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Procesos de Calidad
Javier Flores Armendaris
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I CONTEXTUALIZACIÓN
3.1 Liderazgo……………………………………………………………… 12
3.2 Planificación………………………………………………………….. 12
3.3 Enfoque en el cliente y mercado…………… ………………..... 12
3.4 Medición, análisis y gestión del conocimiento………………… 13
3.5 Enfoque en recursos humanos………………………………...… 13
3.6 Gestión de procesos………………………………………………. 14
3.7 Resultado de negocios…………………………………………...… 14
CAPITULO VI CONCLUSIÓN
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
3
INTRODUCCIÓN
I. CONTEXTUALIZACIÓN
En el presente apartado, se menciona el perfil organizacional de la empresa INASED, a la
cual se le aplicará el esquema de evaluación de la calidad del modelo Baldrige.
ORGANIGRAMA
PERSONAL
DIRECTORA
1 directora
1 Administradora
4 maestras de planta
DOCENTES DE ADMINISTRADORA MAESTRAS
5 maestras eventuales PLANTA EVENTUALES
2 en caseta
PERSONAL DE
CASETA
COCINERA
1.3 FILOSOFÍA
¡Capacitar para formar!
5
VISIÓN
El instituto de asistente educativo es parte de la sociedad, que se encarga de capacitar a
hombres y mujeres para el trabajo; contribuyendo así a mejorar la supervivencia,
autorrealización, salud, generando empleos y autoempleos para el nivel de guarderías y
preescolares.
MISIÓN
El instituto de asistente educativo a través de alianzas con guarderías y preescolares
asegura la aplicación del conocimiento y la práctica que permita la formación exitosa de
los capacitandos, ayudando a identificar su vocación. Así mismo, promover valores
culturales, de compañerismo, trabajo en equipo y responsabilidad.
HISTORIA
En el 2004 se inauguro la Escuela para asistentes educativos en SECATI No. 94, su
primera generación fue en el 2005-2006, el 90% de sus egresados se considera
profesionistas laborales, en el año de 2006, se le otorgo el permiso institucional para
retirarse de dicha escuela (SECATI 94), por lo que cambiaron sus instalaciones a la calle
Zacatecas entre 200 y 6 de abril, de donde surgió ya su primera generación en el 2007,
con promedios excelentes han logrado laborar la mayoría de sus egresados, en octubre
del presente año se graduará la segunda generación en dicho lugar.
1.4 CROQUIS
INSTITUCIÓN INASED
COCINA
WC
AULA 4
AULA 6
AULA 5
COCINA CASETA
AULA 1
AULA 3
AULA 2
DIRECCIÓN WC
6
UBICACIÓN DE LA INSTITUCIÓN
CALLE 6 DE ABRIL
AUTO
OFERTAS P
C
Z UEB V C
OAH CA
D CA CA
LL LL A LL LA E H
UIL EJÓ URA EJÓ EJÓ
C R I
A N
NGO N N
A A H
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C U U
A Z A
TALLER S
MECANICO EXTRA
CALLE 200
INASED
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No obstante, el premio a la calidad de Baldrige, es muy poco certero que se gane, sin
embargo, las estrategias que se emplean para su desarrollo proporcionan una excelente
calidad enfocada al cliente, lo cual es motivo de alusión a dicho modelo.
Por lo tanto, el Modelo de Excelencia constituye una base para la realización de auto
evaluaciones organizacionales y para proporcionar retroalimentación a sus usuarios.
Adicionalmente, el Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de
las organizaciones:
1. Liderazgo visionario.
Los valores y estrategias deben ayudar a conducir todas las actividades y decisiones de la
organización.
La excelencia impulsada por el cliente significa mucho más que reducir defectos y errores
a través del alcance de especificaciones o a través de la reducción de quejas. No
obstante, estos factores son parte importante de la excelencia impulsada por el cliente.
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El aprendizaje debe estar integrado a la forma en que la organización opera. Ello quiere
decir que el aprendizaje:
(1) es parte regular del trabajo diario;
(2) se practica a nivel individual, de unidad de trabajo y organizacional;
(3) permite la solución de los problemas en sus orígenes (causa raíz);
(4) está enfocado en la creación y difusión del conocimiento en toda la organización; y
(5) es impulsado por oportunidades que producen cambios significativos e importantes.
