Libro Diamante Cap 01 A 03

LOS PILARES DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
CAPTULO 1
LOS PILARES DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

El principio es la parte ms importante del trabajo Platn
EXCELENCIA ORGANIZACIONAL PARA ENFRENTAR LOS RETOS DEL MUNDO DE HOY El mundo actual demanda que las organizaciones enfrenten cotidianamente nuevos retos antes inimaginables, causados por un ambiente de negocios diferente y una continua ruptura en el equilibrio de los escenarios competitivos y del mercado. Este nuevo escenario se caracteriza por rpidos cambios tecnolgicos; intensa competencia por los mercados; continua innovacin; creacin de una nueva fuerza de trabajo basada en el talento; necesidades cambiantes de los clientes; firma de tratados de libre comercio; creciente inseguridad mundial debido a una situacin poltica y econmica inestable; presiones por una reduccin del crecimiento salarial; necesidad por alcanzar niveles mayores de desempeo; bsqueda de optimizacin de recursos escasos, y una serie de otros eventos que hacen peligrar la estabilidad y la forma en que la gerencia administra las organizaciones. Estos cambios en el mundo de los negocios han trado como consecuencia dos nuevos desafos para la gerencia. En primer lugar, la necesidad de buscar diferenciacin competitiva a travs de innovaciones y cambios constantes en su modelo de negocios, que le garanticen una propuesta de valor nica para sus clientes, y, en segundo lugar, enfocar todo su potencial hacia la bsqueda de impacto y efectividad en el uso de sus recursos. En este contexto podemos anticipar que el alineamiento estratgico se convertir en pieza central de la gestin empresarial, as como tambin ser la base fundamental para la subsistencia y el logro de los resultados esperados por la organizacin.
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Para poder enfrentar este reto, dos factores son importantes: clarificar la direccin que la organizacin tomar para que cada persona se encamine hacia ella, y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha direccin. Este concepto de alineamiento estratgico es fundamental, ya que le proporcionar a los gerentes, jefes y supervisores de cualquier nivel de la organizacin la capacidad de: Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y departamentos funcionales, con la visin y estrategia de la organizacin. Eslabonar el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resultados claves de la organizacin. Orientarse completamente hacia las necesidades de los clientes, accionistas y empleados, y en los casos necesarios a las de los proveedores y de la comunidad. Integrar los procesos del rea de Recursos Humanos hacia la estrategia de la organizacin para desarrollar personas de alto desempeo. Mejorar continuamente el desempeo de unidades, departamentos, procesos y personas.
La idea de alinear o integrar diversos componentes aislados en un sistema mayor fue planteada originalmente por Peter Senge1. Desde su perspectiva, la relacin entre las partes o un sistema integrado es ms importante que el desempeo de las partes individuales. Para lograr esta relacin es necesario alinear sincronizar y desplegar el desempeo de cada uno de los componentes de dicho sistema. Es por esto que para lograr la visin, estrategia y los resultados que la organizacin busca alcanzar es necesario sincronizar efectivamente los esfuerzos de unidades de negocio, departamentos y procesos independientes. El foco diferenciador y su posterior alineamiento organizacional no deben ser vistos como una meta, sino como un proceso continuo que requiere de un constante y rpido reenfoque y realineamiento, lo que garantizar la excelencia organizacional.
Peter Senge. La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje, Granica, S.A., 1998.
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LOS PIL ARES DE L A E XCELENCIA ORGANIZ ACIONAL
UNA DISCIPLINA DE IMPLEMENTACIN PARA LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL El plan estratgico ha sido un conductor crtico para el xito de los negocios, principalmente en el cambiante ambiente que vivimos en la actualidad. Desafortunadamente, muchas organizaciones utilizan un proceso tradicional de planeacin, en el cual invierten infinidad de horas diseando un documento denominado plan estratgico, que luego es desaprovechado como instrumento de movilizacin organizacional. Este proceso se centra en el diseo de un plan, cuya caracterstica principal es concebir el plan como un fin en s mismo, y no como una parte de un proceso o como un modelo para alcanzar la excelencia organizacional. En la elaboracin del plan estratgico participan normalmente los ms altos niveles de la empresa, bajo cuya responsabilidad quedan el plan y el involucramiento hacia el logro de las metas all descritas. A raz de esto se desconecta el trabajo de los mandos medios, de los supervisores y empleados de los objetivos y metas definidas en el plan, y se separa a las personas encargadas del diseo del plan (los altos niveles) de las encargadas de su implementacin y ejecucin (toda la empresa). Este fenmeno se puede resumir como una desconexin no premeditada entre los planificadores y los implementadores de la estrategia. El proceso tpico que muchas organizaciones siguen para disear sus planes es algo parecido al siguiente:
Un fin de semana se junta en un hotel aislado de la ciudad un grupo de ejecutivos claves de la empresa para desarrollar un plan sobre el futuro del negocio. La reunin se inicia con una presentacin del gerente general de la organizacin, quien define los principales objetivos y resultados esperados del encuentro. Posteriormente, el facilitador de la reunin describe el programa y la metodologa a seguir durante todos los das. El proceso se inicia con la definicin de la misin y los valores centrales de la empresa. Luego, se analizan el entorno y el ambiente competitivo y, en funcin de estos insumos, se describe hacia dnde debe dirigirse el negocio, para lo cual se definen la visin y la estrategia central de la organizacin. A continuacin, se describe la situacin actual en la que se encuentra el negocio y, a travs de diversos mtodos participativos de trabajo, se determinan y priorizan las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacin (FODA).
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Al da siguiente se definen los principales lineamientos estratgicos de la organizacin, para lo cual se describen objetivos estratgicos concretos y metas para los prximos aos, especialmente para el que viene. Al finalizar se define un presupuesto basado principalmente en las metas de ventas y en el crecimiento de mercado. Generalmente, todos concluyen que la sesin fue muy productiva y vuelven a casa bastante ilusionados con lo acordado. Sin embargo, de regreso a la oficina, cada uno de los gerentes participantes en el ejercicio de planeacin se enfrenta con una serie de problemas operativos que resolver, lo que prcticamente les consume los cinco das laborales. Al cabo de varias semanas en la misma dinmica, el plan que haba permanecido encima de la mesa del escritorio pasa a un archivador para ser revisado y evaluado ms adelante.
Como vemos en este tpico ejemplo, el objetivo es el diseo del plan y no el logro de resultados. Cambiar el desempeo del negocio o lograr excelencia organizacional se consigue nicamente por medio de la implementacin, medicin, anlisis y ajuste sistematizado de dichos planes y estrategias. Para que exista un adecuado proceso de excelencia organizacional, es necesario ver la gestin del negocio y la planeacin desde otra perspectiva, no como un evento, sino como una disciplina o un hbito que se puede definir como:
Un proceso para determinar y desplegar objetivos, metas, mediciones, iniciativas y recursos para pasar de un estado actual de desempeo a un estado deseado de futuro (visin), satisfaciendo las necesidades y expectativas claves de clientes, empleados y accionistas, y alcanzando una ventaja competitiva apreciable en el mercado.
El fenmeno de analizar la estrategia y la gestin del negocio como elementos separados, de que las personas que disean los planes estn desconectadas de las personas que administran la organizacin, y de no integrar a los pensadores y visionarios con los administradores y ejecutores, est siendo sustituido por un enfoque integrador. ste ve el proceso de gestin de la organi16
zacin como un sistema compuesto de varias partes interdependientes, que se inicia con el diseo de la estrategia y planes, pero que luego sigue con su implementacin, medicin, anlisis de resultados y, finalmente, con el refinamiento de dichas estrategias y planes, que es donde radica el 90% del xito. Cuando vemos la planeacin como un proceso que nunca termina, la estrategia pasa al centro de la administracin del negocio, y las organizaciones, al anticipar los cambios, pasan a ser proactivas en vez de reactivas, vale decir, que reaccionan luego de que alguien ms (un competidor) ha realizado dichos cambios. Los problemas en el logro de los resultados y en el sostenimiento de una ventaja competitiva, ocasionados por una mala ejecucin de la estrategia, han sido ampliamente investigados. En 1999, por ejemplo, Fortune Magazine describi que el 70% de los gerentes generales falla en lograr los resultados esperados, no por un mal diseo de planes, sino por una ejecucin muy pobre de la estrategia 2. Ms recientemente, los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard Robert Kaplan y David Norton afirmaron que nicamente el 10% de las organizaciones logra resultados satisfactorios con su estrategia, derivado de una pobre ejecucin de sus planes3. Kaplan y Norton han identificado cuatro bloqueadores fundamentales (denominados barreras) por los cuales existe esta brecha de ms del 90% entre el diseo de la estrategia, su ejecucin y el logro de resultados. Dichas barreras son: falta de visin estratgica, falta de alineamiento de las personas, falta de recursos (al no presupuestar la inversin en la estrategia), y falta de control y seguimiento de la estrategia4. LAS ETAPAS DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL Como describimos anteriormente, la clave de la ventaja competitiva, la creacin de valor para clientes, empleados y accionistas y el logro de resultados crticos de la organizacin, en un ambiente de continuo cambio de condiciones macro y micro ambientales, radican en concebir la estrategia no como un evento, sino como un proceso disciplinado que garantice la excelencia organizacional. Las etapas necesarias para implementar lo anterior las hemos estructurado en una metodologa denominada Diamante de la excelencia organizacional, tal como se describe en la Figura 1.1:
2 3 4 Ram Charan y Geoffrey Colvin. Why CEOs Fail, Fortune Magazine, 6 de junio, 1999. Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestin 2000, 1997. Ibid. 17
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Diamante de la Excelencia Organizacional
2. Diseo de 3Ms
5. Agilidad organizacional 1. Foco estratgico 3. Alineamiento estratgico
4. Cultura de ejecucin
6. Refinamiento
Figura 1.1:Antonio Kovacevic excelencia organizacional Prof. El diamante de la y Prof. Alvaro Reynoso
FOCO ESTRATGICO El foco tiene relacin con escoger deliberadamente los aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los clientes, y tambin, en muchos casos, escoger qu es lo que no se va a realizar. Una vez determinado dicho foco estratgico, la organizacin debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios o un conjunto de actividades interrelacionadas que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a sus clientes y mantener una posicin de ventaja competitiva en sus mentes, para que finalmente esto se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad.
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Para ilustrar lo que constituye un adecuado foco estratgico, basta pensar en unos binoculares. Al usar anteojos de larga vista uno logra apreciar cerca y claro lo que est en la lejana (futuro). Por supuesto, si se ve borroso, basta con girar el focalizador del lente hasta lograr la nitidez deseada. Cuando se enfoca en una organizacin, se crea un efecto similar al del binocular, es decir, una claridad estratgica. Mientras ms grande, global, cambiante y competitivo es el mercado, mayor es la necesidad de tener claro el enfoque que se seguir para lograr un posicionamiento nico. La tecnologa y la globalizacin de la economa son dos fuerzas impulsoras de la necesidad de diferenciarse y de buscar un foco estratgico particular para competir con ventaja. Cuando en un mercado no hay empresas que diferencien su propuesta de valor para los clientes, podemos observar lo que los economistas denominan equilibrio perfecto. En este estado de equilibrio, la concentracin de todos los actores del mercado se dirige hacia una guerra de precios para atraer, al menos momentneamente, la preferencia del cliente. De esta manera se causa un ciclo empobrecedor y bajos mrgenes, eliminando a los competidores dbiles y poco diferenciados, en beneficio de los fuertes y altamente enfocados en una ventaja competitiva nica. Las principales caractersticas de empresas que no tienen un claro foco estratgico que los diferencie de sus competidores son las siguientes: Pobre conocimiento del entorno, las tendencias y necesidades del cliente. Foco en guerra de precios. Innovacin pobre. Uso de tecnologas ya maduras u obsoletas. Manejo de una paleta casi ilimitada de productos, muchos de ellos no rentables. Venta de productos de diferentes precios, muchos competitivos entre s y sin una diferenciacin estratgica evidente entre ellos. Atencin a demasiados segmentos de mercado. Diversificacin en unidades de negocios muy diferentes. Manejo de altos niveles de inventarios. Alta necesidad de apalancamiento financiero externo. Poca rentabilidad y flujo de efectivo. Contrario a este desenfoque, cuando hablamos de empresas exitosas que
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han logrado ser un diamante de la excelencia organizacional en un mercado particular estamos pensando en compaas que poseen un foco estratgico nico, adems de modelos de negocio claramente diferenciados, los que responden eficientemente en la entrega de valor a los clientes. Por ejemplo, al analizar empresas exitosas como Wal-Mart, Fedex, McDonalds, Disney, Southwest Airlines y otras, podemos fcilmente identificar un foco estratgico particular y un modelo de negocios diseado y alineado perfectamente, que entrega en forma consistente la promesa bsica de valor que la organizacin ha buscado proporcionarle al cliente. La innovacin estratgica es un elemento crtico para la diferenciacin y bsqueda de una posicin competitiva diferencial nica en el mercado, y se define como la capacidad de imaginarse dramticamente nuevos conceptos de negocio o dramticamente nuevas formas de diferenciar los modelos de negocios actuales5. Un ejemplo de estrategia innovadora y de un modelo de negocios diferenciado nico lo constituye Southwest Airlines. Esta compaa, mediante un foco estratgico claro, ha posibilitado que aun en pocas de crisis sus resultados sean muy superiores a los de sus competidores. La propuesta de valor para sus clientes y el foco de negocios de Southwest lo podemos resumir de la siguiente forma:
Southwest sirve a un grupo de viajeros, sensibles al precio y a la conveniencia, para lo cual ha implementado un modelo de negocios con una serie de componentes que hacen que su propuesta de valor sea nica. Southwest slo viaja rutas cortas de punto-a-punto entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios, mediante rotaciones y puesta a punto de sus aviones de tan slo quince minutos. De esta manera, pueden mantener los aviones volando por ms horas que sus rivales y brindar salidas ms frecuentes y confiables con menos aviones. Su flota de Boeings 737 es estandarizada, lo cual aumenta la eficiencia en el mantenimiento y la puesta a punto para que un avin sea volado nuevamente. No transfieren equipaje de otras aerolneas ni hacen conexin con ninguna de ellas, para aumentar as su independencia y la frecuencia de sus salidas.
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Gary, Hamel. Leading the Revolution, Harvard Business School Press, 2002.
No asignan asientos, no ofrecen servicios adicionales, ni sirven comidas en sus vuelos. La compra de boletos automatizada hace que los clientes pasen por alto a las agencias de viajes, permitindoles eliminar las comisiones del intermediario, logrando as reducir el precio y alcanzar las tarifas ms bajas del mercado. Los resultados alcanzados por Southwest en los ltimos aos demuestran contundentemente el xito de tener un claro enfoque diferenciador y un modelo de negocios que entregue a los clientes consistentemente la propuesta de valor deseada. Southwest lleva a su destino a ms de sesenta y cuatro millones de pasajeros por ao, a cincuenta y nueve diferentes aeropuertos, volando ms de dos mil setecientas veces por da. Mientras que otras lneas areas tardan ms de cuarenta y cinco minutos en preparar un avin para un nuevo vuelo, Southwest tarda menos de quince y con menos empleados por avin (setenta versus ciento treinta y uno) 6 .
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Como se ha planteado anteriormente, la innovacin estratgica y la determinacin de un enfoque diferenciador, como cualquier otro elemento del diamante de la excelencia organizacional, deben ser vistos como un proceso, no como una meta. Es decir, que continuamente debiramos evaluar y monitorear los cambios en el ambiente, las principales tendencias que afectarn el negocio, las necesidades de los clientes y del mercado, y realizar predicciones sobre potenciales oportunidades de diferenciacin, con el objetivo de identificar, generar y aprovechar nuevas ideas, y reenfocar y realinear la estrategia y el modelo de negocios de la organizacin. DISEO DE 3MS (MEDIDAS, METAS Y MEDIOS) La operacionalizacin de la estrategia tiene como propsito llevar los objetivos estratgicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implementacin, seguimiento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque es la integracin de un sistema de mediciones, metas y medios (3Ms), o scorecard, como tambin lo llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestin es similar a cuando un piloto de avin tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ser ejecutado con rapidez y calidad. Para esto requiere de un tablero
6 James L. Heskett y Roger Hallowell. Southwest Airlines--1993 (A) Case Study, Harvard Business School Press, agosto, 1993. 21
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de indicadores focalizados en informacin crtica que le d diferentes tipos de alertas y que le permita ajustar la nave durante el vuelo (en ejecucin) para llegar a su destino a tiempo y sin problemas. Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en los ltimos diez aos a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de planeacin y medicin del desempeo y sobre la importancia de administrar una organizacin basada en la estrategia, lo constituye el Balanced Scorecard (BSC) (traducido al espaol como Cuadro de Mando Integral (CMI))7. El BSC fue creado por los doctores Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard, luego de una investigacin realizada con doce compaas consideradas lderes en sistemas de medicin del desempeo. Segn ellos, uno de los problemas centrales de la inadecuada implementacin, evaluacin y refinamiento de planes lo constituyen los sistemas de medicin tradicionales, los cuales estn eminentemente enfocados hacia el logro de resultados financieros, de mercado y ventas. En el ao 1992, Kaplan y Norton escriben por primera vez al respecto un artculo en el cual abordaron la necesidad de usar nuevos sistemas de medicin del desempeo organizacional como componente clave para mejorar la ejecucin, alcanzar mejores resultados y ser ms competitivos8. De acuerdo a los autores, cuando se mide el desempeo regularmente los ejecutivos comprenden claramente cmo dichos sistemas de medicin influencian el comportamiento y actuacin de los gerentes y empleados. Por otro lado, los sistemas tradicionales que miden bsicamente los resultados financieros, tales como retorno a la inversin, utilidad por accin, etc., pueden enviar signos equivocados o sesgados para la toma de decisiones. De acuerdo con Kaplan y Norton, las mediciones financieras funcionaron bien durante la revolucin industrial, cuando los cambios en el ambiente sucedan ms lentamente, pero no en la actual era del conocimiento. Para remediar este problema, algunos gerentes y acadmicos plantearon la necesidad de enfocarse nicamente en las mediciones financieras ms relevantes, mientras que otros propusieron olvidar las mediciones financieras y enfocarse nicamente en mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de defectos. Ambos puntos de vista daban a entender que las organiza7 8 Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestin 2000, 1997. Robert Kaplan y David Norton. The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, enero - febrero, 1992.
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ciones no tenan otra opcin: se enfocaban hacia mediciones financieras o hacia mediciones operativas. Kaplan y Norton aportaron la solucin a este problema con el BSC, ya que de acuerdo con sus observaciones, ningn tipo de medicin por s sola provee a los gerentes de toda la informacin necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las reas crticas del negocio. Los gerentes necesitan un sistema balanceado tanto de mediciones operativas como financieras. Los autores describieron el BSC como los relojes que proveen informacin proveniente de los diversos instrumentos de la cabina de un piloto de avin, los cuales proporcionan datos de varios aspectos de la navegacin y el vuelo, tales como: velocidad del aire, niveles de gasolina, altitud, peso, destino, posicin, datos climatolgicos, etc, los que resumen la situacin actual y dan indicadores para el futuro 9. Olvidar uno de estos instrumentos puede marcar para el piloto la diferencia entre morir o sobrevivir. De una forma similar, ellos visualizaron que un gerente que administra una organizacin con la complejidad de la poca actual necesita poseer informacin del desempeo desde mltiples perspectivas simultneamente. Segn Kaplan y Norton, el BSC debera permitir a los gerentes ver el desempeo integral del negocio de una forma rpida y comprensiva, para lo cual tomaron como base cuatro reas claves del desempeo: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la del aprendizaje y desarrollo, ya que de acuerdo con ellos, estas perspectivas dan respuestas a las cuatro preguntas que todo gerente debe responder para tener xito en el cambiante mundo actual: Qu resultados esperamos para nuestros accionistas? (perspectiva financiera). Para obtener dichos resultados, cmo crearemos valor para nuestros clientes? (perspectiva del cliente). Para proveer ese valor a nuestros clientes, qu procesos debemos desempear en forma excelente? (perspectiva de procesos internos). Para desempearnos en forma excelente, cmo debemos continuar aprendiendo, innovando y creando dicho valor? (perspectiva de aprendizaje y crecimiento).
Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestin 2000, 1997. 23
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Desde esa primera publicacin en 1992, muchas compaas han adoptado el BSC, ya que ste ha demostrado ser una metodologa que apoya a los gerentes en varias de sus necesidades claves para dirigir un negocio en forma eficiente. En primer lugar, el BSC provee informacin, datos y hechos claves, en un nico e integrado sistema de medicin del estado de los objetivos, las iniciativas estratgicas y la posicin competitiva del negocio. Provee datos de acciones tales como: convertirnos en una organizacin orientada hacia el cliente, reducir el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, trabajar en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos, optimizar los costos, etc., permitiendo de esta forma trasladar la visin y estrategias hacia un sistema de medicin, monitoreo y mejora continua del desempeo. En segundo lugar, el BSC elimina el sesgo y la suboptimizacin, al forzar a los gerentes a revisar toda la informacin financiera y operativa de forma integral, permitiendo ver que si hay mejoras en una de las reas es gracias o a expensas de otra. Por ejemplo, las ventas pueden lograrse si se mejora la calidad del producto; sin embargo, esta mejora se puede conseguir si se cambia la manufactura hacia productos ms estndares, fciles de producir, pero con menos margen de rentabilidad. Un gerente podra ver el impacto de todos estos efectos si posee el BSC. Por otro lado, con un sistema de medicin financiera tradicional quiz nicamente vera el crecimiento en las ventas y luego la reduccin en las utilidades, sin comprender qu lo caus o, ms importante, cmo y qu lo soluciona. A medida que las empresas empezaron a utilizar el cuadro de mando integral como sistema de medicin del rendimiento, captaron que ste no slo serva para medir el rendimiento de un hecho pasado, sino tambin para impulsar el rendimiento en el futuro. A partir de ese momento, las empresas empezaron a utilizarlo como un sistema de gestin estratgica para fijar objetivos o para comunicar la estrategia a los empleados, de modo que pudieran implementar nuevas ideas. El uso de los tableros de indicadores del BSC ha proliferado debido a la necesidad de contar con mejor informacin gerencial para tomar decisiones y mejorar el desempeo integral del negocio. Diversas herramientas gerenciales y de calidad utilizan el enfoque de performance scorecards para controlar el impacto integral de las acciones. Cada una de ellas utiliza su enfoque particular, el que le provee al tablero de indicadores una identidad especial respecto a sus necesidades. Por ejemplo, el scorecard de MBNQA se enfoca mucho hacia el
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valor al cliente, el Six Sigma a la calidad de procesos y productos, el Lean Six Sigma hacia la velocidad y calidad del proceso, etc. Dichos tableros se desarrollan a partir del diseo de mapas estratgicos, es decir, de la definicin de perspectivas, impulsores, objetivos estratgicos y rutas de ejecucin, adems de la integracin de las 3Ms. La gran importancia de utilizar el sistema de mediciones para el diamante de la excelencia organizacional radica en dos puntos claves: 1. Permite operar el foco que la empresa busca implementar, a travs de trasladar el modelo de negocios planteado a un conjunto de objetivos, medidas, metas, iniciativas y presupuestos. Facilita el alineamiento de las diferentes componentes de una organizacin con el foco estratgico buscado. Para poder alinear, tanto horizontal como verticalmente, es necesario el uso de indicadores claves de gestin o un sistema de medicin del desempeo.
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Por estas dos razones fundamentales es que las 3Ms se convierten en base primordial para el diamante de la excelencia organizacional, para un adecuado proceso de control y refinamiento de objetivos y metas, y para la validacin de hiptesis planteadas en la definicin de la estrategia o modelo de negocios que pretende seguir la organizacin. El traslado de la estrategia hacia las 3Ms significa operacionalizar el foco estratgico seleccionado, la propuesta de valor y el modelo de negocios a seguir, a travs de acciones concretas. Los elementos crticos necesarios para determinar adecuadamente las 3Ms son los siguientes: Definicin de objetivos estratgicos claves por perspectiva, en funcin de la propuesta de valor, los retos estratgicos y el modelo de negocios planteado. Definicin del mapa estratgico o modelo causa-efecto de creacin de valor organizacional. Determinacin de indicadores claves del desempeo que asegurarn proporcionar informacin que garantice que los objetivos y prioridades estn cumplindose a cabalidad. Definicin operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos, planes de accin y responsables.
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El punto crtico de las 3Ms es la operacionalizacin de la propuesta de valor para los clientes y el planteamiento del modelo de negocios como un conjunto coherente y vinculado de estrategias, objetivos, metas, proyectos y recursos concretos. ALINEAMIENTO ESTRATGICO Una vez que el foco estratgico haya clarificado la propuesta de valor para los clientes, entonces es fundamental que el modelo de negocios buscado sea implementado consistentemente por todas las diferentes unidades de negocio, reas funcionales, departamentos, procesos, equipos y personas. A este proceso de sincronizar y desplegar los diferentes componentes de la organizacin hacia el foco, lo denominamos Alineamiento estratgico. Para ejemplificar esta etapa podemos usar un imn. El efecto que produce este dispositivo es atraer todos los elementos metlicos alfileres o clavos por ejemplo a un punto determinado. Del mismo modo, el alineamiento organizacional consiste en hacer que todos se sientan atrados por la estrategia y, en consecuencia, la sigan. Podramos definir el concepto de alineamiento como la accin y efecto de vincular las unidades de negocio, departamentos, procesos y personas con el foco estratgico de la organizacin, para garantizar la optimizacin de esfuerzos y recursos, y lograr as los resultados esperados. La clave radica en que este proceso de vinculacin llegue hasta el nivel de los empleados, de manera de asegurar que su trabajo y comportamiento diario est directamente ligado al modelo de negocios que la organizacin busca impulsar para lograr una ventaja competitiva nica en el mercado. Por lo anterior, es necesario que todos los empleados se involucren en la definicin de los planes y estrategias que a ellos les ataen, adems de ser facultados para la implementacin y ejecucin de los mismos, es decir, una verdadera planeacin de arriba hacia abajo y viceversa. En esta vinculacin continua de todas las personas hacia la estrategia se necesitan procesos de comunicacin en doble va, dilogo abierto, negociacin, acuerdos, documentacin, trabajo en equipo, coordinacin operativa, involucramiento, compromiso personal, facultacin y autocontrol, entre gerentes, jefes, supervisores y empleados. A este proceso, muchos especialistas en planeacin lo han denominado catchball10.
10 Charles Tennant y Paul Roberts. Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process, Long Range Planning, junio, 2001. Vol. 34, Iss. 3.
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Como todo proceso, el alineamiento es susceptible de ser mejorado consistentemente. El plan estratgico y las mediciones del desempeo herramientas gerenciales integradas en el scorecard hacen posible conocer cuando una accin no est alineada adecuadamente y necesita reajustarse, en funcin de buscar una mejor vinculacin de sta con la estrategia. Varios son los componentes de la organizacin que debemos alinear a la estrategia: objetivos, metas, mediciones, incentivos, proyectos, recursos y presupuestos, estructura, procesos, cultura, manejo de recursos humanos y sistemas de informacin. En la bsqueda de este ansiado alineamiento estratgico se identifican cuatro etapas que una organizacin sufre consecutivamente, antes de poder vincular eficientemente todos los componentes crticos de la empresa a la estrategia: 1. Pensamiento funcional En esta primera etapa, tal como se aprecia en la Figura 1.2, cada una de las reas y procesos de la organizacin trabaja aisladamente para lograr sus propios objetivos y metas, muchos de los cuales apuntan hacia direcciones completamente opuestas a las requeridas para apoyar el logro de una visin y misin comn de la organizacin. Sin un efectivo alineamiento, el trabajo y las acciones de Figura suboptimizan el desempeo. Aunque cada rea son aleatorias y 1.2 Pensamiento Funcional hay buenas intenciones de los empleados de cada una de las reas por lograr aquellas metas que ellos creen importantes, el trabajo carece de una clara direccin. Esto crea islas y, en muchos casos, problemas operativos, dando como resultado que el desempeo de un rea perjudique al de otra. A este tipo de gestin de los negocios, el doctor William Edwards Deming lo denominaba administracin apagafuegos11.
Figura 1.2: Pensamiento funcional

