Interna Objetivos que persigue la Auditora Interna

Garantizar informacin financiera confiable y oportuna Salvaguarda de los activos Promover la eficiencia operativa de la entidad Cumplimento de objetivos, polticas, planes, procedimientos, leyes y reglamentos

Guas para la prctica profesional de Auditora Interna

CONCEPTOS BASICOS DE AUDITORIA INTERNA

INTRODUCCION La Auditora Interna es un recurso gerencial; por la creciente complejidad y refinamiento del papel gerencial, dicho recurso debe ser igualado con un crecimiento equivalente en el profesionalismo y capacidad, es por ello que se hace necesario consolidar y comunicar los conocimientos y experiencias que se han dado en el campo de la Auditora Interna para beneficio de la profesin en Guatemala. En nuestro pas la Auditora Interna naci como una necesidad de las administraciones en los aos 30 para evaluar el trabajo de lo Tenedores de libros y se enfoc a revisar los libros y registros de contabilidad. Posteriormente en 1937 se fund la Facultad de Ciencias Econmicas en la Universidad de San Carlos de Guatemala, de la que egresaron profesionales en el rea contable y con conocimientos de economa, administracin y

finanzas, lo cual signific un aporte sustancial para el apoyo de las administraciones y el desarrollo del pas. Sin embargo, en algunos sectores an se piensa que el personal de auditora est formado por personas a quienes se les llama slo cuando hay dificultades, como simples funcionarios cuya labor es servir y cuya perspectiva es limitada. A pesar de ello, la concepcin del Auditor Interno es amplia, la funcin se extiende ms all de las pruebas de cumplimiento de los procedimientos establecidos hasta la evaluacin de qu tan bin funcionan los controles. El Instituto Guatemalteco de Contadores Pblicos y Auditores (IGCPA), conciente de la necesidad de contar con guas que permitan a los profesionales de la Contadura Pblica y que se desenvuelven en el mbito de la Auditora Interna desarrollar adecuadamente su trabajo, cre la COMISION DE AUDITORIA INTERNA. En ese sentido, el presente documento se constituye en la primera gua, emitida por la Comisin de Auditora Interna. Estas guas n son de observancia obligatoria, sino que se pretende sean directrices para el Auditor que se desempea en Auditora Interna.

CLASIFICACION DE LA AUDITORIA EN BASE A LA POSICION DEL AUDITOR

AUDITORIA INTERNA La Auditora Interna forma parte de la estructura organizativa de la empresa y debe estar ubicada organizacionalmente a un nivel jerrquico, que le permita cumplir con los objetivos que se le asignan. La Auditora Interna debe mantener independencia con relacin a las actividades que audita, por lo tanto, cuando la Auditora Interna se involucra en el proceso operativo deja de realizar funciones de auditora interna y se convierte en una contralora, control de calidad, supervisin, etc. En Guatemala, es comn encontrar la posicin de la Auditora Interna reportando a: Junta Directiva, Gerencia General o Gerencia Financiera; sin embargo, la Auditora Interna debe reportar a la Junta Directiva, Consejo de Administracin o Administrador nico para abarcar todas las reas de la empresa. AUDITORIA EXTERNA La Auditora Externa tiene como principal propsito examinar los estados financieros de una entidad durante un perodo determinado, con el objetivo de emitir una opinin sobre la razonabilidad de los mismos, mediante la aplicacin de las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas, determinndose si en su preparacin se observaron Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.

La Auditora Externa debe realizarla un Auditor o firma de Auditores independientes, con capacidad y competencia profesional. EN BASE A SU OBJETIVO AUDITORIA FINANCIERA Consiste en examinar los estados financieros de una entidad por un perodo determinado, con el objeto de opinar sobre la razonabilidad de los mismos, mediante la aplicacin de las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas y si se han preparado de acuerdo a Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.

AUDITORIA OPERACIONAL Es examinar y evaluar sistemticamente las operaciones de una entidad con el propsito de determinar si est operando en forma efectiva y eficiente, as como establecer el cumplimiento de las polticas, mtodos y procedimienmtos de la entidad , efectuando recomendaciones para asegurar la observancia de dichas polticas. En resmen, la Auditora Operacional evala la calidad de las operaciones enfocando su examen a la contribucin o falta de ella, a la eficiencia operativa y al ahorro de costos. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Es un enfoque sistemtico orientado a evaluar la ejecucin de la administracin. La Auditora Administrativa trabaja con gran cantidad de elementos cualitativos y proporciona una evaluacin cuantitativa. AUDITORIA FISCAL Es la evaluacin de la informacin financiera, declaraciones de impuestos y otras fuentes y documentos de informacin, de un perodo determinado con el objeto de establecer si se h cumplido con las disposiciones fiscales y si existen contingencias que puedan afectar las operaciones de la entidad. AUDITORIA SOCIAL Consiste en evaluar las consecuencias sociales de las actividades de las empresas, para evaluar los costos de la sociedad o la aportacin a la misma. IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA INTERNA Tradicionalmente la Auditora Interna se h orientado hacia aquellos aspectos de tipo financiero concentrandose en la correccin de los registros contables y verificando que la informacin sea confiable. Sin embargo, sta es slo una de las reas que se pueden considerar como bsicas a cubrir por parte de la Auditora Interna. Siendo la Auditora Interna un control de los controles e instrumento de medicin y evaluacin de lo efectivo de la estrutura de control interno de una entidad, contribuye con sta para alcanzar los objetivos bsicos siguientes:

OBJETIVOS QUE PERSIGUEN LA AUDITORIA INTERNA GARANTIZAR INFORMACION FINANCIERA CONFIABLE Y OPORTUNA El auditor debe evaluar la efectividad de los controles internos, ya que esto le permitir grantizar la autenticidad de las transacciones y el adecuado registro de las mismas, a efecto que los estados financieros presenten razonable y oportunamente la situacin financiera de la empresa. La Auditora Interna por medio de la revisin de la informacin financiera permite a la administracin de la compaa: Conocer la precisin y veracidad de la contabilidad. Verificar el cumplimiento de las polticas y procedimientos contables dictados por la administracin, en funcin de su eficiencia y efectividad. SALVAGUARDA DE LOS ACTIVOS Un examen adecuado y oportuno de los activos permitir al auditor interno determinar:

La propiedad de los activos de la empresa. La adecuada salvaguarda de los activos contra diferentes riesgos, tales como: robo, incendio, actividades impropias o ilegales y contra siniestros naturales. La existencia fsica de los activos.

PROMOVER LA EFICIENCIA OPERATIVA DE LA ENTIDAD Cuando la Auditora Interna evala actividades relacionadas con el uso econmico y eficiente de los recursos, promueve la eficiencia operativa de la entidad al identificar situaciones tales como: sub-utilizacin de instalaciones, trabajo no productivo, procedimientos que no justifican su costo, exceso o insuficiencia de personal. Esto lo logra la auditora interna cuando:

Efecta la evaluacin de: estandares que miden si la utilizacin de los recursos se realizan econmica y eficientemente. Si el recurso humano ha entendido y cumple con los estandares de operacin. Si las desviaciones a los estndares se analizan, investigan y se toman las medidas correctivas correspondientes.

CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS, POLITICAS, PLANES, PROCEDIMIENTOS, LEYES Y REGLAMENTOS. En toda empresa la administracin es responsable de fijar objetivos, polticas, planes y procedimientos. El proceso de determinar objetivos y establecer polticas, planes y procedimientos es parte del proceso integral de la administracin de la entidad. La Auditora Interna forma parte del proceso administrativo del control y como tal debe conocer los objetivos, polticas, planes y procedimientos determinados por la administracin para evaluarlos y verificar su cumplimiento. En ese sentido el auditor

interno debe conocer los objetivos y polticas para disear las pruebas necesarias y as verificar el cumplimiento de los mismos. GUIAS PARA LA PRACTICA PROFESIONAL DE LA AUDITORIA INTERNA INDEPENDENCIA Los auditores deben ser independientes de las actividades que auditan. NIVEL ORGANIZACIONAL El nivel organizacional del departamento de Auditora Interna debe ser jerrquicamente tal, que permita el cumplimiento de las responsabilidades de auditora. OBJETIVIDAD Los auditores internos deben ser objetivos en el desarrollo de sus auditoras. CONOCIMIENTO TECNICO Y CAPACIDAD PROFESIONAL Las Auditoras Internas deben realizarse con capacidad y debido cuidado profesionales. EL DEPARTAMENTO DE AUDITORIA INTERNA PERSONAL El departamento de Auditora Interna debe asegurarse que la experiencia tcnica y la formacin acadmica de los auditores, sean las apropiadas para realizar las auditoras.

CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y DISCIPLINAS. El departamento de Auditora debe contar u obtener los conocimientos, experiencias y disciplinas necesarias para llevar a cabo sus responsabilidades. SUPERVISION El departamento de Auditora Interna debe asegurarse que las auditoras sean supervisadas adecuadamente. EL AUDITOR INTERNO CUMPLIMIENTO CON LAS NORMAS DE CONDUCTA. Los auditores internos deben cumplir con las normas profesionales de conducta. CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS DISCIPLINAS El auditor interno debe poseer los conocimientos, experiencias y disciplinas esenciales para realizar sus auditoras. RELACIONES HUMANAS Y COMUNICACION Los auditores internos deben tener habilidad para comunicarse efectivamente y para tener un trato adecuado con las personas. DESARROLLO PROFESIONAL CONTINUO El auditor interno mantendr su competencia tcnica a travs de la educacin contnua. DEBIDO CUIDADO PROFESIONAL Los auditores internos deben ejercer el debido cuidado profesional al realizar sus auditoras.

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ALCANCE DEL TRABAJO El alcance de la Auditora Interna debe abarcar el examen y evaluacin de lo adecuado y efectivo del sistema de Control Interno de la organizacin y de la calidad en el cumplimiento de las responsabilidades asignadas.

CONFIABILIDAD E INTEGRIDAD DE LA INFORMACION. Los auditores internos deben revisar la confiabilidad integridad de la informacin financiera y operacional y los mtodos empleados para identificar, medir, clasificar y reportar dicha informacin. CUMPLIMIENTO CON POLITICAS, PLANES, PROCEDIMIENTOS, LEYES Y REGLAMENTOS Los auditores internos deben revisar los sistemas establecidos para asegurarse que se cumple con las polticas, planes, procedimientos, leyes y reglamentos que tengan un impacto significativo en las operaciones e informes y deben determinar si la organizacin est cumpliendo con ellos. SALVAGUARDA DE LOS ACTIVOS Los auditores internos deben revisar la correccin de los mtodos de salvaguarda de los activos y deben verificar la existencia de estos activos. USO EFICIENTE Y ECONOMICO DE LOS RECURSOS

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Los auditores internos deben evaluar la economa y eficiencia con que se emplean los recursos. CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y METAS PARA OPERACIONES Y PROGRAMAS ESTABLECIDOS Los auditores internos deben revisar las operaciones o programas, para cerciorarse si los resultados son consistentes con los objetivos y metas establecidas y si las operaciones o programas se llevan a cabo como se planearon. REALIZACION DEL TRABAJO DE AUDITORIA El trabajo de Auditora Interna debe incluir la planeacin de la auditora, el examen y la evaluacin de la informacin, la comunicacin de los resultados y el seguimiento. PLANEACION DE LA AUDITORIA Los auditores internos deben planear cada auditora. EXAMEN Y EVALUACION DE LA INFORMACION Los auditores internos deben obtener, analizar, interpretar y documentar la informacin para apoyar los resultados de la auditora. COMUNICACION DE LOS RESULTADOS Los auditores internos deben reportar los resultados del trabajo de auditora. SEGUIMIENTO

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Los auditores internos realizarn el seguimiento de la recomendaciones, para asegurarse que se tomaron las acciones apropiadas sobre los hallazgos de auditora reportados. ADMINISTRACION DEL DEPARTAMENTO DE AUDITORIA El auditor interno debe administrar correctamente el departamento de Auditora Interna. PROPOSITO, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD El auditor interno debe establecer los propsitos autoridad y responsabilidad del departamento de Auditora Interna. PLANEACION El auditor interno debe establecer planes, para llevar a cabo las responsabilidades del departameto de Auditora Interna. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS El auditor interno debe proporcionar por escrito las polticas y procedimientos para guiar al personal de Auditora Interna. ADMINISTRACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL El auditor interno debe establecer un programa para seleccionar y desarrollar los recursos humanos del departamento de auditora interna. AUDITORES EXTERNOS El auditor interno debe coordinar los esfuerzos de auditora interna y externa. CONTROL DE CALIDAD

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El auditor interno debe establecer y mantener un programa de control de calidad para evaluar las operaciones del departamento de auditora interna.

SITUACIONES PRCTICAS I. La situacin prctica presentada a continuacin seala seis hallazgos especficos de auditora indicando violaciones de principios gerenciales. Tareas: Para cada hallazgo Ud. debe: 1. Identificar los principios gerenciales violados. 2. Sealar los efectos adversos en la efectividad organizativa que podran resultar de dichas violaciones. 3. Presentar una o ms recomendaciones para mejoras. Situacin: Ud. es el auditor, jefe de la unidad de auditora Interna de una fbrica grande que tiene varias plantas. Ha efectuado un examen especial al pedido del nuevo Director de Materiales, quien es responsable del rea de materiales en todas las plantas. El propsito de su examen fue evaluar el apego de las unidades bajo su direccin a principios slidos gerenciales. Al haber terminado el trabajo en el campo Ud., actualmente se encuentra preparando la conferencia con el Director de Materiales en la cual informar a l sus hallazgos y recomendaciones. Los siguientes resultados han sido tomados de sus papeles de trabajo:

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A. Los empleados de la Unidad de Recepcin de la Planta B han recibido instrucciones conflictivas del Superintendente de Fabricacin y del Jefe de Inspeccin de dicha planta. Son confundidos e inciertos pero temen tomar cualquier accin que podra someterlos a la crtica de uno u otro funcionario. B. El Almacn de la Planta B es ineficiente. No hay suficientes materiales disponibles y los pedidos se demoran. El nuevo jefe del almacn est preocupado y trabaja horas extras tratando de subsanar la situacin. De l dependen directamente 18 empleados. C. Al principio del ao el Gerente Principal de la Planta C orden a todos los jefes de departamentos establecer un programa de "Gerencia por Objetivos" con fines de mejorar el rendimiento de sus unidades. Cada Jefe debiera seleccionar sus objetivos especficos e informar al Gerente Principal. (1) El Jefe de Compras de la Planta C determin que su objetivo principal. Seria reducir la demora en el procesamiento de las rdenes de compra del promedio actual de 10 das laborables a 7 das laborables; sin embargo, para asegurar xito al lograr esa meta, el inform a su personal que deben reducir el tiempo de procesamiento a 5 das laborables. A pesar de que su personal le inform que fue "imposible", el insisti en mantener la meta de 5 das. Al fin de los primeros seis meses l qued decepcionado (?) observ que durante los dos meses iniciales el tiempo promedio de procesamiento haba trabajado a 7 1/2 das, pero posteriormente haba aumentado a un promedio de 8 das. Su reaccin fue exhortar an ms al personal a "trabajar ms: rpido". (2) El Jefe de Solicitudes de Materiales de la Planta C determin que su objetivo fue el

reducir el nmero de errores en los documentos de solicitudes de compras. Para lograr esto

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se dedic a un programa de aprobar personalmente las solicitudes y notificar de inmediato cualquier empleado responsable de un error. La revisin efectuada por Ud. revel poca mejora en el nmero de solicitudes de compras devueltas para ser corregidas. D. El Jefe de Recepcin de la Planta D haba proporcionado al personal de recepcin un Manual comprensivo de procedimientos muy detallados, que en gran parte haba sido copiado del manual similar empleado en su puesto anterior con otra compaa. Su revisin revel muchas desviaciones de los procedimientos contenidos en el manual. El, capataz de recepcin con muchos aos de experiencia en la Planta D y muy estimado por los trabajadores de recepcin, explic que para l muchos de los procedimientos fueron imprcticos para la situacin y que l, los haba modificado verbalmente. Sus pruebas de auditora mostraron que el trabajo iba bien y no se encontr ninguna evidencia de problemas relacionados en las unidades de compras, fabricacin o contabilidad. Sin embargo, cuando Ud. inform verbalmente al Jefe de Recepcin se molest mucho. Iba a destituir o relevar al capataz, pero el. Jefe de Personal le convenci de no hacerlo. E. Cuando los capataces de produccin en la Planta E., que siempre trabajan a lo mximo de su capacidad, se encuentran sobrecargados de labores, solicitan a ciertas compaas de procesamiento ajenas a la Planta a recoger los materiales y llevar a cabo porciones del trabajo, avisando a la Divisin de Compras y solicitando que se emitan las rdenes de compras correspondientes. Los capataces justifican sta prctica al citar la necesidad de rapidez y la responsabilidad primordial de lograr las metas programadas de produccin. El Jefe de Compras de la Planta E, opina que l podra conseguir mejores trminos de este procesamiento fuera de la Planta, pero indica que no puede hacer nada porque el Superintendente de Fabricacin apoya a los capataces.