El éxito de las personas en las organizaciones depende cada vez más de las
oportunidades que ésta tenga para el aprendizaje y para la práctica de nuevas
habilidades.
Las organizaciones necesitan construir asociaciones internas y externas para lograr sus
objetivos.
5. Agilidad
El éxito en los cambiantes entornos competitivos globales exige agilidad: la capacidad
para generar respuestas rápidas y flexibilidad. Los aspectos relacionados con el comercio
electrónico requieren respuestas más rápidas, flexibles y personalizadas. Los negocios
enfrentan ciclos cada vez más cortos para introducir nuevos y mejores productos y
servicios, asimismo las organizaciones sin fines de lucro y de gobierno son cada vez más
requeridas a responder más rápido a aspectos sociales nuevos o emergentes.
De este enfoque sobre el tiempo pueden obtenerse otros beneficios importantes, las
mejoras en el tiempo de ciclo con frecuencia impulsan mejoras simultáneas relativas a
organización, calidad, costos y productividad.
9. Responsabilidad social
La alta dirección requiere hacer que la organización acentúe sus responsabilidades con la
sociedad, genere comportamientos éticos y logre una buena práctica ciudadana. Los
líderes deben ser modelos para la organización enfocándose en la ética y en la protección
d la salud, seguridad y el ambiente. La protección de la salud, seguridad y el ambiente
deben comprender las operaciones de la organización así como, los ciclos de vida de los
productos y servicios.
Los siete Criterios y los Valores y Conceptos Centrales constituyen los bloques de la
estructura y el mecanismo de integración del sistema. Sin embargo, una gestión exitosa
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Diagrama de flujo
1
INICIO
INSTRUMENTOS
ESTABLECER UN
OBJETIVO
NO
CONFORMIDA
D DEL
OBJETIVO
SI
CONTEXTUALIZACIÓN
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
NO
INFORMACIÓN
ÚTIL
SI
REPORTE DIAGNÓSTICO
PROYECTO DE MEJORA
IMPLEMENTACIÓN DEL
PROYECTO
13
FIN
3.1 LIDERAZGO.
Según el modelo Baldrige, el liderazgo debe inspirar y motivar a todas a todos los
colaboradores; así como, estimular a contribuir, desarrollarse y aprender, a ser
innovadores y creativos. La alta dirección debe ser responsable del cuerpo de gobierno de
la organización, de sus acciones y desempeño. El cuerpo de gobierno debe ser
responsable, en última instancia, y ante todos los grupos de interés, por los valores,
acciones y desempeño de toda la organización y de la alta dirección.
La Gestión del Conocimiento procede de la comprensión del valor crítico de los otros
factores, menos "típicos" que el documento o el dato, y la conciencia de la necesidad de
encontrar modos para sustentarlo y obtener de éste beneficios estratégicos. La diferencia
entre el conocimiento organizativo ("organizacional") y los datos e información es, además
de efectiva, intuitiva. Para muchos "del oficio" el conocimiento parece un residuo
fundamental y que en sí mismo explica la productividad interna después de haberlo
evaluado todo. Después de un breve análisis es fácil comprender que aún la información
"perfectamente gestionada" nos deja lejos del Nirvana de la productividad e innovación
altamente eficaces. El tema ha sido lo bastante desarrollado y es lo suficientemente
maduro como para despegarlo del campo teórico. Ya es posible organizar proyectos
reales de gestión del conocimiento.
Se puede mencionar que apoya a dichos procesos en la planeación del recurso humano
conectando a la estrategia de la organización con los procesos tales como:
• Crea un enfoque de causa-efecto entre desempeño de la organización y
los procesos de Recursos Humanos.
• Permite tener un punto común para todos los diferentes procesos de
Recursos Humanos lo que tiene un efecto sinérgico.
• Permite definir metas de Recursos Humanos directamente alineadas a las
metas estratégicas de la organización.
Comparado con lo anterior, el INASED cuenta con personal capacitado para el área de
docencia, así mismo en ocasiones pueden realizar cambios que mejoren su trabajo,
regularmente el jefe estimula al personal, indirectamente el personal siente un
reconocimiento no tanto por la institución o el líder, sino por el cliente que en este caso
son los estudiantes, los cuales se encargan de estimular al docente; a pesar del fuerte
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trabajo en equipo por parte del personal sin la intervención del líder, este no fomenta la
seguridad del trabajo en cada uno de sus empleados.
