Captulo 4 Chiavenato. 1.

- Administracin de Recursos Humanos (rea de RH): es un rea interdisciplinaria que comprende conceptos de diferentes reas (psicologa, medicina del trabajo, ingeniera, etc). Los asuntos que se suelen tratar se relacionan con una multiplicidad de campos del conocimiento y se refieren a aspectos tanto internos como externos o ambientales de la organizacin. 2.- Centralizacin: cuando una empresa tiene fbricas o consorcios en distintos sitios geogrficos, stos se subordinan directamente a la Direccin de Recursos Humanos con autoridad sobre estos departamentos, los cuales son prestadores de servicios en stas fbricas respectivas. 3.- Ventaja y desventaja de la Centralizacin: proporciona unidad en el funcionamiento y uniformidad en los criterios para la aplicacin de las tcnicas en puntos distintos. La desventaja es la vinculacin y comunicacin a distancia, adems de la demora en la comunicacin, las decisiones tomadas por el departamento superior se toman a distancia, y muchas veces sin un conocimiento profundo de los problemas locales. 3.- Descentralizacin: los departamentos de Recursos Humanos de cada fbrica o unidad reportan directamente al responsable de la fbrica, y reciben asesora o consultora de la direccin de Recursos Humanos, que planea, organiza, controla y asesora a los departamentos de Recursos Humanos de cada fbrica, los cuales reciben rdenes de los responsables de las fbricas. 4.- Ventaja y desventaja de la Descentralizacin: proporciona rapidez y adecuacin a la solucin de los problemas locales, as como recibir la asesora tcnica y los planes proyectados en la matriz, los cuales se ajustan a les necesidades de cada fbrica. Tiene como desventaja la heterogeneidad y la variedad de criterios en la medida en que se adaptan a las necesidades locales. 5.- Funcin de Staff: es la asesora que el departamento de Recursos Humanos le brinda a cada jefe. El departamento asesora a travs del desarrollo de polticas para la solucin de problemas especficos del personal con el suministro de datos que permitan al jefe de lnea tomar decisiones; as mismo, con el desarrollo de servicios especializados, debidamente solicitados. 6.- Responsabilidad de lnea: esto quiere decir que cada gerente o jefe administra el personal que trabaja en su rea de desempeo. El jefe toma decisiones respecto de sus subordinados. 7.- Procesos de la gestin de personas: integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar a las personas.
Proceso Atraccin Objetivo Quines trabajarn en la organizacin. Actividades Investigacin del mercado de RH. Reclutamiento de personas. Seleccin de personas. Integracin de las personas. Diseo de puestos. Descripcin y anlisis de puestos. Evaluacin del desempeo. Remuneracin y retribuciones. Prestaciones y servicios. Higiene y seguridad en el trabajo. Relaciones Sindicales. Capacitacin. Desarrollo organizacional. Banco de datos / sistemas de informacin. Controles- Constancia Productividad Equilibrio social.

Organizacin

Qu harn las personas en la organizacin.

Retencin

Cmo conservarn a las personas que trabajan en la organizacin.

Desarrollo Evaluacin

Cmo preparar y desarrollar a las personas. Cmo saber lo que son y lo que hacen las personas.

8.- Polticas de RH: surgen en funcin de la racionalidad, filosofa y cultura organizacional. Son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar su desempeo de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen una orientacin administrativa para evitar que las personas desempeen funciones indeseables o pongan en riesgo el xito de sus funciones especficas. Las polticas de RH se refieren a la manera como las organizaciones desean tratar a sus miembros para alcanzar, por medio de ellos, los objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los objetivos organizacionales. 8.1.- Polticas de integracin de RH. 8.2.- Polticas de organizacin de RH. 8.3.- Polticas de retencin de RH. 8.4.- Polticas de desarrollo de RH. 8.5.- Polticas de evaluacin de RH. 9.- Objetivos del rea de RH: 9.1.- Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin. 9.2.- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfaccin plena de las personas y para el logro de los objetivos individuales. 9.3.- Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas. 10.- Funcin del rea de RH: en el mundo actual en el que vivimos, la innovacin tecnolgica los cambios culturales y la globalizacin de los mercados, hacen que la competencia entre las organizaciones sea cada vez ms fuerte, por lo tanto, las organizaciones deben poseer recursos, conocimientos, habilidades, competencias y personas que renan nuevas caractersticas. Todo esto requiere una continua redefinicin y realimentacin de las prcticas administrativas, as como tambin polticas de RH para crear nuevos comportamientos y competencias en los colaboradores. Por lo tanto el rea de RH, debe crear organizaciones mejores, ms rpidas, proactivas y competitivas.

Captulo 7 Chiavenato 1.- Puesto de trabajo: es una unidad dentro de la organizacin que tiene funciones nicas y una posicin, la cual est ligada a un rol el cual tiene una percepcin y una expectativa de rol. Conjunto de todas las actividades desempeadas por una nica persona que pueden considerarse en un concepto unificado y ocupan un lugar formal en el organigrama. 2.- Posicin de trabajo: en la estructura de la organizacin, la posicin tiene un puesto de trabajo, el cual habla del nivel jerrquico, sus subordinados y su subordinacin, al departamento al que pertenece y define las tareas y actividades que tiene que realizar la persona que ocupa el puesto y stas actividades a su vez definen la conducta de esa persona en la organizacin. Define las relaciones entre un puesto y los dems. 3.- Componentes del puesto: tarea, obligacin, funcin, puesto. a) tarea: labor que se atribuye a los puestos simples y repetitivos (por hora o de empleados), como montar una pieza, tallar un componente, etc. Actividad individualizada y realizada por el ocupante del puesto. Elemento que compone una funcin de trabajo y el ocupante debe realizar. b) obligacin: actividad un poco ms compleja, ms mental y menos fsica. Suele ser la actividad atribuida a puestos ms diferenciados (asalariado o empleado), como llenar un cheque, elaborar una orden de servicio, etc. c) funcin: conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de manera sistemtica o reiterada por el ocupante del puesto. Es necesario que haya reiteracin en su desempeo. d) puesto: conjunto de funciones con una posicin definida en la estructura organizacional. 4.- Diseo de puestos: especificacin del contenido del puesto, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales, sociales y personales de su ocupante. 5.- Condiciones fundamentales del diseo de puestos: 5.1.- Contenido del puesto. 5.2.- Mtodos y procedimientos de trabajo. 5.3.- Responsabilidad. 5.4.- Autoridad. 6.- Modelo clsico: El modelo clsico sirve para trabajos en serie, industriales de menor nivel en donde se pueden hacer tareas simples y estndares, es decir, todo el mundo hace lo mismo. En la actualidad este modelo no se utiliza mucho. El supuesto bsico es que el hombre es un simple apndice en la mquina, un mero recurso productivo, se disea el puesto pensando ms en la tecnologa y en la produccin en serie que en los propios individuos. 6.1.- Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fcil capacitacin. Simplificacin del trabajo. 6.2.- Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produjeran cansancio y no se relacionaran con la tarea por medio del estudio de tiempos y movimientos. Estandarizacin de las actividades. 6.3.- Definir el mtodo de trabajo para encontrar la mejor manera de que sus ocupantes se muevan, ubiquen y se conduzcan fsicamente con la labor. 6.4.- Seleccionar cientficamente al trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea. 6.5.- Eliminar todo lo que ocasione cansancio fsico. 6.6.- Establecer el tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la labor. 6.7.- Ofrecer planes de incentivos salariales. 6.8.- Mejorar el ambiente fsico de la fbrica, de manera que el ruido, la iluminacin y otros factores de apoyo no produzcan cansancio ni reduzca la eficiencia. 7.- Ventajas y desventajas del modelo clsico: Ventajas: 7.1.1- Contratacin de empleados con calificaciones mnimas y salarios bajos. 7.1.2.- Estandarizacin de las actividades.

7.1.3.- Facilidad de supervisin y control, para permitir mayor numero de subordinados por cada jefe. 7.1.4.- Reduccin de costos de capacitacin. 7.1.5.- Aplicacin del principio de la lnea de ensamble. Desventajas: 7.2.1.- Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven montonos y aburridos, lo que produce apata, cansancio psicolgico, desinters y prdida de significado de trabajo. Esto produce mayor rotacin de personal, ausentismo y descuido. 7.2.2.- A partir de la desmotivacin por el trabajo, las personas tienden a concentrarse en las reivindicaciones y en las expectativas de mejores salarios y mejores condiciones de trabajo para compensar la insatisfaccin y el descontento por su labor. 8.- Modelo humanista o de relaciones humana: plantea que hay que considerar las caractersticas de las personas o hay que orientar el inters de las personas hacia el diseo de puestos de trabajo ms que el inters por el propio trabajo. Otorga importancia a las labores y a las personas. 9.- Modelo humanista o de relaciones humanas vs modelo clsico: Modelo clsico Modelo humanista nfasis en la tarea y en la tecnologa. nfasis en la persona y en el grupo social. Concepto de Homo economicus. Concepto de Homo social. Recompensas salariales y materiales Recompensas sociales y simblicas. Mayor eficiencia gracias al mtodo de trabajo. Mayor eficiencia gracias a la satisfaccin de las personas. Preocupacin por el contenido del puesto. Preocupacin por el contexto del puesto. Supervisin directa. Liderazgo. rdenes e imposiciones. Comunicacin e informacin. Obediencia estricta. Participacin en las decisiones. 10.- Modelo situacional: Considera tres variables simultneamente: las personas, las laboress y la estructura organizacional, por lo tanto, el diseo de cargos se adeca a las variables en cada caso particular. Este modelo tiene en cuenta el dinamismo de las actividades, el cambio continuo y la revisin constante de los cargos. Se basa adems, en cinco dimensiones: a) Variedad. b) Autonoma. c) Significado de la labor. d) Identificacin con la tarea. e) Realimentacin. 11.- Enriquecimiento del puesto: consiste en aumentar de forma deliberada y paulatina los objetivos, responsabilidades y desafos del puesto. Puede ser horizontal o vertical. Si el puesto se expande con el nico objeto de que el ocupante desempee una mayor variedad de tareas o ms operaciones, el puesto recibe un enriquecimiento horizontal. Si en cambio, el ocupante participa en la planeacin, organizacin y supervisin, adems de realizar su labor, el puesto recibe un enriquecimiento vertical. 12.- Enfoque motivacional del diseo de puestos: Un puesto cuenta con cinco Si tiene esas 5 dimensiones, entonces, dimensiones bsicas presenta 3 estados psicolgicos bsicos 1.- Variabilidad. 1.- Percepcin del trabajo como 2.- Autonoma. significativo y con valor. 3.- Significado de la labor. 2.- Percepcin de la responsabilidad 4.- Identificacin con la tarea. del trabajo realizado. 5.-Realimentacin. 3.- Conocimiento de los resultados del trabajo.

Seis conceptos de aplicacin de los cinco estados 1.- Tareas combinadas. 2.- Unidades naturales de trabajo. 3.- Relacin directa con el cliente. 4.- Carga vertical. 5.- Canales de realimentacin. 6.- Grupos autnomos.

13.- Equipos de trabajo: son grupos de personas cuyas tareas se redisean para crear un alto grado de interdependencia y que disponen de autoridad para tomar decisiones con respecto a la realizacin del trabajo, como la programacin, mtodos, horarios y procesos. Deben ser autnomos o autoadministrados. Operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo administrativo de nivel superior.

Captulo 8 Chiavenato. 1.- Descripcin de puestos: proceso que consiste en enunciar las tareas no responsabilidades que lo forman y distinguen del resto de los puestos de la organizacin. Representa la descripcin detallada de las atribuciones o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realizacin (cundo lo hace), los mtodos para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cmo lo hace) y los objetivos (por qu lo hace). Es ms que nada una enumeracin por escrito de los principales aspectos significativos del puesto, de las obligaciones y responsabilidades adquiridas. 2.- Anlisis de puestos: estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeo. Por medio del anlisis se valoran los puestos posteriormente y se clasifican para efectos de comparacin. 3.- Alcance de la descripcin y del anlisis de puestos:

4.- Etapas en el anlisis de puestos: 4.1.- Etapa de planeacin: trabajo de escritorio y de laboratorio. Se planea todo el trabajo para el anlisis de puestos. Puede realizarse de forma simultnea a la etapa de planeacin. Exige los siguientes pasos: 4.1.1.- Determinar los puestos por describir. 4.1.2.- Elaborar el organigrama de los puestos. 4.1.3.- Elaborar el cronograma de trabajo. 4.1.4.- Elegir el o los mtodos de anlisis. 4.1.5.- Seleccionar los factores de anlisis: a) criterio de la generalidad. b) criterio de la variedad o discriminacin. 4.1.6.- Dimensionar los factores de especificacin. 4.1.7.- Graduacin de los factores de especificacin.

4.2.- Etapa de preparacin: se preparan los esquemas y los materiales de trabajo: 4.2.1.- Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas. 4.2.2.- Preparacin del material de trabajo (formularios, impresos, etc). 4.2.3.- Preparacin del ambiente (aclaraciones a la direccin, gerencia, supervisores y todo el personal relacionado). 4.2.4.- Obtencin de datos previos (nombre de los ocupantes de los puestos que sern analizados, herramientas, etc) 4.3.- Etapa de realizacin: se obtienen los datos de los puestos que se van a analizar y en la que se redacta el anlisis. 4.3.1.- Obtencin de los datos de los puestos mediante el mtodo de anlisis elegido (con el ocupante del puesto o el supervisor inmediato). 4.3.2.- Seleccin de los datos obtenidos. 4.3.3.- Redaccin provisional del anlisis a cargo del analista de puestos. 4.3.4.- Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique. 4.3.5.- Redaccin definitiva del anlisis de puesto. 4.3.6.- Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis de puesto para su aprobacin. 5.- Objetivo de la administracin y anlisis de puestos: Constituye la base para el reclutamiento y seleccin de personal, identificacin de las necesidades de capacitacin, definicin de programas de capacitacin, planeacin de la fuerza de trabajo, evaluacin de los puestos para fijar niveles salariales, proyeccin de equipamiento y mtodos de trabajo. Los objetivos principales son 1. Subsidios para la elaboracin de anuncios. Demarcacin del mercado de mano de obra donde se debe reclutar, que es la base para la seleccin de personal. 2. Determinar el perfil del ocupante del puesto. Con lo cual se aplica la batera adecuada de exmenes como base para la seleccin de personal. 3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitacin. Como base para la capacitacin del personal. 4. Determinar, mediante la evaluacin y clasificacin de puestos, los niveles salariales. De acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro de la organizacin y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administracin de sueldos y salarios. 5. Estimular la motivacin del personal. Para facilitar la evaluacin del desempeo y del mrito funcional. 6. Gua para el supervisor. En el trabajo con sus subordinados y tambin para el empleado en el desempeo de sus funciones. 7. Subsidios para la higiene y seguridad industrial. Con objeto de minimizar la insalubridad y los riesgos en determinados puestos.

Captulo 4 Sherman 1.- Planeacin de los RH: es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia afuera. 2.- Propsito de la planeacin: Utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. Anticipar periodos de escasez y de sobreoferta. Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados. Organizar los programas de capacitacin de empleados. 3.- ARH y la planeacin estratgica: estn ligadas de tres maneras bsicas. 3.1.- Vincular los procesos de planeacin: al comienzo, la planeacin de RH aporta una serie de datos para formular la estrategia, en trminos de lo que sera posible, es decir, si se cuenta con los tipos y las cantidades de personas necesarios para aplicar una estrategia dada cualquiera. Al fin del proceso, la planeacin estratgica y la ARH estn ligadas en trminos de las cuestiones necesarias para su implantacin. Cuando se ha establecido una estrategia, los ejecutivos deben tomar decisiones fundamentales para la asignacin de recursos, entre ellas las relativas a la estructura, los procesos y los RH. 4.- Relaciones entre el proceso de la ARH y la planificacin estratgica.

5.- Planos de la arquitectura del capital humano de la organizacin: las competencias centrales bsicas de una empresa constituyen una cartera de habilidades de los empleados y capital humano. Los distintos grupos de habilidades en una organizacin dada cualquiera se pueden clasificar de acuerdo con la medida en la que estas generan valor estratgico y sean exclusivas de la organizacin. Las relaciones de empleo y las practicas de RH para distintos empleados varan en razn del cuadrante que ocupan en esta matriz. 5.1.- los trabajadores con conocimientos centrales. 5.2.- los empleados tradicionales basados en los puestos. 5.3.- los trabajadores por contrato. 5.4.- las alianzas/asociaciones. 6.- La coincidencia: la coincidencia externa se refiere a la relacin entre los objetivos del negocio y las iniciativas principales de RH. La coincidencia interna significa que todas las practicas de RH son articuladas, a efecto de establecer una configuracin donde unas refuerzan a las otras. Al final de cuentas una ARH eficaz contribuye a elevar la capacidad organizacional, es decir, la capacidad que tiene la organizacin para actuar y cambiar en aras de conservar una ventaja competitiva. 7.- La flexibilidad: asume dos aspectos: la flexibilidad de la coordinacin se presenta gracias a la veloz asignacin de los recursos para hacer frente a necesidades nuevas o cambiantes. La flexibilidad de los recursos, es el resultado de contar con personas capaces de realizar distintas tareas de diversas maneras. 8.- ARH y la exploracin del entorno: la exploracin del entorno consiste en vigilar en forma sistemtica las fuerzas externas mayores que influyen sobre la organizacin. Los administradores deben prestar atencin a distintos temas, con ms frecuencia: 8.1.- Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales. 8.2.- Tendencias competitivas, inclusive procesos nuevos, servicios e innovaciones. 8.3.- Cambios tecnolgicos incluyendo robotica y automatizacin de la oficina. 8.4.- Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas. 8.5.- Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios (guarderas) y las prioridades de educacin. 8.6.- Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo. Los administradores al explorar el entorno en busca de cambios que posiblemente aectan a la organizacin, pueden anticipar sus efectos y hacer ajustes con oportunidad. En un entorno que cambia a gran velocidad es sumamente peligroso ser sorprendido con la guardia baja. 9.- auditoras culturales: pag 130. 10.- elementos de una planeacin eficaz de RH: pag 130. Pronsticos de la demanda de empleados Enfoques cuantitativos Enfoques cualitativos Pronstico de la oferta de empleados Oferta interna de trabajo Oferta externa de trabajo 11.- Modelo de planeacin de RH: pag. 131. 12.- Equilibrio entre los factores de oferta y demanda: pag. 137.