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F. Anualmente se evala el personal responsable de compras en la Planta A por su supervisor en base de su opinin subjetiva sobre su rendimiento durante el ao. El personal no conoce dicha opinin durante el ao, excepto cuando l critica su accin con respecto a una compra especfica. Las dems plantas no tienen tal sistema de evaluacin. II. Situacin: Durante una auditoria de una fbrica se divulg los siguientes hechos con respecto al inventario de materia prima: (a) La cantidad en inventario es igual a los requerimientos de produccin de seis meses. (b)Recientemente se hizo una compra de gran cantidad de materia prima resultando en la disponibilidad suficiente para seis meses Anteriormente los inventarios fueron generalmente a niveles suficientes para dos meses. (c) El almacn de la Planta nicamente tiene espacio para la materia prima para dos meses, por tal motivo se contrat un almacn adicional para guardar el excedente. (d) El Jefe de Compras admiti que varios proveedores haban entregado materia prima dentro de 30 das de la orden, pero indic que l aprovech de una rebaja de precio especial si un proveedor para la compra grande en una sola orden da suficiente material para seis meses. TAREA: Explique el enfoque que Ud. tomarla en su auditoria con el fin de determinar si el Jefe de Compras observ prcticas gerenciales adecuadas con respecto a la compra global de materia prima.

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III. Situacin: Un auditor interno estaba revisando selectivamente los saldos de cuentas por cobrar de clientes y observ una cuenta con un saldo de $ 680,000,00 sobre la cual el inters acumulado por aos previos haba aumentado el saldo a $ 818,000, 00. Al indagar sobre el asunto el auditor averigu lo siguiente: (a) Exista una orden de compra del cliente por maquinaria. (b) La maquinaria ordenada habr sido fabricada por la empresa pero nunca se le remiti. Todava estaba en el almacn de la empresa. (c) La empresa haba decidido solicitar el pago con anticipacin del cliente antes de la entrega, porque se consider un riesgo de extender el crdito. El cliente nunca haba pagado nada a cuenta. (d) El. Cliente haba solicitado una factura por telfono de la divisin de cuentas por cobrar. Se le haba enviado la factura. (e) El procedimiento normal, para iniciar la facturacin es a travs de un informe de la entrega enviado a la Divisin de Facturizacin para la Unidad-de entrega. En el presente caso como no haba entrega, no se elabor el correspondiente informe. (f) La factura elaborada al pedido del Cliente sigui el trmite normal de facturas, resultando en un cargo a cuentas por cobrar y un abono a ventas.

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(g) Las condiciones indicadas en la orden de compra estipulan que el derecho a la mercanca se traspasa al comprador al momento de entregarlo a una compaa de transporte ("Libre a Bordo" -LAB) TAREAS: (a) Discute la poltica crediticia aparentemente seguida por la empresa en sta situacin. (b) Enumere cuatro de las desviaciones aparentes de un control interno slido en la situacin descrita, y presente recomendaciones de accin correctiva. (c) Cmo Ud, siendo el auditor interno enfocara al informar sobre los hallazgos encontrados? IV. Situacin: El siguiente borrador de un informe fue entregado al gerente de auditora por un equipo de auditores internos como resultado del examen del Departamento de Ingeniera de la Empresa. Dicho Departamento cuenta con 34 empleados y est ubicado a bastante distancia de las Oficinas principales de la empresa: Al Ing. Juan Enrique Chvez, Director Departamento de Ingeniera. Del 14 de Junio al.26 de Julio de 1974 el Departamento de Auditora Interna audit el Departamento de Ingeniera. El Sr. Jos Ayala lvarez fue auditor encargado. Los Seores Jaime Delgado B. y Pablo Rodrguez Jimnez le asistieron. Se pas catorce das dentro del Departamento de Ingeniera.

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El resto del tiempo fue pasado en la preparacin, anlisis y redaccin del informe. La revisin con respecto al cumplimiento con los procedimientos de la empresa revel los siguientes tems de inters: (a) No se archiv debidamente algunos de los planos de ingeniera. (b) El Informe de Horas Extras de un dibujante fue elaborado incorrectamente. (c) En la noche se cierra la puerta de entrada con llave dejando prendidas las luces. (d) Parece que el Kilometraje de algunos de los autos oficiales fue excesivo en algunos casos. (e) Al efectuar un muestreo estadstico de proyectos terminados empleando una tasa de error anticipado de 2%, un nivel de confianza de 95%, y una precisin de ms o menos 2%, result en la conclusin de que haba 46 errores en los informes de proyectos. Este seria considerado excesivo de acuerdo a algunas normas porque no se carg al proyecto los montos correctos. (f) Muchas de las facturas para suministros de los dibujantes haban sido modificados, sin embargo, no se ajust el clculo de los descuentos con el resultado de no recibir el descuento correcto para compras al contado. Los auditores agradecen a la gerencia por su cooperacin. Tenga la bondad de comunicarse con el suscrito al efectuar las acciones correctivas con respecto a los asuntos mencionados arriba.

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Copias al: Gerente Ejecutivo lvarez Vice Presidente de Ingeniera Encargado TAREAS: (a) Critique la calidad del .Informe. Sea especfico con respecto a tems de estilo, contenido, etc. (b) Qu conclusiones puede Ud. sacar con respecto al alcance y objetivo del examen, asumiendo que los puntos informados son representativos de su alcance y conducta? (c) Enumere tcnicas y procedimientos especficos que podran haber mejorado la calidad de la auditoria en por lo menos cuatro de los seis tems mencionados en el informe. CASOS PRACTICOS En los casos que a continuacin se presentan determine los atributos del hallazgo: 1) La Empresa Estatal XYZ viene adquiriendo 300 unidades de escritorios por $ 2 400 000,00 mediante la modalidad de compra directa; no obstante que la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado para el sector pblico, establece que por montos superiores a $ 2,000 000,00 debe someterse a concurso de precios y debe existir un mnimo de cotizacin de tres proveedores, decisin que no adopt por la urgencia de implementar tres ambientes de oficina del local que viene ocupando pese a que haca tres meses atrs, la Gerencia General dio la orden de efectuar la adquisicin antes indicada; asimismo esta aspiracin ha Auditor Firmado: Jos Ayala

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conllevado a que la empresa asuma sobreprecios comparados con los de mercado de esa fecha por $ 800 000,00. 2) La Empresa Minera X en una de las fases del proceso productivo viene trasladando materiales en (5) vehculos alquilados desde el yacimiento a un rea denominada cancha que sirve de almacn y est muy cerca de la mquina chancadora de mineral, para luego de esta misma cancha trasladar el mismo mineral en otros 5 vehculos a la mquina chancadora, proceso que ha originado desembolsos por alquileres de los vehculos en $ 1 500 000,00 por solo 15 das y en el pago de jornales para el personal a cargo de $ 500 000,00 por este mismo perodo. 3) El directorio de la empresa Editorial Peruana ha considerado como poltica de personal que la asistencia de sus trabajadores a su centro laboral debe ser a las 8:00 a.m. concediendo 10 minutos de tolerancia; sin embargo, la Oficina de Personal por un desconocimiento de este acuerdo, viene concediendo tolerancias de 15 y 20 minutos y en el caso de las insistencias del personal no se le ha exigido documento justificatorio alguno, hecho que viene ocasionando tiempo ociosos; es as que un mes llegaron a ms de 1000 horas hombre y que su estimado alcanza un importe de $ 500 000,00 por solo un mes. 4) La facultad de Contabilidad tiene previsto en su planeamiento del semestre 2008-II que al 10% de los alumnos matriculados (3 000,00), por dificultades econmicas y otros motivos sern desaprobados y repetirn el ciclo; sin embargo, al trmino del semestre y luego de la revisin y evaluacin del plan se tiene que este estimado se ha incrementado en 5%, destacndose que esta tendencia de aumento, es por la falta de infraestructura, oportunidad en la entrega de material didctico, asignacin de profesionales contratados a

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determinadas aulas, etc. Hecho que al ser estimado en trminos de resultados econmicos alcanzan a la cantidad de $ 700 000,00 como prdida para dichos alumnos. 5) La capacidad de las aulas 18 y 19 del VIII Ciclo, Facultad de Ciencias Financieras y Contables es de 70 alumnos por aula, habindose previsto segn presupuesto y programacin estimada, que para el curso de Auditora se deben matricular 65 alumnos por aula como as se efectu del mismo modo que el promedio de aprobados alcanzara al 10%, lo que dara lugar a la utilizacin de 200 horas efectivas en el ciclo, pero es el caso que al trmino del ciclo slo han aprobado 80% de los matriculados, existiendo por otro lado que de las horas previstas, solo se han dictado 150 horas por una serie de interrupciones extra programticas que en trmino de las horas perdidas por 50, han significado una prdida por horas ociosas en $ 10 000,00 y en cuanto a los alumnos desaprobados han desperdiciado el monto aproximado de $ 67 600,00 en los cuatro meses de duracin de ciclo por los 26 alumnos desaprobados.

Auditora
Introduccin La auditora Auditoria administrativa El auditor Conclusin Bibliografa

INTRODUCCIN La administracin de empresas en un proceso de funciones bsicas diferentes cada una de las otras, tales como planificacin, organizacin, direccin, ejecucin y control. En el mbito empresarial es una herramienta que permite enfrenta, los frecuentes retos encontrados en el mismo En la teora administrativa, el concepto de eficiencia ha sido heredado de la economa y se considera como un principio rector. La evaluacin del desempeo organizacional es importante pues permite establecer en qu grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se

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identifican con los de la direccin, adems se valora la capacidad y lo pertinente a la practica administrativa. Sin embargo al llevar a cabo una evaluacin simplemente a partir de los criterios de eficiencia clsico, se reduce el alcance y se sectoriza la concepcin de la empresa, as como la potencialidad de la accin participativa humana, pues la evaluacin se reduce a ser un instrumento de control coercitivo de la direccin para el resto de los integrantes de la organizacin y solo mide los fines que para aqulla son relevantes. Por tanto se hace necesario una recuperacin crtica de perspectivas y tcnicas que permiten una evaluacin integral, es decir, que involucre los distintos procesos y propsitos que estn presentes en las organizaciones. En nuestro caso concreto, se tratar la tcnica de la auditoria, as como tambin se desarrollaran a lo largo de tres captulos lo concerniente a sta. En el capitulo I detallaremos la Auditoria, comenzando por los antecedentes histricos de sta, algunas definiciones dadas por diferentes autores y la que desarrolla el grupo, su finalidad y la clasificacion. El capitulo II se desarrollar de forma amplia y detallada, lo concerniente a la Auditoria Administrativa, los fines, principios, objetivos, alcance y los mtodos. El capitulo III se dedicara al desarrollo del Auditor, resaltando sus funciones, habilidades y destrezas y algo muy importante como lo es la responsabilidad profesional.

CAPITULO I LA AUDITORIA 1.1. Antecedentes La auditoria es una de las aplicaciones de los principios cientficos de la contabilidad, basada en la verificacin de los registros patrimoniales de las haciendas, para observar su exactitud; no obstante, este no es su nico objetivo. Su importancia es reconocida desde los tiempos ms remotos, tenindose conocimientos de su existencia ya en las lejanas pocas de la civilizacin sumeria. Acreditase, todava, que el termino auditor evidenciando el titulo del que practica esta tcnica, apareci a finales del siglo XVIII, en Inglaterra durante el reinado de Eduardo I. En diversos pases de Europa, durante la edad media, muchas eran las asociaciones profesionales, que se encargaban de ejecuta funciones de auditorias, destacndose entre ellas los consejos Londineses (Inglaterra), en 1.310, el Colegio de Contadores, de Venecia (Italia), 1.581. La revolucin industrial llevada a cabo en la segunda mitad del siglo XVIII, imprimi nuevas direcciones a las tcnicas contables, especialmente a la auditoria, pasando a atender las necesidades creadas por la aparicin de las grandes empresas ( donde la naturaleza es el servicio es prcticamente obligatorio). Se preanuncio en 1.845 o sea, poco despus de penetrar la contabilidad de los dominios cientficos y ya el Railway Companies Consolidation Act obligada la verificacin anual de los balances que deban hacer los auditores.

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Tambin en los Estados Unidos de Norteamrica, una importante asociacin cuida las normas de auditoria, la cual public diversos reglamentos, de los cuales el primero que conocemos data de octubre de 1.939, en tanto otros consolidaron las diversas normas en diciembre de 1.939, marzo de 1.941, junio de 1942 y diciembre de 1.943. El futuro de nuestro pas se prev para la profesin contable en el sector auditoria es realmente muy grande, razn por la cual deben crearse, en nuestro circulo de enseanza ctedra para el estudio de la materia, incentivando el aprendizaje y asimismo organizarse cursos similares a los que en otros pases se realizan. 1.2. Definiciones Inicialmente, la auditoria se limito a las verificaciones de los registros contables, dedicndose a observar si los mismos eran exactos. Por lo tanto esta era la forma primaria: Confrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las respectivas referencias de los registros. Con el tiempo, el campo de accin de la auditoria ha continuado extendindose; no obstante son muchos los que todava la juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto remoto, o sea, observar la veracidad y exactitud de los registros. En forma sencilla y clara, escribe Holmes: ... la auditoria es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos. Por otra parte tenemos la conceptuacin sinttica de un profesor de la universidad de Harvard el cual expresa lo siguiente: ... el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, as como la veracidad de los estados o situaciones que dichas anotaciones producen. Tomando en cuenta los criterios anteriores podemos decir que la auditoria es la actividad por la cual se verifica la correccin contable de las cifras de los estados financieros; Es la revisin misma de los registros y fuentes de contabilidad para determinar la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros emanados de ellos. 1.3. Objetivo El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeo de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e informacin concerniente a las actividades revisadas. Los miembros de la organizacin a quien Auditoria apoya, incluye a Directorio y las Gerencias. 1.4. Finalidad Los fines de la auditoria son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado. Podemos escribir los siguientes: 1. Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial

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Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros. Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual. Descubrir errores y fraudes. Prevenir los errores y fraudes Estudios generales sobre casos especiales, tales como: a. Exmenes de aspectos fiscales y legales b. Examen para compra de una empresa( cesin patrimonial) c. Examen para la determinacin de bases de criterios de prorrateo, entre otros. Los variadsimos fines de la auditoria muestran, por si solos, la utilidad de esta tcnica. 1.5 Clasificacin de la Auditoria Auditoria Externa Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditora Externa es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad econmica, realizado por un Contador Pblico sin vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinin independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinin independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la informacin generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pblica, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la informacin examinada. La Auditora Externa examina y evala cualquiera de los sistemas de informacin de una organizacin y emite una opinin independiente sobre los mismos, pero las empresas generalmente requieren de la evaluacin de su sistema de informacin financiero en forma independiente para otorgarle validez ante los usuarios del producto de este, por lo cual tradicionalmente se ha asociado el trmino Auditora Externa a Auditora de Estados Financieros, lo cual como se observa no es totalmente equivalente, pues puede existir Auditora Externa del Sistema de Informacin Tributario, Auditora Externa del Sistema de Informacin Administrativo, Auditora Externa del Sistema de Informacin Automtico etc. La Auditora Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella informacin producida por los sistemas de la organizacin. Una Auditora Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intencin de publicar el producto del sistema de informacin examinado con el fin de acompaar al mismo una opinin independiente que le d autenticidad y permita a los usuarios de dicha informacin tomar decisiones confiando en las declaraciones del Auditor.

2. 3. 4. 5. 6.

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Una auditora debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinin imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditora, basndose en el hecho de que su opinin ha de acompaar el informe presentado al trmino del examen y concediendo que pueda expresarse una opinin basada en la veracidad de los documentos y de los estados financieros y en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigacin. Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional acertado se distingue por una combinacin de un conocimiento completo de los principios y procedimientos contables, juicio certero, estudios profesionales adecuados y una receptividad mental imparcial y razonable. Auditora Interna La auditora Interna es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad econmica, realizado por un profesional con vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulacin interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Publica. Las auditoras internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluacin permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los mtodos y procedimientos de control interno que redunden en una operacin ms eficiente y eficaz. Cuando la auditora est dirigida por Contadores Pblicos profesionales independientes, la opinin de un experto desinteresado e imparcial constituye una ventaja definida para la empresa y una garanta de proteccin para los intereses de los accionistas, los acreedores y el Pblico. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta administracin, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el Auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para as obtener la confianza del Pblico. La auditora interna es un servicio que reporta al ms alto nivel de la direccin de la organizacin y tiene caractersticas de funcin asesora de control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de lnea sobre ningn funcionario de la empresa, a excepcin de los que forman parte de la planta de la oficina de auditora interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la empresa, pues su funcin es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta direccin toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La auditora interna solo interviene en las

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operaciones y decisiones propias de su oficina, pero nunca en las operaciones y decisiones de la organizacin a la cual presta sus servicios, pues como se dijo es una funcin asesora. Diferencias entre auditoria interna y externa: Existen diferencias substanciales entre la Auditora Interna y la Auditora Externa, algunas de las cuales se pueden detallar as: En la Auditora Interna existe un vnculo laboral entre el auditor y la empresa, mientras que en la Auditora Externa la relacin es de tipo civil. En la Auditora Interna el diagnstico del auditor, esta destinado para la empresa; en el caso de la Auditora Externa este dictamen se destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa. La Auditora Interna est inhabilitada para dar Fe Pblica, debido a su vinculacin contractual laboral, mientras la Auditora Externa tiene la facultad legal de dar Fe Pblica. CAPITULO II AUDITORIA ADMINISTRATIVA 2.1. Antecedentes Con el propsito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a travs del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera ms significativa a lo largo de la historia de la administracin. En el ao de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sent las bases para lo que l llam "auditora administrativa", la cual, en sus palabras, consista en "una evaluacin de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable." Ms adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administracin, seala que "La confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativos de una compaa, con lo que podra llamar el prototipo de una operacin de xito, es el significado esencial de la auditora administrativa." Dos aos despus, en 1955, Harold Koontz y Ciryl ODonnell, tambin en sus Principios de Administracin, proponen a la auto-auditora, como una tcnica de control del desempeo total, la cual estara destinada a "evaluar la posicin de la empresa para determinar dnde se encuentra, hacia dnde va con los programas presentes, cules deberan ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos." El inters por esta tcnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Anlisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad

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para establecer las bases para mejorarla" a travs de un mtodo que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operacin de una organizacin. Transcurrido un ao, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolucin de la auditora administrativa: 1) Vctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribucin de William P. Leonard con el nombre de auditora administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un mtodo para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su funcin, estructura, crecimiento, polticas financieras, eficiencia operativa y evaluacin administrativa. El atractivo por el tema se extiende al mbito acadmico y, en 1960, Alfonso Meja Fernndez, de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Auditora de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditora administrativa. Para 1962, Roberto Macas Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administracin del Instituto Politcnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teora de la Administracin, destina un espacio para presentar un trabajo de auditora administrativa. Por otra parte, en 1964, Manuel DAzaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Revisin del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisin de las funciones de direccin, financiamiento, personal, produccin, ventas y distribucin, as como registro contable y estadstico. A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditora. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditora administrativa y la auditora financiera, y desarrolla los criterios para la integracin del equipo de auditores en sus diferentes modalidades. En 1966, Jos Antonio Fernndez Arena, presenta la primera versin de su texto La Auditoria Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditora administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visin de la tcnica. Ms adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustn Reyes Ponce, en Administracin de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visin general de la auditora administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditora Administrativa: Evaluacin de los Mtodos y Eficiencia Administrativos, en donde

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incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecucin de la auditora administrativa. Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prcticos sobre Auditora Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la prctica y, Jorge lvarez Anguiano, en Apuntes de Auditora Administrativa incluye un marco metodolgico que permite entender la auditora administrativa de manera por dems accesible. En 1978, la Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, difunde el documento Auditora Administrativa, el cual rene las normas para su implementacin en organizaciones pblicas y privadas. Poco despus, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditora Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditora administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las reas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de informacin. En 1988, la oficina de la Contralora General de los Estados Unidos de Norteamrica prepara las Normas de Auditora Gubernamental, que son revisadas por la Contralora Mayor de Hacienda (entidad de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecucin de auditorias en las oficinas pblicas. Al iniciarse la dcada de los noventa, la Secretara de la Contralora General de la Federacin se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuacin para las instituciones, trabajo que, en su situacin actual, como Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo, contina ampliando y enriqueciendo. 2.2. Definiciones Podemos definir a la auditora administrativa como el examen integral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora. Segn Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como: Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que de a sus recursos humanos y materiales. Mientras que Fernndez Arena J.A sostiene que es la revisin objetiva, metdica y completa, de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participacin individual de los integrantes de la institucin. El aspecto distintivo de estos diversos usos del termino, es que cada caso de auditoria se lleva a cabo segn el sentido que tiene esta auditoria para la direccin superior. Otras

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definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente de la direccin superior, a beneficio de terceras partes. 2.3. Necesidades de la auditoria administrativa En las dos ultimas dcadas hubo enormes progresos en la tecnologa de la informacin, en la presente dcada parece ser muy probable que habr una gran demanda de informacin respecto al desempeos de los organismos sociales. la auditoria tradicional( financiera) se ha preocupado histricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia, sobre todo se ha dedicado al control financiero. Este servicio ha sido, y continua siendo de gran significado y valor para nuestras comunidades industriales, comerciales y de servicios a fin de mantener la confinas en los informes financieros. Con el desarrollo de la tecnologa de sistemas de informacin ha crecido la necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la informacin administrativa, as como su exactitud. En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz a de llevar a cabo el examen y evaluacin de: La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes ( auditoria administrativa funcional) La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo ( auditoria analtica) Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y evaluar los factores externos y internos de la empresa y ello debe hacerse de manera sistemtica, abarcando la totalidad de la misma. 2.4. Objetivos de la auditoria administrativa Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes: De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos. De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin. De organizacin.- Determinan que su curso apoye la definicin de la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo. De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes. De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuacin de la organizacin en todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos. De cambio.- La transforman en un instrumento que hace ms permeable y receptiva a la organizacin.

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De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora. De toma de decisiones.- Traducen su puesta en prctica y resultados en un slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin. 2.5. Principios de auditoria administrativa Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios bsicos en las auditorias administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura terica de sta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes: Sentido de la evaluacin La auditoria administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecucin de sus respectivos trabajos. Mas bien se ocupa de llevara cabo un examen y evaluacin de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la administracin de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantacin de controles administrativos adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma econmica. Importancia del proceso de verificacin Una responsabilidad de la auditoria administrativa es determinar que es lo que s esta haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos indica que ello no siempre est de acuerdo con lo que l responsable del rea o el supervisor piensan que esta ocurriendo. Los procedimientos de auditoria administrativa respaldan tcnicamente la comprobacin en la observacin directa, la verificacin de informacin de terrenos, y el anlisis y confirmacin de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles. Habilidad para pensar en trminos administrativos El auditor administrativo, deber ubicarse en la posicin de una administrador a quien se le responsabilice de una funcin operacional y pensar como este lo hace (o debera hacerlo). En s, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo. 2.6. Alcance Por lo que se refiere a su rea de influencia, comprende su estructura, niveles, relaciones y formas de actuacin. Esta connotacin incluye aspectos tales como: Naturaleza jurdica Criterios de funcionamiento Estilo de administracin Proceso administrativo

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Sector de actividad mbito de operacin Nmero de empleados Relaciones de coordinacin Desarrollo tecnolgico Sistemas de comunicacin e informacin Nivel de desempeo Trato a clientes (internos y externos) Entorno Productos y/o servicios Sistemas de calidad

2.7. Campo de Aplicacin En cuanto a su campo, la auditora administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organizacin, sea sta pblica, privada o social. En el Sector Pblico se emplea en funcin de la figura jurdica, atribuciones, mbito de operacin, nivel de autoridad, relacin de coordinacin, sistema de trabajo y lneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, las instituciones del sector se clasifican en: 1. Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretara de Estado) 2. Entidad Paraestatal 3. Organismos Autnomos 4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas) 5. Comisiones Intersecretariales 6. Mecanismos Especiales En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurdica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinacin y relacin comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes caractersticas: 1. Tamao de 2. Sector 3. Naturaleza de sus operaciones la de empresa actividad

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En lo relativo al tamao, convencionalmente se las clasifica en: 1. 2. 3. 4. Empresa grande Empresa Empresa Microempresa pequea mediana

Lo correspondiente al sector de actividad se refiere al ramo especfico de la empresa, el cual puede quedar enmarcado bsicamente en: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. Comercio Telecomunicaciones Transportes Energa Servicios Construccin Petroqumica Turismo Cinematografa Banca Seguros Maquiladora Electrnica Automotriz Editorial grfico Manufactura Autocartera Textil Pesquera Qumica Forestal Farmacutica Bebidas Informtica Siderurgia Publicidad

Arte

Agrcola

Alimentos

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En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en: 1. 2. 3. Mixtas Tambin tomando en cuenta las modalidades de: 1. Exportacin 2. Acuerdo de Licencia 3. Contratos de Administracin 4. Sociedades en Participacin y Alianzas Estratgicas 5. Subsidiarias En el Sector Social, se aplica considerando dos factores: 1. Tipo 2. Naturaleza de su funcin Por su tipo de organizacin son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Colegios Fundaciones Agrupaciones Asociaciones Sociedades Fondos solidaridad Programas Proyectos Comisiones de organizacin Nacionales Internacionales

Empresas

de

Por la naturaleza de su funcin se les ubica en las siguientes reas: 1. 2. 3. 4. Educacin Cultura seguridad social Poltica

Salud

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Obrero Campesino Popular 5. Empleo 6. Alimentacin 7. Derechos humanos 8. Apoyo a marginados y discapacitados Podemos concluir, que la aplicacin de una auditora administrativa en las organizaciones puede tomar diferentes cursos de accin, dependiendo de su estructura orgnica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegacin de autoridad. La conjuncin de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicacin territorial de las reas y mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una lnea de accin capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de auditoria se traduzca en un proyecto innovador slido. 2.8. Factores y metodologas 1.- Planes y Objetivos. Examinar y dicutir con la direccin el estado actual de los planes y objetivos. 2.- Organizacin. a) Estudiar la estructura de la organizacin en el rea que se valora. b) Comparar la estructura presente con la que aparece en la grfica de organizacin de la empresa, (si es que la hay). c) Asegurarse de si se concede o no una plena estimacin a los principios de una buena organizacin, funcionamiento y departamentalizacin. 3.- Polticas y Prcticas. Hacer un estudio para ver qu accin (en el caso de requerirse) debe ser emprendida para mejorar la eficacia de polticas y prcticas. 4.- Reglamentos. Determinar si la compaa se preocupa de cumplir con los reglamentos locales, estatales y federales. 5.- Sistemas y Procedimientos. Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades en sus elementos sujetos a examen e idear mtodos para lograr mejoras. 6.- Controles.

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Determinar si los mtodos de control son adecuados y eficaces. 7.- Operaciones. Evaluar las operaciones con objeto de precisar qu aspectos necesitan de un mejor control, comunicacin, coordinacin, a efecto de lograr mejores resultados. 8.- Personal. Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicacin al trabajo en el rea sujeta a evaluacin. 9.- Equipo Fsico y su Disposicin. Determinar su podran llevarse a cabo mejoras en la disposicin del equipo para una mejor o ms amplia utilidad del mismo. 10.- Informe. Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en l los remedios convenientes. CAPITULO III EL AUDITOR 3.1 Definicin Es aquella persona profesional, que se dedica a trabajos de auditoria habitualmente con libre ejercicio de una ocupacin tcnica. 3.2. Funciones generales Para ordenar e imprimir cohesin a su labor, el auditor cuenta con un una serie de funciones tendientes a estudiar, analizar y diagnosticar la estructura y funcionamiento general de una organizacin. Las funciones tipo del auditor son: Estudiar la normatividad, misin, objetivos, polticas, estrategias, planes y programas de trabajo. Desarrollar el programa de trabajo de una auditoria. Definir los objetivos, alcance y metodologa para instrumentar una auditoria. Captar la informacin necesaria para evaluar la funcionalidad y efectividad de los procesos, funciones y sistemas utilizados. Recabar y revisar estadsticas sobre volmenes y cargas de trabajo. Diagnosticar sobre los mtodos de operacin y los sistemas de informacin. Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a los papeles de trabajo. Respetar las normas de actuacin dictadas por los grupos de filiacin, corporativos, sectoriales e instancias normativas y, en su caso, globalizadoras. Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones que permitan elevar la efectividad de la organizacin

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Analizar la estructura y funcionamiento de la organizacin en todos sus mbitos y niveles Revisar el flujo de datos y formas. Considerar las variables ambientales y econmicas que inciden en el funcionamiento de la organizacin. Analizar la distribucin del espacio y el empleo de equipos de oficina. Evaluar los registros contables e informacin financiera. Mantener el nivel de actuacin a travs de una interaccin y revisin continua de avances. Proponer los elementos de tecnologa de punta requeridos para impulsar el cambio organizacional. Disear y preparar los reportes de avance e informes de una auditoria. 3.3. Conocimientos que debe poseer Es conveniente que el equipo auditor tenga una preparacin acorde con los requerimientos de una auditoria administrativa, ya que eso le permitir interactuar de manera natural y congruente con los mecanismos de estudio que de una u otra manera se emplearn durante su desarrollo. Atendiendo a stas necesidades es recomendable apreciar los siguientes niveles de formacin: Acadmica Estudios a nivel tcnico, licenciatura o postgrado en administracin, informtica, comunicacin, ciencias polticas, administracin pblica, relaciones industriales, ingeniera industrial, sicologa, pedagoga, ingeniera en sistemas, contabilidad, derecho, relaciones internacionales y diseo grfico. Otras especialidades como actuara, matemticas, ingeniera y arquitectura, pueden contemplarse siempre y cuando hayan recibido una capacitacin que les permita intervenir en el estudio. Complementaria Instruccin en la materia, obtenida a lo largo de la vida profesional por medio de diplomados, seminarios, foros y cursos, entre otros. Emprica Conocimiento resultante de la implementacin de auditoras en diferentes instituciones sin contar con un grado acadmico. Adicionalmente, deber saber operar equipos de cmputo y de oficina, y dominar l los idiomas que sean parte de la dinmica de trabajo de la organizacin bajo examen. Tambin

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tendrn que tener en cuenta y comprender el comportamiento organizacional cifrado en su cultura. Una actualizacin continua de los conocimientos permitir al auditor adquirir la madurez de juicio necesaria para el ejercicio de su funcin en forma prudente y justa. 3.4. Habilidades y destrezas En forma complementaria a la formacin profesional, terica y/o prctica, el equipo auditor demanda de otro tipo de cualidades que son determinantes en su trabajo, referidas a recursos personales producto de su desenvolvimiento y dones intrnsecos a su carcter. La expresin de stos atributos puede variar de acuerdo con el modo de ser y el deber ser de cada caso en particular, sin embargo es conveniente que, quien se d a la tarea de cumplir con el papel de auditor, sea poseedor de las siguientes caractersticas: Actitud positiva. Estabilidad emocional. Objetividad. Sentido institucional. Saber escuchar. Creatividad. Respeto a las ideas de los dems. Mente analtica. Conciencia de los valores propios y de su entorno. Capacidad de negociacin. Imaginacin. Claridad de expresin verbal y escrita. Capacidad de observacin. Iniciativa. Discrecin. Facilidad para trabajar en grupo. Comportamiento tico. 3.5. Experiencia Uno de los elementos fundamentales que se tiene que considerar en las caractersticas del equipo, es el relativo a su experiencia personal de sus integrantes, ya que de ello depende en gran medida el cuidado y diligencia profesionales que se emplean para determinar la profundidad de las observaciones. Por la naturaleza de la funcin a desempear existen varios campos que se tienen que dominar:

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Conocimiento de las reas sustantivas de la organizacin. Conocimiento de las reas adjetivas de la organizacin. Conocimiento de esfuerzos anteriores Conocimiento de casos prcticos. Conocimiento derivado de la implementacin de estudios organizacionales de otra naturaleza. Conocimiento personal basado en elementos diversos. 3.6. Responsabilidad profesional El equipo auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad, inteligencia y criterio para determinar el alcance, estrategia y tcnicas que habr de aplicar en una auditora, as como evaluar los resultados y presentar los informes correspondientes. Para ste efecto, debe de poner especial cuidado en : Preservar la independencia mental Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad profesional aquiridas Cumplir con las normas o criterios que se le sealen Capacitarse en forma continua Tambin es necesario que se mantenga libre de impedimentos que resten credibilidad a sus juicios, por que debe preservar su autonoma e imparcialidad al participar en una auditora. Es conveniente sealar, que los impedimentos a los que normalmente se puede enfrentar son: personales y externos. Los primeros, corresponden a circunstancias que recaen especficamente en el auditor y que por su naturaleza pueden afectar su desempeo, destacando las siguientes: Vnculos personales, profesionales, financieros u oficiales con la organizacin que se va a auditar -Inters econmico personal en la auditora -Corresponsabilidad en condiciones de funcionamiento incorrectas -Relacin con instituciones que interactan con la organizacin -Ventajas previas obtenidas en forma ilcita o antitica

Los segundos estn relacionados con factores que limitan al auditor a llevar a cabo su funcin de manera puntual y objetiva como son:

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Ingerencia externa en la seleccin o aplicacin de tcnicas o metodologa para la ejecucin de la auditora. Interferencia con los rganos internos de control Recursos limitados para desvirtuar el alcance de la auditora Presin injustificada para propiciar errores inducidos

En stos casos, tiene el deber de informar a la organizacin para que se tomen las providencias necesarias. Finalmente, el equipo auditor no debe olvidar que la fortaleza de su funcin est sujeta a la medida en que afronte su compromiso con respeto y en apego a normas profesionales tales como: Objetividad.- Mantener una visin independiente de los hechos, evitando formular juicios o caer en omisiones, que alteren de alguna manera los resultados que obtenga. Responsabilidad.- Observar una conducta profesional, cumpliendo con sus encargos oportuna y eficientemente. Integridad.- Preservar sus valores por encima de las presiones. Confidencialidad.- Conservar en secreto la informacin y no utilizarla en beneficio propio o de intereses ajenos. Compromiso.- Tener presente sus obligaciones para consigo mismo y la organizacin para la que presta sus servicios. Equilibrio.- No perder la dimensin de la realidad y el significado de los hechos. Honestidad.- Aceptar su condicin y tratar de dar su mejor esfuerzo con sus propios recursos, evitando aceptar compromisos o tratos de cualquier tipo. Institucionalidad.- No olvidar que su tica profesional lo obliga a respetar y obedecer a la organizacin a la que pertenece. Criterio.- Emplear su capacidad de discernimiento en forma equilibrada. Iniciativa.- Asumir una actitud y capacidad de respuesta gil y efectiva. Imparcialidad.- No involucrarse en forma personal en los hechos, conservando su objetividad al margen de preferencias personales. Creatividad.- Ser propositivo e innovador en el desarrollo de su trabajo.

CONCLUSIN El auditor es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizando por una persona independiente y competente acerca de la informacin cuantificable de una entidad

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econmica especifica, con el propsito de determinar e informar sobre el grado de correspondencia existente entre la informacin cuantificable y los criterios establecidas. Su importancia es reconocida desde los tiempos ms remotos, tenindose conocimientos de su existencia ya en las lejanas pocas de la civilizacin sumeria. El factor tiempo obliga a cambiar muchas cosas, la industria, el comercio, los servicios pblicos, entre otros. Al crecer las empresas, la administracin se hace mas complicada, adoptando mayor importancia la comprobacin y el control interno, debido a una mayor delegacin de autoridades y responsabilidad de los funcionarios. Debido a todos los problemas administrativos s han presentado con el avance del tiempo nuevas dimensiones en el pensamiento administrativo. Una de estas dimensiones es la auditoria administrativa la cual es un examen detallado de la administracin de un organismo social, realizado por un profesional (auditor), es decir, es una nueva herramienta de control y evaluacin considerada como un servicio profesional para examinar integralmente un organismo social con el propsito de descubrir oportunidades para mejorar su administracin. Tomando en consideracin todas las investigaciones realizadas, podemos concluir que la auditoria es dinmica, la cual debe aplicarse formalmente toda empresa, independientemente de su magnitud y objetivos; aun en empresas pequeas, en donde se llega a considerar inoperante, su aplicacin debe ser secuencial constatada para lograr eficiencia. BIBLIOGRAFA Alvin A. Arens. Ao 1995. Auditoria Un enfoque Integral Editorial Ocano. Enciclopedia de la Auditoria. Francisco Gmez Rondon. Auditoria Administrativa Joaqun Rodrguez Valencia. Ao 1997. Sinopsis de Auditoria Administrativa Profesor A. Lpez de SA. Ao 1974. Curso de Auditoria Vctor Lzzaro. Sistemas y Procedimientos William P. Leonard. Auditoria Administrativa

Asignatura: Auditoria Financiera. Docente: Manuel Flores

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Caso Acer es una empresa, sumamente exitosa con un control muy bueno, ubicada en una zona de comercio muy prspera en Managua, que fabrica muebles para oficinas, y las vende en su propio local y en cuatro tiendas que tiene ubicada en los cuatro departamentos ms importantes de Nicaragua, como son Matagalpa, Chinandega, Estela y Managua. Las ventas y las utilidades han crecido con rapidez en los ltimos aos y las perspectivas para futuros aos son muy alentadoras. De hecho los hermanos Acer actualmente estn considerando vender su compaa a otra compaa ms grande, o emitir acciones y vender para obtener capital adicional. La compaa se fund en 1989. Las instalaciones de la empresa son pequeas, y son necesarias ampliarla, pero los costos del terreno y del edificio actualmente son muy elevados. Existe una administracin que esta pendiente de todos los problemas y pues tiene la ventaja que el cajero no tienen mucha experiencias y siempre le esta pidiendo ayuda. Los sueldos de todos los funcionarios son modestos a fin de poder invertir las ganancias en el desarrollo futuro. La fortaleza de esta empresa, es grupo pequeos de vendedores, pero que son muy exitosos. La poltica de la empresa es vender a pequeas empresas, pero los precios son altos; la empresa tiene la intencin de mantener esta poltica. Ustedes son un grupo de auditores, que han estado auditando a la empresa Hacer. El cliente cuenta con una estructura de control interno excelente y siempre ha cooperado con su despacho. El cliente ha intentado mantener una utilidad neta alta, debido a la necesidad de financiamiento. En el presente ao su despacho ha realizado las pruebas de ventas y del rea de cobranzas. Las pruebas de de controles, pruebas sustantivas de operaciones de venta, devoluciones de ventas y rebajas fueron excelentes. Y en una confirmacin amplia no se presentaron errores importantes. Tarea: Evale la informacin del caso para proporcionar ayuda a la administracin para mejorar el negocio. Est de acuerdo en que las venta, las cuentas por cobrar y las estimaciones de cuentas dudosas estn probablemente bien presentadas? Muestre los clculos para fomentar su conclusin. INFORMACION DE LA SITUACIN FINANCIERA Cuentas Balance Activo Activo Circulante Efectivo Cuenta por cobrar Estimacin para cuenta dudosas Inventarios Activo fijo Total activo Pasivo Pasivo circulante 2009 2008 2007 2006

49 615.00 2 366938 250 000 2 771 833 3 760 531 8 698 917 2 253 422

39 453 2 094 052 240 000 2 585 820 3 744 950 8 223 915 2 286 433

51 811 1 756 321 220 000 2 146389 3 498 930 7 233 451 1 951 830

48 291 1 351 470 200 000 1 650959 3 132 133 5 982 853 1 625 811

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Pasivo largo plazo 4 711 073 Capital contable 1 734 422 Total P + C 8 698 917 Expresado en crdobas

4 525 310 1 412 172 8 223 915

4 191 699 1 089 922 7 233 451

3 550 481 806 561 5 982 853

INFORMACIN DE ESTADO DE RESULTADO Ventas Totales Devolucin y rebajas sobre ventas Descuento ventas Deudas incobrables Ventas netas Margen utilidad bruta Utilidad neta despus impuesto 6 740 652 207 831 74 147 248 839 6 209 835 1 415 926 335 166 6 165 411 186 354 63 655 245 625 5 669 777 1 360 911 322 250 5 313 752 158 367 52 183 216 151 4 887 051 1 230 640 283 361 4 251 837 121 821 42 451 196 521 3 891 044 1 062 543 257 829

CUENTA POR COBRAR VENCIDAS 0- 30 DAS 31 -60 DAS 61 -120 DAS MS 120 DAS TOTAL 942 086 792 742 452 258 179 852 2 366 938 881 232 697 308 368 929 146 583 2 094 052 808 569 561 429 280 962 105 361 1 756 621 674 014 407 271 202 634 67 551 1 351 470

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Anlisis del Sector Industrial. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3. 4. 5. 5.1. 5.2 5.3 Caractersticas del sector Clientes Competidores actuales. Competidores Potenciales. Proveedores. Anlisis FODA. Anlisis Porter del Sector Industrial. Administracin y Organizacin. Organigrama. Categora y cantidad de trabajadores por unidad organizacional. Sistema de toma de decisiones y canal de comunicacin.

6. 6.1

Identificacin de problemas de produccin. Utilizacin de la capacidad instalada.

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6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 7. 8.

Localizacin de la planta. Distribucin de equipos o reas de produccin. Administracin de inventarios. Gestin de calidad y Control. Seguridad Industrial. Sistema de remuneracin. Motivacin y medio ambiente en el trabajo. Innovacin tecnolgica. Conclusiones y planteamiento del problema o tema a investigar. Solucin al problema encontrado.

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1. 1.1

Descripcin de la Empresa. Nombre de la Empresa. SANCER S.A.) Eslogan: Muebles a su Medida

1.2 1.3

Direccin de la Empresa. De la Banco el arbolito 4 cuadras al este, Matagalpa La empresa surge en 1990 como iniciativa de don Antonio Sols Novoa por desarrollar una fbrica de muebles y dejar de lado 2 negocios que manejaba hasta entonces, un restaurante y una comercializadora de televisores y equipos. Para ello el Sr. Sols se decidi por vender dichos negocios y destinar los recursos para la compra de equipos y capital de trabajo para producir muebles de hogar (cocinas /baos/closet). La primera ubicacin de la empresa fue Hotel la Merced 2 cuadras al sur. En 1996 se produce el primer traslado de la fbrica a nuevas instalaciones ubicadas De la Banco el arbolito 4 cuadras al este, .poca en la cual se desarroll una nueva rea de produccin, mobiliarios de oficina por la alta demanda que se experimento por la llegada y creacin de nuevas empresas en el municipio. Esta nueva rea se transformo en la de mayor desarrollo y produccin, por la incorporacin de un nuevo concepto en los espacios de trabajo en plantas libres donde la arquitectura interior puede ser modificada segn las necesidades de aprovechamiento de espacios y disposicin de los muebles de manera confortable y eficiente. Este nuevo concepto imperante dentro de las empresas se denomina Estaciones de Trabajo.

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Producto de este nuevo estilo de arquitectura interior se vio en la necesidad de ampliar las instalaciones de la empresa trasladndose a la calle Artemio Gutirrez 2602 que se mantiene en la actualidad. En 1997 se realizo una alianza estratgica con la empresa de Luis Fernando Moro, reconocido decorador de interiores quien posea una amplia cartera de clientes con interesantes proyectos de equipamiento para las principales empresas del pas que necesitaban incorporar este nuevo estilo, produciendo una excelente posicin para IM mobiliarios nombre que posea hasta entonces. Durante 1998 se desarrollo una nueva rea de negocios, que consista principalmente en la remodelacin de tiendas que necesitan renovar constantemente su mobiliario. En 1999 se comienza una nueva etapa de produccin en serie para la tienda Orientcenter de artculos de madera. En el 2000 se realiza la ltima transformacin de la empresa adoptando un nuevo nombre (SANCER S.A.) Otra caracterstica que posee la nueva estructura es la de inversiones para explorar nuevas reas, que permitan seguir a la empresa adaptarse a las necesidades de la empresa y del mercado. 1.4 Lnea de produccin. Actualmente la empresa SANCER S.A posee tres lneas de produccin, las cuales se encuentran segmentadas en diferentes sub-lineas: Lnea Hogar: Esta dirigida principalmente a satisfacer las necesidades de todo tipo de muebles para el hogar, dentro de las que destacan: muebles de cocina, muebles de bao, closets, muebles de estilo y diseos especiales. Lnea Grandes Proyectos: Esta lnea esta encargada de desarrollar proyectos especiales dentro de los cuales se encuentran el equipamiento de grandes tiendas.

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Lnea Oficina: Aqu encontramos el desarrollo de soluciones de arquitectura interior con la aplicacin del producto, denominado estaciones de trabajo, que otorga el mejor aprovechamiento del espacio anterior. 2. 2.1 Anlisis del Sector Industrial. Caractersticas del sector: Existen muchas empresas que se reparten el mercado con productos iguales, con las mismas materias primas. La diferenciacin est basada en la calidad, el servicio y el precio. La mano de obra es calificada, pero con bajo grado de responsabilidad en general, existiendo alta oferta de sta. Las materias primas directas las producen dos empresas principalmente masisa y cholgun, en el mbito nacional. Sector sin restricciones a la entrada de nuevas empresas, nacionales como extranjeras. En periodos de crisis econmica bajan inmediatamente las ventas al ser artculos suntuarios. Productos de larga duracin. Tecnologas similares. 2.2 Clientes: Renacer S.A. ha establecido una diferencia entre sus clientes y los ha distinguido de la siguiente manera: Clientes mercenarios: solamente les interesa el precio. Clientes apstoles: Privilegian la experiencia de trabajos anteriores y la calidad. Grandes clientes empresas: que constantemente estn solicitando productos.

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Dentro de ellos podemos divisar que en cada uno de estos se encuentran tres distintas clasificaciones: Pequeos Clientes: son aquellos que solicitan una mnima cantidad de productos, por lo general son dueos de casa. Medianos Clientes: son aquellos que requieren de un trabajo en conjunto con Renacer S.A. y son de mayor envergadura, como por ejemplo: Concepcin Quezada, decoradora de interiores Matas Solimano, arquitecto Grandes Clientes: son aquellos requieren un trabajo ms elaborado y de grandes proporciones, por lo general se realizan durante un periodo de tiempo ms prolongado. Podemos nombrar a los ms relevantes: Luis Fernando Moro, decorador de interiores. Falabella Almacenes Pars Homecenter Sodimac Home Depot 2.3 Competidores actuales. Area Estaciones de Trabajo. Fernando Mayer Hunter Muller Muebles Sur Epoca office Cic, y otros especializados en proyectos de arquitectura interior.

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 Area Muebles Modulares. Fernando Mayer Cic Muebles Sur, y otros pequeos y medianos que se reparten el mercado. Area Hogar. Cic Mueble Sur Falabella Almacenes Pars Ripley, y otros pequeos y medianos que se reparten el mercado. 2.4 Competidores Potenciales. Homecenter Sodimac Homedepot Easy Supermercados 2.5 Proveedores. Los dos principales productores son Masisa y Cholgun que posee una vasta cadena de distribuidores. 3. Anlisis FODA. Fortalezas: Experiencia en la produccin de todo tipo de muebles. Capacidad instalada. Mano de obra calificada. Cliente apstol por obras anteriores efectuadas con alto grado de satisfaccin.

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Flexibilidad en la produccin de cualquier producto en madera sobre medidas o en serie. Mercado nacional e internacional. Productos de alta calidad. Oportunidades: Explorar mercado Internacional. Alianza con otras empresas. La nueva constitucin de la empresa permite nuevas oportunidades de negocios e inversin. Debilidades: Productos de Larga duracin. Bajo poder negociador con proveedores y clientes. Al ser productos suntuarios son ms vulnerables a las crisis econmicas. Amenazas: La continuidad de la crisis econmica provoca una baja en la demanda de los productos. Productos importados con bajos costos de produccin. Medidas impositivas que tome la autoridad. Alternativas de financiamiento ms caras. 4. Anlisis Porter del Sector Industrial. La seleccin de la posicin competitiva deseada de un negocio, requiere comenzar por la evaluacin de la industria en la que esta inserto. Para lograr esta tarea, debemos comprender los factores fundamentales que determinan sus perspectivas de rentabilidad largo plazo, por que este indicador recoge una medida general del atractivo de una industria.

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El marco de referencia mas influyente y el mas ampliamente empleado para evaluar el atractivo de la industria es el modelo de las cinco fuerzas propuesto por Michael E. Porter. Nuevos Entrantes: en este caso es muy difcil establecer barreras de entrada para la industria a la cual estamos dirigidos, ya que es un mercado que no tiene mayores complicaciones para acceder, esto se demuestra por el bajo capital que se necesita, el hecho de no existir legislacin que los regule la hace mas abierta a nuevos competidores. Sin embargo se puede lograr economas de escala, a travs de un aumento en el volumen de produccin, una disminucin en sus costos, accesos a insumos particulares que marquen la diferencia frente a los competidores, y tambin manteniendo el aumento directo de los canales de distribucin como forma de mejorar la llega de los productos requeridos por los clientes, y un aumento de la experiencia obtenida a travs de los aos que lleva la empresa en funcionamiento. Rivalidad entre Competidores: existe una alta competencia entre las pequeas y medianas empresas del rubro, en este caso estas se encuentran ms fragmentadas por lo que aumenta su rivalidad. No as en el caso de las grandes empresas competidoras que ya tienen sus clientes formados, en este caso estas ya se encuentran ms consolidadas en el mercado, por lo que no es tan grande la rivalidad existente. En este caso las barreras de salida son bajas por no tener alto capital invertido, a dems se pueden vender u ocupar todos los elementos, equipos y maquinarias utilizados por la empresa. Poder de Negociacin del los Compradores:

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El poder de negociacin de los compradores es directamente proporcional al volumen de compra que estos realicen. Por lo tanto los pequeos y medianos compradores tiene una muy baja probabilidad de negociar la venta en beneficio de ellos, no as los llamados grandes clientes, ya que estos basados en los altos niveles de compra pueden llegar a regatear la venta a tal forma de verse beneficiados, ya sea por una disminucin del precio de venta o por algn otro estimulo. El poder de negociacin tambin es bajo para cualquier tipo de clientes por no existir sustitutos de esta industria. Basndose en la posibilidad de integracin vertical para los pequeos y medianos clientes el poder de negociacin es bajo, no as para los grandes clientes como Homecenter, Easy, Home Depot, ya que ellos s tienen la posibilidad de crear integracin vertical, lo cual nos afectara en gran medida. Poder de Negociacin de los Proveedores: El poder de negociacin de los proveedores es alto, esto es porque los grandes proveedores de madera son muy limitados. Adems existe la posibilidad que los proveedores se integren hacia delante y terminen siendo productores de muebles, con lo que lograran fragmentar ms aun la participacin de mercado. Adems para este sector industrial no existen insumos sustitutos por lo que ellos tienen la particularidad de poder negociar la venta. El poder de negociacin de los proveedores tambin es alto por el volumen de ventas que se realizan a las empresas de la industria. Sustitutos: Para nuestra industria no existen sustitutos primarios, sin embargo si existen sustitutos secundarios, como es el caso de los plsticos, fierro, entre otros.

54

5.

Administracin y Organizacin.

5.1.

Organigrama.

CESAR SOLIS GERENTE GENERAL

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GABRIEL FERREIRA DISEO Y CALIDAD

ANTONIO SOLIS GERENTE COMERCIAL

ANA RAMIREZ CONTABILIDAD Y FINANZAS

JEFE DE PROD JAIME JEREZ

EQUIPO DE VTAS

ANALISTA CONTABLE

UNIDAD HOGAR UNIDAD

ESTACIONES DE PROYECTOS TRABAJO

5.2

Categora y cantidad de trabajadores por unidad organizacional. Lnea Hogar: 12 trabajadores, hay 1 jefe de grupo, 3 trozadores,

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2 lijadores, 2 pintores, 4 armadores. Lnea Grandes proyectos: 12 trabajadores. Lnea Oficina: 12 trabajadores. Ms el nmero de trabajadores necesarios para realizar trabajos espordicos y por aumentos estacionales de demanda. 5.3 6. 6.1 Sistema de toma de decisiones y canal de comunicacin. Directamente de la gerencia general y comercial, es de tipo vertical. Identificacin de problemas de produccin. Utilizacin de la capacidad instalada. Renacer S.A. cuenta con una planta de 2500 metros cuadrados, que se dividen en: 75% para la produccin de los muebles. El 30% se destina para los trabajos de pintura, 35% para el rea de ensamblaje, y el 10% restante para las oficinas. 25% es destinado para la bodega. Las maquinarias con las que cuenta la empresa son las siguientes: MAQUINA : TUPI MARCA: INVICTA SERIE N:10278 DATA: 10/95 MADE IN BRASIL MAQUINA MOD: N: SERRUCHO SG 3 KK/031818 REF.011229

MARCA: MINI MAX SAMCO

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V KW

220 - HZ 1,85

50 (HP)2,5 KG-280 A135

MADE IN ITALY MAQUINA MOD: SERIE: MAQUINA MOD: OUTPUT 1100 SERIE 0477 DATE OF DELIVERY 5/90 MADE IN CHINA SERRUCHO HECHIZO BASE TWESEL MFC CO. NEW YORK TALADRO MOD LT-16J AUTOMAC HUINCHA HECHIZA DIAMETRO 4,16 HUINCHA HECHIZA DIAMETRO 3,15 COMPRESOR MOD. 002609 COMPRESOR CAPACIDAD 40 LT COMPRESOR CAPACIDAD 60 LT PEDESTAL CEPILLADORA SJ 1502 ASEVER 886502 CANTEADORA MQ492 6 TOINTER

MADE IN TAIWAIN

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6.2

Localizacin de la planta. La planta se encuentra ubicada en un sector industrial, privilegiando la cercana de sus compradores a la de sus proveedores, ya que los costos disminuyen al estar ms cerca del mercado meta. Esto es porque el costo de transportar los insumos es ms bajo que el de transportar los muebles ya fabricados.

6.3

Distribucin de equipos o reas de produccin. El trabajo es realizado en forma eficaz, ya que cumplen con los requerimientos de sus clientes, entregndoles alta calidad, cumpliendo con los objetivos y metas propuestas, el problema es que no estn siendo eficientes en el uso de los recursos, porque la distribucin de los materiales, equipos y maquinarias no estn distribuidos de la mejor forma. Se nota un desorden en el manejo de herramientas y de materiales pequeos, como por ejemplo martillos, clavos, tornillos, alicates, entre otros.

6.4

Administracin de inventarios: Existe un stock permanente de inventario con un nivel mnimo de mercadera, cuando se llega a ese mnimo, el departamento de produccin emite una orden de pedido que va directamente al departamento de diseo y calidad quienes solicitan a contabilidad el desembolso de los fondos que ser aprobado por la gerencia general. Esto con el fin de no incurrir en prdidas de utilidades por falta de stock, adems las mercaderas no son del tipo perecible y por lo tanto no corren el riesgo de caducar.

6.5

Gestin de calidad y Control.

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Est presente en cada etapa de la fabricacin debido a que existe un incentivo econmico a cada trabajador por la calidad y rapidez con que realiza su trabajo, la supervisin de cada etapa recae en los jefes de grupo y el diseador Gabriel Ferreira. 6.6 Seguridad Industrial: La empresa consta de los siguientes sistemas de seguridad: Vas de evacuacin Plan de contingencia Equipos de incendios extintores de agua polvo espuma. Equipo de seguridad para los trabajadores compuesto por zapatos, guantes, antiparras, audfonos, cinturones lumbares, mascarillas, entre otros artculos. 6.7 Sistema de remuneracin. Sueldo Fijo Incentivos por rapidez en tiempo de produccin, instalacin y calidad. 6.8 Motivacin y medio ambiente en el trabajo. La motivacin est dada por los incentivos monetarios que reciben cada trabajador por el buen desempeo que ste tenga al realizar sus tareas. Renacer S.A. est consiente de la necesidad de un grato ambiente de trabajo, por lo que se preocupa de tener las herramientas necesarias para lograrlo, para ello recurre a beneficios en las reas de bienestar, salud y recreacin. 6.9 Innovacin tecnolgica. Renacer S.A. no cuenta con una tecnologa de primera lnea, lo que la hace perder competitividad ante las dems empresas del rubro. Este es un punto fundamental en el mercado en que se encuentra la empresa, teniendo en cuenta que nos encontramos en un mundo globalizado y competitivo. 7. Conclusiones y planteamiento del problema o tema a investigar.

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Analizando los distintos procesos en la produccin de los muebles, nos dimos cuenta que en su mayora exista un buen manejo organizativo. Sin embargo existen puntos en los cuales es posible mejorar con el fin de lograr una ventaja competitiva, ya sea a travs de un ahorro en el tiempo de produccin o bien a travs de un mejor manejo de materiales y de la distribucin de las herramientas de trabajo, equipos y maquinarias. Por esta razn hemos detectado dos problemas coyunturales en proceso productivo en Renacer S.A. Distribucin de equipos o reas de produccin. En este punto hemos encontrado algunas fallas en los intervalos de tiempo entre un proceso y otro, esto es debido al mal manejo que existe en la distribucin de algunas maquinarias, que si fuesen ubicadas de mejor manera pensando en el orden lgico que debieran tener los procesos, estos disminuiran de manera considerable. Mejorando este punto, no solo se logra un ahorro de tiempo, si no tambin es posible disminuir el cansancio fsico y mental de los trabajadores, lo que conllevara a un ambiente de trabajo ms agradable y ordenado. Por otro lado, es necesario inculcarles a los trabajadores a que lleven un orden estructurado en el manejo de los materiales y herramientas de trabajo, para as evitar perdidas considerables de tiempo e insumos. Innovacin Tecnolgica. Si bien es cierto, la innovacin tecnolgica no se ha convertido en un problema de raz para la produccin en el corto plazo, encontramos necesario que en un futuro de mediano plazo se invierta en tecnologa de punta para as hacer frente

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a la alta competencia que existe en la industria y no quedarse atrs en este aspecto fundamental para una empresa productiva que pretende ser lder en el mercado. Por lo tanto, creemos que es necesario que se tenga presente realizar una inversin en estudio a cavado y en profundidad de la tecnologa ptima ha adquirir para lograr de la mejor sus metas y objetivos.

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Innovacin Tecnolgica 8. Solucin al Problema encontrado Como vimos anteriormente, el problema de Renacer S.A. est relacionado con la innovacin tecnolgica. Estimamos que ste se originar en un mediano plazo de dos aos, ya que por el momento la empresa est utilizando un tipo de tecnologa que al momento de su compra era considerada de punta, hace cinco aos atrs, pero con la actual tecnologa computacional que viven las empresas de alta competencia, como las de produccin, es necesario ser pro-activos y enfrentar de mejor manera los cambios que nos avecinan, para esto es necesario innovar en una tecnologa que nos permita aumentar la produccin y de alguna forma bajar los costos, ya sea disminuyendo el personal o haciendo ms efectiva la utilizacin de recursos, para esto se justifica la realizacin de un estudio que nos brinde la informacin requerida para tomar la mejor decisin de compra de maquinaria y conlleve a obtener los ms eficientes resultados financieros.

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Para poder evaluar la tecnologa existente hoy en la empresa, fue necesario analizar las principales maquinarias que esta posee, con lo que se estudiaron sus precios y su vida til, para as poder determinar cuando sera el momento adecuado de realizar una reinversin y adems estimar cuales sern los beneficios que conllevara esta inversin en activos. La maquinaria actual y sus datos referentes a precios y vida til, es la siguiente: Maquinaria Maquina Tupi Maquina Serrucho Maquina Cepilladora 6 Maquina Canteadora Serrucho Hechizo Taladro Pedestal Huincha Hechiza Dimetro 4,16 Huincha Hechiza Dimetro 3,15 Compresor Modelo 002609 Compresor Capacidad 40 Litros Compresor Capacidad 60 Litros Total Promedio Precio en pesos 7.500.000 10.000.000 4.500.000 3.000.000 1.200.000 500.000 450.000 450.000 900.000 650.000 900.000 30.050.000 Vida til en aos 8 8 4 6 5 4 4 4 5 3 5 5

En base a los datos arrojados por el estudio de maquinarias, se obtuvo como resultado que en promedio la maquinaria tiene una vida til de 5 aos, por lo que la reinversin deber hacerse en un perodo muy cercano a este.

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En resumidas cuentas, despus de estudio de las maquinarias que actualmente se estn ocupando en empresas de gran envergadura, hemos llegado a la conclusin que la mejor alternativa es la Mquina Industrial Enchapadora, Barreneadora y Calibradora, de origen alemn y del tipo multifuncional. Es decir, corta en forma precisa, eliminando as las mermas, adems las piezas las deja con los cantos enchapados y las perforaciones listas para armar. De esta forma, reemplazara a las Semi-industriales que actualmente ocupa la empresa. Esta Mquina Industrial est siendo utilizada recientemente por uno de nuestros competidores, Fernando Mayer. En base a la siguiente estructura de trabajadores: Lnea Hogar: 12 trabajadores, hay 1 jefe de grupo, 3 trozadores, 2 lijadores, 2 pintores, 4 armadores. Lnea Grandes proyectos: 12 trabajadores. Lnea Oficina: 12 trabajadores. Podemos aseverar que gracias a la incorporacin de sta mquina podemos disminuir considerablemente los costos de Mano de Obra de la siguiente forma: Lnea Hogar: 7 trabajadores: 1 jefe de grupo, 2 pintores y 4 armadores. Lnea Grandes proyectos: 9 trabajadores. Lnea Oficina: 7 trabajadores.

Entonces, esto significa la eliminacin de 13 funcionarios que seran reemplazados por la Innovacin Tecnolgica que realizara la empresa. Monetariamente hablando, esto se ve reflejado de la siguiente forma:

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Costo de Mquina Enchapadora, Barreneadora y Calibradora: $ 60.000.000 aprox. Pago de indemnizacin por despidos: Promedio de Sueldos Lquidos: $ 230.000 Promedio de aos de servicio: 3 Cantidad de trabajadores despedidos: 13 Entonces: $230.000 * 3 * 13 = Total: $ 8.970.000 $ 68.970.000

NOTA: Creemos conveniente destinar recursos para realizar una capacitacin sobre el manejo de la nueva maquina que se ha obtenido.

Por otro lado, los beneficios de sta compra son: Disminucin de Mano Obra: esto implica una reduccin en el monto de las remuneraciones, esto se reflejar en el largo plazo en un aumento en los resultados operacionales de la empresa.

Ahorro en tiempo de produccin: Con la innovacin tecnolgica realizada los tiempos de produccin disminuirn sustancialmente, por lo que la empresa ser capaz de

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abastecer una mayor demanda de pedidos en un tiempo ms corto, lo que generar ms ingresos para ella. Ahorro en recursos materiales: Por ser una mquina tan moderna y de carcter industrial, esta es capaz de reducir las perdidas de material que en la actualidad realizan las mquinas existentes. Esto se debe a que la mquina posee un sistema computacional, en el cual se programan las dimensiones especficas requeridas y adems es mucho ms exacta en sus cortes y dems tareas a realizar. Reduccin en la distribucin fsica de la planta: La nueva maquina permite reducir el espacio fsico de la planta, lo cual otorga un mejor desplazamiento de personal, insumos y productos terminados. Adems es relevante sealar que de esta forma se puede lograr un mejor orden de almacenaje en bodega, lo que garantiza mayor rapidez en la bsqueda de materiales. Ventaja competitiva: Tambin se debe destacar que la nueva tecnologa es capaz de entregar un mayor valor agregado frente a sus competidores, lo que nos indica que podemos llegar a encontrarnos en un nivel ms elevado y acercarnos ms an a nuestros competidores de mayor envergadura, logrando una participacin ms significativa dentro de la industria. Esto sobre la base de la mejora en la calidad, disminucin de tiempo, entregas oportunas y de esta forma lograr un elevado nivel de satisfaccin del cliente.

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COMPAA INDUSTRIAL Y COMERCIAL, S.A.

AUDITORIA OPERACIONAL POR ANALISIS MATRIZ FODA
INDICE
NOMBRE DEL MODULO ANLISIS MATRIZ FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS ESTRATEGIAS A SEGUIR - MATRIZ FODA DESARROLLO DEL TALLER DE AUDITORIA OPERACIONAL CASO PRACTICO No. 1 ASPECTOS GENERALES CASO PRACTICO N 2 COMPRAS - ABASTECIMIENTOS CASO PRACTICO No 3 Primera Parte - PRODUCCION CASO PRACTICO No 3 Segunda Parte PRODUCCIN CASO PRACTICO No. 4 - VENTAS CASO PRACTICO No. 5 - PERSONAL INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL AREA DE COMPRAS AREA DE PRODUCCION AREA DE VENTAS AREA DE PERSONAL CONTROL INTERNO PED RECOMENDACIONES PAGINAS 2 2 4 5 6 8 9 9 16 18 21 23 26 28 30 30 31 33 34 35 35

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ANLISIS MATRIZ FODA FORTALEZAS PERSONAL 1.- Personal capacitado, por la misma empresa para desarrollar las operaciones que se realizan dentro de la misma. 2.- No hay problemas de emigracin del personal, puesto que los sueldos se encuentran nivelados con las dems empresas del mismo ramo. 3.- Cumplimiento de todas las disposiciones laborales. 4.- Existencia de un gerente de Recursos humanos que se encarga del desarrollo de las labores de relaciones industriales. Organizacin 5.- Existencia de la estructura organizacional requerida. (Gerentes y Subgerentes). 6.- La empresa se encuentra ubicada cerca del mercado ms grande existente, cuenta con planta y oficinas administrativas propias. 7.- Cuenta con centros de distribucin en las ocho principales ciudades del pas

Producto 8.- El producto se promociona a travs de revistas mdicas lo cual garantiza que sea conocido por el cuerpo mdico y otros interesados. 9.- Los productos son de buena calidad lo cual ha favorecido una mayor demanda.

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10.- Las ventas son realizadas a travs de agentes, lo que permite un conocimiento directo del producto por parte de los usuarios. Produccin 11.- El sistema de produccin es en lnea debido a la naturaleza del producto, el cual se elabora por lotes de produccin. Finanzas 12.- La empresa se autofinancia, debido a que la principal fuente de financiamiento es la cobranza. Lo que ayuda a mantener la compaa, lo que le permite tener una buena liquidez. 13.- La compra del 60% de la materia prima a nivel nacional, le ahorra a la compaa costos tales como el pago adicional de la diferencia en cambio, aranceles e impuestos, gastos de bodegaje y transporte.

OPORTUNIDADES Personal 1.- Por no requerir personal altamente capacitado hay facilidad de contratacin Producto 2.- Son productos de consumo necesario, lo cual garantiza una demanda permanente del mismo. 3.- Debido a la naturaleza del producto, la empresa se encuentra con una competencia muy limitada.

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4.- La empresa produce productos farmacuticos, elaborados con tecnologa Inglesa y Alemana, los cuales tiene gran demanda en el mercado. 5.- La simplificacin de los tramites para las importaciones favorece y agiliza la importacin de materia prima necesaria. 6.- La creacin y ampliacin de nuevas lneas de medicamento, atendiendo las necesidades de los consumidores. 7.- La mayor demanda que se ha presentado en los ltimos aos Finanzas 8.- La ley favorece este tipo de empresas al brindar exenciones de impuestos tal y como es el impuesto al valor agregado (IVA).

DEBILIDADES Organizacin 1.- No existe un organigrama formal de la empresa. 2.- No hay un manual de funciones, ni de procedimientos conocidos por todos los miembros de la organizacin. 3.- Las decisiones de los gerentes no obedecen a procedimientos existentes, si no a la aplicacin de criterios personales 4.- No hay planes, y las metas establecidas no son conocidas por todos los miembros de la organizacin. 5.- Falta de comunicacin entre los gerentes, y gerentes y subalternos. 6.- La informacin que se requiere en la compaa no es presentada en forma oportuna, por lo tanto no es til en la toma de decisiones por parte de la gerencia.

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7.- La auditora interna depende de la gerencia financiera. Mercadeo 8.- Falta de una proyeccin de ventas. 9.- Falta de polticas aplicables al mejoramiento de las ventas. 10.- Falta de planeacin para el desarrollo de nuevos productos.

Economa 11.- La distribucin del presupuesto se encuentra centralizada y no responde a las necesidades de otras reas, y adems no es conocido por las personas interesadas. 12.- El gran nmero de trabajadores crea una alta carga prestacional AMENAZAS Sociedad 1.- Las exigencias del sindicato al pedir mayores reivindicaciones econmicas que puedan comprometer el futuro de la compaa. Ecologa 2.- Por el tipo de productos que fabricas estas empresas producen desechos qumicos que pueden afectar el medio ambiente. 3.- Las nuevas disposiciones sobre proteccin ambiental que puedan incrementar los costos de los productos. Tecnologa

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4.- Se depende de tecnologa extranjera para la elaboracin del producto

Economa 5.- De acuerdo a la situacin econmica del pas, la fuente de financiacin de la compaa consistente en el recaudo de la cartera es de alto riesgo, debido a que si los clientes se atrasan en el pago produciran una iliquidez en la empresa.

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MATRIZ FODA Estrategia Fortalezas F1-F2-F3-F4-F5-F6-F7-F8-F9F10-F11-F12-F13 Debilidades D1-D2-D3-D4-D5-D6 D7-D8-D9-D10-D11-D12

Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO O1-O2-O3-O4 Se mantienen las polticas de Con base en la experiencia del personal elaborar, O5-O6-O7-O8 seleccin, contratacin y Organigramas, manuales de funciones y de procedimientos. capacitacin al personal. (D1 a D4, D7, O1) (F1 a F4, O1). De acuerdo al conocimiento que tiene cada gerente divulgar en forma escrita los planes y manuales. (D2, D4, O1) Crear comits de coordinacin al interior de la compaa (D5, O1) Amenazas Estrategias FA Estrategias DA A1-A2-A3-A4- Mantener los sueldos nivelados Tecnificar la produccin, para disminuir la gran carga A5 con las empresas del mismo prestaciones. ramo (D12,A4) (F2,A1) Crear un departamento de investigacin tecnolgica, con el Implementar en el proceso de fin de disminuir la dependencia de la tecnologa extranjera, y produccin en lnea equipos disminuir la contaminacin ambiental ecolgicos que disminuyan el riesgo de contaminacin del medio ambiente. (F11,A2,A3)

DESARROLLO DEL TALLER DE AUDITORIA OPERACIONAL CASO PRCTICO No. 1 1.- Auscultacin de los aspectos generales descritos. La compaa Industrias X S.A es una industria farmacutica de gran tamao, cuenta con planta propia y bodegas en las ocho principales ciudades del pas, para almacenaje y distribucin del producto. Su domicilio principal se encuentra en la ciudad de Santaf de Bogot, cuenta con tecnologa Inglesa y Alemana para su produccin y ocasionalmente, asistencia tcnica de estos pases.
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Cuenta con gerente general para todas sus operaciones bsicas (Produccin, Ventas, Finanzas, Recursos Humanos Etc.); estos gerentes dependen de la presidencia de la compaa. No existe un organigrama formal pero las funciones, estn segregadas. El departamento de Auditora interna, depende del departamento de finanzas; y no del gerente general o presidente de la compaa. Las ventas se canalizan a travs de agentes vendedores, y la publicidad la realizan por medio de revistas mdicas. Existe una organizacin contable bien definida, que permite la captacin de informacin requerida para presentar Estados Financieros necesarios a la empresa. Se producen estados financieros mensuales dentro, de los veinte das siguientes al mes que corresponden. Y estados financieros anuales en forma comparativa. Se elabora presupuesto anual y solo interviene el departamento de finanzas, espordicamente se consulta a los jefes de los departamentos. El crecimiento de la planta ha sido desordenado e improvisado, cuenta con un significativo nmero de obreros. La gran mayora de la mano de obra no es calificada, y generalmente se le entrena dentro de la empresa, los trabajadores estn sindicalizados. 2.- En el orden en que se han descrito los factores de la empresa, diagnostique los problemas generales. 2.1 Inadecuada organizacin. 2.2 Falta de comunicacin 2.3 Falta de planeacin 3. En el caso concreto de los factores de organizacin, planeacin financiera, sistemas de informacin y auditora interna: 3.1 Definir problemas especficos. Organizacin. No existe un organigrama formal dentro de la compaa. No existe una segregacin clara de las funciones de los gerentes de la compaa lo cual crea confusin en el personal. En ocasiones se cambian los gerentes sin notificar al personal de base, lo que evidencia falta de comunicacin y origina confusiones Falta coordinacin y concertacin en las decisiones tomadas por cada departamento. Existe una errada ubicacin del departamento de auditora interna dentro de la empresa.
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No hay polticas ni procedimientos claros para la realizacin de las distinta operaciones; si no que dependen de la opinin personal del gerente del rea. No hay planes ni metas claras y cuando estas se fijan no se notifican al personal. Planeacin financiera Los presupuestos se elaboran por el departamento de finanzas, sin tomar en cuenta las necesidades y las proyecciones de los otros departamentos. Sistemas de informacin. La informacin de los estados financieros no es oportuna debido a que los estados financieros se presentan veinte das despus de haber terminado el mes. No se presentan estados financieros mensuales comparativos. La informacin no es til por lo que se incluyen todas las cuentas de los estados financieros en un legajo de 100 hojas, y por la gran cantidad de informacin presentada se pueden pasar fcilmente por alto cuentas de suma importancia para la compaa. Los estados financieros slo se le presentan al presidente de la compaa, y no son conocidos por los dems gerentes de rea Auditora Interna El departamento de auditoria interna invierte mucho tiempo en las visitas a las oficinas forneas, descuidando reas crticas como la de los inventarios que solo se hace una vez al ao, el efectivo y la salvaguarda de los activos de la compaa. El departamento de auditora interna realiza funciones que no le competen, tal como es la elaboracin de la declaracin de renta. 3.2 Sealar los efectos que estos problemas tienen en la operacin. Organizacin Los problemas de comunicacin crean confusin en el personal, prdida de tiempo, malestar en el personal por llamados de atencin injustificados. La falta de planes adems de ocasionar los problemas anteriormente enunciados puede afectar el compromiso de identidad del empleado con la compaa al no tener clara la misin, visin y metas de la empresa. Confusin por parte de los empleados, al no saber quin es su jefe inmediato.

Planeacin Financiera
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Es posible que el presupuesto no satisfaga los requerimientos de los distintos departamentos y se haga sobre bases equivocadas. De pronto se entre a presupuestar ingresos de venta que no son reales al no haberlos consultados con el gerente de ventas. Al no involucrar los dems departamento, estos nunca se enteran de los compromisos que deben asumir frente a la compaa. Sistemas de informacin No se estn cumpliendo los objetivos de la informacin financiera de ser oportuna y til, lo que genera que la gerencia tome las decisiones erradas. Auditora Interna La falta de conocimiento de los planes y programas que se deben desarrollar dentro del departamento de auditora interna ocasiona que inviertan el tiempo en labores que no les compete. La falta del auditor interno dentro de las organizaciones crea caos y errores desvirtuando el control. El hecho de que la auditora interna dependa del gerente financiero le resta objetividad al auditor al momento de evaluar las operaciones de este departamento.

3.3 Indique que investigaciones adicionales hara. Entrevistas con el personal como apoyo para la elaboracin de planes y procedimientos de la empresa. Contratar una auditora externa que evale la gerencia financiera, debido a que la dependencia que tena el auditor interno del gerente financiero, le resta objetividad a sus hallazgos. 3.4 Seale las posibles recomendaciones que juzgue procedente. Organizacin Que se elabore un organigrama formal de la organizacin, en el cual la auditora interna dependa de la gerencia. Que se elaboren los manuales de funciones y procedimientos. Que se creen comits de coordinacin al interior de la compaa. Crear un departamento de investigacin tecnolgica con el fin de disminuir la dependencia de la tecnologa extranjera, y que elabore estudios para disminuir la contaminacin ambiental

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 Planeacin financiera Se recomienda que antes de elaborar el presupuesto se le consulte a todos los dems gerentes, con el fin de que den a conocer sus necesidades, y comprometan a la generacin de los recursos. Se recomienda que se hagan presupuestos proyectados a largo plazo Sistemas de informacin. Se recomienda que se den a conocer los estados financieros a todos los gerentes, y no solo al presidente de la compaa. Se deben elaborar los estados financieros mensuales consolidados y comparativos, y entregarlos al Presidente y gerentes de la organizacin dentro los primeros cinco das siguientes de cada mes. Los estados financieros que se presenten deben contener solo la informacin til y necesaria para la toma de decisiones; y presentarse lo ms resumido posible.

CASO PRACTICO N 2 COMPRAS (ABASTECIMIENTO) 1.- Problemas - De una muestra selectiva de 200 compras locales se encontraron los siguientes hallazgos: - El 65% de las compras se hace de manera inadecuada, y solo el 35% se hace de una forma adecuada. - La falta de una programacin adecuada de compras lo que se traduce en que las requisiciones sean hechas en un 80% con urgencias, podemos decir que esto afecta la eficiencia, y eficacia del departamento de compras. - No hay stock mnimos ni mximos de inventarios de mercancas.
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- Existen conflictos de intereses entre los departamentos de produccin y compras originados por la falta de comunicacin. - No se tiene actualizado el directorio de los proveedores. 2.- Sealar el defecto que tiene la operacin. - Falta de comunicacin - Falta de planeacin

3.- Indique que investigaciones adicionales hara Hacer una prueba fsica de inventarios para determinar que hay realmente en existencia, y estudiar el consumo promedio de materia prima en produccin con el fin de determinar los stock mximos y mnimos. Inspeccionar el proceso de compras para determinar que mecanismos de compras hay y proponer si es necesario mtodos mas adecuados para realizar la operacin. - Investigar si los trabajadores que estn en el rea de compras conocen el manual de funciones y si estn capacitados para realizar la operacin Recomendaciones - Establecer stock mximos y mnimos - Que el departamento de produccin se comprometa a enviar las requisiciones con suficiente anticipacin. - De acuerdo con el nivel de produccin proyectado hacer una programacin de compras. - Hacer comits de gerentes con el fin de solucionar los problemas de comunicacin - Con el fin de mantener actualizado el directorio de proveedores, la empresa debe suscribirse a directorios industriales y comerciales.

CASO PRACTICO No 3 PRODUCCION 1.- Programa Para Revisin De Los Procesos De Produccin Los procedimientos para la revisin de la produccin normalmente incluirn: Hecho Por Para comprobar la valuacin de las mercancas compradas o
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Papeles Trabajo

de

materias primas. 1- En relacin con el inventario actual, investigue los procedimientos del cliente para la valuacin del inventario y las bases de valuacin: Peps, Ueps, Promedios Etc. Revise los papeles de trabajo de inventarios del ao anterior, por si existiera alguna cuestin que deba ser tomada en consideracin en las pruebas de valuacin. Asegrese que los procedimientos adicionales de auditoria considerados necesarios en las circunstancias se hayan agregado en la parte inferior o en hoja aparte y que los procedimientos innecesarios hayan sido suprimido. 2.- Prepare una cdula de las pruebas de valuacin de todos los artculos cuyo importe sea mayor de $________ o un porcentaje de artculos seleccionados al azar. 3- Solicite al departamento de compras del cliente las facturas y documentacin de compras suficientes para comprobar la adquisicin de cuando menos el nmero de unidades que aparezcan en el inventario de las partidas seleccionadas. Coteje estas cantidades cuando sea necesario con estas partidas y documentos. 4.- Si el cliente lleva registros de inventario con importe proceda a la valuacin del inventario con ellos. Estos auxiliares debern ser probados en relacin con nuestras pruebas de transacciones, para asi poder determinar que son confiables. Examine selectivamente facturas de compras recientes y/o partidas importantes del inventario. Valuacin de La Produccin En Proceso Y Artculos Terminados. 5.- En relacin con el inventario actual cercirese de los procedimientos del cliente para la valuacin de los inventarios y las bases de valuacin Peps, Ueps, Costos promedios etc. Revise los papeles de trabajo de inventarios del ao anterior en busca de asuntos que deban considerarse para nuestras pruebas de valuacin. Asegrese de que los procedimientos adicionales de auditoria considerados necesarios en las circunstancias hayan sido agregados abajo en hojas por separado y que los procedimientos innecesarios hayan sido suprimidos. 6.- Cercirese de los porcentajes de materiales, mano de obra y gastos indirectos, incluidos en el inventario para determinar el alcance de nuestras pruebas de valuacin y a donde deban enfocarse. Costos Por Proceso.
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7.- Obtencin de los costos de los inventarios a travs de un sistema de costos por proceso. 8.- Formule un anlisis de inventarios de produccin en proceso por un periodo representativo. Si es prctico seleccione un periodo que incluya la fecha del inventario fsico y la de fin de ao. 9.- Revise partidas en busca de transacciones anormales por su naturaleza o importe investguelas y explquelas. 10.- Verifique las planillas de horas hombre trabajadas y comprelas con el presupuesto de horas hombre. 11.- Verifique si existe una programacin para mantenimiento de las maquinas y si este se ha cumplido. el

Segunda parte 1.- Problemas - Desorganizacin en los procesos de produccin. - Errores en el presupuesto de las horas hombres requeridas para la produccin: Se presupuestaron 30.000 horas hombres, ms de las necesarias. - Mala administracin del recurso humano: Prdidas de tiempo, se pagan horas extras existiendo personal inoficioso, no existe una adecuada asignacin de funciones al personal - Falta de una programacin del mantenimiento de las mquinas. - Falta de estudio de tiempos y movimientos. - Inadecuada ubicacin fsica de los distintos procesos de produccin. - Espacio inadecuado para el almacenamiento de las mercancas. - Parlisis en los procesos de produccin por falta de una fijacin de stock mximos y mnimos de materia prima. - Falta de control en el proceso de empaque de los productos. - Mala calidad de los empaques de los productos.
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2- Efectos que estos problemas tienen en la operacin - Perdida de tiempo en la produccin, por la inadecuada asignacin de funciones, y falta de planeacin para el mantenimiento de las maquinas. - Incumplimiento en los presupuestos de produccin. - Debido a la falta de un estudio de tiempos y movimientos, se genera demora en los procesos de produccin. - Se incurren en costos innecesarios por la falta de una adecuada administracin del recurso humano. - Parlisis temporal de la produccin, por falta de la fijacin de los stock mximos y mnimos. - Incumplimiento en la produccin y entrega de pedidos. - Se genera una mala imagen ante los clientes que se ven obligados o devolver las mercancas por una mala calidad de los empaques. 3.- Indique que tipo de investigaciones adicionales realizara ? Observar y entrevistar a los trabajadores del proceso de produccin para detectar posibles desperdicios de materia prima. Hacer un estudio para determinar si las maquinas se daan frecuentemente, por mal uso o por obsolescencia. Hacer un estudio de tiempos y movimientos. 4.- Recomendaciones - Realizar un estudio de costos/beneficios por obreros - Se deben hacer presupuestos mensuales de produccin. - Se debe suspender las contrataciones de personal y el pago de horas extras y establecer un mecanismo de control sobre los tiempos trabajados por los obreros. - Ampliar y reubicar el almacn. - Reorganizar los espacios donde estn ubicados los distintos procesos de produccin, tratando de buscar que los empleados tengan realizar los mnimos movimientos para realizar su trabajo. - Ubicar el almacn de materia prima lo ms cerca de la planta de produccin. - Iniciar el proceso de produccin en el tercer piso, terminar en el segundo piso y empacar en el primer piso. - Ejercer un mayor control sobre los empaques de produccin. CASO PRACTICO No. 4
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VENTAS 1.- Problemas Hay errores en los clculos de presupuesto de venta, en ao 2001 el presupuesto es muy bajo; y en 2002 lo duplican, sin hacer un anlisis ni estudio de mercado, ni tomar en cuenta la capacidad de la fuerza de venta. No se analiz el nmero de agentes vendedores necesarios para el ao 2002, siendo que en este ao se presupuestaron que las ventas se duplicaban No existe una adecuada poltica de remuneracin del personal de ventas. No existe una adecuada coordinacin entre el departamento de crdito y cobranzas y el departamento de ventas para la autorizacin oportuna del crdito con clientes nuevos. Prdidas de ventas porque no existe un adecuado nivel de stock en los diferentes almacenes. El gerente de ventas no est cumpliendo con la poltica de crdito de la compaa, y esta usurpando una funcin del gerente de crdito y cobranza al autorizar crditos en fechas variables. Ausencia de control de ventas en los centros de distribucin, lo que conlleva a riesgos de prdidas de mercancas, que no se puedan fijar metas por centros de distribucin, y que no se pueda evaluar el trabajo de cada centro de distribucin. Si no se tiene informacin por centro de distribucin, entonces no se puede obtener una base cierta para la elaboracin del presupuesto. No hay investigacin de mercado y existe falta de comunicacin entre mercadeo y ventas. Mala ubicacin de una de las bodegas al quedar atrapadas en pasos a nivel. No hay estudios de costos y precios de ventas que le permitan establecer a la compaa de acuerdo con sus costos el precio de venta del producto y la utilidad generada. La publicidad que se le da a los productos en revistas mdicas es muy restringida. 2.- Sealar el defecto que tiene la operacin Falta de investigacin de mercado Falta de planeacin Falta de comunicacin 3.- Que investigaciones adicionales hara Entrevistas con el personal de mercadeo, para determinar si se est cumpliendo con las funciones que debe tener este departamento.

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Visitar cada una de las bodegas que existen en las ocho principales ciudades del pas y observar su funcionamiento, y su ubicacin. 4.- Recomendaciones Hacer un verdadero presupuesto tomando la opinin, recursos, y necesidades reales de todos los departamentos. Reorganizar todo el departamento de investigacin de mercado ya que no estn cumpliendo con sus funciones Definir en forma clara quin es el que debe fijar las polticas crditos. Hacer un estudio de costos por productos y por lnea de productos, con el fin de poder establecer cuales son las lneas o los productos ms rentables. Y fijar precios de ventas adecuados. Reubicar las bodegas. Promover los productos a travs de otros medios de publicidad, CASO PRACTICO No. 5 PERSONAL 1.- Seale los problemas detectados Las contrataciones se hacen en forma urgente . La contratacin del personal no obedece una programacin previamente definida. No existe una poltica salarial que obedezca a criterios uniformes. Existe inequidad en la escala salarial Errada poltica de capacitacin al personal. No se le da capacitacin al personal nuevo. Falta de uniformidad en la forma de remuneracin al personal. Existe una mala distribucin del personal de la planta. La productividad del personal de ventas y de obreros en lugar de aumentar ha disminuido en el ltimo ao. 2.- Defina los efectos que producen estos en las operaciones Debido a que las contrataciones siempre se hacen en forma urgente, esto puede ocasionar que el personal contratado no sea el ms idneo. La errada poltica salarial crea desmotivacin entre los trabajadores. La mala distribucin del personal de planta genera que el trabajo que se desarrolle en la planta de produccin, no sea un trabajo eficiente, y oportuno.

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3.- Indique que tipo de investigaciones adicionales realizara Entrevistas con el personal de recursos humanos. Hacer un seguimiento a cada una de las funciones que se encuentran en el manual de funciones y determinan si se cumplen o no. Elaborar un estudio de tiempos y movimientos con miras a la reduccin del personal que se encuentra sobrante en la empresa y la redistribucin del personal restante 4.- Diga las recomendaciones Reestructurar las funciones del departamento de personal , en el sentido que la funcin de pagadura debe ser asumida por el departamento Financiero Hacer cumplir las funciones que se encuentran plasmadas en el manual de funciones para el departamento de personal. El reclutamiento , seleccin y contratacin del personal debe obedecer a una programacin previamente definida.

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INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL

Cartagena Septiembre 22 de 1999 Seores JUNTA DIRECTIVA INDUSTRIA X S.A. Santaf de Bogot D.C Ref. Informe De Auditora Operacional Respetados Seores El presidente de la Junta Directiva Seor SEBASTIAN TORRES MARRUGO, firm con nuestra sociedad, un contrato para la realizacin de una Auditora Operacional Integral a su entidad; que incluyera, Organizacin, Situacin Financiera, Econmica, y reas operativas de compras, produccin, ventas y personal, incluyendo la evaluacin del PED y del Control Interno, para ello utilizamos dos contadores pblicos especializados en auditoria operacional, y dos auxiliares y nos apoyamos en personal interno de la empresa. Iniciando nuestra auditara el 02 de Septiembre/99 y culminando el 20 del mismo mes. Nuestra auditora fue realizada con base en normas de auditoria generalmente aceptadas, utilizando tcnicas de auditoria como la Inspeccin, Observacin, Investigacin y revisin analtica. Se realizaron entre otras las siguientes investigaciones:

Entrevistas a los trabajadores, Estudios de tiempos y movimientos, pruebas fsicas de inventarios, inspeccin al proceso de compras, investigacin del nivel de conocimiento que los trabajadores tienen de sus funciones, inspeccin fsica de sus bodegas; procedimientos tcnicos que fueron necesarios para identificar, profundizar y diagnosticar todas las situaciones o problemas basndonos lgicamente en pruebas selectivas y determinando las reas de riesgos ms representativas. La planeacin, realizacin, y conclusiones de nuestra auditora se baso principalmente en lo siguiente: Anlisis global de la empresa Anlisis financiero econmico Profundizacin especialmente de las siguientes reas - Compras (Antecedentes) - Produccin - Ventas - Personal - Anlisis de informacin (PED) Los das Lunes y Mircoles de cada semana nos reunimos con el personal involucrado en las operaciones para analizar y profundizar determinados informes parciales que fueron presentados oficialmente a la administracin con el propsito de que las situaciones especiales detectadas fueran corregidas oportunamente.
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Una vez discutido el borrador del informe con los involucrados y previa jerarquizacin de los hallazgos ms representativos y su reverificacin por parte de los auditores encontramos que los siguientes son los hallazgos que ponen en riesgo y afectan la eficiencia operacional de la empresa AREA DE COMPRAS De una muestra selectiva de 200 compras locales se encontraron los siguientes hallazgos: - La falta de una programacin de compras que se traduce en que el 80% de las requisiciones sean hechas con urgencias, lo cual afecta la eficiencia y la eficacia del departamento de compras. - No hay stock mximos ni mnimos de inventarios de mercancas debido a que no han sido definidos por el departamento de compras, ocasionando demoras en el proceso de produccin. - Falta de comunicacin entre los departamentos de produccin y de compras lo que origina conflictos de intereses entre estas dos reas - No se tiene actualizado el directorio de proveedores, esto limita las operaciones que la empresa tenga para realizar compras ms eficaces.

AREA DE PRODUCCION Se detectaron los siguientes hallazgos - Desorganizacin en los procesos de produccin, debido a la falta de planeacin que existe en esta rea - Errores en el presupuesto de las horas hombres requeridas para la produccin, se presupuestaron 30.000 horas hombres ms de las necesarias. - Mala administracin del recurso humano: Prdidas de tiempo - Mala administracin del recurso humano: Prdidas de tiempo, se pagan horas extras existiendo personal inoficioso, no existe una adecuada asignacin de funciones al personal, lo cual ocasiona costos innecesarios para la empresa. - Falta de una programacin del mantenimiento de las mquinas. lo cual ocasiona subutilizacin de la mano de obra, parlisis temporal de la produccin e incumplimiento en la entrega de pedidos. - Falta de estudio de tiempos y movimientos. Lo cual genera demora en los procesos de produccin y mayores costos para la empresa. - Inadecuada ubicacin fsica de los distintos procesos de produccin, esto genera perdidas de tiempo en la produccin. - Espacio inadecuado para el almacenamiento de las mercancas, lo que genera prdidas por mal almacenamiento, demoras en los procesos de produccin.

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- Mala calidad de los empaques de los productos, generado por la falta de control en el proceso de empaques de los mismos, lo cual afecta la imagen de la compaa debido a que los clientes se ven obligados a devolver la mercanca por este motivo.

AREA DE VENTAS Se detectaron los siguientes hallazgos. - Hay errores en los clculos de presupuesto de venta, en ao 2001 el presupuesto es muy bajo; y en 2002 lo duplican, sin hacer un anlisis ni estudio de mercado, ni tomar en cuenta la capacidad de la fuerza de venta, lo que genera un riesgo para la empresa de producir mercancas en un nivel que no este acorde con la demanda del mercado. - No se analiz el nmero de agentes vendedores necesarios para el ao 2002, siendo que en este ao se presupuestaron que las ventas se duplicaban, esto puede ocasionar que la fuerza de venta no sea suficiente para atender las necesidades de los clientes y vender lo producido por la empresa. - No existe una adecuada poltica de remuneracin del personal de ventas, lo que puede ocasionar desmotivacin del personal. - No existe una adecuada coordinacin entre el departamento de crdito y cobranzas y el departamento de ventas para la autorizacin oportuna del crdito con clientes nuevos, esto puede ocasionar que la empresa pierda nuevos clientes por la demora que se da en la aprobacin de los crditos. - Prdidas de ventas porque no existe un adecuado nivel de stock en los diferentes almacenes. - El gerente de ventas no est cumpliendo con la poltica de crdito de la compaa, y esta usurpando una funcin del gerente de crdito y cobranza al autorizar crditos en fechas variables, esta situacin puede ocasionar que no exista una poltica uniforme para otorgar crditos, que se creen conflictos interpersonales. - Ausencia de control de ventas en los centros de distribucin, lo que conlleva a riesgos de prdidas de mercancas, que no se puedan fijar metas por centros de distribucin, y que no se pueda evaluar el trabajo de cada centro de distribucin. - Si no se tiene informacin por centro de distribucin, entonces no se puede obtener una base cierta para la elaboracin del presupuesto. - No hay investigacin de mercado y existe falta de comunicacin entre mercadeo y ventas, esto coloca a la empresa en una situacin de desventaja frente a la competencia, y la coloca en riesgo de perder clientes muy importantes. - Mala ubicacin de una de las bodegas al quedar atrapadas en pasos a nivel, esto ocasiona que la empresa pierda fcilmente los clientes, por la falta de una permanente supervisin del departamento de mercadeo y ventas. - No hay estudios de costos y precios de ventas que le permitan establecer a la compaa de acuerdo con sus costos el precio de venta del producto y la utilidad generada.

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- La publicidad que se le da a los productos en revistas mdicas es muy restringida, lo cual le resta efectividad como medio de promocin de las mercancas producidas.

AREA DE PERSONAL Se detectaron los siguientes hallazgos - Las contrataciones se hacen en forma urgente. La contratacin del personal no obedece una programacin previamente definida, Lo cual puede ocasionar que el personal contratado no sea el ms idneo. - No existe una poltica salarial que obedezca a criterios uniformes, lo cual crea desmotivacin e incertidumbre entre los trabajadores - Existe inequidad en la escala salarial - Errada poltica de capacitacin al personal. No se le da capacitacin al personal nuevo, lo cual priva a la empresa de formar al personal de acuerdo con sus necesidades. - Falta de uniformidad en la forma de remuneracin al personal. - Existe una mala distribucin del personal de la planta, lo que genera prdidas de tiempo y mayores costos para la empresa. - La productividad del personal de ventas y de obreros en lugar de aumentar ha disminuido en el ltimo ao, esto es un reflejo de la falta de planeacin y de todos los problemas definidos en los puntos anteriores.

CONTROL INTERNO Se encontraron los siguientes hallazgos : Es evidente la falta de independencia del auditor interno , ya que no depende directamente de la gerencia, sino que acta como un subalterno del gerente financiero. La gran cantidad de fallas encontradas en todos los procesos es un claro indicio de que no existe un adecuado sistema de control interno y no existe una cultura de control ni siquiera a nivel de los gerentes medios y de la alta gerencia de la empresa. La auditora interna ejerce un control muy dbil para detectar posibles situaciones que atenten contra la salvaguarda de los bienes de la empresa. Al no existir manuales de procedimientos y funciones , se maximiza el riesgo de errores y fraudes. PED Se encontr que no se le da un adecuado uso a los sistemas informticos de la empresa

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La sistematizacin de la informacin se d slo a nivel del manejo de la informacin contable, pero no se utiliza para optimizar la informacin necesaria en los dems procesos como compras , ventas, etc. Los problemas de la empresa pueden resumirse en falta de planeacin , comunicacin , organizacin y control , lo cual implica que existen graves deficiencias en toda la parte administrativa lo cual se refleja en el manejo de los procesos operativos exponiendo a la empresa a posibles prdidas de clientes y de recursos productivos que de no corregirse podran poner en riesgo el futuro de la empresa.

RECOMENDACIONES Con base en las pruebas realizadas , nuestra sociedad de auditora operacional presenta las siguientes recomendaciones a su consideracin: Que se elabore un organigrama formal de la organizacin, en el cual la auditora interna dependa de la gerencia. Que se elaboren los manuales de funciones y procedimientos. Que se creen comits de coordinacin al interior de la compaa. Crear un departamento de investigacin tecnolgica con el fin de disminuir la dependencia de la tecnologa extranjera, y que elabore estudios para disminuir la contaminacin ambiental Planeacin financiera Se recomienda que antes de elaborar el presupuesto se le consulte a todos los dems gerentes, con el fin de que den a conocer sus necesidades, y comprometan a la generacin de los recursos. Se recomienda que se hagan presupuestos proyectados a largo plazo Sistemas de informacin. Se recomienda que se den a conocer los estados financieros a todos los gerentes, y no solo al presidente de la compaa. Se deben elaborar los estados financieros mensuales consolidados y comparativos, y entregarlos al Presidente y gerentes de la organizacin dentro los primeros cinco das siguientes de cada mes. Los estados financieros que se presenten deben contener solo la informacin til y necesaria para la toma de decisiones; y presentarse lo ms resumido posible. Proceso de Compras - Establecer stock mximos y mnimos para definir los niveles ptimos d compra de mercanca y evitar prdidas y costos excesivos por gastos de almacenamiento
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- Que el departamento de produccin se comprometa a enviar las requisiciones con suficiente anticipacin, al departamento de compras - De acuerdo con el nivel de produccin proyectado hacer una programacin de compras. - Hacer comits de gerentes con el fin de solucionar los problemas de comunicacin - Con el fin de mantener actualizado el directorio de proveedores, la empresa debe suscribirse a directorios industriales y comerciales. Proceso de Produccin - Realizar un estudio de costos/beneficios por obreros - Se deben hacer presupuestos mensuales de produccin. - Se debe suspender las contrataciones de personal y el pago de horas extras y establecer un mecanismo de control sobre los tiempos trabajados por los obreros. - Ampliar y reubicar el almacn. - Reorganizar los espacios donde estn ubicados los distintos procesos de produccin, tratando de buscar que los empleados tengan realizar los mnimos movimientos para realizar su trabajo. - Ubicar el almacn de materia prima lo ms cerca de la planta de produccin. - Ejercer un mayor control sobre los empaques de produccin. Proceso de Ventas Hacer un verdadero presupuesto de ventas tomando la opinin , recursos y necesidades reales de todos los departamentos Reorganizar todo el departamento de investigacin de mercados ya que no estn cumpliendo con sus funciones Definir en forma clara quin es el que debe fijar las polticas de crditos, consideramos que deben fijarse lineamientos claros en un comit de gerentes , con la presencia del gerente general, y fijar la responsabilidad por su cumplimiento en cabeza del jefe de cartera. Hacer un estudio de costos por productos y por lneas de productos con el fin de establecer cules son las lneas de productos ms rentables y fijar precios de venta competitivos. Reubicar las bodegas en sitios de fcil acceso Promover los productos a travs de distintos medios de comunicacin Area de Personal

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Reestructurar las funciones del departamento de personal , en el sentido que la funcin de pagadura debe ser asumida por el departamento Financiero Hacer cumplir las funciones que se encuentran plasmadas en el manual de funciones para el departamento de personal. El reclutamiento , seleccin y contratacin del personal debe obedecer a una programacin previamente definida. Control Interno Incentivar la cultura de control en la empresa por medio de seminarios y talleres a empleados y gerentes. Darle mayor autonoma e independencia al auditor interno de la compaa , reubicndolo organigrama , como una dependencia de la gerencia general. dentro del

Disear programas de control interno que permitan ejercer un adecuado control sobre las operaciones. PED Es recomendable utilizar los servicios de un ingeniero de sistemas que permita optimizar el uso que se le d a los sistemas informticos de la empresa. En conclusin creemos que las falencias encontradas son solucionables en la medida que exista un compromiso por parte de la gerencia y de los funcionarios responsables de las funciones de los distintos procesos, de implementar las recomendaciones anteriormente enunciadas , las cuales han sido sometidas previamente a consideracin de las partes implicadas evidenciando su voluntad en mejorar la eficiencia de la empresa.

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