Así mismo, dentro de la empresa, se cuenta con un sistema de préstamo bajo condición,
la cual determina una disminución en el uso de la materia educativa. De lo que están
seguros dentro de las aulas es del sistema de evaluación que en ocasiones ha llegado a
ser perturbado por el líder, es decir, siempre y cuando el proceso evaluativo sea a
consideración del jefe, la empresa y el trabajo personal seguirá por “buen camino”.
En lo personal, el trabajo que se realiza dentro del instituto para asistentes educativos, se
satisfacen a los clientes dentro del aula, pero en torno al sistema interno dirigido por la
directora del mismo, existe demasiada controversia, tanta, que han llegado a desertar del
instituto el 20 % de alumnos que en el primer año.
De acuerdo a las actividades dentro del aula y con base en las diferentes calificaciones
obtenidas por los diferentes grupos, así como sus actitudes hacia las distintas materias
dentro del mismo organismo, se considera que el proceso de educación cumple con todos
los requisitos.
Según los resultados obtenidos en esta, se considera que la mayor deficiencia dentro de
la institución educativa INASED se basa en el liderazgo y trabajo en equipo, ya que con
los datos mencionados en el bloque anterior, se da a conocer que dentro de dicha
institución se consideran los conocimientos como una fuente de sabiduría agotable, es
decir el líder protege sus conocimientos como en el principio de la historia de la calidad,
ya que no permite la intervención de nadie en la toma de decisiones y solución de
problemas.
Por lo tanto en el siguiente capítulo se analizan los resultados obtenidos con ambos
instrumentos.
Según los datos arrojados por la encuesta aplicada a los cinco docentes del Instituto de
Asistentes Educativos (INASED), se demostró que 62% de ellos está en desacuerdo en
torno al liderazgo que se establece dentro de dicho instituto, ya que consideran que la
estimulación hacia los estudios propios y la comunicación son insuficientes su evolución
dentro del plantel (ver graficas de resultados en anexos).
Por lo que se refiere al enfoque en el cliente, con el 43% tanto personal docente como
administrativo y directrices conocen la importancia de mantener una buena relación con
este, así mismo consideran que el conocer su mercado, les favorece en la toma de
decisiones adecuadas para la solución de problemas ante las situaciones e lo ameriten.
Por el contrario, en torno a la situación del enfoque en los recursos humanos, el 54% de
los profesionistas, no apoyan del todo dicha situación, ya que dentro de la institución no
se interesan en el esfuerzo de la labor docente, ya que no existe ningún tipo de
reconocimiento que los apoye, de igual forma, consideran que la aportación institucional
en torno a la seguridad de su empleo es poca.
Por último, con el 50% en desacuerdo el personal docente considera que la institución
educativa posee normas y éticas inadecuadas para su función, así mismo, consideran
necesaria la aportación de conocimientos a la sociedad, no obstante piensan que su labor
dentro del aula es la indicada y correcta.
Por lo tanto, con el 62% es preciso decir que el liderazgo es el principal factor que influye
en el proceso de calidad de la institución, por lo que se genera una lista de verificación
para confirmar y analizar los resultados obtenidos con el instrumento mencionado
anteriormente.
De igual forma, en dos de las tres observaciones se notó que concuerda sus acciones con
sus peticiones y permite las aportaciones de sus empleados, No obstante, en una de las
tres observaciones demostró incluirse en las actividades extraclase, respetar a sus
empleados y a pesar de que en una ocasión llego antes que los demás, al percatarse de
la presencia de algunas maestras, decidió retirarse y regresar más tarde, por lo que sólo
en una ocasión estuvo presente durante las actividades que dejo predichas.
Una vez por semana realiza reuniones informativas, motivo por el cual dentro de las
observaciones sólo se percato de una, en la cual trato de actualizar los contenidos
temáticos del bloque educativo. Probablemente en el momento que retorno a su hogar,
fue cuando respeto la labor docente dentro del aula, ya que no se contaba con su
presencia.
Una de las peores actitudes del líder, es corregir a sus empleados y llamarles la atención
durante las actividades en el grupo o en el receso, no procura la privacidad para la
corrección, de igual forma, interviene de manera constante en la toma de decisiones en
torno a calificaciones.
Respecto a la actitud del líder, se logro interpretar poco respeto a sus empleados, ya que
no los corrige en privado e interviene y modifica calificaciones establecidas por el docente,
es importante decir que no marca límite en los contenidos por materia y casi siempre llega
después que los demás, lo cual influye directamente en el liderazgo, ya que se deben
realizar las cosas como un reflejo de lo que se espera.