11 William Edwards Deming. Out of the Crisis, MIT Press, 2000. 27
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Este pensamiento funcional es causado principalmente por la ausencia de una clara estrategia, por la falta de una visin y misin comunes para todos. Pero, sobre todo, por la estructura, el pensamiento y el enfoque funcional, jerrquico y departamentalizado, tan ampliamente utilizado por las organizaciones de hoy. 2. Pensamiento multifuncional Posteriormente, cuando la organizacin ya ha logrado definir una estrategia clara y una misin comn, las diferentes reas y personas inician sus acciones vinculndose a dicha estrategia. En esta etapa, como se percibe en la Figura 1.3, ya se venci el pensamiento funcional y la organizacin empieza a trabajar como un equipo. Cada una de las unidades de negocio trabaja para lograr las metas del sistema, aquellas que todos y cada uno creen que son importantes. Cada quien empuja duro, pero en la direccin correcta, de manera de iniciar un proceso de optimizacin de recursos que contribuye a elevar el desempeo. Este pensamiento multifuncional se logra cuando se inicia el proceso de sincronizacin de metas, el trabajo en equipo y la cooperacin multifuncional para realizar el trabajo, donde los objetivos del sistema estn por encima de los objetivos individuales de las reas o departamentos funcionales. Figura 1.3 Pensamiento aquellos esfuerzos Por otro lado, tambin es fcil identificar Multifuncional que no estn alineados con la direccin buscada y realinearlos paulatinamente para garantizar la optimizacin de los resultados del negocio, ya que las acciones no alineadas dan un falso sentido de logro o un sentido de xito de corto plazo, perjudican el desempeo de la organizacin, consumen esfuerzos y conducen a desperdicios de tiempo y recursos de todo tipo.
Figura 1.3: Pensamiento multifuncional

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3. Alineamiento Luego de alinear y realinear continuamente los diferentes componentes de la organizacin, se logra que todos empujen con fuerza exactamente en la misma direccin (ver Figura 1.4). Esto permite que la organizacin se dirija cada vez ms rpido al logro de su visin y misin. El alineamiento reduce la brecha entre la voz del cliente, la estrategia y la direccin, y los objetivos y resultados de la organizacin. Adems, garantiza que cualquier inversin, accin o trabajo de Figura 1.4 Pensamiento Alineado las personas tenga un impacto directo en el desempeo (relacin causa-efecto) y en el logro de la estrategia diferenciadora buscada. sta es la fase o nivel de alineamiento mnimo que necesitamos para lograr el diamante de la excelencia organizacional.
Figura 1.4: Pensamiento alineado
4. Integracin Finalmente, como se ilustra en la Figura 1.5, en muchas de las industrias se necesita dar un paso ms all del alineamiento interno, es decir, llevar a cabo un alineamiento externo. Esto sucede cuando se vincula a la estrategia de la organizacin a los proveedores, distribuidores, intermediarios y actores claves de la cadena de suministro. Es en este punto cuando se maximiza el desempeo de la organizacin, se logra la preferencia del cliente y resultados nunca imaginados.
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Figura 1.5: Pensamiento integrado
Como se puede apreciar en este proceso de bsqueda de alineamiento interno y externo la organizacin pasa de un pensamiento de apaga fuegos hacia un completo alineamiento e integracin. Para que este cambio se logre, es necesario alinear a la organizacin tanto horizontal como verticalmente. El alineamiento horizontal es fundamental porque implica la sincronizacin de esfuerzos a lo largo de los procesos claves de la organizacin para crear valor para clientes, accionistas y empleados. El alineamiento vertical tambin es importante porque significa la conexin entre la estrategia de creacin de valor de la organizacin y el trabajo diario de los empleados, quienes, desde de sus puestos de trabajo, da a da se esfuerzan para lograr los resultados buscados por la estrategia. La pieza clave del alineamiento, tanto horizontal como vertical, para lograr los resultados que la organizacin busca alcanzar, es la definicin de indicadores claves del desempeo llamados key performance indicators (KPIs), y la adecuada integracin de metas, planes y programas. CULTURA DE EJECUCIN La cultura de ejecucin representa la interrelacin de dos procesos claves: la ejecucin y la creacin de una cultura de excelencia. Ambos procesos deben ser vistos como las dos vas del ferrocarril por donde transita el tren de la estrategia, con rumbo y direccin hacia el foco de negocio buscado. Dependiendo de qu tan sistemtica y consistentemente se lleven a cabo ambos procesos, se conseguirn ms rpido los resultados esperados en el diamante de la excelencia organizacional. Algo similar es lo que ocurre con una buena orquesta. En este caso, el director o conductor lidera un equipo que ejecuta sincronizadamente una obra musical. Sin foco o claridad de lo que se quiere tocar, sin partituras o
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carta musical, sin mediciones de sonidos, longitudes y ritmos, sin alineamiento del equipo y, finalmente, sin una cultura de efectividad y excelencia no se logra tener xito y completar el concierto con aplausos. En una organizacin sucede lo mismo: sin todos estos elementos la ejecucin no es exitosa. El primero de los procesos, la ejecucin, consiste en la medicin, seguimiento, anlisis y refinamiento peridico, tanto de la direccin del negocio como del alineamiento estratgico, para reenfocar y realinear la estrategia de la organizacin. La base de la ejecucin es la medicin y el anlisis del desempeo, a nivel operativo y de procesos, a nivel de la estrategia y, principalmente, a nivel de las personas. El concepto de cultura tiene relacin con cambiar el comportamiento de los lderes hacia un conjunto de nuevos comportamientos deseados (competencias organizacionales genricas) y fomentar habilidades y conocimientos especficos (competencias tcnicas). Estos cambios se consiguen a travs del alineamiento de diversos procesos de recursos humanos, e impactan tanto en el estilo de liderazgo como en el ambiente y clima organizacional, lo cual permite el aceleramiento del logro de los resultados. La conjuncin de ambos procesos en la cultura de ejecucin representa la interconexin entre estrategia y recursos humanos, y garantiza la creacin del hbito de la excelencia organizacional. Los elementos crticos necesarios para determinar adecuadamente la cultura de ejecucin dentro de una organizacin son los siguientes: Definicin de competencias organizacionales genricas y competencias tcnicas especficas para apoyar el logro de la estrategia y los objetivos, tanto organizacionales como individuales. Alinear los procesos de recursos humanos (seleccin; evaluacin y coaching; compensacin y reconocimiento; desarrollo y capacitacin; planes de sucesin y carrera, y gestin del clima laboral) hacia la estrategia. Implementar un sistema de aprendizaje o mejoramiento continuo del desempeo (medicin, control y refinamiento) en tres diferentes niveles de la organizacin: operativo/procesos (aprendizaje de ciclo uno), estratgico (aprendizaje de ciclo dos) e individual (aprendizaje de ciclo tres). Medir y evaluar continuamente el desempeo de la organizacin y el avance hacia la direccin estratgica definida, para reenfocar, realinear y modificar la cultura de la organizacin.
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CAPTULO 1
AGILIDAD ORGANIZACIONAL Nuestra experiencia nos ha sealado que sta es una etapa fundamental para alcanzar el diamante de la excelencia organizacional. Muchas organizaciones avanzan favorablemente hasta la etapa 4 y luego no logran ejecutar la estrategia porque estn llenas de barreras que bloquean o inhiben su accionar. La agilidad organizacional tiene que ver con tres aspectos interrelacionados: La estructura organizacional. Los procesos. Las tecnologas de la informacin.
Entendemos por estructura organizacional el conjunto de relaciones de trabajo que estn presentes en una organizacin y que apoyan la estrategia definida. Por relaciones de trabajo nos referimos a la manera en que la empresa se ha organizado formalmente (organigrama), a la forma en que operan los centros de poder internos y externos (llamada estructura informal o poltica) y a la cultura que la organizacin ha ido gestando con el tiempo. Diremos que una empresa tiene una buena estructura organizacional en la medida en que su estructura formal, informal y cultural est alineada con la estrategia. Por ejemplo, supongamos que una empresa ha llegado a la conclusin de que uno de los factores crticos del xito de su estrategia radica en su capacidad para orientarse al cliente. Si observamos que esta empresa tiene una estructura organizacional por tipo de producto, ms que por segmentos de clientes, estaremos frente a una compaa con un bajo nivel de alineamiento organizacional. A su vez, si otra empresa est obsesionada con la innovacin y constatamos que la cultura que se respira en esa compaa es la de estar constantemente buscando nuevas ideas, diremos que esta organizacin tiene (al menos en este aspecto) un gran capital organizacional porque su cultura est alineada con la estrategia. El concepto de agilidad organizacional est muy relacionado tambin con los procesos. Y, al igual que en el caso de las personas, la grasa de los procesos se elimina con ajustes o readecuaciones, o bien con ciruga mayor (lo que se ha llamado reingeniera). Por lo tanto, lo que ensea esta etapa del modelo es que para gestionar la estrategia y asegurar su ejecucin se debe evitar que los procesos se transformen en cuellos de botella a la hora de la implementacin. Para ilustrar esto, relatamos la siguiente situacin:
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Hace algn tiempo, apareci en un aviso publicitario de un peridico una muy buena oferta por un telfono especfico con prepago. Sin embargo, al llamar a la compaa en cuestin para preguntar si esa oferta era trasladable a un telfono con plan, la telefonista no conoca la oferta y, por lo tanto, no poda dar respuesta a la pregunta. Ella decidi transferir la comunicacin a su supervisora, quien, como tampoco supo contestar, traspas la llamada a un tcnico (pensando que quizs por lo complicada de la pregunta, ste s iba a poder responderla). El tcnico obviamente sin tener nada que ver en el asunto, redireccion la llamada de vuelta al rea comercial. La nueva vendedora que contest el telfono, que tampoco tena una respuesta clara, termin diciendo, posiblemente por cansancio, que s se poda, pero con la condicin de que cambiara de nmero, es decir, comprara otro plan.
ste es un claro ejemplo de cuando la estrategia no est alineada con los procesos. Se puede ver una estrategia comercial muy clara y definida, pero con procesos comerciales y tcnicos burocrticos poco claros y giles. Un tercer componente de la agilidad organizacional se refiere a las tecnologas de la informacin. Entendemos por esto la informacin y el conocimiento que poseen los individuos de una organizacin, que se capitaliza al ser adecuadamente capturado, empaquetado y utilizado. Por lo general, esta informacin y conocimiento intangible se encapsula en aplicaciones informticas, bases de datos, redes de equipos, etc., denominadas tecnologas de la informacin (TI). Pero, cuntas organizaciones estn en condiciones de poder decir realmente que cuentan con un capital de informacin y no simplemente con un montn de sistemas y equipos? Cuntos gerentes generales podran decir que sienten que sus inversiones en tecnologas de la informacin estn agregando valor a su empresa? Cuntos ejecutivos podran decir que estn satisfechos con la informtica de sus compaas? Lo ms probable es que tengamos que responder muy pocos a todas las preguntas. Esto se debe a que las tecnologas de la informacin estn desalineadas de la estrategia de la empresa, es decir, que mientras la empresa est empujando el carro hacia el norte, las TI estn tirando la carreta hacia otro lado. Esto se produce porque las empresas no tienen un proceso formal y explcito de alineamiento entre la estrategia de la empresa y la estrategia de las TI. Por lo general, se deja a criterio del gerente de inform33
CAPTULO 1
tica o simplemente no se hace. La nica manera de contar con un verdadero capital de informacin, que el gasto en esta rea sea realmente considerado una inversin que retorna y que los ejecutivos sientan que cuentan con tecnologas de la informacin que potencian el negocio, es desprendiendo el portafolio de inversiones de TI a partir de la estrategia de la empresa. REFINAMIENTO La etapa del refinamiento seala la importancia del ajuste de cada uno de los procesos y prcticas de las cinco etapas anteriores, para alcanzar altos estndares de desempeo, que es lo que llamamos excelencia organizacional. Si bien sta no es una etapa propiamente tal, s es un paso fundamental, puesto que asegura la sostenibilidad del modelo. Las auditoras de refinamiento pueden determinar el grado o nivel de madurez con que la organizacin est gestionando el diamante de la excelencia organizacional. Para ello, se entrega un instrumento de evaluacin que mide cun cerca est la organizacin de lo que hemos considerado como las mejores prcticas. SINERGIA EXISTENTE ENTRE LOS ELEMENTOS DEL DIAMANTE DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL Tanto el foco estratgico y su traslado hacia el sistema de mediciones, como el alineamiento, el despliegue y la cultura de ejecucin, deben ser vistos como eslabones de una misma cadena, la cadena de la excelencia organizacional. stos se potencian al ser vinculados adecuadamente entre s. Si uno de esos eslabones falla, toda la cadena fallar, dejando en evidencia la sinergia existente entre estos cuatro elementos claves. Las flechas conectoras, horizontales, verticales y paralelas, entre los distintos elementos del diamante de la excelencia organizacional que ilustra la Figura 1.6, indican la sinergia y las vinculaciones dinmicas existentes entre dichos elementos.
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LOS IL ARE Figura 1.6: Las interconexionesPentre S D E etapasE del CdiamanteI Z A C laN A L las L A E X C L E N I A O R G A N de I O excelencia
2. Diseo de 3Ms
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5. Agilidad organizacional 3. Alineamiento estratgico
1. Foco estratgico
6. Refinamiento
Figura 1.6: Las interconexiones entre las etapas del diamante de la excelencia Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso organizacional
La primera flecha conectora indica la relacin dinmica existente entre el foco estratgico y las 3Ms. Seala que si no se tiene clara la propuesta de valor que le entregaremos a los clientes y el modelo de negocios, las 3Ms fracasarn en entregar dicho valor para clientes, empleados y accionistas. Por otro lado, aunque el foco del negocio, la propuesta de valor y la definicin del modelo de negocios que se seguir sea claro y correcto, si no existe un adecuado proceso de traslado de estos elementos hacia las 3Ms, la estrategia fracasar en entregar dicho valor para clientes, empleados y accionistas. La segunda flecha conectora indica que aun cuando se tenga claro el foco estratgico de la organizacin y dicho foco sea trasladado adecuadamente a las 3Ms, si se carece de un adecuado proceso de sincronizacin y despliegue, la estrategia de valor para clientes fracasar, ya que los procesos de la compaa
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CAPTULO 1
y la cadena de suministro no estarn adecuadamente coordinados. Adems, la estrategia no estar bien alineada con el trabajo diario de las personas por la ausencia de un proceso de despliegue y cascadeo causa-efecto. De esta forma, cada uno de los gerentes, mandos medios, supervisores y empleados tendr objetivos y metas particulares, los que se dirigirn irremediablemente hacia diferentes direcciones. La tercera flecha seala que, a pesar de que se tenga claro el foco estratgico de la organizacin, ste sea trasladado adecuadamente a las 3Ms y la organizacin sincronice y despliegue la estrategia, la creacin de valor fracasar si no se implementan adecuadamente los procesos de cultura de ejecucin que fomenten y contribuyan al logro de los resultados esperados. La cuarta flecha captura el hecho de que el proceso es cclico y que no se logra plenamente a la primera vuelta del modelo. Muy por el contrario, cada ciclo es un nuevo proceso en el que el aprendizaje incorporado genera un refinamiento cada vez mayor del modelo. Finalmente, en el centro se ubica la agilidad organizacional. Las cuatro esquinas mencionadas anteriormente se interrelacionan con la agilidad tambin en forma sinrgica. Por cierto, a medida que se avanza en la metodologa, es posible que se tengan que ir ajustando los distintos componentes de la agilidad (estructura organizacional, procesos y tecnologas de la informacin). A modo de sntesis, para alinear la organizacin, la mayora de las organizaciones sigue un conjunto simple de pasos: Determinar cules deben ser los principales retos estratgicos de futuro que la organizacin debe satisfacer (foco estratgico). Articular la misin, visin y estrategia que la organizacin seguir para lograr satisfacer dichos retos. Describir la cultura y el estilo de liderazgo que la organizacin necesita para alcanzar dicha visin y estrategia clave, por medio de la definicin de valores y competencias claves de la organizacin. Definir los objetivos estratgicos claves. Determinar un conjunto de indicadores y metas que nos permitan obtener informacin sobre el logro de dichos objetivos estratgicos claves. Sincronizar los objetivos, indicadores y metas de las unidades de negocio, departamentos, procesos y personas con los definidos en la estrategia. Eslabonar los procesos de evaluacin del desempeo y recompensa con

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dichos objetivos y metas, y con la cultura y competencias claves descritas. Evaluar el desempeo en forma sistemtica, proveer retroalimentacin, y fomentar la capacitacin, desarrollo y compensacin, para garantizar el logro de los objetivos y metas de la organizacin. Asegurar la agilidad organizacional alineando armnicamente la triloga de la estructura, procesos y tecnologas de la informacin.
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CAPTULO 2
CMO LOGRAR EL FOCO ESTRATGICO?
CMO LOGRAR EL FOCO ESTRATGICO?

La habilidad de focalizarse en las cosas importantes es una caracterstica de la inteligencia Robert J. Shiller, economista, Figura 2.1: Etapa 1: foco estratgico Universidad de Yale
2. Diseo de 3Ms
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1. Foco estratgico
6. Refinamiento
Figura 2.1: Etapa 1: foco estratgico Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso
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CAPTULO 2
La matriz de entradas y salidas de esta primera etapa explica la interrelacin entre las componentes del modelo del diamante de la excelencia organizacional.
ENTRADAS - Entendimiento general del modelo - Diagnstico interno y competitivo - Estrategias de valor agregado SALIDAS
ETAPA 1 Foco estratgico
- Mapa estratgico - Rutas de ejecucin - Foco estratgico
La etapa del foco estratgico pretende lograr el mismo efecto que se obtiene cuando en la vida cotidiana usamos los binoculares para poder apreciar mejor un objeto a la distancia. Por ejemplo, cuando hemos salido de paseo al campo y queremos apreciar lo que vagamente visualizamos a la distancia en la cima de un cerro, con el fin de definir mejor el camino que seguiremos para alcanzar la meta, usamos los lentes de larga vista. Ahora, si stos estn desenfocados procedemos a girar la perilla de focalizacin para ver ms ntido. Algo similar es lo que queremos lograr con esta primera etapa en el mundo empresarial. El equivalente a los binoculares en la empresa es el mapa estratgico. El mapa estratgico impulsa el foco, ya que obliga a seleccionar aquellos objetivos que son crticos para alcanzar la visin. Por definicin, un buen mapa estratgico no debiera contener ms de diecisis objetivos, ya que de otra forma pierde foco y su capacidad para transmitir en forma clara la ruta o camino que se ha adoptado en este perodo estratgico para lograr la visin de la organizacin. INSUMOS Y MARCO ESTRATGICO REQUERIDO PARA DESARROLLAR EL FOCO Para armar un mapa estratgico se requieren ciertas definiciones previas, tal como se aprecia en la Figura 2.2. En primer lugar, se necesita conocer la misin, visin y valores de la empresa, entendiendo como misin la descripcin del negocio en el que estamos. Para alcanzar este conocimiento, nuestra experiencia nos seala que lo mejor es contestar las siguientes preguntas: Qu ofrecemos o cul es el mbito de los productos/servicios que ofrecemos?
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C M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT G I C O ?
A quin ofrecemos los productos/servicios o cul es el mbito de los segmentos de mercados a los que llegamos con stos? Dnde los ofrecemos o cul es el mbito geogrfico en el que vendemos nuestros productos/servicios?
Peter Senge1 indica que la palabra misin proviene del latn mittere que significa lanzar; la misin es tambin considerada el propsito de la organizacin. Es decir, este concepto debe responder las siguientes interrogantes: Cul es la razn de ser de la organizacin? Por qu existe? Qu se perdera si no existiera? El propsito debe ser amplio, fundamental y duradero; debe permanecer estable durante muchos aos, sin importar quines administran la organizacin, y hasta que las condiciones competitivas obliguen a ajustar la razn de ser. La funcin del propsito es guiar e inspirar, no necesariamente obtener ventaja o diferenciar. Figura 2.2: El marco de referencia
Generacin de estrategias de valor
Implementacin efectiva de la estrategia

Metodologa del diamante de la excelencia organizacional Desafos estratgicos innovadores
Valores
Insumos estratgicos
2. Diseo de 3Ms
5. Agilidad organizacional 1. Foco estratgico 3. Alineamiento estratgico
Misin
Visin
6. Refinamiento
Figura 2.2: El marco de referencia

1 Peter Senge. La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje, Granica, S.A., 1998. 43
CAPTULO 2
En Lima, por ejemplo, se abri un centro de Taekwondo para ofrecer clases de defensa personal al vecindario. Qu era lo que buscaban las madres del vecindario? Entrenamiento en autodefensa para sus hijos, un servicio de guardera despus de la escuela o reforzar la autoestima de los estudiantes? Las madres no estaban comprando clases de Taekwondo, sino disciplina. De tal forma que el propsito de este centro debera ser ofrecer clases de autodefensa que fortalecen el carcter y la disciplina de los estudiantes. Si el propietario del centro desconoce que ste debe ser su propsito quiz arriesgue su supervivencia. Buscar la relacin entre lo que quiere ofrecer (producto/servicio) y aquello que los clientes estn buscando, debe ser su propsito. Una vez concluido este anlisis se puede proceder a estructurar una o dos frases con la composicin de las respuestas a las preguntas formuladas arriba2 . Por ejemplo, una empresa cementera defini su misin como: Somos una empresa dedicada a producir y proveer cemento y otros materiales relacionados a clientes finales e intermediarios en todo el pas. Nuestro compromiso es ofrecer las mejores soluciones del mercado, basadas en una combinacin de servicios y productos de calidad consistente, orientadas a lograr una preferencia permanente de nuestros clientes. Por otra parte, la visin es una declaracin del futuro o sueo de la empresa. A diferencia de la misin, la visin debe ser muy breve, simple y fcilmente entendible por todos, con el fin de poder usarla como mensaje comunicacional para motivar a los empleados de una compaa y transmitir al mercado lo que se quiere ser3. Peter Senge, en La quinta disciplina, indica que la palabra visin proviene del latn videre que significa ver o prever con anticipacin. Es una pintura del futuro que queremos crear, descrita en el presente, como si esto pasara hoy. Implica responder interrogantes como cul es la empresa que queremos construir?, hacia dnde queremos ir? y en qu nos queremos convertir? La visin tiene que ser concisa, enfocada en el valor o diferenciacin que se quiere obtener; debe ser medible y verificable, especfica y compartida. Los tres elementos claves que identifican la adecuada definicin y enfoque de una visin, para ser considerada como verdadera direccin estratgica para la organizacin, son: cundo?, qu? y cmo?
2 3 44 Arnoldo Hax y Nicols Majluf. Gestin de empresa con una visin estratgica, Dolmen, 1993. Jim Collins y Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperCollins, 1994.
El cundo es fundamental, ya que significa un sentido de responsabilidad, compromiso y logro de la principal meta de la organizacin, su visin. El qu identifica la esencia de la estrategia, los factores ms importantes a lograr o alcanzar en el futuro. El cmo representa aquellos elementos fundamentales para lograr esta visin. En ocasiones no se incorpora el cmo en las definiciones escritas de la visin, para que sta sea precisa y enfocada. Por ejemplo, una empresa de distribucin de productos defini su visin de la siguiente manera:
En enero 2010, tendremos una organizacin lder en Centro Amrica, excediendo las expectativas del cliente en cuanto al tiempo de respuesta esperado y una innovacin continua de nuestros productos.
En este ejemplo podemos distinguir los tres elementos claves de la visin: el cundo (enero del 2010), el qu (lder a nivel regional en entrega rpida de productos) y el cmo (a travs de un servicio de excelencia y una innovacin continua de nuestros productos). Idealmente, las visiones deben expresar el qu en trminos medibles. Por ejemplo, una buena definicin de visin es la generada por una universidad que declar: Ser al 2013 la quinta universidad del pas. En este caso, se aprecia claramente el indicador bajo el cual la organizacin medir su logro el ao 2013. Finalmente, los valores son las expresiones que reflejan los principios bsicos de comportamiento tico personal y corporativo, que deben estar siempre presentes en una organizacin4. Por ejemplo:
Obramos con transparencia tica y rectitud en todos nuestros actos; proporcionamos igualdad de oportunidades para el desarrollo integral de nuestros empleados e intermediarios; estimulamos el liderazgo, la creatividad, la innovacin y la toma de decisiones; respetamos las leyes y cumplimos nuestras obligaciones; somos leales en las relaciones con la competencia, etc.
Ken Blanchard, Michael OConnor y Jim Ballard. Managing by Values, Berret-Koehler, 1997. 45
CAPTULO 2
Antes de construir el mapa se requiere definir los principales desafos estratgicos de la empresa y los impulsores crticos o conductores organizaFigura 2.3: Ejemplo de desafos estratgicos o impulsores crticos cionales claves para los prximos tres a cinco aos. Por ejemplo, una cadena de una cadena de restaurantes de comida rpida de restaurantes de comida rpida concluy, tal como se aprecia en la Figura 2.3, que existan trece factores fundamentales para conseguir su visin estratgica.
Creacin de valor para accionistas Crecimiento de utilidades P roduc tividad financ iera
FINANZAS
Diferenciacin para crear valor al cliente
Mantenimiento y mejora de atributos bsicos
Valor agregado al cliente
CLIENTES
Nuevos negocios
E xcelencia
Inteligencia de mercado
R elaciones con s ocios
PROCESOS
Desarrollo capital humano para mejorar la productividad
Capital de informacin para toma de decisiones
Cultura organizacional
CAPITAL INTANGIBLE
Figura 2.3: Ejemplo de desafos estratgicos o impulsores crticos de una cadena de restaurantes de comida rpida
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Tal como se puede observar en la Figura 2.4, las posibles fuentes de informacin para derivar estas directrices estratgicas son: 1. Con respecto al scanner de las ventajas competitivas se requiere contestar las siguientes preguntas: a. Resultados del negocio Cules son las tendencias y proyecciones del negocio? Cul es el grado de agotamiento de las estrategias seguidas por la empresa? De qu forma podemos cambiar dramticamente los mrgenes del negocio? b. Competencia Cules son los competidores ms relevantes? Qu podemos hacer nosotros que no hagan ellos? (cmo nos salimos del rebao?) Cules de las ventajas competitivas que hoy tenemos (recursos estratgicos tangibles o intangibles) podemos explotar o capitalizar ms an? c. Industria Cul es el nivel de commoditization de la industria en la que participa la empresa? Cmo nos salimos del commodity? Cules son los dogmas o creencias de la industria? Qu oportunidades se presentan al desafiar esos dogmas? En cuanto a la bsqueda de relaciones de valor con los clientes se necesita responder las siguientes preguntas: a. Factores valorados por los clientes Cul es la necesidad central del cliente que estamos satisfaciendo? Qu atributos valora el cliente? En qu orden y cul es ms importante? Cul es el nivel de satisfaccin que el cliente tiene con los factores valorados? Cmo podemos mejorar sustancialmente el valor que le agregamos al cliente? b. Estrategia de precio Cul es la estructura de valor de sus clientes (el valor que el cliente le asigna a los beneficios que recibe)?
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2.
CAPTULO 2
3.
4.
Cmo alinear el precio con el valor del producto/servicio? c. Canales Cmo podramos usar los canales actuales de manera de diferenciarnos claramente de la competencia y generar un valor significativo para el cliente? d. Experiencias con el cliente Cmo hacer que la relacin con los clientes no slo sea transaccional sino que adems emocional? Cmo ofrecerle al cliente soluciones ms integradas y/o diferentes? Podemos ampliar el alcance de nuestros productos? e. Posicionamiento de marca Cmo podemos mejorar el posicionamiento que tienen nuestras marcas? Podemos explotar la marca ms all de lo que hacemos hoy? f. Fidelizacin de clientes Podramos innovar en la relacin con el cliente de modo que tenga un fuerte sentido de afiliacin y fidelidad con nosotros? g. Segmentacin Podemos ampliar los segmentos a los que estamos llegando? En relacin a la estructuracin de redes de valor es recomendable contestar las siguientes preguntas: Cules son los principales proveedores? Es posible establecer alianzas o joint ventures con ellos para establecer redes de valor? Es posible desarrollar combinaciones distintas de recursos (algunos nuestros, otros provenientes de terceros) para penetrar nuevos mercados o servicios? Qu recursos, competencias y activos de nuestros socios o aliados podran servir para alcanzar una mayor flexibilidad, una ventaja competitiva u ofrecer una solucin ms completa a nuestros clientes o incursionar en nuevos mercados o servicios? Cmo podemos mejorar drasticamente la cadena de valor y de suministro? Para la deteccin de las discontinuidades del entorno se requiere contestar las siguientes preguntas: Cules son los nichos de mercado o espacios no cubiertos? Cmo vara la tasa de cambio?
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Qu efectos de segundo orden pueden tener los cambios que se estn produciendo? Dnde no se estn produciendo cambios? Cules son los temas trascendentes de la sociedad (polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos) que pueden tener relacin con esta industria? Qu cambios estn ocurriendo con los consumidores? Cmo podemos aprovechar estas oportunidades?
3. Estructuracin de redes de valor
2. Bsqueda de relaciones de valor con los clientes
1. Scanner de ventajas competitivas
Bsqueda de una estrategia diferenciadora y/o nuevos modelos de negocios
4. Deteccin de las discontinuidades del entorno

Figura 2.4: El modelo de innovacin estratgica
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CAPTULO 2
QU ES UN MAPA ESTRATGICO Y CMO SE DISEA? El mapa estratgico es una representacin grfica de cmo la empresa piensa desarrollar su estrategia5 y un modelo de cmo pretende agregar valor en los prximos tres a cinco aos. Para ilustrarlo se utiliza un grfico en vez de un texto, por ser la mejor forma de describir y transmitir un concepto, especialmente cuando ste (que es la estrategia) suele ser abstracto y complejo. Con esto adems se apunta a la raz de uno de los problemas ms recurrentes que actualmente existen en las organizaciones, y que se refiere a la falta de capacidad para transmitir la estrategia en trminos claros y accionables. La mayora de las empresas que hoy cuentan con una estrategia explcita simplemente no la comunican a sus empleados o no logran hacerlo de manera que sta se convierta en accin. Cuando una determinada organizacin quiere comunicar su estrategia, por lo general utiliza mecanismos tradicionales como colgar en todas las dependencias de la empresa un cuadro con su misin, visin y valores, ponerlo en la intranet o enviar por mail las principales directrices estratgicas. Si bien lo anterior no es incorrecto, s es insuficiente. Para hacer de la estrategia algo operacionalizable hay que traducirla en elementos ms concretos y fcilmente recordables. El mapa estratgico logra, en buena parte, este objetivo; el resto se alcanzar con las otras etapas de la metodologa. El mapa estratgico funciona como los planos de arquitectura de un edificio. Se imaginan ustedes que una empresa constructora pueda edificar una obra sin contar con los planos de arquitectura? Difcil, por no decir imposible. El riesgo que correra sera demasiado grande y si lograra construir el edificio, sera slo gracias a mucho esfuerzo, suerte o casualidad. Cualquier empresa constructora profesional encargara los planos a una oficina de arquitectura a pesar del tiempo y del costo implicados. De la misma forma, las empresas necesitan planos, no de arquitectura sino que de gestin. Lamentablemente, hoy encargamos proyectos a las distintas reas de una empresa sin entregar esos planos. Muchas veces ni siquiera entregamos el plano general o una descripcin de la estrategia que queremos. El desafo entonces es estructurar un mapa estratgico que sea:
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Claro. Accionable, es decir, que se pueda transmitir fcilmente y que seale cmo
Robert Kaplan y David Norton. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, 2004.
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hay que ejecutar la estrategia. Focalizado en las pocas cosas que deben asegurarse de estar presentes. Integral, de modo que contenga todos los elementos fundamentales que se requieran para comunicar los distintos frentes que se deben abordar en forma balanceada. Estructurable en una pgina. Los mejores mensajes son aquellos que son posibles de transmitir en un espacio limitado, ya que de lo contrario son imposibles de retener.
Asimismo, un mapa estratgico debe explicitar las perspectivas o dimensiones claves que son necesarias para garantizar la creacin de valor a los diferentes stakeholders6 de la organizacin; es decir, las categoras en las cuales la organizacin tendr que balancear su desempeo. Diversas herramientas gerenciales y de calidad utilizan distintas perspectivas para controlar el impacto integral de las acciones. Entre stas podremos nombrar las siguientes: Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) Six Sigma Lean Six Sigma Balanced Scorecard
Cada una de estas herramientas utiliza un enfoque particular que provee al mapa de una personalidad especial respecto de sus necesidades particulares. Por ejemplo, el mapa del Malcom Baldrige Nacional Quality Award incluye seis diferentes perspectivas de enfoque y balanceo del desempeo7, las cuales se pueden apreciar en la Figura 2.5. En ella, notamos que el mapa del MBNQA, a diferencia de otros, le da una gran importancia estratgica al liderazgo, a la responsabilidad social (categora 7.6) y a la efectividad organizacional (categora 7.5).
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Entenderemos por stakeholder a cualquier persona o entidad que se ve afectada por las actividades de una organizacin; por ejemplo, los trabajadores de esa organizacin, sus accionistas, las asociaciones de vecinos, sindicatos, organizaciones civiles y gubernamentales, etc. Baldrige National Quality Program. Criteria for Performance Excellence, 2008. http://www.quality.nist. gov/Business_Criteria.htm 51
CAPTULO 2
Figura 2.5: El mapa del Malcolm Baldridge Quality Award
Categora 7. Resultados del negocio
7.3 Finanzas y mercados
7.2 Enfoque al cliente
7.1 Productos y servicios
7.5 Efectividad organizacional
7.4 Recursos humanos
7.6 Liderazgo y responsabilidad
Figura 2.5: El mapa del Malcolm Baldrige Quality Award
Otro ejemplo lo representa el mapa utilizado en la metodologa de mejora de procesos llamada Six Sigma, que es un enfoque de procesos que busca mejorar la calidad, reducir errores y desperdicios, y eliminar variacin en el proceso. Six Sigma es un nivel de calidad referido a seis desviaciones estndar, es decir, con este nivel de desempeo se toleran nicamente tres defectos por cada milln de producidos. Por ello es que a uno de los KPIs tpicos de esta metodologa se le conoce como PPMs (partes producidas con error o fuera de especificaciones por cada milln de partes producidas). El mapa utilizado generalmente por Six Sigma posee ocho perspectivas de balance y enfoque del desempeo8, las cuales se pueden apreciar en la Figura 2.6. Aqu podemos notar que el mapa
8 52 Thomas Pyzdek. The Six Sigma Handbook , McGraw Hill, 2003.
del Six Sigma, a diferencia de otros, le da importancia estratgica a la administracin y mejora sistematizada del desempeo (categora 6), a los procesos de compras y suministro (categora 5), a la satisfaccin, involucramiento e ideas de Figura 2.6: El mapa de six sigma los empleados (categora 7) y al liderazgo organizacional (categora 8).
1.Rentabilidad
2. Ventas y crecimiento
3. Servicio y satisfaccin
4. Excelencia operacional
5. Compras y suministros
6. Admon y mejora
7. Empleado e innovacin
8. Liderazgo
Figura 2.6: El mapa de Six Sigma
Este enfoque particular se debe al hecho de que para lograr altas tasas de calidad y reduccin de errores, la mejora del desempeo, los procesos de compras y suministros, y la participacin del empleado y el liderazgo de la alta gerencia son factores claves.
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CAPTULO 2
Otro ejemplo lo representa el utilizado en la metodologa de mejora de procesos llamada Lean Six Sigma. ste es un enfoque de procesos que busca mejorar la calidad, reducir errores y desperdicios, y eliminar variacin, al mismo tiempo que incrementar la velocidad, flexibilidad y eficiencia de los procesos. El mapa utilizado generalmente por Lean Six Sigma posee seis perspectivas de balance y enfoque del desempeo9, las cuales se pueden apreciar en la Figura 2.7. Aqu notamos que el mapa del Lean Six Sigma, a diferencia de otros, le da una gran importancia Figura 2.7: El mapaproduccin,sigma para incrementar la a los procesos de de lean six ya que velocidad, un factor crtico es mejorar la produccin (categora 5).
1.Financieras
2. Crecimiento
3. Clientes
4. Producto
5. Produccin
6. Recurso Humano
Figura 2.7: El mapa de Lean Six Sigma

9 George Shinkle y Mike Smith, Transforming Strategy into Success: How to Implement a Lean Management System, Productive Publications, 2004.
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El ltimo ejemplo que daremos es el mapa del Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton10. Desde la publicacin de su primer artculo en 1992, el concepto de BSC paulatinamente se ha convertido en un fenmeno de gestin y ha lanzado a Kaplan y Norton como las principales figuras y rectores del conocimiento en este tema. En el artculo mencionado se aborda la necesidad de usar modernos sistemas de medicin del desempeo como componentes claves para mejorar los resultados organizacionales y ser ms competitivos. El mapa utilizado por el Balanced Scorecard, posee cuatro perspectivas que se pueden apreciar en la Figura 2.8. En sta podemos notar que el mapa del BSC, a diferencia de otros, pone nfasis en el capital intangible (activos intangibles) representado por la cultura organizacional, el 2.8: El mapa de y el capital tecnolgico. De acuerdo Figura capital humano Kaplan y Norton al BSC, estos activos intangibles son el basamento para una adecuada ejecucin de la estrategia de la organizacin, principalmente en una era en la cual stos, en gran medida, son quienes aportan el valor.
1.Finanzas
4. Capital intangible
2. Clientes
3. Procesos
Figura 2.8: El mapa de Kaplan y Norton

10 Robert Kaplan y David Norton. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review, 1 de septiembre, 2000. 55
CAPTULO 2
Nuestra opinin es que las perspectivas deben ser personalizadas a la situacin de cada empresa. No olvidemos que uno de los objetivos fundamentales de tener un mapa estratgico son los efectos comunicacionales, y por ello lo ideal es estructurar las perspectivas de acuerdo a lo que queremos enfatizar. Por ejemplo, en una institucin gubernamental del rea de la salud se decidi utilizar seis perspectivas: impacto social, financiera, clientes, prevencin de salud, procesos y capital intangible (ver Figura 2.9). Como se aprecia en el diagrama, para esta institucin era muy importante que quedara clara la importancia del impacto social que se quiere que tenga y la relevancia de la prevencin.
Impacto social
Impacto en salud nacional
Clientes
Calidad de atencin
Finanzas
Ampliar cobertura
CALIDAD DE SERVICIOS DE SALUD
Productividad institucional
Presas de atencin
Salud preventiva para asociados
Crecimiento de ingresos
Optimizacin de recursos
PREVENCIN DE SALUD
OPTIMIZACIN FINANCIERA
Procesos
Eficiencia de procesos
Velocidad de procesos
Aseguramiento de la calidad
EFECTIVIDAD OPERATIVA
Capital Intangible
Capacitacin y desarrollo del liderazgo Productividad del personal Ambiente y cultura organizacional Proveer informacin estratgica
EXCELENCIA EN CAPITAL HUMANO
Figura 2.9: Las seis perspectivas del mapa estratgico de una institucin de salud
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Los componentes de un mapa corresponden a: Los principales objetivos estratgicos que debemos lograr para cumplir con la estrategia, los cuales describen las aspiraciones o el impacto final que queremos lograr. Tpicamente, los objetivos se dibujan como valos o rectngulos y se configuran con una frase compuesta idealmente por un verbo en infinitivo (que denota la accin) con un sustantivo (que denota el objeto) y un adjetivo (que perfila la caracterstica diferenciadora). Por ejemplo, el objetivo estratgico despachar el producto oportunamente impulsa la accin de buscar una entrega a tiempo de un producto. A modo de ejemplo, la Figura 2.10 plantea los desafos (rectngulos) y objetivos estratgicos (valos) de la empresa Agrcola Porvenir.
Finanzas y mercados
Crecimiento en el mercado (2) Crecer en el mercado local con productos actuales Mejoramiento de la rentabilidad (1) Maximizar la rentabilidad (5) Reducir costos de operacin Control de los costos (6) Reducir capital de trabajo y mejorar inventarios
(4) Crecer a travs de nuevos productos
(3) Crecer en el mercado internacional
Enfoque en el cliente
Garanta de calidad y precios Cumplimiento de entrega Proveer productos innovadores
(7) Cumplir los requerimientos de calidad del cliente, manteniendo precios competitivos
(8) Cumplir con los tiempos y plazos de entrega
(9) Ofrecer productos innovadores con alto valor nutritivo y cuidado de la salud
(10) desarrollar y fortalecer marca propia
Efectividad operativa Figura 2.10: Ejemplo de desafos y objetivos estratgicos de una empresa agrcola
Mejoramiento de productividad 11) Incrementar la productividad por hectrea (12) Reducir tiempos de Aseguramiento de calidad Velocidad de innovacin (14) Contar con informacin sobre inteligencia de mercado Proyeccin comunitaria 16) Mejorar nuestra proyeccin social 57
(13) Mejorar la calidad de los productos, reduciendo desperdicios y mermas
(7) Cumplir los requerimientos de calidad del cliente, manteniendo C A Pprecios O 2 T U L competitivos
(9) Ofrecer productos innovadores con alto valor nutritivo y cuidado de la salud
(10) desarrollar y fortalecer marca propia
Efectividad operativa
Mejoramiento de productividad 11) Incrementar la productividad por hectrea (12) Reducir tiempos de ciclo de procesos Aseguramiento de calidad Velocidad de innovacin (14) Contar con informacin sobre inteligencia de mercado Proyeccin comunitaria 16) Mejorar nuestra proyeccin social
(15) Implementar procesos de innovacin de productos
Desarrollo del recurso humano

Desarrollo del personal Salud y seguridad (19) Asegurar la salud y seguridad del personal Bienestar y satisfaccin (20) Crear un ambiente de trabajo que reduzca la rotacin
(17) Incrementar la capacitacin del personal
(18) Mejorar la productividad del personal
Figura 2.10: Ejemplo de desafos y objetivos estratgicos de una empresa agrcola
Las relaciones causa-efecto que describen lo que debemos hacer para generar el fin ltimo de la organizacin, ya sea la rentabilidad, en el caso de empresas con fines de lucro, o el impacto social, en el caso de las compaas sin fines de lucro. El mapa estratgico revela la cadena de hiptesis que estamos asumiendo que es necesaria para agregar valor. La secuencia completa parte de los conocimientos, informacin o know-how organizacional; sta es la base para poder generar el valor o impacto social deseado. Este capital intangible impacta positiva o negativamente sobre los procesos internos en la medida en que stos se encuentren o no alineados. Por ejemplo, no sacamos nada con tener personas competentes en chino mandarn si la empresa no tiene pensado entrar en el mercado asitico en el mediano plazo. El capital intangible mencionado slo agrega valor en la medida en que contribuya con la estrategia. Por otra parte, para poder entregarle al cliente la propuesta de valor definida, se requiere que la empresa desarrolle correctamente ciertos procesos. En este caso, lo correcto tiene que ver con el grado de
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alineamiento de los procesos con la estrategia. Finalmente, la oferta que le hagamos a nuestros clientes se traducir en buenos resultados financieros en la medida en que sea una propuesta diferenciadora de la competencia. En la Figura 2.11 se plantea la cadena de causa-efecto para que una empresa pueda generar ingresos por nuevos productos. De hecho, si se es el objetivo financiero, entonces necesariamente la propuesta de valor tiene que estar conformada por una oferta variada de productos antiguos y nuevos. Para lograr lo anterior, se requiere que al menos dos procesos, el desarrollo de nuevos productos y el anlisis anticipado de las necesidades de los clientes, funcionen en forma efectiva. Finalmente, estos procesos no van a poder operar adecuadamente a menos que tengamos una cultura innovadora y contemos con informacin oportuna del cliente y de la competencia. Evidentemente, no existe total certeza de que estas relaciones de causalidad sean ciertas. Es slo una presuncin que tendr que comproFigura 2.11: Relaciones causa-efecto para barse con el tiempo. generar ingresos por nuevos productos
Perspectiva financiera Generar ingresos por nuevos productos
Perspectiva clientes
Propuesta de valor: Ofrecer una excelente variedad o funcionalidad
Perspectiva interna
Desarrollar nuevos productos
Anticipar necesidades de los clientes
Perspectiva AyC
Desarrollar una cultura innovadora
Contar con informacin oportuna del cliente y de la competencia
Figura 2.11: Relaciones causa-efecto para generar ingresos por nuevos productos
59
CAPTULO 2
En la Figura 2.12, por su parte, se presenta otro ejemplo de relaciones causa-efecto. En este caso estamos suponiendo que si contamos con personal competente en control de bodegas, lograremos optimizar el inventario y nos convertiremos en los ms rpidos en entregar productos y si conseguimos esto, generaremos una mayor productividad financiera. Nuevamente, sta es una hiptesis que hacemos en base a la informacin que disponemos en ese momento. El ejercicio de la realidad nos dir si esta Figura 2.12: Relaciones causa-efecto para aumentar la o con ciertas variantes. hiptesis se cumple tal cual productividad financiera
Perspectiva financiera
Aumentar la productividad financiera
Convertirnos en los ms rpidos en entrega de productos
Perspectiva de procesos
Optimizar los das de inventario de los productos crticos
Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Desarrollar las habilidades delpersonal en control de bodega
Figura 2.12: Relaciones causa-efecto para aumentar la productividad financiera
Los temas estratgicos y rutas de agregacin de valor referidas a segmentos verticales del mapa que apuntan a un aspecto especfico de la estrategia. Hay tres razones por las cuales se hace aconsejable estructurar un mapa con temas estratgicos. La primera tiene que ver con la comunicacin. Transmitir los objetivos estratgicos de un mapa no es fcil, especialmente cuando queremos que stos se retengan. Por ello, definir slo dos o tres temas o lneas estratgicas es lo ms recomendable.
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En segundo lugar, no debemos olvidar que la razn principal por la que estamos haciendo el mapa es para alcanzar foco (no olvidar que estamos en esa etapa del modelo). El tener en mente que la cantidad de objetivos estratgicos debe ser limitada (idealmente no ms de cuatro por perspectiva o diecisis en total) ayuda a darle foco a la estrategia. Finalmente, la tercera razn por la que es recomendable estructurar temas estratgicos es porque a partir de esta estructura es posible asignar equipos de trabajo que velen por alcanzar un ptimo desempeo en esa lnea. El grupo debe ser multidisciplinario ya que debe capturar tanto los aspectos financieros como los comerciales, operacionales, informticos y de capital humano. El equipo debiera asegurarse que todas las reas funcionales que contribuyen con alguno de los objetivos de su lnea estratgica empujen la carreta en el sentido y forma correcta. Los temas estratgicos pueden dar origen a rutas de generacin de valor. stas son secuencias de causa-efecto-impacto alrededor de las cuales debe tener lugar la creacin de valor, la ejecucin de la estrategia y la validacin (o invalidacin) de sta, tal como se aprecia en la Figura 2.13.
IMPACTOS
PARA QU?
EFECTOS
QU?
CAUSAS
CMO?
Figura 2.13: Secuencia de causa-efecto-impacto

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CAPTULO 2
A modo de ejemplo, supongamos una empresa que se ha planteado dos estrategias fundamentales: mejorar el servicio y la entrega al cliente y ser los primeros en entrar al mercado con los nuevos productos que desarrollan. Tal como se visualiza en la Figura 2.14, cada una de las estrategias mencionadas puede constituir un tema estratgico y alrededor de ste configurar rutas de causa-efecto-impacto. Es as como, si se logra capacitar al personal, se podra conseguir un menor tiempo de ciclo de los procesos de despacho, los que a su vez tendran un efecto en el servicio al cliente, el que impactar finalmente en mayores ventas, menores inventarios y, finalmente, una mejor rentabilidad. Por su parte, si observamos la ruta que se describe en el costado derecho de la Figura 2.14, se aprecia que si capacitamos al personal y desarrollamos los sistemas de incentivos adecuados, podramos tener un buen proceso de desarrollo de nuevos productos y con eso salir, primero al mercado. Esto, a Figura 2.14: Ejemplo de rutas de ejecucin su vez, hara crecer la venta de nuevos productos y con ello, la rentabilidad.
Mejorar la rentabilidad Mejorar la rentabilidad
Impactos
PARA QU?
Crecer en ventas
Reducir el inventario
Crecer en ventas de nuevos productos
Efectos
QU?
Mejorar el servicio y entrega al cliente
Ser los primeros en entrar al mercado
CMO ?
Causas
Reducir el tiempo de los procesos Capacitar al personal
Desarrollar productos nuevos
Capacitar al personal
Recompensar al personal
Figura 2.14: Ejemplo de rutas de ejecucin

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Observemos nuevamente la Figura 2.10, donde se ilustra el mapa estratgico de una empresa agrcola. Los veinte objetivos ah expuestos se pueden reordenar en cuatro temas estratgicos, con sus respectivas rutas de valor. De esta forma, se coloca nfasis en los cuatro aspectos ms centrales de su estrategia: innovacin continua, productividad en las operaciones, excelenFigura 2.15: Tema estratgico 1: innovacin cia en el servicio y posicionamiento de marca (ver Figuras 2.15 a 2.18).
continua
Finanzas y mercado
(2) Crecer en el mercado local con productos actuales
(4) Crecer a travs de nuevos productos
(1) Maximizar la rentabilidad
(6) Reducir capital de trabajo y mejorar inventarios (5) Reducir costos de operacin
(9) Ofrecer productos innovadores con alto valor nutritivo
(10) Desarrollar y fortalecer marca propia
Efectividad organizacional
(11) Incrementar la productividad por hectrea (12) Reducir tiempos de ciclo de procesos
(14) Contar con informacin sobre inteligencia de mercado
(16) Mejorar nuestra proyeccin social

(19) Asegurar la salud y seguridad del personal (20) Crear un ambiente de trabajo que reduzca la rotacin
Figura 2.15: Tema estratgico 1: innovacin continua

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CAPTULO 2
Figura 2.16: Tema estratgico 2: productividad en las operaciones

Finanzas y mercado
(1) Maximizar la rentabilidad (4) Crecer a travs de nuevos productos (5) Reducir costos de operacin
(6) Reducir capital de trabajo y mejorar inventarios
(10) Desarrollar y fortalecer marca propia
(19) Asegurar la salud y seguridad del personal
(20) Crear un ambiente de trabajo que reduzca la rotacin
Figura 2.16: Tema estratgico 2: productividad en las operaciones

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Figura 2.17: Tema estratgico 3: excelencia en el servicio

Finanzas y mercado
(9) Ofrecer productos innovadores con alto valor nutritivo (10) Desarrollar y fortalecer marca propia
Figura 2.17: Tema estratgico 3: excelencia en el servicio

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CAPTULO 2
Figura 2.18: Tema estratgico 4: posicionamiento de marca

Finanzas y mercado
(7) Cumplir los requerimientos de calidad del cliente, manteniendo precios competitivos (10) Desarrollar y fortalecer marca propia
(16) Mejorar (14) Contar con informacin sobre inteligencia de mercado nuestra proyeccin social
Figura 2.18: Tema estratgico 4: posicionamiento de marca

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POR QU ES NECESARIO UN MAPA ESTRATGICO? Las empresas actuales requieren de un mapa estratgico para: Comunicar la estrategia: Una de las grandes falencias de las empresas de esta era radica en la ejecucin de la estrategia, y una de sus causas principales es la falta de comunicacin de sta a los empleados. Si los trabajadores de una empresa no conocen la estrategia es muy difcil conseguir su compromiso y actuacin en torno a ella. En muchos casos, el problema de la incomunicacin se origina porque las empresas ni siquiera tienen una estrategia explcita; en otros, porque si bien la estrategia est explicitada, sta no es comunicada de manera que sea entendible. Lo que habitualmente se comunica es la misin, visin y valores, los que se enmarcan y colocan en la mayora de las reparticiones de una organizacin. Esto no est mal, pero es insuficiente para generar un cambio real en torno a ello. Por esto, el mapa estratgico es un diagrama de gran efectividad no slo para comunicar la estrategia sino que tambin para poder entender realmente qu se quiere y cmo se va a lograr. Alinear esfuerzos: El generar un claro entendimiento sobre hacia dnde vamos provoca como resultado un alineamiento del trabajo. Teniendo claro el rumbo que llevaremos es ms fcil remar para el mismo lado. Probar hiptesis: El mapa estratgico no slo es una representacin de la estrategia, sino que tambin es un modelo de las relaciones causa-efecto. Sin embargo, la formulacin de estas relaciones no es ms que un conjunto de hiptesis que en su momento resultan de toda lgica, pero que debern ser probadas o refutadas. ESTRATEGIAS GENRICAS DE CREACIN DE VALOR EN UN MAPA ESTRATGICO En trminos generales, un mapa puede tener las siguientes estrategias de creacin de valor: a) Estrategia de rentabilidad Las empresas con fines de lucro tienen como fin ltimo la generacin de utilidades, por lo tanto, el objetivo principal de todos los mapas estratgicos de este tipo de organizaciones ser la bsqueda de rentabilidad o valor para sus accionistas o dueos. Existen tres maneras de obtener utilidades: aumentando las ventas, reduciendo los costos o ambos. Sin embargo, de stas, la nica posibilidad armnica o sana es la ltima, es decir, que al mismo tiempo que se
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CAPTULO 2
incrementan las ventas se vayan generando mayores niveles de productividad. b) Estrategia de impacto social Las organizaciones sin fines de lucro, por su parte, no tienen como fin ltimo la generacin de utilidades; por el contrario, su misin principal est en generar valor o impacto social en el medio. ste es el caso de los organismos y universidades del Estado, las municipalidades, las organizaciones de beneficencia, etc. En la Figura 2.19 se aprecia el caso de una institucin social que lucha contra la pobreza. Como se puede ver, el fin ltimo de esta empresa es generar impacto en la educacin, salud, salubridad e ingresos familiares. Para ello, requiere, por un lado, agregar valor a los actores sociales claves, y, paralelamente, atraer ms recursos y optimizar su uso, ser muy efectivo en los programas de apoyo social, desarrollar nuevos programas o proyectos, y satisfacer a sus empleados desarrollando sus capacidades y aumentando su productividad. c) Estrategia de crecimiento Tanto las organizaciones con y sin fines de lucro pueden querer desarrollar como parte de su estrategia y, por ende, de su mapa estratgico, una forma de hacer crecer las fuentes de ingreso. Por ejemplo, una empresa del sector financiero podra querer incrementar sus ingresos aumentando el cross-selling, es decir, tratando de vender a los mismos cuenta correntistas actuales otros productos como, por ejemplo, crditos hipotecarios, tarjetas de crdito, lneas de sobregiro, etc. Por su parte, una organizacin sin fines de lucro, como una universidad estatal, podra querer generar ingresos no slo por la va de los aportes del Fisco, sino que tambin por la obtencin de donaciones de sus propios ex alumnos. d) Estrategia de productividad financiera En la otra cara de la moneda, todas las organizaciones debieran buscar un adecuado equilibrio entre los ingresos que generan y los costos en que incurren. Las empresas podran querer mejorar sus costos, por ejemplo, por la va de una mejor utilizacin de sus activos (fsicos o monetarios) o a travs de la reduccin de sus gastos. Por lo tanto, desde la perspectiva financiera se pueden plantear diferentes estrategias de costos (ver lado izquierdo de la Figura 2.20). La alternativa a elegir depender exclusivamente de la estrategia que persiga la organizacin.
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Figura 2.19: Mapa estratgico de una organizacin sin fines de lucro

Impacto
Influenciadores crticos de la organizacin (contribuciones) hacia las metas de milenio
Educacin Salud y salubridad Ingresos familiares
Clientes
Valor agregado para actores sociales claves
Entregar productos de valor Colaborar con socios y aliados Elaborar propuestas ganadoras Captar fondos
Finanzas
Optimizacin y atraccin de recursos
Manejar eficientemente los recursos financieros Movilizar socialmente a la gente
Procesos internos
Efectividad de programas y reas de apoyo
Desarrollar productos eficientes Contar con procesos giles
Innovacin y gestin del conocimiento

Innovar en proyectos y procesos Liderar iniciativas regionales
Aprendizaje y crecimiento
Desarrollo, desempeo y satisfacccin del cliente interno
Alinear competencias Desarrollar capacidades Satisfacer al cliente interno Contar con personal productivo
Figura 2.19: Mapa estratgico de una organizacin sin fines de lucro
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CAPTULO 2
Figura 2.20: Posibles estrategias financieras

Aumentar utilidades
Aumentar productividad
Cambiar la estructura de los activos existentes
Aumentar ingresos por ventas
Activos existentes
Penetracin de mercados actuales
Desarrollo de mercados
Desarrollo de productos
Reducir costos
Mejorar la utilizacin de activos
Aumentar los precios/ reducir los descuentos
Mejorar la combinacin de productos y ventas
Aumentar Ganarse Convertir el uso los a los Nuevos Mercados de clientes no segmentos existentes nuestros de los clientes productos competidores
Nuevos mercados
Foco en la caja y en los mrgenes
Foco en el crecimiento
Inversin - Innovacin - Diversificacin
Desinversin - Redireccionamiento de recursos de capital
Foco en la utilizacin del capital
Figura 2.20: Posibles estrategias financieras Antonio Kovacevic / Pensum
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e) Estrategia de valor para los clientes En la perspectiva de los clientes, se define la propuesta de valor que se les quiere hacer, la cual se entiende como una promesa implcita que la empresa hace, entregando una combinacin particular de caractersticas. Est compuesta tpicamente por tres aspectos: Atributos del producto o servicio Se refiere a aquellos factores propios del producto o servicio que son valorados por el cliente y diferenciadores de la competencia. Por ejemplo, un supermercado debiera definir en la propuesta de valor cules son los aspectos que el cliente valora y que, por tanto, piensa incluir en su estrategia. Un cliente de un supermercado habitualmente valora que los productos que compra tengan buen precio (que sean competitivos), que sean de buena calidad y estn disponibles cuando l los requiera. Lo lgico es que no tratemos de adivinar lo que el cliente valora, sino que lo investiguemos. Para ello, tendremos que hacer estudios de mercado que nos sealen claramente la voz del cliente. Por otra parte, el supermercadista tendr que definir cules de los atributos valorados por los clientes son aquellos que quiere trabajar estratgicamente, es decir, decidir por aquellos que lo harn diferenciarse de la competencia. En efecto, un supermercado puede optar por no ser el ms barato pero s ofrecer la mejor relacin preciocalidad. Otro supermercado puede decidir que su estrategia diferenciadora es ser una especie de boutique, donde van a estar los productos ms caros tipo delicatessen. Son alternativas u opciones que la empresa debe decidir a la hora de concretar su propuesta de valor. Elementos de la relacin con el cliente Tambin forman parte de la propuesta de valor los aspectos ligados al servicio o con la manera en que nos relacionamos con el cliente. Para un consumidor puede ser fundamental no slo tener un producto o servicio con determinadas caractersticas, sino que adems, que la atencin sea agradable y que se sienta cmodo y valorado al momento de comprar. Volviendo al ejemplo del supermercado, a muchos clientes les gusta cuando van pasando por los pasillos poder preguntarle a alguien acerca de un producto, que las cajas de pago sean expeditas o que siempre haya alguien que los ayude con los paquetes al salir de la caja. Por lo tanto, algunos supermercados van a querer trabajar de esta forma su estrategia diferen71
CAPTULO 2
ciadora, mientras que otros preferirn no encarecer el producto con este tipo de servicios con tal de focalizarse en tener los precios ms bajos. Elementos de imagen Un tercer componente de la propuesta de valor es el valor que el cliente le asigna a la marca. Hay clientes que prefieren comprar una camisa de marca Polo que una de marca desconocida. A pesar de que es muy posible que pague ms dinero por una camisa Polo, el cliente est dispuesto a hacerlo porque considera que la marca tiene un valor adicional. Por lo tanto, en ciertas ocasiones, las empresas tendrn que colocar el atributo que sus clientes reconocen de la marca. Al igual que en los dos casos anteriores, el sustento de lo que se coloque en esta parte de la propuesta de valor debe radicar en estudios y no en presunciones. Para casos como ste, las investigaciones de imagen y posicionamiento sirven para estructurar la propuesta de valor.
Para definir los objetivos estratgicos a incluir en esta parte del mapa estratgico, sugerimos seguir los siguientes pasos: 1. Definir los segmentos de clientes La primera etapa es definir los diferentes segmentos del mercado a los cuales la empresa apunta. Por ejemplo, un banco puede tener dos segmentos distintos de clientes: las personas y las empresas. Es importante entonces que identifiquemos claramente cules son esos segmentos y sus caractersticas. En la Figura 2.21, se puede ver el mapa estratgico de una empresa de servicios financieros. En particular, la empresa otorga crditos hipotecarios a travs de contratos de leasing o mutuos. Sus segmentos de clientes son los consumidores finales que compran una propiedad, pero tambin las empresas inmobiliarias que ofrecen las casas y departamentos a los consumidores. 2. Definir, para cada segmento, los atributos valorados por los clientes Volviendo al ejemplo del banco, es importante aclarar que para el segmento de las personas habr ciertos productos y un determinado estilo de servicio, y para el segmento de los clientes-empresas habr otros productos y protocolos de atencin. Es vital conocer muy bien si existe diferencia entre lo que valora un segmento de cliente y otro. Slo si existe esa distincin tendremos que configurar ms de una propuesta de valor. Siguiendo con nuestro ejemplo
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Perspectiva financiera
F2 Aumentar volumen escriturado de leasing y mutuos
F3 Aumentar los ingresos no operacionales
F1 Aumentar la utilidad neta
F4 Aumentar la eficiencia
F5 Disminuir nivel de riesgo administrado
C1 Aumentar la satisfaccin de los clientes con la propuesta de valor

PROPUESTA VALOR CLIENTE FINAL
Velocidad en la aprobacin crediticia
PROPUESTA VALOR CLIENTE INMOBILIARIO
Velocidad para la firma
Rapidez en el pago
Informacin oportuna
PROCESOS OPERACIONALES
P1 Disminuir plazo de originacin y pago de contratos leasing y mutuos P3 Lograr procesos con altos niveles de confiabilidad y calidad
PROCESOS CLIENTES
P4 Seleccionar y captar nuevos clientes finales
PROCESOS DE INNOVACIN
Perspectiva procesos internos
P2 Analizar solicitudes de crdito en forma gil
P5 Fidelizar clientes Inmobiliarios
P6 Desarrollar e implementar nuevos productos y modelos de distribucin
Perspectiva aprendizaje y desarrollo
A1 Contar con capital humano motivado y competente
A2 Desarrollar una cultura centrada en: la excelencia hacer los cosas bien y a la primera
A3 Contar con TI que apoye los procesos crticos del negocio
Figura 2.21: Propuestas de valor para diferentes segmentos de clientes

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CAPTULO 2
de la empresa de crditos hipotecarios, estamos en presencia de clientes muy distintos que, por lo mismo, valoran cosas diversas. Mientras el consumidor valora especialmente que el crdito no sea muy oneroso, que se lo aprueben muy rpido y que una vez que se lo aprueben lo llamen luego a firmar la escritura, el cliente inmobiliario valora que lo atiendan bien, que le paguen rpido la propiedad y que lo mantengan informado acerca del estado en que se encuentra el proceso de asignacin del crdito; el cliente compaa de seguro, por otra parte, valora que lo atiendan amablemente, que le administren eficientemente sus activos y que los pueda recuperar oportunamente. 3. Definir la propuesta de valor para cada segmento Una vez que tengamos claro los segmentos y los atributos que valora cada cual, corresponde definir la propuesta de valor. Los requisitos fundamentales, tal como se mencion anteriormente, son que sea valorada por el cliente y diferenciadora de la competencia. Volviendo a la Figura 2.21, esta empresa tiene dos opciones: coloca todos los factores valorados o slo aquellos que son fundamentales y en los que piensa puede diferenciarse de la competencia. Como se aprecia, la empresa opta por aquel subconjunto de factores valorados que van a hacer la diferencia y se focaliza en ellos. 4. Definir los objetivos que se quieren alcanzar con los clientes Para concluir, debemos estructurar los objetivos que vamos a incluir en el mapa. Por ejemplo, lograr aumentar la satisfaccin del cliente con la propuesta de valor o retener clientes seran objetivos bastante comunes en esta perspectiva. En la Figura 2.21 se defini un solo objetivo en la perspectiva de clientes: aumentar la satisfaccin del cliente con la propuesta de valor. f) Estrategia operacional La estrategia operacional consiste en definir los objetivos estratgicos, bajo la perspectiva de los procesos internos que van a ser necesarios para poder cumplir con la propuesta que se le est haciendo a los clientes y a los accionistas o a la sociedad (si es una empresa sin fines de lucro). Los pasos a seguir en este caso son los siguientes: 1. Definir las categoras de procesos a utilizar. Existen cuatro categoras genricas de procesos:
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a. Procesos operacionales: en esta categora se clasifican todos los procesos que tienen que ver con la produccin de bienes o servicios. Entre ellos consideramos: Administrar la relacin con los proveedores. El gran objetivo en este caso es reducir el costo de hacerse de materias primas, insumos o servicios necesarios. El costo de hacerse no slo comprende el costo de compra sino que tambin el costo del diseo o de la ingeniera nece-saria para determinar la especificacin de los materiales, y el de ordenar, recibir, inspeccionar, devolver, mover, almacenar, etc. Operar o producir servicios. ste es el corazn de la categora operacional. En general, los objetivos apuntan a lograr procesos productivos u operacionales eficientes, giles y de calidad. Distribuir productos y servicios. Aqu los objetivos suelenapuntar alcosto, calidad y tiempo. Gestionar el riesgo. Este objetivo es particularmente importante en empresas de servicios financieros. Estas empresas asumen riesgos al otorgar crditos, manejar tasas de inters y fluctuaciones de cambio. b. Procesos de relacin con clientes: en esta categora se clasifican todos los procesos que tienen que ver con el desarrollo de la relacin. Entreellos se cuentan: Seleccionar clientes. Este proceso parte con segmentar el mercado, para lo que es necesario seleccionar los segmentos objetivos donde la empresa puede desarrollar una propuesta de valor nica y sostenible. Retener clientes. Muchas empresas han captado que es ms barato retener clientes que adquirirlos. La retencin de clientes se basa en estar constantemente entregando y mejorando la propuesta de valor, por ello las empresas deben desarrollar servicios de calidad y oportunidad, ya que de esta forma logran aumentar la lealtad de sus clientes. Aumentar el valor que tienen nuestros clientes. Este proceso tiene que ver con aumentar el valor que generan los clientes que ya se tienen.Por ejemplo, una empresa que pueda vender en forma cruzada y aliarse con el cliente puede aumentar el share of wallet (porcentaje del dinero que tiene el cliente en su billetera y que gasta en mi empresa). Por otra parte, si genero barreras de salida aumento el valor que tienen mis clientes. c. Procesos de innovacin. En esta categora se clasifican todos los procesos que tienen que ver con el desarrollo de productos. Son caractersticos:
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CAPTULO 2
Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios. Las idea para nuevos productos pueden aparecer de distintas fuentes: departamento interno de investigacin y desarrollo, laboratorios de investigacin externos, universidades, proveedores y clientes. Gestionar el portafolio de investigacin y desarrollo. Una vez que las ideas han sido generadas, se debe decidir qu proyectos financiar y cmo. Incluso, luego de haber conseguido el financiamiento para esos nuevos proyectos, se debe seguir monitoreando y analizando por si otras oportunidades aparecen en el mercado. Disear y desarrollar nuevos productos y servicios. ste es el corazn de esta categora; un diseo exitoso culmina con un producto que tiene las funcionalidades requeridas, es atractivo para el mercado objetivo, y puede ser producido con calidad y mrgenes. Lanzar los nuevos productos al mercado. Al final del ciclo de desarrollo, las empresas entregan sus proyectos al rea comercial para su lanza miento al mercado. Tpicamente, el equipo del proyecto debe iniciar una produccin piloto para ir afinando las especificaciones. d. Procesos de relacin con el entorno. En esta categora se clasifican todos los procesos que tienen que ver con la responsabilidad social de la empresa, tales como: Proteger el medio ambiente. En general las empresas tienen que controlar aspectos como el consumo de energa y las emisiones de lquidos, gases y desechos. Generar un ambiente laboral seguro y saludable. Este tipo de procesos est influenciado por los requerimientos legales y por las normas internacionales que se hayan adoptado. Establecer buenas prcticas de relaciones laborales. Este proceso tienque ver con la no discriminacin o diversidad y las relaciones laborales (sindicales). Establecer buenas relaciones con la comunidad. Este proceso se refiere a las actividades que la empresa realiza con la comunidad, ya sea invirtiendo en fundaciones, programas educacionales, deportivos, de generacin de empleo, etc.
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De todas estas categoras la empresa deber seleccionar aquellas que le son ms relevantes. Para ello, los desafos estratgicos son elementos determinantes. 2. Definir los objetivos estratgicos dentro de cada categora de procesos a utilizar. El criterio a utilizar para definir estos objetivos es acotarlos a aquellos que son estrictamente necesarios para cumplir con los objetivos colocados en las perspectivas que estn por encima de la de procesos. Esto es lo que los hace crticos; si volvemos al ejemplo de la Figura 2.21, distinguiremos tres categoras de procesos: operacionales, de clientes y de innovacin. La ltima categora genrica, vale decir la de procesos de relacin con el entorno, no aparece en el mapa de la Figura 2.21 por no ser un desafo estratgico de esta empresa. Ahora bien, cada una de las categoras de proceso que aparecen en el mapa tiene distintos objetivos y cada uno de ellos representa algn aspecto que es absolutamente fundamental para alcanzar la perspectiva financiera o la de clientes. Por ejemplo, el objetivo estratgico P1: Disminuir plazo de originacin y pago de contratos leasing y mutuos es fundamental para poder cumplir con la propuesta de valor del consumidor final. El objetivo estratgico P3: Alcanzar procesos de excelencia en recaudacin, cobranza, remesas y recuperacin de activos, es decisivo para aumentar la eficiencia (F5), y as sucesivamente. g) Estrategia de activos organizacionales La estrategia de activos organizacionales consiste en definir cules son los recursos que se requieren para poder cumplir adecuadamente con los objetivos que se han estructurado en la estrategia operacional o perspectiva de procesos. Kaplan y Norton la llaman perspectiva de aprendizaje y desarrollo. Tiene mucho sentido que la llamen as puesto que es el know-how organizacional el que permite que los procesos se ejecuten apropiadamente. Estos autores incluyen dentro de esta perspectiva al capital humano, de informacin y organizacional. El primero rescata lo que tiene que ver con las competencias de las personas; el segundo, lo relacionado con los datos de una empresa y las tecnologas de la informacin necesarias para procesarlos; y el tercero, la cultura y el clima organizacional. A estos tres elementos, Kaplan y Norton los llaman capital intangible. Evidentemente, una organizacin tiene otros intangibles sin embargo, stos son los que de acuerdo a su experiencia;
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CAPTULO 2
han demostrado ser los ms relevantes. En nuestro caso, hemos ampliado el trmino para referirnos a activos organizacionales, puesto que en algunos casos hemos visto que no slo se requiere de intangibles para poder sostener el nivel requerido en la perspectiva de procesos, sino que tambin de ciertos activos tangibles como pueden ser los centros de distribucin, tecnologa productiva, puntos de venta, etc.
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OPERACIONALIZACIN DE LA ESTRATEGIA A TRAVS DE MATRICES 3MS
CAPTULO 3
OPERACIONALIZACIN DE LA ESTRATEGIA A TRAVS DE MATRICES 3MS

A menudo digo que cuando puedes medir lo que ests diciendo y expresarlo en nmeros, sabes algo al respecto; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en nmeros, tu conocimiento es de tipo pobre e insatisfactorio Lord Kelvin, matemtico irlands
QU ES OPERACIONALIZACIN DE LA ESTRATEGIA? En el captulo anterior revisamos la etapa 1 del modelo la definicin del foco estratgico de la organizacin, que culmina con la definicin y priorizacin de los principales objetivos estratgicos de la organizacin, los cuales se expresan en un mapa estratgico, y la descripcin tanto de las rutas para su ejecucin como de los principales bloques o temas estratgicos. Con esa informacin ya definida, se inicia la segunda etapa del modelo que corresponde al diseo de las matrices de 3Ms que permite la operacionalizacin de la estrategia (ver Figura 3.1). La matriz de entradas y salidas de esta etapa explica la interrelacin entre las componentes del modelo del diamante de la excelencia organizacional.
ENTRADAS ETAPA 2 Diseo de 3Ms
SALIDAS - Determinacin de KPIs (medidas) - Definicin operativa de KPIs - Determinacin de metas - Definicin de lmites de actuacin - Determinacin del portafolio estratgico de proyectos (medios) - Integracin del performance scorecard
- Mapa estratgico - Rutas de ejecucin o temas estratgicos - Foco estratgico
CAPTULO 3
2. Diseo de 3Ms
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Op
1. Foco estratgico
6. Refinamiento
Figura 3.1: Etapa 2: diseo de 3Ms
El diseo de las 3Ms tiene como propsito llevar los objetivos estratgicos, definidos en la etapa de enfoque, hacia modelos de implementacin, seguimiento y ajuste (ejecucin), a travs del uso de tableros de control, cuadro de mando, performance scorecards o matriz de 3Ms. Para graficar el efecto de integrar este tablero de control (tambin denominado tablero navegador de la estrategia) volvemos a recurrir a la analoga
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Im
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O P E R A C I O N A L I Z A C I N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV S D E M AT R I C E S 3 M S
de Kaplan y Norton: el efecto mencionado es similar a cuando un piloto de avin tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ejecutar con rapidez y calidad; para esto requiere de un tablero de indicadores que seale diferentes tipos de alertas, las cuales permitan ajustar la nave en vuelo (en ejecucin) para llegar a su destino. El piloto de la nave cuenta con un plan de vuelo (el foco) y, para ejecutarlo, necesita una direccin clara que le indique hacia dnde llegar (meta) y una serie de recursos, tales como: personal, gasolina, aceite, llantas, avin en buen estado, etc., (medios) que lo conducirn hacia ese destino. Adems, para ir monitoreando el plan de vuelo y verificar los cambios requeridos en su ejecucin, que pueden deberse a problemas en la nave (factores internos) o a cambios en las condiciones externas (factores externos), tales como presin y velocidad del aire, turbulencia, sobrepeso, etc., necesita de una serie de indicadores de monitoreo (medidas). Estos indicadores proveen al piloto de alertas tempranas, antes de que se ocasionen problemas serios, para ajustar el vuelo de la nave ante cualquier imprevisto o, de lo contrario, seguir el vuelo de acuerdo al plan (ajuste). Algo similar es lo que buscamos con esta etapa en el mbito de la empresa. Es decir, determinar para cada uno de los objetivos planteados en el mapa estratgico la direccin a la que se quiere llegar a corto, mediano y largo plazo (metas); los recursos requeridos para llegar all (medios, proyectos y presupuestos), y el sistema de indicadores y alertas tempranas para ajustar el plan ante cambios y desviaciones posibles (medidas). Por ello es que al tablero de control tambin se le conoce como tablero de administracin del piloto o en ingls management cockpit. De esta forma, la correcta operacionalizacin de cada uno de los objetivos es cuestin de una clara definicin de lo que denominamos 3Ms (mediciones, metas y medios). POR QU OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA? Dados los enormes y rpidos cambios en el contexto competitivo del mundo actual, es fundamental poder pasar rpidamente de la definicin del plan hacia su ejecucin y, para ello, la clave es operacionalizarlo adecuadamente. Muchos de los principales expertos a nivel mundial han apuntado a las diferencias significativas existentes entre diseo y ejecucin de la estrategia: De acuerdo a Kaplan y Norton, ms del 90% de las estrategias fracasa,
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CAPTULO 3
ya que a pesar de que son efectivamente diseadas, son ineficientemente implementadas1. La revista Fortune public en el ao 1999 que menos del 10% de las estrategias formuladas se ejecuta eficazmente 2 . Larry Bossidy y Ram Charan en su libro El arte de la ejecucin en los negocios indican que la ejecucin es el eslabn perdido entre las aspiraciones y los resultados3. Jack Welch en su libro Hablando claro indica que la estrategia es 10% inspiracin y 90 % transpiracin4.
Todas estas publicaciones sealan el hecho de que la clave en el mundo de hoy es contar con un modelo de ejecucin de la estrategia que convierta las aspiraciones de la alta gerencia en resultados. Este proceso de ejecucin se inicia con una adecuada operacionalizacin de la estrategia donde radica su objetivo clave: el traducir la estrategia a elementos ms concretos que se puedan implementar, monitorear y ajustar de acuerdo a las condiciones existentes (ejecucin). En adicin a ello, Michael Mankins y Richard Steele5 indican que la mayor competencia de la gerencia que impulsa los resultados y el desempeo organizacional es la ejecucin de la estrategia y que paradjicamente es tambin la mayor brecha de competencia de los gerentes de hoy. Trasladmonos nuevamente al caso del piloto de vuelo y utilicemos los datos antes mencionados. Para comprender el tremendo efecto que la ausencia de capacidades gerenciales para ejecutar la estrategia tiene en los resultados de la organizacin, imaginmonos que los pilotos no tuvieran las capacidades requeridas para ejecutar adecuadamente su plan de vuelo. Esto significara que nicamente un 8% de los vuelos llegara a su destino y el restante 92% caera a tierra o al mar. La pregunta que entonces surge es: comprara usted boletos para viajar en avin? Algo similar a este catico hecho es lo que sucede en la actualidad en
1 2 3 4 5 Robert Kaplan y David Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996. Ram Charan y Geoffrey Colvin. Why CEOs Fail, Fortune Magazine, 6 de junio, 1999. Larry Bossidy y Ram Charan. Execution: The Discipline of Getting Things Done, Crown Business, 2002. John A. Byrne y Jack Welch. Hablando claro, Ediciones B, 2002. Michael C. Mankins y Richard Steele. Turning Great Strategy into Great Performance, Harvard Business Review, julio, 2005.
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el mundo de los negocios. El desempeo de las organizaciones (tanto privadas como pblicas) es suboptimizado o, peor an, las organizaciones desaparecen debido a la ausencia de capacidades de la alta gerencia para ejecutar la estrategia con calidad y velocidad. Esto se debe en gran medida a que no pueden operacionalizar sus planes en forma adecuada. CMO OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA? El primer paso para operacionalizar la estrategia es entender claramente el impacto y enfoque de cada uno de los objetivos del mapa estratgico. Como
Figura 3.2: Los componentes de la matriz 3Ms
Objetivo
Impacto y direccin deseada
Qu queremos?
Mediciones
Control del nivel de logros y brechas
Cmo sabemos si vamos bien?
Meta
Resultado esperado
Cunto lograremos?
Medios
Planes y/o proyectos para lograr objetivo
Cmo lo lograremos?
Planes de accin
Implementacin, avance de medios y aprendizaje
Acciones, productos tiempos, responsables y recursos?
Figura 3.2: Los componentes de la matriz 3Ms

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CAPTULO 3
observamos en la Figura 3.2, los objetivos estratgicos representan el impacto y direccin deseados por la estrategia, es decir, responden claramente a la pregunta: qu queremos lograr? Posteriormente, se necesita determinar qu medidas (KPIs: Key Performance Indicators) me permitirn saber si al final de un plazo estipulado he logrado mis objetivos; es decir, cules son los indicadores del logro del objetivo. Estas medidas deben responder las siguientes preguntas fundamentales: qu nivel de desempeo tiene la organizacin en la actualidad en cada medida?, vamos por buen camino para lograr las metas?, dnde debo hacer correcciones? Una vez que estn definidas las medidas y se posea su informacin base, ser posible determinar las metas o los estndares de efectividad que se buscan lograr para los objetivos, en una fecha estipulada. Para realmente poder gestionar de manera adecuada la estrategia y direccionar la organizacin hacia la consecucin de mejores tasas de desempeo, se necesitan metas de corto plazo (menos de tres meses), de mediano plazo (un ao) y de largo plazo (tres o cinco aos). Las metas nos indican el resultado esperado y responden las siguientes interrogantes: cunto deseo o necesito lograr?, en qu fecha?, quin es el responsable de su gestin y logro? Parte fundamental de la definicin de las metas radica en una respuesta clara a esta ltima pregunta. Luego de que se sepa con claridad qu metas buscamos alcanzar, entonces estaremos listos para comenzar a definir cmo las vamos a conseguir, es decir, cules sern los medios que, luego de un proceso de priorizacin estratgica (ndice de impacto estratgico) y de priorizacin econmica (retorno a la inversin, ROI), integrarn los denominados portafolios estratgicos de proyectos. Esta definicin de medios y portafolios de proyectos responde a las siguientes preguntas: qu tengo que hacer para lograr mis metas?, qu recursos necesito para ejecutar mi estrategia?, cunto tengo que invertir para alcanzar mis metas?, qu retorno obtendr de la ejecucin de mi estrategia? Finalmente, cuando se cuenta ya con un portafolio de proyectos priorizado, seleccionado y balanceado, se necesita describir planes de implementacin de los proyectos, los cuales deben responder a cosas an ms especficas de la ejecucin de los medios, tales como: qu acciones (medios) debera yo tomar para lograr mis objetivos?, cmo se realizarn dichas acciones (actividades)?, quin ser el responsable de ejecutarlas?, cundo deberan realizarse estas acciones (cronogramas)?, qu sucede si concreto o no dichas acciones (controles y entregables)?, cuntos recursos (personas, dinero y tiempo) necesito
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para ejecutar el proyecto (presupuestos y recursos)? Como se aprecia en la Figura 3.3, la operacionalizacin de la estrategia requiere de un proceso paso-a-paso que se inicie con la definicin de la misin, visin y objetivos estratgicos y que finalice en los presupuestos y recursos requeridos para ejecutar la estrategia y as lograr los objetivos.
Figura 3.3: Pirmide de despliegue de los objetivos
Misin y visin Objetivos estratgicos Medidas (KPIs) Niveles (datos e informacin)
Metas (corto, mediano y largo plazo)
Medios (iniciativas potenciales)
Portafolio estratgico de proyectos (priorizacin y seleccin)
Planes de accin (planeacin de la ejecucin del proyecto)
Presupuestos y recursos
Figura 3.3: Pirmide de despliegue de los objetivos
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CAPTULO 3
Un ejemplo de este proceso de despliegue de los objetivos, representa la definicin de las vacaciones familiares de fin de ao. Cuando el padre sienta alrededor de la mesa a su esposa e hijos y les indica: A fin de ao iremos de vacaciones para descansar y disfrutar en familia, l est definiendo un objetivo estratgico para la familia. Para garantizar que ese objetivo se cumpla deber realizar un despliegue del mismo. El padre comenta a la familia que ese ao asistirn al parque acutico de diversiones, lo cual describe de una manera ms precisa su objetivo, y que saldrn el da sbado a la una de la tarde. Uno de sus hijos se acuerda de que para llegar a ese parque la ltima que vez que fueron tardaron tres horas en el viaje, definiendo as los niveles base de informacin con que cuentan. El padre afirma que su hijo tiene razn y que llegarn al parque alrededor de las cuatro de la tarde del da sbado. Adems, la familia recuerda que desde su casa hasta el parque hay ciento ochenta kilmetros, as que tendrn que recorrer sesenta kilmetros por hora para llegar al parque en tres horas. Finalmente, la madre plantea a la familia que son necesarias esas vacaciones porque todos han trabajado mucho ese ao y se encuentran agotados, as es que el viaje les dar la posibilidad de descansar y disfrutar al mximo. Vemos ac cmo la familia identific las medidas, los niveles de informacin que poseen y las metas. Pero con lo anterior no se completa la operacionalizacin de la estrategia, ya que el padre anuncia que para completar exitosamente el viaje debe llevar el da viernes el vehculo a mantenimiento. Claro, dice el hijo mayor, y adems exclama: Yo conseguir en internet los mapas de la ruta de viaje y de las atracciones del parque acutico!. Perfecto, asiente la madre, y dice: Nosotros con tu hermana menor iremos a comprar la comida y bebidas que llevaremos al parque!. Todos estos planes representan las iniciativas o medios que tendrn que concretar para completar sus metas y lograr su objetivo, las cuales demandan de la familia tiempo y recursos econmicos. En la Figura 3.4 observamos la adecuada operacionalizacin del objetivo realizada a travs del uso de las 3Ms (medidas, metas y medios). Desde el punto de vista de la ejecucin, una correcta definicin de las 3Ms es ms importante que la adecuada definicin de los objetivos estratgicos o de la estrategia misma.
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Figura 3.4: Sistema de mediciones del viaje de la familia
OBJETIVO
KPIs (MEDIDA)
METAS
PROYECTO (MEDIO)
- Ir de vacaciones al finalizar el ao para descansar y disfrutar en familia
1. Llegada a tiempo 2. Km recorridos por hora 3. Satisfaccin familiar
1. Llegar antes de las 16:00 hrs 2. Recorrer 180 Km en 3 hrs 3. Plena satisfaccin de la familia
1. Mapa de la ruta 2. Mapa del parque 3. Mantenimiento al vehculo 4. Compra de comida y bebidas
Qu es lo que quiero lograr?
Cmo me aseguro de lograrlo?
Hasta cunto voy a lograr en un plazo?
Qu debo hacer para lograrlo?
Figura 3.4: Sistema de mediciones del viaje de la familia
Pete Babich, en su libro Hoshin Handbook6, indica que la mayora de las organizaciones realiza un buen trabajo determinando sus planes estratgicos, pero que el punto no es decidir qu hacer, sino hacerlo! Las 3Ms no le dirn qu hacer, ya que esto lo indican los objetivos estratgicos, pero s le ayudarn a lograr aquello que ha decidido hacer. Una empresa con un plan mediocre que se ejecuta excelentemente, siempre superar a una empresa con un grandioso plan que no se ejecuta. Entonces, ahora que ya se entiende la importancia de las 3Ms para la ejecucin de la estrategia, veamos un ejemplo a nivel empresarial para comprender cmo se operacionalizan o despliegan los objetivos hasta el nivel de acciones y recursos especficos para lograr las metas:
6 Pete Babich. Hoshin Handbook , Total Quality Engineering Inc., 2006. 89
CAPTULO 3
Un banco define como uno de sus principales objetivos estratgicos la eficiencia de sus procesos, ya que de esta forma garantiza no slo velocidad y bajo costo, sino satisfaccin de sus clientes. El encargado de ese objetivo, el licenciado Juan Gonzlez, que ha estado en diversas capacitaciones y ha ledo sobre el enfoque de mejora de procesos Lean Six Sigma (LSS), define que la mejor forma de medir el logro del objetivo es a travs de un KPI (key performance indicator o medida) denominado Eficiencia de Ciclo. El Sr. Gonzlez define la eficiencia de ciclo (EFc) como: EFc = Tiempo total del proceso utilizado para actividades de valor Tiempo total que se necesita para completar el proceso Es decir, la eficiencia de ciclo es aquel porcentaje del tiempo del proceso dedicado a actividades de generacin de valor para el cliente; o, en otras palabras, el porcentaje de tiempo gastado en la generacin de actividades que no producen valor para el cliente.
De acuerdo a Michael George, en su libro titulado Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions7, la eficiencia tpica o promedio en servicios es de un 5%. Es decir, que un 95% del tiempo de operaciones en el servicio se dedica a la produccin de actividades que no generan valor al proceso, ya sea desperdicios, inventario en trnsito o demoras, y que, regularmente, el 80% de estos problemas es causado por el 20% de las actividades del proceso. Adicionalmente, George indica que en el sector servicios, aquellos procesos considerados como de categora mundial mantienen eficiencias de ciclo del 50%.
Michael L. George. Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions, McGraw-Hill, 2003.
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Gonzlez indica que la importancia de mejorar este indicador es fundamental para el banco, ya que si se logran eliminar actividades de no valor en el proceso (exceso de papeles o demoras) entonces la velocidad de ste mejorar sustancialmente y su costo se reducir en forma considerable, impactando en la percepcin del cliente. Posteriormente, Gonzlez y su equipo formulan operativamente el indicador, es decir, definen en forma ms precisa la medida, en cuanto a descripcin (frmula y alcance) y determinan que la frecuencia con la que revisarn el indicador y tomarn decisiones ser semanal. El equipo, liderado por Gonzlez, define que el promedio de mediciones en el mes de enero da como resultado un nivel base del 10% de eficiencia del ciclo del proceso, es decir, que el 90% del tiempo actual del proceso se est utilizando para actividades de no valor. En este momento, Gonzlez y el equipo estn listos para seguir adelante con la operacionalizacin del objetivo y la integracin de la matriz de 3Ms. Por ello, luego de analizar el nivel base y la tendencia de los resultados de la eficiencia de ciclo, definen que dada la importancia que sta tiene para la satisfaccin del cliente y el ahorro de costos, se trazarn la meta de alcanzar un 30% en la eficiencia de ciclo para finales de ese ao, es decir, que se seguir tolerando el 70% del tiempo de no valor. Adems, Gonzlez determina que los lmites tolerables de desempeo o semforos en los cuales se espera o tolera que se comporte el resultado son: (a) desempeo pobre, menor del 10% de eficiencia de ciclo (rojo); (b) desempeo esperado, mayor al 10%, pero menor al 30% (amarillo), ya que el 30% es la meta, y (c) superior al 30% (verde), es decir superior a la meta. En este punto, Gonzlez y el equipo estn listos para seguir adelante con la integracin de la matriz de 3Ms. Para ello, identifican los medios o proyectos que deben ejecutar para lograr las metas. stos deben ser priorizados en base a dos variables crticas: (a) su impacto en la estrategia del proyecto (IEP, criterio estratgico), y (b) su retorno a la inversin (ROI, criterio financiero). Tomando en cuenta estas dos variables se definen los proyectos que deben ser incorporados al portafolio estratgico de proyectos. Este portafolio es el grupo o conjunto de ejecucin de la estrategia y logran las metas planteadas.
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CAPTULO 3
El equipo define que para lograr las metas deben implementar el proyecto de Lean Six Sigma. Para ello identifican las acciones que deben realizarse, al responsable de llevarlas a cabo, el tiempo en que debern ejecutarlas (cronogramas), los productos o entregables que se esperan de estas actividades y los recursos (econmicos, humanos y de tiempo) que se necesitan para concretarlas. Es decir, definen el proyecto, el plan de accin, los recursos requeridos para su ejecucin y, obviamente, el ROI del proyecto. Con la incorporacin del portafolio de proyectos termina la operacionalizacin de la estrategia y la integracin de las 3Ms, lo cual se se puede apreciar en la Figura 3.5.
DIRECCIN
OBJETIVO
MEDIDA
Diccionario del KPI
META
TOMA DE DECISIN
MEDIO
PLAN DE ACCIN
KPIs
METAS
PROYECTO
RECURSOS
Mejorar la calidad de nuestro producto
EFcP Eficiencia de ciclo procesos
-Responsable - Mayor -Definicin al 30 % -Frecuencia para Dic : -Fuente -Largo plazo -Nivel=10% -Mediano plazo -Corto plazo
< 10 10 30 > 30
Lean Six Sigma (LSS)
- Qu - Cmo - Quin - Cundo - Para qu
- Dinero - Personas - Tiempo
Cul es mi objetivo?
Cmo me aseguro de lograrlo?
Cul es el impacto esperado?
Cmo logro ese impacto? (impulsor)
Figura 3.5: Integracin de 3Ms
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Finalmente, es clave comprender que, como se observa en la Figura 3.5, el propsito de la fase de operacionalizacin es traducir los objetivos estratgicos planeados en medidas, datos, metas y medios, proyectos y presupuestos. Es decir, operacionalizar los objetivos significa llegar hasta el nivel de planes de accin especficos (actividades, responsables, fechas, recursos, etc.), los cuales al ser adecuadamente ejecutados permiten alcanzar los resultados esperados por la estrategia. En resumen, como se puede observar en la Figura 3.6, las 3Ms responden a dos preguntas claves: el qu y el cmo de la estrategia. Adems, va de lo general a lo particular, garantizando por un lado foco e impacto y, por otro, la ejecucin. Por ello, lo que se desea con las 3Ms es contar con: 1. 2. 3. 4. El qu general de la estrategia, representado por los objetivos estratgicos. El qu especfico o las metas que se desean alcanzar. Los cmo generales de la estrategia, que corresponden a los proyectos o portafolios de proyectos. Los cmo especficos de la estrategia, representados por los planes de accin y recursos requeridos para ejecutarla. Finalmente, el uso de 3Ms permite a las organizaciones operacionalizar la
GENERAL ESPECFICO
QU
Objetivos estratgicos
Metas y KPIs
CMO
Medios y portafolios de proyectos
Planes de accin y recursos
ENFOQUE IMPACTO
EJECUCIN
Figura 3.6: Los qu y cmo generales y especficos

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Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Figura 3.6: Los qu y cmo generales y especficos
Impacto financiero
2 3 4 5
ACCIN Identificar nuevos puntos de venta Disear nuevas rutas de distribucin Disear promocin interna Capacitar a vendedores Asignar rutas por vendedor Supervisar visitas a clientes
Enero Febrero Marzo Abril 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 RESPONSABLE Supervisor de Ventas Jefe de Ventas Jefe de Ventas Jefe de Ventas y RRHH Jefe de Ventas Supervisor de Ventas
Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1
Valor al cliente
2 3 4 5
Visin, misin y estrategia

Desempeo de procesos
2 3 4 5
CAPTULO 3
Innovacin y aprendizaje
2 3 4 5
Figura 3.7: Los dos flujos causa-efecto
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estrategia, es decir, desplegar la estrategia hasta el nivel de planes operativos de ejecucin de la misma. Como apreciamos en la Figura 3.7, el despliegue de la estrategia significa: Partir de lo general hacia lo particular. Llevar los planes hacia acciones concretas. Trasladar la direccin estratgica a acciones, responsables, fechas y recursos concretos. Llevar la visin y misin hacia una accin diaria de las personas (trabajo diario), es decir, conectar el futuro con el trabajo diario de las personas. Este despliegue de la estrategia tiene dos flujos causa-efecto fundamentales que hay que comprender para manejar las dinmicas de diseo-ejecucin: 1. El flujo de diseo que representa cmo vamos decodificando la visin, misin, estrategias y objetivos, en indicadores, metas, proyectos, acciones, responsables, recursos, etc. El flujo de ejecucin que nos indica cmo al ejecutar estas acciones y recursos vamos a impactar en las mediciones y metas, alcanzando los objetivos, implementando la estrategia y, finalmente, alcanzando la visin y misin institucional.
2.
SINERGIA Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL A TRAVS DE 3MS Como vimos recientemente, las 3Ms son el fundamento de la operacionalizacin de la estrategia, pero su alcance va ms all, puesto que representa la garanta de sinergia organizacional y el modelo de aprendizaje institucional. La sinergia se obtiene al integrar todos aquellos elementos que en forma general se encuentran dispersos en la organizacin, lo que hace que no se maximice su impacto. Es una especie de rompecabezas de desempeo al que se ven enfrentadas las organizaciones de hoy. En nuestros trabajos de consultora hemos podido constatar las enormes prdidas de recursos econmicos, de horas trabajo de las personas y de resultados, por no entender la necesidad de un enfoque integral de ejecucin de la estrategia. Muchas organizaciones, a pesar de que cuentan con objetivos, metas, indicadores, estrategias, proyectos, actividades y calendarios, presupuestos, controles, sistemas de seguimiento, etc., ven cada uno de estos elementos en forma aislada o desalineada. Cuentan con, por ejemplo:
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CAPTULO 3
Presupuestos que no estn conectados a los proyectos ni a los indicadores. Proyectos que no tienen indicadores tangibles de impacto (no nicamente indicadores de proyectos) ni metas de efectividad (cunto lograrn de beneficios). Indicadores que no estn vinculados a los objetivos y estrategias. Controles y sistemas de seguimiento que no estn eslabonados con los objetivos, indicadores y metas.
Este desalineamiento de elementos causa tres problemas serios en la organizacin: Consumo innecesario de gran cantidad de recursos, tiempo y esfuerzo. Pobre impacto y efectividad en la ejecucin de la estrategia. Suboptimizacin de resultados, es decir, menos impacto del que se podra haber logrado.
En cambio, las organizaciones que utilizan el concepto de 3Ms, logran vincular entre s todos estos elementos claves de la ejecucin, tal como podemos obFigura 3.8: El efecto sinrgico de los elementos de los 3Ms servar en la Figura 3.8:
ADOR ES
META
INDIC
ESTRA
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PRE
SUP
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TOS
SINERGIA
OBJ
ETIV
OS
CT
DA IVI
DE
FECHA
CON
TRO
LES
Figura 3.8: El efecto sinrgico de los elementos de lAs 3Ms

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En estas organizaciones ya no se habla de objetivos, metas, indicadores, proyectos, presupuestos, etc., sino que ms bien de 3Ms. Es decir, el uso de la figura de 3Ms permite vincular entre s todos aquellos elementos que son requeridos para operacionalizar y ejecutar la estrategia de forma tal de garantizar sinergia. En conclusin, cuando utilizamos las 3Ms podemos: 1. 2. 3. Optimizar recursos, tiempo y esfuerzo. Garantizar impacto y efectividad en la ejecucin de la estrategia. Maximizar los resultados.
Adicionalmente a la sinergia que se logra al contar con 3Ms, este enfoque de gestin nos permite crear un modelo de aprendizaje organizacional estratgico, entendiendo por esto: planear-implementar-revisar-ajustar (ciclo PIRA). Las dinmicas, elementos y procesos de este ciclo PIRA se explican con mayor profundidad en el captulo 5; sin embargo, en este punto es fundamental entender cmo la operacionalizacin de la estrategia en 3Ms nos permite crear una cultura de aprendizaje organizacional. Para comprender esta cultura de aprendizaje y su vinculacin con las 3Ms, utilizaremos un ejemplo sencillo. Imagine una catapulta que lanza piedras a una distancia de x metros, como lo podemos apreciar en la Figura 3.9. Si usted quisiera lanzar esa piedra a una distancia y metros, qu hara? Obviamente, los medios para hacerlo son varios, pero implementemos en primer lugar cambiar el ngulo de la catapulta en noventa grados. Entonces lanzamos la piedra para ver qu sucede (qu aprendemos), es decir, para aprobar/descartar la hiptesis. Inicialmente, como se observa en la Figura 3.9, este primer intento logra lanzar la piedra a una distancia x1 pero no hemos alcanzado an la meta. Ahora implementamos un segundo medio (hiptesis), que es cambiamos el ngulo de la catapulta hasta ciento ochenta grados. Nuevamente lanzamos la piedra para ver qu aprendemos y ahora observamos que la piedra al ser lanzada cae a una distancia x2, lo cual es mucho mejor que la distancia x1, pero sin an lograr la meta de lanzar la piedra a una distancia y. Nuevamente modificamos el medio. Ahora vamos a mantener el ngulo de la catapulta en ciento ochenta grados, pero vamos a incrementar la fuerza del disparo. Vemos ahora cmo hemos lanzado la piedra a una distancia x3, sobrepasando la meta con un excelente desempeo.
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CAPTULO 3
Figura 3.9: El ejemplo de la catapulta
Medio
Nivel Medida
M X1 X2
Meta
Ym X3
Figura 3.9: El ejemplo de la catapulta
En el primer intento vemos las tres dinmicas en accin. Para comenzar, ya tenamos una informacin sobre la lnea base, la cual era que la catapulta lanzaba piedras a una distancia de x metros, es decir, ya la medicin haba entrado en funcionamiento. Luego definimos una meta: alcanzar una distancia y metros. Se plantea un medio para mejorar el desempeo y se implementa. En el primer intento no se logr la meta, pero aprendimos que hay que hacer ms ajustes a los medios si queremos lograr la meta, y la medicin fue la que me permiti aprender este fenmeno. Posteriormente, repetimos el ciclo dos veces ms, hasta que en el tercer intento logramos la meta. Vemos entonces claramente el rol de las 3Ms en el aprendizaje de la organizacin: Si no tengo medidas, no s dnde estoy; Si no tengo metas, no s qu impacto busco; Si no tengo medios, no tengo cmo lograr las metas, y Si no mido, no tengo aprendizaje ni validacin/in-validacin de los medios.
Esta es la vinculacin entre las 3Ms y el ciclo PIRA de aprendizaje organizacional: las 3Ms y los mtodos de aprendizaje permiten crear movilidad organizacional alrededor de la estrategia para alcanzar la misin y la visin.
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QU SON LOS KPIS? Los Key Performance Indicators (KPIs) son indicadores alineados completamente a los objetivos estratgicos de la organizacin; stos deben ser claves, fundamentales y estratgicos, para que nos permitan enfocar los esfuerzos y recursos de la organizacin hacia garantizar impacto y maximizar su desempeo. Utilizamos las siglas KPI en ingls y no en espaol (Indicador Clave del Desempeo) porque las organizaciones en Latinoamrica que ya utilizan los tableros de gestin, cuadros de mando, balanced scorecards o performance scorecards los denominan de esta forma. Adems queremos separar KPIs de indicadores, porque, como veremos en esta seccin, no todos los indicadores son un KPI. La definicin de KPIs se compone de dos partes: Key Performance, que implica que deben ser clave, permitir enfocar en las variables crticas del negocio, ser estratgicos (alineados a los objetivos), asegurar impacto y ser balanceados. Es decir, deben incluir diferentes perspectivas que nos aseguren un control del desempeo integral. Indicator, por otra parte, significa que deben incluir todos los atributos de un indicador tpico, vale decir, definiciones operacionales, responsables, frecuencias, fuente de captura, niveles base, metas y lmites de actuacin (semforos). Estos KPIs deben cumplir con una serie de elementos para ser considerados como verdadera informacin estratgica para actuar, tales como: Tener conexin con objetivos estratgicos. Tener a un responsable. Contar con frmula, alcance, dimensin o unidad de medida, etc. Contar con frecuencias de revisin y actuacin. Disponer de las fuentes de captura de informacin. Determinar niveles base. Definir metas cuantificables. Determinar lmites de actuacin.
DEBEN TENER CONEXIN CON OBJETIVOS ESTRATGICOS Para ser considerados como fundamentales, claves, estratgicos, que permitan enfocar recursos esfuerzos, y que garanticen impacto, los KPIs deben, en primer lugar, estar conectados directamente a los objetivos estratgicos, en una secuencia causa-efecto, tal como se aprecia en la Figura 3.10.
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CAPTULO 3
OBJETIVO ESTRATGICO Ganar cobertura en el mercado (finanzas) Mejorar la lealtad del cliente (clientes) Incrementar la calidad de los productos (procesos) Desarrollar las capacidades del personal (intangibles)
KPI ALINEADO Participacin del mercado Recompra del cliente Defectos por milln
Niveles de competencia
Figura 3.10: Las etapas de evolucin de los sistemas de medicin del desempeo
Estos KPIs deben garantizar los signos vitales requeridos para asegurar que estamos consiguiendo nuestros objetivos estratgicos planteados. Adicionalmente, stos deben estar adecuadamente balanceados en las diferentes perspectivas, grupos o reas estratgicas de balanceo (finanzas, clientes, procesos, intangibles, etc.). Si no estn conectados a los objetivos estratgicos, no nos permitirn tomar decisiones correctas, enfocar los esfuerzos y recursos, y en mucho menor medida garantizar la ejecucin de la estrategia. De ser as, pasaran a ser simples indicadores que proveen datos y no podramos llamarlos KPIs. Podemos tener KPIs a diferentes niveles de la organizacin, siempre y cuando stos estn adecuadamente sincronizados entre s, en una secuencia causa-efecto. Entonces hablamos de KPIs de primer, segundo o tercer nivel, y as sucesivamente. Estos niveles son los propios de la estructura organizacional, a los cuales tenemos que desplegar y sincronizar los KPIs. Los KPIs de nivel inferior estn totalmente eslabonados con los de nivel superior gracias a cadenas de sincronizacin causa-efecto. Estos rboles de KPIs que se expanden a lo largo y ancho de la organizacin sern tratados en profundidad en el captulo 4 de este libro. Cuando un indicador no se alinea a un KPI de nivel superior, no se puede considerar KPI sin embargo, estos indicadores en muchos casos se siguen utilizando porque: (i) apoyan la recopilacin de KPIs (das cartera, das inventarios
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y das cuentas por pagar pueden, por ejemplo, ser indicadores que alimenten el KPI denominado tiempo de ciclo de generacin de flujo de efectivo); (ii) proveen registros que son requeridos por normativas nacionales, estndares internacionales o casa matriz; (iii) histricamente se han manejado o utilizado. Obviamente debemos intentar que la organizacin cuente nicamente con KPIs, ya que el manejo y registro de indicadores que agregan valor es un distractor que desenfoca recursos y esfuerzos. DEBEN SER ASIGNADOS A UN RESPONSABLE Para una adecuada gestin y para garantizar compromiso, involucramiento y toma de decisiones, los KPIs deben ser asignados a un responsable en particular. Cuando los KPIs son asignados a un grupo o equipo y las cosas andan mal se diluye la responsabilidad, ya que al estar asignado a todos, nadie se hace cargo. Por ello debe existir un nico responsable de la gestin de ese KPI. Por ejemplo, en la Figura 3.11 se aprecia la asignacin de responsabilidades de cuatro KPIs: KPI ALINEADO Participacin del mercado Recompra del cliente Defectos por milln Niveles de competencia RESPONSABLE DE SU GESTIN Mario Lpez, gerente de Mercadeo Pedro Jurez, gerente de Ventas Miguel Contreras, gerente de Calidad Luisa Martnez, gerente de Recursos Humanos
Figura 3.11: Responsables de KPI
Pueden existir otros responsables, pero no por los resultados y la gestin del KPI; por ejemplo: responsable de la captura de los datos (cuando esta captura es manual) o responsable por la validacin (que regularmente es el jefe del responsable). De cualquier forma, el responsable por la gestin del KPI y por los resultados obtenidos debe ser una nica persona, para asegurar responsabilidad individual sincronizada.
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CAPTULO 3
SE DEBE DEFINIR OPERATIVAMENTE: FRMULA, ALCANCE, DIMENSIN La definicin operativa del KPI es fundamental, ya que representa la descripcin detallada de lo que ste significa en esencia. Esta descripcin regularmente implica frmula, dimensin y alcance. La frmula implica cmo se va a medir el indicador, la dimensin seala la forma en cmo se expresar (moneda, nmero, porcentaje, etc.) y el alcance, hasta dnde se medir el indicador, por ejemplo, en cuatro pases, en dos mercados, una muestra de procesos, etc. En la Figura 3.12 se desarrolla un ejemplo:
KPI ALINEADO Participacin del mercado
RESPONSABLE DE SU GESTIN Mario Lpez
DEFINICIN OPERATIVA (frmula, alcance y dimensin) El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro pases donde operamos. La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran al mes, expresada en dinero, para nicamente el 20% de los clientes claves. La cantidad de productos defectuosos, por cada milln de unidades producidas, de acuerdo a las especificaciones definidas para cada uno de ellos, para la totalidad de lneas que producimos. El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas para su cargo, nicamente en aquellos puestos definidos como estratgicos.
Recompra del cliente
Pedro Jurez
Defectos por milln
Miguel Contreras
Luisa Martnez
Figura 3.12: Definicin operativa de KPIs

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Tambin es posible incluir en la definicin operativa otros aspectos tales como glosarios de trminos y observaciones requeridas para entender la medida de mejor forma; mtodos de comunicacin de la informacin; formas de representacin de la informacin de los resultados de la medida (grficos de tendencias, barras, colores, smbolos, tablas de salida, etc.); das y horas estndar de recoleccin, y procedimientos para analizar la informacin y tomar decisiones con la informacin entregada por la medida. Sin embargo, estos ltimos puntos son complejos de implementar y dependen de la madurez y el tiempo de uso de los sistemas de medicin y del avance que la organizacin tenga en el proyecto de ejecucin de estrategia. SE DEBEN DEFINIR LAS FRECUENCIAS DE REVISIN Y ACTUACIN Las frecuencias de revisin son claves en la definicin de los KPIs, ya que son los perodos en los cuales se revisar la informacin, se analizar el desempeo, se determinarn posibles causas de desviacin a los resultados y se tomarn decisiones de ajustes a los cursos de accin planteados. Es decir, las frecuencias de medicin son los gatilladores de la toma de decisiones y del aprendizaje organizacional, tema clave que se trata en la fase de la cultura de ejecucin. La correcta definicin de las frecuencias de medicin se basa en dos variables crticas: qu tanto podemos influir en la mejora de ese indicador (beneficio) y cul es el costo de capturar la informacin; es decir, que la definicin de la frecuencia de medicin sea funcin del costo-beneficio. Por ejemplo: qu frecuencia de medicin sera la correcta para el KPI denominado mejora de las competencias del personal? La frecuencia depender de cunto cueste medir los niveles de certificacin de competencias. Ahora bien, este costo no es slo econmico, sino que tambin est dado por el personal requerido para capturar los datos y por el tiempo que se necesita para contar con la informacin; adems es importante cuestionarse qu tanto podemos cambiar o influenciar en la mejora de las competencias de los empleados (conocimiento-aprendizajeimplementacin de lo aprendido) y con qu presupuesto contamos para ello. Tomando en cuenta estas variables, podramos concluir que semestralmente se deber medir y capturar la informacin. En la Figura 3.13, por ejemplo, se pueden apreciar algunas frecuencias:
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CAPTULO 3
KPI ALINEADO Participacin del mercado
DEFINICIN OPERATIVA (frmula, alcance y dimensin) El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro pases donde operamos. La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran al mes, expresada en dinero, para nicamente el 20% de los clientes claves. La cantidad de productos defectuosos, por cada milln de unidades producidas, de acuerdo a las especificaciones definidas para cada uno de ellos, para la totalidad de lneas que producimos. El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas para su cargo, nicamente en aquellos puestos definidos como estratgicos.
Figura 3.13: Frecuencia de KPIs
FRECUENCIA (medicin-actuacin)
Anual
Mensual
Defectos por milln
Semanal
Semestral
Otro aspecto clave en la definicin de la frecuencia es que sta no sea solamente de captura y reporte de la informacin, sino que de anlisis y toma de decisiones. Por ejemplo, si capturamos un KPI y reportamos la informacin semanalmente, pero sta realmente se revisa, analiza y sobre ella se toman decisiones cada mes, entonces la frecuencia debe ser mensual.
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SE DEBEN DEFINIR LAS FUENTES DE CAPTURA DE LA INFORMACIN Las fuentes de captura son otro aspecto fundamental de la definicin de los KPIs, ya que representan el verdadero indicador, porque a partir de ellas se recopila la informacin que ser utilizada en el proceso de toma de decisiones gerenciales. En la medida de lo posible, las fuentes de captura deberan ser automatizadas para eliminar la subjetividad y variabilidad inducida por la captura manual de los datos. Veamos un ejemplo para comprender el impacto de la correcta definicin de las fuentes de captura. Si nuestro objetivo es mejorar las relaciones con el cliente y el KPI lealtad de clientes, entonces cul de estas fuentes de captura sera la mejor? a) b) c) d) e) cambios y devoluciones del producto quejas de clientes no conformidades encuestas de satisfaccin nmero de unidades compradas al mes por cliente
Si tomramos las primeras tres fuentes de captura (a, b y c) estaramos teniendo registros de informacin sobre indicadores de insatisfaccin del cliente. Si tomamos d, entonces tendramos datos de satisfaccin. Pero si tomamos e, los registros y datos nos sealan lealtad o recompra del cliente. En este caso, si escogiramos cualquier fuente de informacin diferente al nmero de unidades compradas al mes por cliente (e), la informacin recopilada por los registros sera errnea y, por lo tanto, las decisiones que se tomaran en funcin de la informacin recopilada, incorrectas. Algunos ejemplos de fuentes de captura se ilustran en la Figura 3.14:
KPI ALINEADO Paraticipacin del mercado
DEFINICIN OPERATIVA FUENTES DE CAPTURA (frmula, alcance y dimensin) El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro pases donde operamos. Informe de ventas del mercado y registros internos de crecimientos de ventas.
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CAPTULO 3
La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran al mes, expresada en dinero, para nicamente el 20% de los clientes claves. La cantidad de productos defectuosos, por cada milln de unidades producidas, de acuerdo a las especificaciones definidas para cada uno de ellos, para la totalidad de lneas que producimos. El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas para su cargo, nicamente en aquellos puestos definidos como estratgicos.
Registros de venta por cliente de los clientes claves (el 20%).
Defectos por milln
Registros de produccin e informes de control de calidad.
Mediciones de competencias realizadas por una empresa externa.
Figura 3.14: Fuentes de captura de KPIs
Otro aspecto importante de comprender es que cada vez que cambiamos las fuentes de captura de los datos estamos creando un nuevo KPI. Por ejemplo, si identificamos como fuente de captura de un KPI las encuestas de medicin de percepcin del cliente, tendramos cuatro diferentes formas de capturar esta fuente de informacin: (i) contratar una empresa de investigacin de mercados que har una encuesta con nuestros clientes; (ii) implementar una rea de telemarketing en la empresa; (iii) contratar varios grupos foco de clientes, y (iv) asegurarse de que el gerente de Ventas invierta un da al mes en hablar con los clientes. Al ser cualquier fuente de captura que tomemos un diferente KPI, una vez identificada la fuente de captura ptima para la organizacin tenemos que dejarla fija durante un tiempo para dar seguimiento o trazabilidad (seguimiento de tendencias) a la informacin, y que sta no se vea alterada por diferentes tipos de KPIs. A este proceso lo denominamos anclar las fuentes de captura.
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En el ejemplo planteado, si decidimos seguir la fuente de captura (i) (contratar una empresa de investigacin de mercados que har una encuesta con nuestros clientes), tenemos que anclar esta fuente durante un buen tiempo para poder tomar decisiones adecuadas. Si en algn momento cambiamos la fuente hacia la (ii), ya no se podra comparar la informacin proveniente de la fuente (i) con la informacin de la fuente (ii), por ser dos diferentes KPIs. Los benchmarks o comparaciones nos ayudan mucho a encontrar mejores fuentes de captura de informacin. SE DEBEN DETERMINAR NIVELES BASE La captura de los niveles base de la informacin es fundamental, ya que a partir de ella podemos definir metas y variabilidades para tomar decisiones. Por niveles base nos referimos al nivel de referencia de donde partimos para mejorar el desempeo y fijar metas. Algunos ejemplos de niveles base son los que aparecen en la Figura 3.15: KPI ALINEADO Participacin del mercado Recompra del cliente Defectos por milln Niveles de competencia
Figura 3.15: Niveles base de KPIs
NIVELES BASE 25% US$ 2.500 en promedio al mes 350 por cada milln 60%
Sin niveles base, la definicin de metas es inadecuada y subjetiva; adems, la definicin de proyectos y presupuestos carece de impacto y efectividad. SE DEBEN DEFINIR METAS CUANTIFICABLES Como vimos anteriormente, para definir metas necesitamos previamente de niveles base. Las metas son los estndares de efectividad esperados, los niveles de desempeo previstos o el impacto que esperamos crear. Sin metas
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CAPTULO 3
no podemos determinar los medios, proyectos o recursos requeridos para su logro. Como veremos ms adelante en este captulo, para definir metas se necesitan datos, niveles, tendencias, etc., ya que stas deben estar basadas en informacin; de lo contrario, su definicin es subjetiva. Algunos ejemplos de definicin de metas se captan en la Figura 3.16: METAS ESPERADAS (para diciembre) 40% US$ 3.200 200 por cada milln 80%
KPI ALINEADO Participacin del mercado Recompra del cliente Defectos por milln Niveles de competencia
NIVELES BASE 25% US$ 2.500 en promedio al mes 350 por cada milln 60%
Figura 3.16: Metas esperadas de KPIs
Las metas son definiciones que tienen un plazo de tiempo estipulado, por lo que regularmente hablamos de metas de corto plazo (un mes), de mediano plazo (un ao) y de largo plazo (tres aos). Estas metas, de corto, mediano y largo plazo, deben estar eslabonadas a modo causa-efecto y se pueden ajustar, si es requerido, por cambios en el entorno interno y externo. SE DEBEN DETERMINAR LMITES DE ACTUACIN Los lmites de actuacin representan aquellas polticas definidas para actuar. Llamamos a este proceso definicin de polticas de facultacin, para delegar la toma de decisiones a todo nivel de la organizacin. Estas polticas dependen de varios factores, como la exigencia del desempeo y la necesidad de alterar rpidamente o no los resultados. Existen diversas formas de definir dichas polticas sin embargo, ninguna es una receta a imitar, son simplemente lmites a la actuacin de las personas definidos por la organizacin. Algunos ejemplos de polticas pueden ser:
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Poltica Poco exigente Exigente Salto cuntico
Rojo 60% de la meta Menos que el nivel base La meta
Amarillo 80% de la meta La meta 20% superior a la meta
Verde La meta Superior a la meta 50% superior a la meta
Estas polticas son definidas en base a las necesidades de la organizacin, y cada una debe buscar las propias; lo importante es no perder de vista que lo que buscamos es movilizar la accin y mejorar el desempeo. Algunas organizaciones buscan definir lmites de variacin estadsticos (3 sigma o 6 sigma), pero no es realmente necesario (aunque algunos KPIs, principalmente de procesos, s necesitan de este nivel de detalle en la definicin de lmites de variacin estadsticos). Lo que buscamos con esta poltica y estos lmites no es la perfeccin de diseo, sino la movilidad para que la gente acte y mejore el desempeo, es decir, la perfeccin de ejecucin. Lo importante es que la organizacin defina una poltica establecida para partir de ah en el proceso de toma de decisiones organizacionales, y que pueda sostenerla para aprender de ella. En la medida en que las personas con menor nivel de responsabilidad organizacional tomen decisiones y acten para corregir desviaciones en el desempeo, los problemas no lograrn subir de nivel o afectar el desempeo a nivel superior. De ah la importancia de definir estas polticas de actuacin. Regularmente, estos niveles de actuacin se representan por los colores del semforo, ya que todos estamos familiarizados con este concepto (rojo: no pasar, amarillo: precaucin, y verde: adelante). Adems, este smbolo es congruente tanto con los modernos enfoques de gestin visual, que indican que la mejor forma de gestionar el desempeo es a travs del manejo de los datos en forma visual, como con el manejo de informacin accionable, es decir, informacin que empuje o dispare la accin. En la poca actual, donde necesitamos tomar decisiones rpidas para ajustarnos a cambios en el entorno, requerimos de un tipo de informacin mayoritariamente visual y accionable; es decir, ya no hay
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CAPTULO 3
tiempo para analizar un informe de doscientas pginas para tomar una decisin, sino que necesitamos una forma sencilla y rpida de indicarle a las personas cundo y dnde actuar. En la Figura 3.17 utilizamos un criterio de definicin de lmites de toma de decisiones aceptado, donde el lmite inferior (rojo) es el nivel base y el nivel excelente (verde) es la meta. Este criterio es slo un ejemplo, ya que cada organizacin debe fijar los suyos de acuerdo a la exigencia de crecimiento de desempeo que se plantee para el futuro. METAS ESPERADAS (para diciembre) ROJO Participacin del mercado Recompra del cliente 25% US$ 2.500 en promedio al mes 350 por cada milln 60% 40% 25%
KPI ALINEADO
NIVELES BASE
LMITES DE ACTUACIN
AMARILLO 30%
VERDE 40%
US$ 3.200
2.500
2.800
3.200
Defectos por milln Niveles de competencia
200 por cada milln 80%
350
250
200
60%
70%
80%
Figura 3.17: Lmites de actuacin de KPIs
En ausencia de lmites de actuacin es difcil crear movilidad organizacional, entendiendo por ello una cultura en la cual todas las personas tratan diariamente de mejorar su desempeo en funcin de sus KPIs; en otras palabras, intentan
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contribuir a la ejecucin de la estrategia a todo nivel. La definicin de lmites de actuacin debe ser hecha en cada una de las frecuencias de medicin o calendario de revisiones (el cual se analizar en el captulo 5 Cultura de ejecucin). INTEGRACIN DEL DICCIONARIO DE KPIS Es posible resumir toda la informacin que debe cubrirse, para tener una adecuada descripcin de los KPIs, en una hoja de registro de la definicin; sta integra el denominado diccionario de KPIs. La Figura 3.18 ilustra los elementos que se deben incluir en esta hoja de registro: Objetivo: Incrementar nuestra participacin de mercado ELEMENTO Nombre del KPI Responsable Descripcin (formula y alcance) Frecuencia de toma de decisiones Fuente de captura de datos Definicin de fechas y hora de captura Nivel base DEFINICIN Niveles de participacin de mercado Mario Lpez, gerente de Marketing El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro pases donde operamos Anual Informe de ventas del mercado y registros internos de crecimiento de ventas No necesaria para este KPI 25% de participacin del mercado actual
Definicin de trminos y observaciones: El informe de ventas del mercado deber ser adquirido a una empresa especializada en este tipo de informacin
Figura 3.18: Ejemplo de un diccionario de KPI para un indicador especfico

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CAPTULO 3
El diccionario de KPIs facilita el manejo y gestin de los sistemas de medicin del desempeo. Adicionalmente, permite la estandarizacin de medidas y facilita el proceso de sincronizacin y despliegue. TIPOS DE KPIS Existen muchas formas de clasificar los KPIs, por ejemplo atendiendo a su perspectiva de balance (financieros, clientes, procesos, innovacin, capital humano, etc.) o definiendo si stos son cuantitativos o cualitativos, si son financieros o no financieros, si son medidas internas o externas a la organizacin, y otro sinfn de clasificaciones. Sin embargo, para una adecuada gestin de la ejecucin de la estrategia nos interesa comprender los indicadores desde dos perspectivas: KPIs impulsores o predictores de resultado (de causa) KPIs de resultado (de efecto) o denominados tambin KPRs (Key Performance Results)
David Parmenter8 afirma que muchas organizaciones han trabajado en mediciones errneas que suelen ser incorrectamente denominadas KPIs. La razn es que muy pocas de estas empresas, lderes de negocio, escritores de negocio o consultores, saben exactamente los tipos de indicadores que existen. Parmenter identifica tres tipos de indicadores: 1. 2. 3. Los indicadores de resultado KPRs que le indican los resultados de cada perspectiva. En este libro los llamaremos KPIs de resultado o efecto. Los indicadores que indican cmo incrementar dichos resultados. A stos los llamaremos KPIs causales. Los indicadores de proyectos que indican qu est haciendo para incrementar los resultados.
Los KPIs de causa o impulsores sirven para gestionar el negocio y nos indican las formas para incrementar los resultados. Adems son utilizados para predecir potenciales problemas en los resultados fundamentales de la organizacin. Por ejemplo, el porcentaje de productos entregados a tiempo es un gran
8 David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Wiley, 2007.
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predictor de los niveles de satisfaccin de los clientes que, a su vez, es un gran predictor de la rentabilidad. Por otro lado, los KPIs de resultado o KPRs nos proveen la informacin para evaluar el xito de la gestin de la organizacin, adems de darnos los datos finales para medir los resultados. Es decir, si los resultados son buenos existe una gran probabilidad de que stos provengan de una adecuada gestin de la organizacin y, por el contrario, si son malos, que existan problemas en esta gestin. Un ejemplo cotidiano de estos dos tipos de KPIs lo representa el hecho de Figura: 3.19 Indicadores de causa y efecto para un ejemplo mdico que una persona quiera controlar y mejorar su presin arterial, como se ilustra en la Figura 3.19:
Causa (impulsor)
Controlar mi peso
Efecto (resultado)
Reducir la grasa Hacer ejercicios
Mejorar mi presin
Reducir caloras
Caminar treinta minuntos al da

Figura: 3.19 Indicadores de causa y efecto para un ejemplo mdico
Tal como observamos en la figura anterior, la presin arterial es el efecto o resultado de una serie de variables de causa. Para mejorar la presin debemos controlar el peso, y para esto necesitamos reducir la grasa. Para reducir la grasa debemos controlar las caloras ingeridas, y para esto tenemos que hacer ejer113
CAPTULO 3
cicios. Para garantizar el hecho de hacer los ejercicios necesarios, se requiere caminar al menos treinta minutos al da. La pregunta fundamental en este ejemplo es: para controlar la presin es correcto medirla cada semana? La respuesta es negativa, ya que para mejorar la presin sera ms aconsejable medir cuntos minutos se camina al da y cuntas caloras se consumen por semana. Es obvio concluir que la peor forma de mejorar el efecto o resultado es medir y controlar el primero, y la mejor forma es medir sus causas. En el caso del ejemplo mdico, la peor forma de mejorar la presin arterial es medirla; en vez, deberan medirse otros elementos para poder influir (gestionar) la presin arterial. Qu sucede cuando un KPI de resultado o un KPR est en rojo y no poseo KPIs de causa o predictores? En estas situaciones, las decisiones suelen ser caticas y basarse en el instinto gerencial. Por ejemplo, si la presin arterial se encuentra mal y no se miden otros KPIs de causa, entonces la persona quizs entre en una crisis nerviosa que impactar negativamente en su salud. Por ello, ambos tipos de KPIs son requeridos para gestionar en forma adecuada el desempeo. Estos dos tipos de KPIs, estn conectados en una forma causa-efecto. Algunas de las principales caractersticas de los KPIs de resultado son: Reflejan lo que pas. Mejora del desempeo lenta. Son indicadores tpicamente financieros. Son indicadores de efecto o impacto. Son indicadores despus del hecho. Miden el impacto de nuestras acciones. Frecuencias de medicin ms largas (mes, trimestre, ao). Algunos ejemplos son: ventas, rentabilidad, valor econmico agregado (EVA), etc. Algunas de las principales caractersticas de los KPIs impulsores son: Reflejan lo que puede pasar. Mejora del desempeo rpida. Son indicadores no-financieros. Son indicadores de causa o gestin. Permiten gestionar el desempeo.
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Son indicadores antes del hecho. Permiten predecir impactos. Frecuencias de medicin ms cortas (hora, da, semana). Algunos ejemplos son: entrega de producto a tiempo, productos defectuosos por cada milln, preparacin de pedidos en menos de dos horas, niveles de aprendizaje del personal, etc.
Para cada uno de los KPIs de resultado deben existir entonces KPIs impulsores que nos provean los signos vitales para poder influir y mejorar dichos resultados. Por ejemplo, para influir en los niveles de ventas debemos medir el porcentaje de visitas de los vendedores en las cuales obtienen pedidos; para influir en la lealtad del cliente debemos medir el porcentaje de rdenes entregadas sin error; para influir en el tiempo de ciclo de los procesos debemos medir porcentaje de pedidos cargados y enviados en menos de dos horas. Finalmente, para influir en los niveles de certificacin de competencias del personal debemos medir evaluaciones pre y postaprendizaje. La Figura 3.20 nos muestra que para diferentes KPIs de resultado o KPRs, Figura 3.20: Ejemplos de KPIs de que nos (KPRs) se deben definir KPIs impulsores o de causa los resultadopermitan influir en versus KPIs de causa dichos resultados:
Finanzas KPIs Resultado (KPRs) Niveles de ventas Clientes Lealtad del cliente Proceso Tiempo de ciclo Intangible Certificacin de competencias
KPIs causa
% de visitas con pedido (efectividad)
% de ordenes entregadas sin error
% de pedidos cargados y enviados en menos de dos horas
Mediciones pre y post aprendizaje
Figura 3.20: Ejemplos de KPIs de resultado (KPRs) versus KPIs de causa
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CAPTULO 3
En general, como podemos ver en todos los ejemplos anteriores, los KPIs de resultado (KPRs) miden los impactos de nuestras acciones y los KPIs impulsores o de causa permiten influir en dichos resultados. Adicionalmente, los KPIs de resultado (KPRs) son de frecuencia de medicin ms larga (mensual, trimestral, anual), de responsabilidad de la alta gerencia y se miden a primer nivel (N1), mientras que los KPIs impulsores o de causa son de frecuencia ms corta (hora, da, semana), de responsabilidad a nivel de jefaturas, mandos medios, supervisin y a nivel personal y se miden a partir del segundo nivel (N2, N3, N4, etc.). Por ltimo, ambos estn alineados en una relacin causa-efecto. Veamos ahora un ejemplo empresarial de la relacin causa-efecto entre indicadores. Como podemos observar en la Figura 3.21, para mejorar las ventas se deben controlar una serie de KPIs de resultado (KPRs) de primer nivel (N1) y sus correspondientes KPIs impulsores o de causa (predictores) de segundo nivel (N2). Es difcil que un gerente de Ventas comprenda que la peor forma de Figura 3.21: Relacin causa-efecto de un indicador de ventas incrementar las ventas es justamente medir y controlar las ventas, y que para mejorar el efecto o resultado debe controlar las causas de manera de influir en los resultados. Causa Efecto (impulsor) (resultado)
Lealtad de clientes
Cantidad de producto producido sin error (PPMs) % de ordenes entregadas sin error
Clientes satisfechos
% de pedidos cargados y enviados en < de 2hrs
Tiempo de ciclo % de Certificacin competencias
% de visitas Entrega en tiempo con pedido (efectividad) % de producto despachado de acuerdo a programa % de empleados que cubren plan de trabajo diario
Ventas
Mediciones pre y post aprendizaje
Gente productiva
Figura 3.21: Relacin causa-efecto de un indicador de ventas

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Imaginen por un momento a un moderno gerente de Ventas de una empresa orientada hacia la excelencia organizacional hablndoles a los vendedores que estn a su cargo para que mejoren sus niveles de ventas. El gerente les indica que tienen que preocuparse por mejorar sus competencias, que deben salir bien evaluados en las pruebas luego de los cursos y que, adems, deben garantizar una entrega de productos a tiempo, por lo que hay que asegurar que los productos sean despachados de acuerdo al programa. Adicionalmente dice: Debemos asegurar la lealtad de los clientes a los que atienden, asegurando la entrega de rdenes sin error, ya que de lo contrario, ser muy difcil que mejoren sus ventas. No hay muchos gerentes de Venta de este tipo; stos son gerentes de alto desempeo que no slo se preocupan por los resultados, sino ms importante an, por cmo stos se consiguen. Ellos tienen claro que si logran controlar las causas tendrn una gran probabilidad de impactar en el efecto o de influir en los resultados. Ahora explicaremos la capacidad de los KPIs de causa de predecir impactos o influenciar en los resultados. Como podemos observar en la Figura 3.22, uno de los KPIs de causa, el porcentaje de pedidos cargados y enviados en menos de dos horas, est en desempeo rojo. Esto est influenciando negativamente en el tiempo de ciclo y en la entrega a tiempo, cuyos desempeos estn en amarillo. Sin embargo, el KPI de resultado los niveles de ventas se encuentra en verde Qu podemos predecir (con meses de anticipacin)? Dnde pueden radicar las causas de los problemas? Podemos predecir que los problemas con el tiempo de ciclo, ocasionados por el porcentaje de pedidos cargados y enviados en menos de dos horas, an no han impactado en la percepcin y lealtad de los clientes, y que por eso las ventas continan con buen nivel de desempeo. Si no se corrige el problema, en poco tiempo impactar y causar otros problemas en los niveles de ventas. Adems, podemos concluir que las principales causas de nuestra capacidad de cargar y enviar pedidos en menos de dos horas es mejorar la productividad del personal a travs de aumentar sus competencias personales. Esta capacidad de predecir efectos con mucho tiempo de anticipacin y de determinar las causas races es la esencia del uso de ambos tipos de KPIs y de la gestin de la ejecucin de la estrategia. Finalmente, ambos tipos de KPIs son fundamentales, ya que por un lado, mientras unos nos permiten gestionar y mejorar los resultados (impulsores117
CAPTULO 3
Figura 3.21: Relacin causa-efecto de un indicador de ventas
Causa (impulsor)
Lealtad de clientes
Efecto (resultado)
Clientes satisfechos
% de pedidos cargados y enviados en < de 2hrs
Venta
Tiempo de ciclo % de Certificacin competencias Entrega en tiempo
Gente productiva
Figura 3.22 Medir y controlar causas es predecir (anticipar) efectos
causas), los otros nos indican si la gestin que se est llevando a cabo ha tenido los impactos esperados o no (resultado-efecto); cada uno tiene un rol que jugar en la gestin del desempeo organizacional. OPERACIONALIZACIN DE OBJETIVOS A TRAVS DE KPIS Los objetivos son las reas crticas de resultado de la organizacin, los que proveen direccin y permiten enfocar esfuerzos y recursos a los principales factores crticos de xito. La definicin de KPIs para cada uno de los objetivos es clave, ya que permite que stos:
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Sean medibles Marquen tendencias
Sean alcanzables Sean desafiantes y exigentes Involucren y responsabilicen al personal por su logro
Cada uno de los objetivos debe ser medido en su logro con al menos un KPI. Estos KPIs deben indicar el grado de cumplimiento y desempeo de los objetivos asignados, y mostrar la evolucin de los factores crticos de xito (FCEs) de la organizacin. Es aconsejable que el proceso de definicin de los KPIs se inicie con la descripcin y entendimiento de los FCEs de la organizacin, que luego se describan los objetivos estratgicos para dichos FCEs, y as finalmente determinar los KPIs claves para medir el logro de dichos objetivos estratgicos y mostrar la evaluacin hacia la consecucin de los FCEs de la empresa. Bob Frost, en su libro Measuring Performance: Using the New Metrics to Deploy Strategy and Improve Performance9, indica que para operacionalizar un tpico de desempeo (perspectiva) se necesita un procedimiento de nicamente tres pasos: (i) definir los tpicos de desempeo (perspectivas), (ii) determinar los FCEs de acuerdo con la estrategia de la organizacin, y (iii) determinar objetivos estratgicos y mediciones especficas (KPIs) que evalen el xito en el logro de los objetivos estratgicos planteados. David Parmenter, en su libro Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs10, indica que los FCEs identifican aquellos factores que determinan la salud y vitalidad de la empresa, e indican aquellas pocas reas donde se necesita desempear bien. Por otro lado, Mark Graham Brown11 plantea que una organizacin debe identificar los FCEs que representan aquellos factores fundamentales del negocio y que los diferenciarn de la competencia, al mismo tiempo que les permitirn alcanzar su misin y visin. De dichos FCEs se desprenden los objetivos, las mediciones de desempeo, las metas y las estrategias (medios) para lograr las metas. Los FCEs tambin se pueden definir como las reas que impulsan el desempeo de la organizacin, ya que describen las pocas reas vitales necesarias
9 10 11 Bob Frost. Measuring Performance: Using the New Metrics to Deploy Strategy and Improve Performance, Measurement Intl., 2000. David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Wiley, 2007. Mark Graham Brown. Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World-Class Performance, AMACOM, 1996. 119
CAPTULO 3
para lograr los resultados y enfocar a toda la organizacin hacia el xito. Los FCEs proveen direccin y enfoque a los objetivos estratgicos y a los KPIs. Los FCEs, de acuerdo a la literatura y al enfoque de la planeacin estratgica, reciben diversos nombres: fuerzas conductoras, conductores organizacionales claves, conductores de desempeo claves, reas clave de resultados y prioridades estratgicas. Regularmente, con una definicin de uno a tres FCEs por perspectiva tenemos suficiente control e impacto en el monitoreo de nuestra estrategia organizacional. Para determinar los FCEs es necesario conocer la misin y visin de la organizacin, los requerimientos de sus stakeholders, las fortalezas y debilidades de la empresa, las principales tendencias del entorno y la estrategia competitiva de la organizacin. Por ejemplo, de acuerdo a Kaplan y Norton,12 los trece FCEs para integrar un balanced scorecard (BSC), para cada una de sus cuatro perspectivas, son: FINANCIERA 1. Valor para accionistas 2. Crecimiento de ingresos 3. Productividad financiera CLIENTES 4. Satisfactores bsicos 5. Diferenciadores 6. Imagen de marca
PROCESOS 7. Procesos operativos 8. Procesos de relacionamiento con clientes 9. Procesos de innovacin 10. Procesos regulatorios
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
11. Capital humano 12. Capital organizacional (cultura) 13. Capital informtico
Sin embargo, para su definicin, tanto las perspectivas como los FCEs dependen de la estrategia y el enfoque particular de cada organizacin, de manera
12 120 Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestin 2000, 1997.
de integrar sus propios performance scorecards. El utilizar las cuatro perspectivas y los trece FCEs del BSC facilita su diseo pero dificulta la diferenciacin y enfoque en una estrategia especfica de valor para cada organizacin. Es importante que el lector comprenda que la adecuada operacionalizacin de la estrategia en KPIs depende de la determinacin de una cadena de despliegue de los FCEs, la cual se inicia con la definicin de perspectivas de balance, sus correspondientes FCEs, los objetivos estratgicos especficos para dichos FCEs y los indicadores de monitoreo y aseguramiento del logro de dichos objetivos estratgicos, es decir, una cadena: Perspectivas FCEs Objetivos KPIs. En el siguiente cuadro se presentan diferentes ejemplos de definicin de dicha cadena. KPIs de seguimiento y logro del objetivo - Tiempo de ciclo de procesos - % de entrega a tiempo - Niveles de satisfaccin del cliente para con el servicio - % de productos que cumplen especificaciones - Costos de no calidad - Niveles de recompra de cliente
Perspectiva
Identificacin de FCEs
Objetivos estratgicos - Mejorar la velocidad de nuestros procesos - Garantizar un servicio de excelencia al cliente - Incrementar la calidad de nuestros productos - Mejorar la recompra del cliente
PROCESOS
- Velocidad de procesos
CLIENTES
- Calidad de servicio
PROCESOS
- Calidad de productos
CLIENTES
- Lealtad del cliente
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CAPTULO 3
INNOVACIN
- Velocidad de innovacin
- Mejorar la velocidad de innovacin de nuevos productos
- Tiempo de ciclo de diseo de nuevos productos - Nmero de productos introducidos primero al mercado
RECURSOS HUMANOS
- Desarrollo del personal
- Asegurar que el personal tenga las capacidades para lograr las metas
- Porcentaje de empleados certificados en sus competencias
Como podemos observar, la correcta operacionalizacin y definicin de KPIs depende de la comprensin de la secuencia en el diseo y de las interrelaciones existentes entre los distintos elementos de la cadena Perspectivas-FCEsObjetivos-KPIs. Por otro lado, no hay un nmero estipulado de KPIs para cada uno de los objetivos estratgicos; ms bien, stos dependen del nmero de FCEs y de los objetivos que se desean lograr, ya que los KPIs deben garantizar que estos FCEs y objetivos estratgicos estn adecuadamente medidos y controlados. Lo que s se puede concluir, segn muchos autores y desde varios enfoques, es que en un primer nivel (N1) no deben tenerse ms de veinticinco KPIs. KPIS TPICOS POR PERSPECTIVA Cada una de las perspectivas estratgicas cuenta con una serie de KPIs tpicos que representan referencias de qu tipo de mtricas se pueden utilizar para controlar el desempeo de los objetivos en dicha perspectiva. De acuerdo con Kaplan y Norton, existen cuatro perspectivas bsicas: la financiera, la de los clientes, la de procesos y la de aprendizaje y crecimiento. Luego de muchos aos y tras varias implementaciones de proyectos de ejecucin de estrategia y scorecards en Latinoamrica, hemos identificado un
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conjunto tpico de KPIs que se pueden utilizar para operacionalizar la estrategia a primer nivel. Estos KPIs son slo una referencia, ya que cada organizacin debe definir los propios, tomando en cuenta los objetivos que se han planteado y las formas de operar de la industria donde compite. Perspectiva financiera - Indicadores que miden resultados de acciones tomadas en un ejercicio anterior. - Por lo general tienen que ver con el crecimiento de ingresos o con la reduccin de costos o mejoras en la productividad financiera. - Los indicadores se refieren, entre otros, a: ingresos, costos, utilidades, plan versus ejecucin y evolucin presupuestaria, etc. KPIs tpicos de esta perspectiva Valor para accionistas - Rentabilidad - Rentabilidad por cliente - Retorno sobre ventas - Razones financieras: ROI, ROA, ROCE, etc. - EVA Crecimiento de ingresos - Crecimiento en ventas - Ventas por mercado, segmento y canal, por producto, por cliente, etc. - Ventas cruzadas - Ingresos generados por nuevos clientes - Participacin de mercado Productividad financiera - Rotacin de inventarios - Flujo efectivo / tiempo de ciclo de generacin de efectivo (das inventario, das de cuentas por pagar y das de cuentas por cobrar) - Precisin al presupuesto - Desviacin al presupuesto - Costos y gastos totales
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CAPTULO 3
Perspectiva del cliente - Indicadores que afectan futuros resultados financieros. - Miden si se est satisfaciendo la propuesta de valor y las expectativas de los clientes, brindando productos y servicios diferenciados, en relacin al tiempo, la calidad, la eficiencia y los costos. - Indicadores genricos incluyen: satisfaccin de clientes, retencin de clientes, nmero de reclamos, nmero de devoluciones, etc. KPIs tpicos de esta perspectiva Insatisfaccin - Quejas de clientes - Cambios, garantas y devoluciones - No conformidades Satisfaccin - Valor y valor relativo (percepcin de valor del cliente) - Porcentaje de satisfaccin del cliente - Percepcin del cliente acerca de la calidad de atencin y servicio - Percepcin del cliente acerca de la calidad de los productos - Percepcin del cliente acerca de la competitividad de precios Lealtad - Tasa de recompra del cliente - Ventas por cliente - Disposicin a recomprar - Tasas de referidos Imagen de marca - Reconocimiento de marca o Top of Mind (TOM) Perspectiva de procesos - Indicadores que miden la calidad de los procesos crticos de la cadena de valor y de la cadena de suministro e identifican los atributos bsicos: eficiencia, calidad, productividad, tiempos del ciclo de los procesos, costos de los procesos, desempeo de los proveedores, etc.
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KPIS tpicos de esta perspectiva Eficiencia - Tasas de produccin - Insumos o recursos consumidos - Produccin/ insumos - Toneladas por empleado, por hectrea, libras o kilos transportadas por galn, etc. - OEE (overall equipment effectiveness o disponibilidad por desempeo por calidad) Calidad - Errores por milln - Productos dentro de especificaciones - Desperdicios - Retrabajos - Costos de no calidad - Cumplimiento de normativas (normas ISO) Productividad - Eficiencia por calidad - Costos de procesos - Tiempo - Tiempo de ciclo (unidades producidas por hora-hombre o por hora) - Eficiencia de ciclo (tiempo de actividades de valor sobre el tiempo total) - Porcentaje de tiempo de paradas no planificadas - Porcentaje de entrega a tiempo Proveedores Costos: - Porcentaje de inventario en consignacin - Das de crdito - Costo competitivo Eficiencia: - Rendimiento del producto Calidad: - Porcentaje de productos dentro de especificaciones Entrega: - Tiempo de ciclo de una orden - Porcentaje de entrega a tiempo
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CAPTULO 3
- Cantidad correcta de una orden - Porcentaje de productos dentro de especificaciones Servicio: - Calidad de servicio y cortesa - Respuesta a fallas Desempeo total: - Niveles de certificacin del proveedor - Porcentaje de proveedores certificados Innovacin - Cantidad de nuevos productos y servicios - Inversin en investigacin y desarrollo (I&D) - Tiempo ciclo de generacin de nuevos productos - Cumplimiento en costo y tiempo de lanzamientos - Cantidad de patentes - Ideas de innovacin de empleados - Lanzamientos sin problemas - Ventas provenientes de nuevos productos (tasa de innovacin) - Logros de benchmarks - Introduccin primera de productos en el mercado - ROI de innovaciones Perspectiva de aprendizaje y crecimiento o capital intangible - Identifica el capital intangible que se debe construir para apoyar los procesos crticos. Se refiere a las inversiones que debe hacer para poder lograr los resultados deseados. - Provienen de tres fuentes bsicas: competencias (capacitacin, satisfaccin, retencin), tecnologas de la informacin (disponibilidad y oportunidad de informacin) y cultura (clima organizacional, estructura, alineamiento con incentivos, etc.). KPIs tpicos de esta perspectiva Capital humano Bienestar y satisfaccin: - Rotacin - Clima laboral
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- Benchmarks de salarios (comparacin de salarios contra el mercado) Salud y seguridad: - Das sin lesiones - Cantidad de accidentes - Suspensiones - Niveles de riesgos de accidentes Capacitacin y desarrollo: - Certificacin en competencias - Evaluacin de liderazgo (evaluacin 360 grados) - Niveles de dominio de conocimientos y habilidades - Horas o inversin en capacitacin - Curvas de aprendizaje (evaluacin pre y post capacitacin) - Productividad del personal: - Produccin por hora hombre - Ventas sobre inversin en personal - Utilidad sobre nmero de personas - Porcentaje de cumplimiento de metas (porcentaje de empleados que logran sus scorecards individuales) Cultura organizacional - Niveles o brechas de cultura - Internalizacin de la misin y visin Capital de informacin - Acceso a informacin estratgica - Obsolescencia de equipos informticos - Desempeo de hardware, software e infraestructura - Porcentaje de avance del cronograma de implementacin de una tecnologa x - Involucramiento de los lderes en el apoyo comunitario DEFINICIN DE KPIS DE MISIN Y VISIN Las organizaciones de alto desempeo han comprendido que para garantizar el logro de su misin y visin deben mantener un sistema que responda las siguientes interrogantes: Estamos cumpliendo la misin de la organizacin? Ya se alcanz visin organizacional? En qu parte del camino estamos para alcanzarla? En dnde deberamos poner ms esfuerzo para lograrla? Para poder operacionalizar o trasladar las descripciones de la misin y visin a KPIs medibles se utiliza el concepto ADN de la misin y visin, que implica
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CAPTULO 3
definir aquellos elementos claves. Por ejemplo, una aseguradora defini su misin o propsito como: Brindar tranquilidad a nuestros clientes individuales y empresariales, garantizndoles inmediatamente recursos para reponerse de una prdida econmica ocasionada por un hecho imprevisto. Entonces su operacionalizacin debera ser: Descripcin de la visin / misin Convertirnos en lderes de crecimiento en el mercado ADN de la visin / misin (FCEs) - Crecimiento en ventas KPIs de seguimiento y logro de la misin - % de crecimiento de ventas - Participacin del mercado - Ventas en nuevos clientes y mercados - ndices de satisfaccin de los clientes - Recompra del cliente - % de clientes a los que se les reponen recursos en tiempo estndar - Tiempo de ciclo de respuesta por tipo de pliza
Brindar tranquilidad a nuestros clientes individuales y empresariales, garantizndoles inmediatamente recursos para reponerse de una prdida econmica, ocasionada por un hecho imprevisto
- Brindar tranquilidad a nuestros clientes individuales y empresariales - Garantizndole inmediatamente recursos para reponerse de una prdida econmica, ocasionada por un hecho imprevisto
Como podemos ver, si la organizacin no se asegura de alcanzar la visin y la misin a travs del monitoreo, control y ajuste de una serie de KPIs, ser difcil garantizar la construccin de su propsito y de su visin de futuro. Los KPIs de misin y visin son el inicio de la conformacin del tablero
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central de indicadores organizacionales (scorecards), adems de ser la garanta de logro de la direccin estratgica definida, de tal forma que el ideal es que estn incluidos en el scorecard de primer nivel. USO DE DIFERENTES TIPOS DE TABLEROS DE INDICADORES ( SCORECARDS) En el mundo actual de los negocios, los gerentes tienen acceso a una cantidad inmensa de datos, informes, correos electrnicos, reuniones, etc.; obviamente, entre ms informacin, menos tiempo tienen para procesarla, analizarla, transformarla en conocimiento y actuar para mejorar los resultados, principalmente si no se tienen claras las prioridades y los factores claves del desempeo de la empresa. Richard Chang y Mark Morgan plantean que la solucin que han encontrado las organizaciones de alto desempeo a esta crisis de informacin es utilizar los tableros de indicadores claves del desempeo organizacional, llamados en ingls performance scorecards.13 Los tableros de indicadores o performance scorecards se enfocan en los pocos indicadores claves del desempeo, para garantizar enfoque en los aspectos crticos (FCEs) y en la mejora de los resultados de la organizacin, adems de satisfacer los requerimientos de los clientes, empleados y otros interesados del negocio (stakeholders) por medio del adecuado balance de las perspectivas estratgicas de la organizacin. Estos performance scorecards apoyan el alineamiento entre el desempeo de los procesos, el desempeo de las personas y la estrategia de la organizacin, al mismo tiempo que permiten manejar informacin accionable para la toma de decisiones rpida y focalizada en los factores de desempeo clave. Podemos definir los tableros de indicadores como un conjunto de mediciones balanceadas que nos indican de forma rpida la salud de la organizacin en los factores que afectan su desempeo (FCEs y objetivos estratgicos). El uso de estos tableros prolifer debido a la necesidad de contar con mejor informacin gerencial para tomar decisiones y mejorar el desempeo integral del negocio. Diversas herramientas gerenciales y de calidad utilizan el enfoque de performance scorecards para controlar el impacto integral de las acciones. Entre stas se cuentan: Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), Six Sigma, Lean Six Sigma y balanced scorecard, entre otras.
13 Richard Chang y Mark Morgan. Performance Scorecards: Measuring the Right Things in the Real World, Jossey-Bass, 2000. 129
CAPTULO 3
Ejemplos de medidas que se podran manejar en el performance scorecard del MBNQA, son:
7.1 Productos y servicios
1. PPMs 2. Tasas de rechazo 3. % de entrega en tiempo
7.2 Enfoque al cliente

1. Niveles de satisfaccin 2. No-conformidades 3. Recompra de clientes
7.3 Finanzas y mercados

1. EVA 2. Participacin de mercado 3. Flujo de efectivo
7.4 Recursos Humanos

1. Niveles de competencia 2. Das sin lesiones 3. Niveles de satisfaccin
7.5 Efectividad organizacional

1. Tasas de productividad 2. Tiempos de ciclo 3. Desempeo proveedores
7.6 Liderazgo y responsabilidad

1. Niveles comportamiento 2. Cumplimiento a normas 3. Apoyo comunitario
Ejemplos de medidas que se podran manejar en el performance scorecard de Six Sigma son:
1. Rentabilidad
2.1 Ventas de nuevos productos 2.2 Participacin demercados 2.3 Unidades vendidas 4.1 PPMs 4.2 Costo de no Calidad 4.3 Niveles de Desperdicio 6.1 Tasas de mejora 6.2 Horas de equipo de mejora 6.3 Patentes por empleado 8.1 Niveles de comunicacin 8.2 Niveles de liderazgo (3600) 8.3 Apoyo comunitario 1.1 Rentabilidad 1.2 Retorno a la inversin 1.3 Utilizacin de activos 3.1 Satisfaccin de clientes 3.2 Retencin de clientes 3.3 Orden-correcta 5.1 % de componentes validados 5.2 PPMs de proveedores 5.3 % de proveedores certificados 7.1 Empleados certificados 7.2 Niveles de satisfaccin 7.3 Das sin lesiones
2. Ventas y crecimiento 3. Servicio y satisfaccin 4. Excelencia operacional 5. Compras y suministros 6. Admon y mejora 7. Empleado y satisfaccin 8. Liderazgo
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Ejemplos de indicadores que se podran manejar en el performance scorecard de Lean Six Sigma son:
1.1 Retorno sobre activos (ROA) 1.2 Valor Agregado (EVA) 1.3 % de variacin al presupuesto 1.4 Reduccin de costos 3.1 Satisfaccin de clientes 3.2 Ordenes correctas 3.3 Quejas de clientes 3.4 Recompra de clientes 5.1 PPMs 5.2 % paradas no planificadas 5.3 Tiempo de ciclo 5.4 Niveles de desperdicio
1. Financieras 2. Crecimiento 3. Clientes 4. Producto 5. Produccin 6. Recursos humanos
2.1 Ventas en US$ 2.2 Nmero de nuevos clientes 2.3 Participacin de mercado 2.4 Ingresos de nuevos productos 4.1 # de nuevos productos 4.2 Tiempo de ciclo de diseo 4.3 Tasas de reclazo 4.4 Confiabilidad 6.1 Satisfaccin de empleados 6.2 Ventas por empleado 6.3 # de accidentes 6.4 % de certificacin
Ejemplos de indicadores que se podran manejar en el performance scorecard del BSC, son:
1. Financieras
1. Rentabilidad 2. Participacin de mercado 3. Inventarios
2. Cliente
1. Niveles de satisfaccin 2. No-conformidades 3. Recompra de clientes
3. Procesos
1. Tazas de productividad 2. Tiempos de ciclo 3. Desempeo de proveedores
4. Activos intangibles
1. Niveles de cultura de ejecucin 2. Niveles de competencias estratgicas 3. Informacin accionable
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CAPTULO 3
En resumen, los performance scorecards permiten manejar informacin clave y enfocada para tomar mejores decisiones. Existe un infinito nmero de scorecards, ya que cada una de las organizaciones que est dispuesta a utilizar este concepto y crear una cultura de efectividad y ejecucin debera disear su propio scorecard, de acuerdo a sus propios factores de xito (impulsores claves) y a las necesidades de desempeo y resultados, definidas en su estrategia. El balanced scorecard, en particular, si bien es el ms conocido y difundido, es slo uno de los performance scorecard utilizados en la actualidad. Se puede concluir que las diferencias entre las viejas mediciones y los modernos scorecards son realmente grandes y profundas en los sistemas de control y mejora del desempeo; stas se pueden resumir bsicamente en:
Las viejas mediciones
Financieras Despus del hecho Control y reporte Seguimiento Reportes financieros Dentro de una rea funcional Optimizacin de recursos
SCORECARD
Multiperspectivas Antes del hecho Enfocar y alinear Toma de decisiones Implementacin de la estratgia Cruzan las reas funcionales Creacin de valor
DEFINICIN DE METAS Puede imaginarse cmo sera jugar golf en un campo sin hoyos? Sin duda, sera algo tonto golpear una pequea pelota sin jams saber si se ha logrado algo. Y, no sera igual de ineficiente trabajar todo un ao sin lograr nada? Claramente como organizacin, rea e individuo, se necesitan establecer metas muy precisas del desempeo esperado en un plazo de tiempo estipulado, y stas constituyen los estndares de efectividad o desempeo esperados. Como podemos apreciar en la Figura 3.23, existen cinco diferentes formas de definir metas; stas son: niveles, tendencias, brechas, comparaciones y
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Figura 3.23: La precisin en la definicin de metas esta en relacin a su impacto y complejidad

Mayor
Correlaciones
Comparaciones
GAPs Impacto
Tendencias Niveles
Compaas de clase mundial
No hay metas
Menor
Complejidad
Mayor
Figura 3.23: La precisin en la definicin de metas est en relacin a su impacto y complejidad
correlaciones (causa-efecto). La grfica nos muestra cmo cada una de estas diferentes formas de definir metas es ms compleja que la otra; por ejemplo, definir metas en base a comparaciones es ms complejo que a travs de niveles. Ahora bien, cada vez que definimos metas de forma compleja tenemos la posibilidad de lograr ms impacto en los resultados; es decir, la definicin de metas est en funcin de su complejidad y del impacto buscado. Por ejemplo, las organizaciones de categora mundial definen metas a travs de brechas, comparaciones y correlaciones (causa-efecto). La definicin de metas debe ser: Especfica: no se deben definir metas ambiguas, sino que stas deben ser concretas y asignarse a una persona en particular para su ejecucin. Medible: deben ser seguidas peridicamente a travs del uso de KPIs, los
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CAPTULO 3
cuales indican el nivel de desempeo alcanzado, contra lo esperado. Orientada a la accin: deben ser exigentes pero alcanzables, de manera que promuevan accin y motiven a las personas a dar su mximo potencial. Relevante: se deben dedicar recursos (tiempo, dinero y personas) nicamente a aquellas metas vitales que garanticen el logro de la estrategia. Temporal: se deben expresar en un horizonte de tiempo especfico (ao, semestre, mes, etc.) para responsabilizar a las personas por su logro.
A continuacin, revisaremos algunas de las formas posibles para definir metas. Niveles Por niveles entendemos menos de tres datos de informacin respecto de la situacin de un KPI. Para definir metas es necesario al menos contar con informacin sobre los niveles actuales (lnea base) de desempeo. Si no contamos con informacin base, las metas son artificialmente definidas y su logro es cuestin de suerte, casualidad o azar. Por ejemplo: Es muy alta o muy baja la meta de lograr ms del 90% de lealtad de los clientes? Qu pasara si el nivel actual resulta ser 85%? Qu pasara si el nivel actual resulta ser 20%? Obviamente, si la meta es 90% y el nivel actual es 85%, hay muy poca exigencia y reto por lograr mejores desempeos; pero si el nivel es 20%, quiz se necesiten muchos aos, esfuerzos y recursos para alcanzar un nivel de 90%. Por esto, contar al menos con uno, dos o tres datos es clave para definir metas de forma ms precisa.
1. NVELES
Ventas
Perodos
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Tendencias Por tendencias de desempeo entendemos ms de tres datos histricos de informacin respecto de la situacin de un KPI. La definicin de metas a travs del conocimiento de un patrn de tendencia de desempeo es mucho ms robusta y precisa que conocer nicamente datos y niveles puntuales. Las tendencias nos pueden mostrar picos y estacionalidades en el desempeo y el comportamiento histrico, y pueden tambin predeterminar el desempeo futuro. Podemos, a travs de mtodos estadsticos y a partir de informacin sobre la tendencia del desempeo de un KPI, extrapolar sus resultados del pasado para determinar potenciales desempeos de futuro. 2. TENDENCIAS
Ventas
Perodos
Brechas La definicin de metas a travs del conocimiento de brechas, GAPs o variaciones entre lo esperado y lo real, o entre la expectativa de desempeo y la realidad, es un proceso de entendimiento profundo del desempeo organizacional y sus limitaciones. Podemos tener brechas contra: Especificaciones de clientes Proyecciones de desempeo Variabilidades Metas estimadas
El contar con informacin de brechas, principalmente contra especificaciones del cliente, es un mtodo ms certero, preciso y motivador para saber
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CAPTULO 3
hacia donde debemos apuntar nuestras metas y hasta dnde debemos llegar. Las especificaciones del cliente casi siempre son las ms exigentes y complejas metas de lograr. 3. BRECHAS
Especs Proyeccciones Semforos Ventas Metas
Desempeo
Perodos
Comparaciones o benchmarks Por benchmarks entendemos la comparacin del nivel de referencia de nuestro desempeo, respecto de los mejores de la industria o de otras industrias en un determinado proceso. El contar con estas comparaciones, principalmente con los mejores, permite determinar nuestro real desempeo y definir con gran precisin hacia dnde debemos apuntar nuestras metas. A pesar de que es un proceso complejo, difcil y costoso, definir metas en base a comparaciones y benchmarks permite lograr avances significativos y, en algunos casos, cunticos en nuestro desempeo.
4. COMPARACIONES
Empresa A Ventas
Empresa B
Perodos
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Correlaciones Por correlaciones entendemos la relacin causa-efecto entre dos o ms variables. Para ello utilizamos mtodos estadsticos para definir la fuerza de la relacin entre las variables (coeficiente de correlacin). Este coeficiente se encuentra entre 1 < 0 < 1. Al contar con altos coeficientes de correlacin y con ecuaciones de regresin podemos definir metas de manera causa-efecto. Por ejemplo, para incrementar las ventas (y) qu niveles de satisfaccin de clientes (x) necesito? Existe correlacin tanto positiva como negativa y ambas son importantes para el proceso de definicin de metas. stas se pueden interpretar como:
5. CORRELACIONES
Ventas
Perodos
Positiva Si puedo incrementar x, tengo una gran probabilidad de incrementar y. La correlacin es directamente proporcional entre las variables. Por ejemplo, si incremento la lealtad del cliente, entonces, en cunto incrementar en rentabilidad? Negativa Si incremento x, tengo una gran probabilidad de reducir y. La correlaciones inversamente proporcional entre las variables. Por ejemplo, si incremento la capacitacin del personal, entonces, en cunto reducir el tiempo de ciclo de los procesos?
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CAPTULO 3
La validacin e invalidacin de la estrategia y la toma de decisiones gerenciales a travs de scorecards se basa en un proceso denominado doble ciclo de aprendizaje, y para ello la relacin entre variables es la clave, adems del uso de mtodos estadsticos de correlacin y prediccin. En conclusin, las organizaciones deberan ir subiendo su listn de definicin de metas desde metas definidas artificialmente careciendo de datos e informacin hasta metas basadas en niveles, tendencias, brechas, comparaciones y causa-efecto, para as exigirse metas o estndares de desempeo o efectividad exigentes, pero alcanzables, y que permitan tener una movilidad organizacional. DEFINICIN Y PRIORIZACIN DEL PORTAFOLIO ESTRATGICO DE PROYECTOS Hasta este punto hemos descrito la operacionalizacin de la estrategia en funcin de perspectivas, factores crticos de xito (FCEs), objetivos, KPIs y metas, pero a estos componentes necesitamos agregar los medios para conseguirlos y as poder integrar las 3Ms. De esta forma, es necesario comprender lo relacionado con la definicin, priorizacin y seleccin de un portafolio de proyectos que impulse la ejecucin de la estrategia y maximice el retorno a la inversin de los escasos recursos. Muchas organizaciones manejan el logro de objetivos y metas como si fuese un juego de azar, como echar a rodar unos dados, donde a veces salen los nmeros deseados y otras no. Por el contrario, una buena planeacin estratgica debe dejar de apostar al xito y poner el logro de las metas y los resultados en el campo de lo predecible, a travs de la ejecucin de una mezcla ptima de medios iniciativas estratgicas o proyectos. Podemos concluir que la magia de la ejecucin est en el cmo se lograrn las metas y no tanto en el qu lograr. La determinacin de esta mezcla ptima de proyectos es una de las variables fundamentales en la integracin de las 3Ms; dado que los recursos econmicos, el personal, el tiempo, etc. son escasos, debemos asegurar que esta mezcla optimice el uso de stos, al mismo tiempo que asegure el logro de los objetivos y metas. Muchos ejecutivos comprenden la importancia de la ejecucin para el logro de los objetivos y metas de la organizacin, pero fallan al no contar con un proceso sistematizado para identificar, alinear, seleccionar e implementar un conjunto de acciones o proyectos que entreguen dichos resultados. Un punto fundamental es reconocer que la nica manera de ejecutar la
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visin y la estrategia y de alcanzar los objetivos y metas de la organizacin es cambiar la forma en que se estn haciendo las cosas en la actualidad, lo cual nicamente se conseguir si se implementa un portafolio de iniciativas o proyectos estratgicos bien alineado y seleccionado. Para comprender la administracin de los portafolios de proyectos es fundamental entender la definicin que proponemos acerca de lo que significa un proyecto: Es un esfuerzo temporal, de ejecucin de tareas no rutinarias que buscan construir valor; dichas tareas deben estar directamente alineadas con el logro de los objetivos y metas para garantizar as la transformacin y los resultados que la organizacin busca. Es clave comprender que los proyectos tienen una vida finita, que se inician y terminan en un perodo de tiempo estipulado. Algunos proyectos son de corto plazo (menos de tres meses), otros de mediano plazo (un ao) y otros por su magnitud e importancia, de largo plazo (alrededor de tres aos). Una vez completado los proyectos, stos pasan a ser parte de la operacin rutinaria de la organizacin, la que se encuentra sujeta a una mejora continua de sus resultados. Por otra parte, los proyectos son tareas no rutinarias que buscan crear un nuevo valor, es decir, sirven fundamentalmente para implementar actividades o tareas que en la actualidad no son parte de las operaciones tpicas del da a da de la organizacin. Este nuevo valor se puede construir por dos diferentes vas: a travs de la implementacin de iniciativas tales como el desarrollo de nuevos productos, servicios, mercados, alianzas, canales de distribucin, modelos de negocio, etc., y mejorando el valor actual, a travs de la implementacin de iniciativas tales como el desarrollo de habilidades del personal, mejora de procesos, incremento de la calidad de los productos, reduccin de costos, automatizacin de operaciones, etc. Finalmente, para asegurar el impacto y efectividad en el uso de los recursos, las iniciativas deben estar directamente alineadas con el logro de los objetivos y metas para lograr la transformacin y los resultados que la organizacin busca. Por otro lado, los programas se entienden como agrupaciones de proyectos relacionados y gestionados en forma integrada para obtener beneficios y control, lo que no se puede obtener al gestionar los proyectos aisladamente. El Project Management Institute (PMI) en el libro titulado The Standard for Porta-
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CAPTULO 3
folio Management14, plantea que mientras la administracin de proyectos y la administracin de los programas se han enfocado tradicionalmente en hacer el trabajo de ejecucin de los proyectos bien (hacer el trabajo bien), la administracin del portafolio se enfoca en implementar los proyectos correctos (hacer el trabajo correcto). Durante muchos aos, los seguidores de la gestin de proyectos se han enfocado hacia la eficiencia en la gestin de stos; en hacer el trabajo de ejecucin de los proyectos bien a travs de actividades como asegurar que el cronograma se lleve a cabo en el tiempo planificado, que el presupuesto se ejecute como se planific y que se proporcionen los entregables o productos esperados. Pero se ha dejado de lado su efectividad y alineamiento con la estrategia de la organizacin, es decir, asegurar que los proyectos sean estratgicamente correctos. Este problema, en buena medida, ha sido subsanado por la gestin de alinear el portafolio con la estrategia y asegurar el impacto de los portafolios estratgicos va sus resultados en las principales metas de la organizacin. De acuerdo con Jack J. Phillips y Timothy Bothell, los proyectos fallidos y mal manejados cuestan a las compaas y agencias del gobierno de Estados Unidos, un estimado de US$ 145 billones al ao15. Esto representa ms del doble que los gastos en capacitacin, que en ese mismo ao fueron de ms de US$ 65 billones. Las fallas no se debieron a aspectos de mala gestin de proyectos, sino a problemas con su alineamiento a la estrategia y la garanta de impacto de los mismos en los resultados de la organizacin (priorizacin, informacin, seguimiento y ajuste estratgico). Este desalineamiento entre la gestin de los proyectos y recursos y la estrategia de la organizacin ha trado inmensos problemas en la optimizacin de los recursos escasos y en la consecucin de los objetivos y metas. El problema de fondo radica en no tener claro el enfoque estratgico en el que deben alinearse los proyectos y por no definir: qu objetivos impactar el proyecto?, qu metas mover dicha palanca estratgica (el proyecto)?, qu KPIs van a monitorear el impacto de dicho proyecto? En otras palabras, cuando no se tiene claro el enfoque estratgico al cual se alinean los proyectos, stos se convierten en el objetivo (el fin) en s mismo.
14 15 Project Management Institute (PMI). The Standard for Portafolio Management, Editorial Project Management Institute, Inc., 2006. Jack J. Phillips, Timothy W. Bothell y G. Lynne Snead. The Project Management Scorecard: Measuring the Success of Project Management Solutions, Butterworth-Heinemann, 2002.
140
Por ejemplo, cuando le preguntamos a clientes que se encuentran en un proceso de implementacin, qu objetivo impactar ISO?, qu metas de la organizacin mover ISO? o qu KPIs van a monitorear el impacto de dicho proyecto?, la mayora de las respuestas van en el sentido de que el objetivo es obtener la certificacin y que el proyecto lo monitorean a travs de indicadores tales como el cronograma y el presupuesto asignado. Es decir, el medio se convirti en el fin. Como podemos apreciar en la Figura 3.24, cuando en la definicin de las 3Ms el medio se ubica antes de los objetivos estratgicos, las medidas y las metas, ste pasar a ser un fin en s mismo. El objetivo pasa a ser la implementacin del proyecto (el medio) y por ende las medidas y metas que se derivan de l son de eficiencia en la gestin de dicho proyecto (control de tiempos, presupuesto y entregables) y nunca indicadores que impactarn en una meta en particular y que midan la efectividad del proyecto. Por esto, no podemos alterar la secuencia de la operacionalizacin de la estrategia; las 3Ms son un mecanismo perfectamente diseado y comprobado durante mucho tiempo para dicho proceso. Primero se define el objetivo, luego la medida y la meta, y finalmente el medio o proyecto y los recursos parapero no efectividad del proyecto Figura 3.24: Eficiencia lograrlo.
Direccin Medio
PLAN DE ACCIN
Medida
ADN del KPI
Meta
TOMA DE DECISIN
OBJETIVO
PROYECTO
RECURSOS
KPIs
METAS
Obtener la certificacin
ISO 9000
- Qu - Cmo - Quin - Cundo - Para qu
Cunto
- Tiempo - Costo - Etc.
-Responsable -Definicin -Frecuencia -Fuente -Nivel
- Mediano plazo - Corto plazo - Tiempo - Costo - Etc.
- Tiempo - Costo - Etc.
Figura 3.24: Eficiencia pero no efectividad del proyecto

141
CAPTULO 3
En el caso de la implementacin de ISO, la respuesta de una organizacin que enlaza o alinea sus proyectos con la estrategia, sera: Nuestro objetivo con la implementacin de las normas ISO es mejorar la calidad de nuestros procesos y productos para asegurar valor a nuestros clientes. ISO debe impactar en nuestras metas de reducir los defectos por milln y de incrementar la velocidad de respuesta de nuestros procesos. El impacto de ISO lo medimos cada mes a travs de nuestros KPIs de productos defectuosos por milln y con el tiempo de ciclo del proceso Adicionalmente, monitoreamos y controlamos el avance del proyecto de ISO cada semana a travs de sus indicadores de cumplimiento de cronogramas (tiempo), cumplimiento de presupuestos (recursos) y entregables por actividad (productos).
Entonces, un aspecto fundamental para asegurar la optimizacin y efectividad en el uso de los recursos es la adecuada alineacin entre la direccin de la estrategia, su operacionalizacin y la ejecucin de la misma a travs de proyectos. Como podemos apreciar en la Figura 3.25, debe existir un adecuado proceso de alineamiento entre la misin, visin y objetivos estratgicos (direccin), medidas y metas (operacionalizacin) que la organizacin busca, con el portafolio estratgico de proyectos (ejecucin) que se debe implementar. Mark Morgan, Raymond E. Levitt y Willian Malek16, indican que para hacer las cosas correctamente (iniciativas estratgicas) se requiere alineamiento entre la estrategia y el portafolio de proyectos. A este proceso de alineamiento lo denominan enganchar o alinear el portafolio con la estrategia. Este alineamiento debe asegurar una transicin crtica y dinmica entre la estrategia y la accin, integrando las acciones con las intenciones estratgicas de la organizacin. El alineamiento de los objetivos con el portafolio estratgico de proyectos, a travs del uso de las 3Ms, como mencionamos con anterioridad, asegura el proceso de enganchar el portafolio con la estrategia, adems de crear efectividad en la ejecucin de los escasos recursos de la organizacin. Para ello, la gerencia, en primer lugar, debe preguntarse: qu iniciativas estratgicas son
16 Mark Morgan, Raymond E. Levitt y William Malek. Executing your Strategy-How to Break It Down and Get It Done, Harvard Business School Press, 2007.
142
Figura 3.25: Alineando la direccin y operacionalizacin con la ejecucin

Misin y visin
Direccin y operacionalizacin
Objetivos estratgicos Medidas (KPIs) Niveles (datos e informacin)
Metas (corto, mediano y largo plazo)
Alinear
Medios (iniciativas potenciales)
Ejecucin
Portafolio estratgico de proyectos (priorizacin y seleccin)
Planes de accin (planeacin de la ejecucin del proyecto)
Presupuestos y recursos
Figura 3.25: Alineando la direccin y operacionalizacin con la ejecucin
aquellas que conseguirn alcanzar los objetivos y metas planteadas? De este modo se generar un listado preliminar de medios que, a travs de un proceso de priorizacin y seleccin, conformarn el portafolio estratgico de proyectos. Por otro lado, el portafolio, adems de estar enganchado con los objetivos y metas de la organizacin, debe asegurar su alineamiento con el entorno competitivo externo y sincronizarse con las principales tendencias de ese entorno (polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, etc.), con los requerimientos de los stakeholders (principalmente de los clientes) y con sus principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
143
CAPTULO 3
Como hemos podido observar, un proceso tpico de administracin de proyectos (Project Management) pone a los proyectos por delante de los objetivos estratgicos, las metas y las medidas, alterando el proceso de definicin de las 3Ms y, por ende, de la operacionalizacin de la estrategia. Adems, cuando el proceso de implementacin del proyecto termina y el proyecto se implementa con xito, le provee a la gerencia un falso sentido de logro, ya que ste nunca se aline a ningn objetivo o meta de efectividad organizacional. Por ejemplo, en el caso de ISO, al culminar su implementacin y obtener el certificado, quiz la empresa se encuentre igual o peor en las principales variables que debi impactar. De igual forma, cualquier tipo de proyecto que se implemente, como por ejemplo: ERP, CRM, Investigacin y Desarrollo (I&D) de nuevos productos, desarrollo de competencias del personal, etc., si no se encuentra adecuadamente alineado con los objetivos y metas, no asegurar la optimizacin e impacto de los escasos recursos de la organizacin. Por ello es que sobre el tpico proceso de eficiencia en la gestin de los proyectos y programas tan fuertemente impulsado en la actualidad debe haber una capa de efectividad estratgica, por medio de la gestin del portafolio estratgico de proyectos. Yamal Chamoun17 identifica cinco procesos en el desarrollo tpico de la administracin de los proyectos: identificacin y descripcin, planeacin, ejecucin, control y ajuste, y cierre. Como podemos apreciar en la Figura 3.26, el desarrollo de los proyectos a travs de estos cinco procesos tpicos es un flujo continuo que se refuerza con distintas evaluaciones sobre la continuidad o ajuste del avance del proyecto. Como podemos ver en la Figura 3.27, sobre los cinco procesos tpicos de la gestin de los proyectos se antepone el scorecard. Al hacer esto, estamos asegurando que la gestin de los proyectos est adecuadamente alineada con los objetivos y metas de la organizacin, al mismo tiempo que apoya la priorizacin y seleccin de una mezcla ptima de proyectos que asegure el logro de los objetivos y maximice el retorno a la inversin de los recursos. Por otro lado, al anteponerle el scorecard como salida del ciclo tpico de proyectos aseguramos la medicin del impacto, los resultados y el retorno a la inversin de los proyectos, va metas y uso de los KPIs.
17
Yamal Chamoun. Gua para la administracin profesional de los proyectos-Una gua prctica para programar el xito de sus proyectos, McGraw-Hill Interamericana, 2002.
144
Figura 3.26: Ciclo de administracin de proyectos

E valuac in Contina? No S
Fase 1 Identificacin y descripcin
Fase 2 Planeacin
Fase 3 Ejecucin
Fase 4 Control y ajuste
Fase 5 Cierre y disolucin
E valuac in Contina?
S No
No
E valuac in V amos de Ac uerdo S al Plan?
F inalizar (dejar para des pus)
Figura 3.26: Ciclo de administracin de proyectos
Luego de comprender la importancia de la eficiencia y de la efectividad en la gestin de los proyectos, podemos enumerar las caractersticas del portafolio estratgico de proyectos: Un conjunto de proyectos o programas agrupados para facilitar la efectiva administracin de las actividades requeridas, con el fin de lograr los objetivos y metas de la organizacin. Los componentes del portafolio de proyectos pueden ser: medidos, evaluados y priorizados. Los proyectos y/o programas pueden no estar necesariamente relacionados de forma directa entre s. El portafolio refleja las inversiones de recursos realizadas, las cuales estn directamente alineadas con los objetivos y metas de la organizacin. Las decisiones de inversin son hechas en funcin de la prioridad estratgica del proyecto (grado de impacto en los objetivos estratgicos) y de su nivel de retorno a la inversin (ROI).
145
Figura 3.27: El scorecard y el ciclo de administracin de proyectos

CAPTULO 3
Entrada
Scorecard: - Objetivos - Metas - Priorizacin - Seleccin
E valuac in Contina? No S
Fase 1 Identificacin y descripcin
Fase 2 Planeacin
Fase 3 Ejecucin
Fase 4 Control y ajuste
Fase 5 Cierre y disolucin
E valuac in Contina?
S No
No
E valuac in V amos de ac uerdo S al plan?
F inalizar (dejar para des pus)
Impacto: - Resultados - Impactos - ROI
Salida
Figura 3.27: El scorecard y el ciclo de administracin de proyectos
Entonces, la determinacin del portafolio estratgico de proyectos, como podemos apreciar en la Figura 3.28, nos permite tanto definir y ejecutar una mezcla nica de proyectos que maximicen el retorno a la inversin en el uso de los recursos: financieros, tiempo, conocimientos y habilidades, infraestructura fsica, materiales, equipo, etc. (criterio econmico), como asegurar el logro de los resultados que la organizacin busca (criterio estratgico). La pieza fundamental del portafolio son los procesos de evaluacin, seleccin y priorizacin, ya que stos nos aseguran que el portafolio cubre tanto el criterio econmico como el estratgico. Existe tambin un criterio final para la integracin del portafolio, el denominado balance del portafolio, que significa que debemos tener proyectos de todas las perspectivas estratgicas seleccionadas, de manera que el portafolio nos asegure tambin un adecuado balance.
146
De acuerdo con el Project Management Institute (PMI), para la adecuada definicin y gestin del portafolio de proyectos se debe seguir una serie de procesos, los cuales se agrupan en: 1. 2. 3. Procesos de alineamiento del portafolio: Identificacin, categorizacin, evaluacin, seleccin, priorizacin, balance del portafolio y autorizacin. Procesos de monitoreo y control del portafolio: Revisin y reporte del portafolio, cambios estratgicos. Procesos de gestin de los proyectos: Ejecucin y reporte de proyectos.
Dichos estndares de administracin del portafolio, de acuerdo al PMI, describen los procesos que generalmente son reconocidos como prcticas de excelencia a nivel mundial, para el alineamiento, integracin, monitoreo y
Figura 3.28: Priorizacin de iniciativas - proyectos Alto Portafolio de proyectos Impactos estratgicos CRITERIO ESTRATGICO Bajo Poco Retorno a la Inversin, ROI (en US$) CRITERIO ECONMICO Alto
Figura 3.28: Priorizacin de iniciativas - proyectos

147
CAPTULO 3
control del portafolio estratgico de proyectos. Es decir, son una especie de normas ISO a seguir para la adecuada gestin del portafolio de proyectos. La Figura 3.29 presenta el diagrama de flujo de los procesos recomendados por el estndar de administracin de los portafolios, comenzando por los procesos de planeacin estratgica, seguidos por los procesos de alineacin del portafolio, y los procesos de monitoreo y control del portafolio, para finalmente identificar los procesos de ejecucin y reporte de los proyectos. La nomenclatura identificada en cada proceso atiende a la clasificacin utilizada por el estndar de administracin del portafolio, dentro de sus normas y procedimientos 3.29: Diagrama de flujoefecto. procesos de portafolio Figura publicados para tal de los Para comprender cada uno de management los procesos, describiremos los mismos en detalle, a travs de una matriz de entrada-proceso-salida.
Planeacin estratgica organizacional Planeacin estratgica: - Visin/Misin - Estrategia - Objetivos y mapas - Medidas (KPIs) - Metas - Medios I. Procesos de alineamiento (3.2.1) Identificacin (3.2.1.1) Categorizacin (3.2.1.2) Evaluacin (3.2.1.3) Seleccin (3.2.1.4) Priorizacin (3.2.1.5) Balance del portafolio (3.2.1.6) Autorizacin (3.2.1.7) II. Procesos de monitoreo y control (3.2.2) Revisin y reporte del portafolio (3.2.2.1) Cambios estratgicos (3.2.2.2) No S III. Procesos de gestin de los proyectos Ejecucin y reporte de Proyectos
Figura 3.29: Diagrama de flujo de los procesos de portafolio management
148

Libro Diamante Cap 01 A 03

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Figura 1.2: Pensamiento funcional

Figura 1.3: Pensamiento multifuncional

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Figura 1.4: Pensamiento alineado

Figura 1.5: Pensamiento integrado

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1. Scanner de ventajas competitivas

Bsqueda de una estrategia diferenciadora y/o nuevos modelos de negocios

4. Deteccin de las discontinuidades del entorno

Figura 2.5: El mapa del Malcolm Baldridge Quality Award

Categora 7. Resultados del negocio

7.3 Finanzas y mercados

7.2 Enfoque al cliente

7.1 Productos y servicios

7.5 Efectividad organizacional

7.4 Recursos humanos

7.6 Liderazgo y responsabilidad

Figura 2.5: El mapa del Malcolm Baldrige Quality Award

Figura 2.6: El mapa de Six Sigma

Figura 2.7: El mapa de Lean Six Sigma

Figura 2.8: El mapa de Kaplan y Norton

CALIDAD DE SERVICIOS DE SALUD

Salud preventiva para asociados

EXCELENCIA EN CAPITAL HUMANO

(4) Crecer a travs de nuevos productos

(3) Crecer en el mercado internacional

(8) Cumplir con los tiempos y plazos de entrega

(10) desarrollar y fortalecer marca propia

(13) Mejorar la calidad de los productos, reduciendo desperdicios y mermas

(8) Cumplir con los tiempos y plazos de entrega