Por lo tanto, lo anterior da origen a que en la medición, análisis y gestión del conocimiento
es favorable ya que se describe por medio de los esfuerzos unidos del personal siendo
profesionales y ayudando a su comunidad utilizando al máximo su tiempo. Así mismo,
siendo una organización bien estructurada, está haciendo de sus clientes personas
capacitadas, orientadas, productivas gracias a la ayuda que brinda la organización hacia
el empleado, todo esto logrado por toma de decisiones correctas por parte del empleado.
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Esto va de la mano con la información precisa, necesaria y relevante para todos los que
laboran dentro de la organización y por ende el cliente satisfecho con sus ganancias
describiendo claramente la medición, análisis y gestión del conocimiento favorable.
V. PROYECTO DE MEJORA
Dentro de este capítulo, se describen las áreas de oportunidad para la implementación del
proyecto de mejora.
Es por esto, que para beneficio de la institución se determinan los siguientes aspectos
como sugerencia a implementar en el instituto:
El delegar responsabilidades por parte del líder, favorecerá en cada una de las áreas del
modelo de Baldrige, ya que logrará establecer una mejor planeación estratégica, debido a
que podrán implementarse cursos de capacitación y se pondrá mayor énfasis en la
utilización del periódico mural, ya que este contará mayor tiempo y disposición.
Así mismo, con la colaboración del personal en las diversas áreas, se podrá formar un
comité educativo y ofrecer diversos estímulos al personal más eficiente, logrando así el
mejor resultado posible en torno a la empresa.
• Comunicación efectiva
• Propuestas innovadoras y eficientes
• Alternativas de solución a problemas expuestos
• Formación de comités que permitan el mejoramiento continuo de la empresa
• Trabajo en equipo
2. Dar una introducción de los temas a tratar y el tiempo destinado para concluir.
3. Iniciar con el primer tema considerando los diferentes puntos de vista de los
participantes, seleccionando la mejor opción en torno a la temática expuesta.
4. Marcar el fin de cada tema para pasar al siguiente.
5. Concluir con un cierre donde se muestre la importancia de la solución dada a las
problemáticas o temas expuestos.
6. Invitar a la siguiente reunión, mencionando la hora, lugar e información requerida
para el tema o discusión.
Tendrán la autoridad necesaria para decidir cuales serán los elementos adicionales a la
información que la organización deberá conocer y deberán transmitirlos.
Dicho comité, estará orientado a los recursos humanos lo cuál favorecerá ampliamente en
la gestión de procesos atrayendo con esos resultados favorables para la organización.
Se refiere a la manera en que el líder deberá organizar sus actividades con el fin de
proporcionar actividades a los miembros de su organización.
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VI. CONCLUSIÓN
Al llevar a cabo las prácticas se tuvieron muy pocas limitaciones: como tiempo y la
disposición de los maestros; ya que a causa de esto se tuvo que asistir a la institución
para aplicar el instrumento de observación y las encuestas del modelo aplicado. La
ventaja de del trabajo fué que los maestros si se encontraban en la disposición de ayudar
al momento de contestar la encuesta.
Referente a la relación que tiene la teoría del Modelo de Malcome Baldrige con la
institución y si cumplió con los requerimientos es que se tomaron en cuenta los criterios
de la teoría y se llegó a la conclusión de que no cumplen con todos los criterios, en la que
salió más alta es en liderazgo y en la medición, análisis y por debajo del nivel de
aceptación se encuentra la gestión del conocimientos.
En la planeación de la práctica fue de mucha ayuda el modelo utilizado pues permitió
basarnos en él para organizar de manera adecuada dicha práctica y es por eso que se
dan recomendaciones de cómo lograr su pleno desarrollo para la calidad.
BIBLIOGRAFÍA
• Juran, J.M. (1998). Juran y la planificación para la calidad. Díaz de Santos, S.A.
c/Juan Bravo, 3ª. 28006, Madrid.
• Tomasini, A.A. (1989). Planeación estratégica y control de calidad total. Editorial
Grijalbo. S.A. de C.V. México D.F
• Gutierrez, P. H. (1997). Calidad total y productividad. Mc Graw Hill editores S.A. de
C.V. México D.F.
Otros: