Rompiendo un callejn sin salida de Negociacin por el Dr. Chester L.

Karrass Usted hizo todo bien, pero te encuentras en un callejn sin salida negociar con la otra parte. Qu quieres hacer? Demasiado muchas negociaciones se descomponen por las razones equivocadas. Impasses negociacin no siempre son causados por estremecer al mundo grandes temas o cuestiones de la economa. En mi experiencia, muchas averas durante la negociacin son el resultado de las cosas simples, como las diferencias de personalidad, el temor de prdida de la cara, problemas en el organizaciones, una mala relacin de trabajo con el jefe, o la mera incapacidad para tomar una decisin. Cualquier consideracin sobre cmo romper un impasse negociador debe tener en cuenta el factor humano. Puede que no sea lo que haces, sino cmo lo haces que se convierte en crtico factor. He encontrado varias habilidades de negociacin tiles en la prevencin o romper un impasse de negociacin: 1. Si el estancamiento de negociacin implica dinero - Oferta para cambiar la forma del dinero. Un depsito ms grande, un perodo de pago ms corto, o una corriente de pago diferente hace maravillas - incluso cuando la cantidad total de dinero en juego es el mismo. 2. Cambio de un miembro del equipo o el lder del equipo. 3. Eliminar algunas de las incertidumbres. Esto se puede hacer al posponer algunas partes difciles del acuerdo de renegociacin en una fecha posterior tiempo cuando se tiene ms informacin. 4. Cambiar el mbito de la distribucin del riesgo. La disposicin a compartir las prdidas o ganancias de desconocidos puede restaurar una discusin en retraso. 5. Cambiar la escala de tiempo de ejecucin. Tal vez es en Aceptar para completar el 60% en 4 meses en lugar de los 3 meses. Puede ser que sea ms fcil comenzar ms despacio y todava completar el trabajo dentro del tiempo deseado. 6. Asegurar la satisfaccin al recomendar los procedimientos de quejas o garantas. 7. Pasar de un modo competitivo a una cooperativa para resolver problemas de modo. Cmo ingenieros involucrados con ingenieros, gente de operaciones con gente de operaciones y jefes con los jefes. 8. Cambiar el tipo de contrato: precio fijo, indexada o escala de precios, tiempo y materiales, el porcentaje de los ahorros, el porcentaje de aumento ventas, porcentaje de lucro creada. 9. Cambiar la base para el clculo de porcentajes: un porcentaje menor de una base ms grande o un porcentaje mayor de un pequeo pero ms base previsible puede que las cosas vuelvan a la pista. 10. Crear una lista de opciones o alternativas que deben ser discutidos. Tambin puede cambiar el orden de los debates.

11. Sugerir cambios en las especificaciones o trminos. Impasse interruptores funcionan porque volver a comprometer a la otra parte en las discusiones con su organizacin y miembros del equipo. Estos rompehielos ayudar a crear un clima en el que las nuevas alternativas se pueden desarrollar. Sorprendentemente, algunas veces la introduccin de nuevos alternativas tiene el efecto de hacer proposiciones de edad se ven mejor que nunca. Trate de pre-planear un camino para salvar la cara a reabrir las discusiones deben a un punto muerto se produce. Si se establece el escenario antes del punto muerto se establece, que puede manejar mejor el problema.

Cmo lidiar con los plazos? por el Dr. Chester L. Karrass Plazos accin de la fuerza. No es casualidad que los rendimientos del Impuesto sobre Sociedades el 15 de abril, que se compran regalos de Navidad el 24 de diciembre, o que los grupos de presin polticos obtener proyectos de ley aprobados antes de aplazamiento. Aceptamos muchos plazos que forman parte de nuestra vida cotidiana. El trabajo comienza a las 9 horas y se detiene en 17:00, los aviones salen a su hora programada, las facturas se vencen el da 10 del mes. Respondemos a muchos plazos casi sin conciencia. Plazos presione a tomar una o la otra opcin. Usted puede optar por aceptar la fecha lmite, o ignorarlo y vivir con las consecuencias. Sea escptico con los plazos de entrega. A veces son reales y otras veces puede ser negociado. Muchas plazos no son tan reales como usted podra pensar que son. Hoteles le permitir permanecer ms all de 13:00 sin cargo. Las ofertas deban presentarse el dcimo puede ser aceptado en el undcimo. La oferta que expiraba el 01 de junio est generalmente disponible el 2 de junio. Los periodistas pierden su plazos, pero todava tengo que correr en una columna en blanco en un peridico. Por supuesto, cuando usted est negociando, existe el riesgo de no creer en una fecha lmite. Cuanto ms se sabe acerca de la otra parte y su organizacin, mejor usted ser capaz de determinar si un plazo es real. Recuerde que el tiempo es poder. La mayora de nosotros entrar en una negociacin con una debilidad autoimpuesto. Estamos siempre al tanto de la presin del tiempo en nosotros mismos. Ese conocimiento nos hace menos eficaz de lo que podra ser. Lo que deberamos concentrarnos en los plazos que se

restringir la otra parte. Si tiene plazos, probablemente hay plazos en la otra persona. Estas tres preguntas le ayudarn a guiar que salir de la trampa plazo: * Qu plazos autoimpuestos o impuesto por la organizacin Tengo menos de lo que hace que sea ms difcil para m para negociar? * Est el plazo fijado a m por m mismo o mi organizacin real? Puedo negociar una extensin con mi propia gente? * Qu plazos se ejerce presin sobre la otra parte y su organizacin? Sea cauteloso y escptico cuando el plazo est afectando su capacidad para negociar el mejor acuerdo. Los lmites de tiempo tienen una forma de hipnotizando nosotros. Tendemos a aceptar incluso cuando no debera. Es por eso que usted debe poner una fecha lmite a cualquier oferta que usted puso en el mesa. Puede ayudar a motivar a la otra parte para tomar la decisin que usted desea.

Hacer concesiones cuidadosos por el Dr. Chester L. Karrass En la mayora de las negociaciones, las dos partes se mueven de sus posiciones originales. Cada compromisos lado a hacer algunas concesiones para llegar a un acuerdo. Cuidadosas concesiones que le oriente hacia un acuerdo mutuamente satisfactorio. Aqu hay algunas cosas que trato de tener en cuenta la hora de hacer concesiones: 1. Nunca le d una concesin sin obtener un cambio. No le d concesiones de manera gratuita y sin una discusin seria. la concesin otorgada con demasiada facilidad, no contribuye a la satisfaccin de la otra persona tanto como uno que se esfuerzan por obtener. 2. Las concesiones que estn mal hechos pueden servir para separar an ms a las partes en lugar de unirlos. Una concesin puede servir para elevar el nivel de aspiracin de la otra parte si se interpreta como una seal de su debilidad. Cmo se hace una concesin es tan importantes como el valor de la concesin. 3. Nunca pierda la pista de cuntas concesiones que ha hecho. El nmero total es importante y puede proporcionar poder de negociacin. Mantenga un registro escrito de sus concesiones.

4. La flexibilidad es como el dinero en una cuenta corriente. No utilice su "cuenta bancaria de la flexibilidad." Toda concesin debe traer te acerca a algn objetivo. Si utiliza seguridad de todos sus concesiones potenciales de su cuenta bancaria se ha reducido a cero y el punto muerto es ms difcil de evitar. 5. No se sienta obligado a seguir con una concesin sobre un tema especfico. El acuerdo general es ms importante que las cuestiones individuales. Indique a la otra parte que todas las concesiones que dan son provisionales y en base a un acuerdo satisfactorio en general (es decir, "atar una cuerda"). Algunas personas tienden a adherirse a las concesiones provisionales cuando no deberan hacerlo. Temen que su integridad puede ser cuestionada si se retiran de las concesiones que han hecho. Esta rigidez puede ser costoso.

Evale su perfil de Negociacin por el Dr. Chester L. Karrass La negociacin es una de las tareas ms difciles que una persona puede hacer. Se requiere una combinacin de rasgos diversos y habilidades. El proceso de negociacin exige no slo buen criterio comercial, sino tambin un profundo conocimiento de la naturaleza humana. No conozco ninguna otra rea en negocio en el que la alquimia de la energa, la persuasin, la economa, la motivacin, y la presin de la organizacin se renen en la concentra de manera tan estrecha y un marco de tiempo. En ninguna parte es el retorno de la inversin potencial tan alto! stos son algunos de los atributos que busco en un buen negociador: La capacidad de negociar eficazmente con los miembros de su propia organizacin y ganar su confianza. La voluntad y el compromiso de planificar con cuidado, conocer el producto / proyecto, las normas y las alternativas, y el valor de la sonda y verificar la informacin. buen criterio comercial, la capacidad de discernir los verdaderos problemas de la lnea de fondo. La capacidad para tolerar el conflicto y la ambigedad. El valor de empearse por objetivos ms ambiciosos y de asumir los riesgos que la acompaan. La sabidura que ser paciente y esperar a lo que la historia se desarrolle.

 La voluntad de involucrarse con la otra parte y su organizacin, es decir, para entender todo el personal y diversos negocios cuestiones. Un compromiso con la integridad y la satisfaccin mutua. La capacidad de escuchar con la mente abierta. La idea de ver la negociacin de un punto de vista personal, es decir, para ver los temas ocultos personales que puedan afectar a la resultado. Auto-confianza basada en el conocimiento y la planificacin. La voluntad de recurrir a expertos, una comprensin de cmo un equipo puede ser til en la negociacin. Una persona estable, uno que ha aprendido a negociar con uno mismo y para rer un poco, uno que no tiene demasiado fuerte la necesidad de ser le gusta para que se sientan libres para disentir cuando surja la necesidad. El sentido comn y la investigacin nos dicen que negociadores expertos creen mejores acuerdos. No nacemos con estas habilidades, se necesita prctica y persistencia, pero se puede aprender!

Apertura La Negociacin por el Dr. Chester L. Karrass Muchas personas tropiezan en la apertura de la negociacin. Esto puede sentar las bases para un resultado menos que ptimo. stos son slo unos pocos puntos me parecen tiles a tener en cuenta a la hora de comenzar una negociacin. 1. No ajuste su oferta inicial cerca de su objetivo final. Dse espacio para negociar. No importa lo que usted est negociandohoras en un proyecto, el mbito de trabajo, especificaciones, precio, quin va a hacer qu, etc Al iniciar cualquier negociacin debe asumir la otra parte siempre pondrn sus posiciones mximas en la primera tabla. Igualmente importante es el hecho de que probablemente no lo har har saber lo mnimo que est dispuesto a aceptar. No sea tmido sobre pedir todo lo que puedas desear y ms durante una negociacin.

2. Dse suficiente tiempo para negociar. Antes de empezar, asegrese de haber permitido una cantidad de tiempo realista para la negociacin proceso tenga lugar. Horas, semanas o meses-con frecuencia se necesitar ms tiempo de lo esperado. Corriendo a travs de la negociacin casi siempre va en contra de usted. 3. No asuma que usted sabe lo que la otra persona quiere. Es mucho ms prudente asumir que usted no sabe y luego proceder a descubrir las realidades de la situacin por parte del paciente test y un cuestionario. Si usted procede a negociar un acuerdo sobre la base de su propia estimacin no probado, usted est cometiendo un grave error. 4. No asuma que su nivel de aspiracin es suficientemente alta. Es posible que sus demandas son demasiado modesto, o demasiado fcil de lograr. La otra parte no puede saber lo que quieren o pueden tener un conjunto de valores muy diferentes a las suyas. 5. Por ltimo, nunca aceptar la primera oferta. Muchas personas lo hacen si la oferta es tan buena como se esperaba o esperaba obtener. Hay dos buenos razones para no aceptar: En primer lugar, la otra parte es probablemente dispuesto a hacer algunas concesiones. En segundo lugar, si se toma la primera oferta, el otro partido a menudo se queda con la sensacin de que eran tontos por partida muy bajo. En cualquier caso, el negociador que toma la primera oferta demasiado rpido comete un error. Negociacin Under Pressure por el Dr. Chester L. Karrass El actual clima econmico y la amenaza de guerra est creando presin sobre muchos negociadores. Las decisiones se estn retrasando. Los compradores son se les pide que traigan los costos bajos. Los vendedores se les pide que aumenten sus volmenes y mrgenes. Fabricacin de personas se les pide para aumentar la eficiencia de las plantas. Los ingenieros y los administradores se les pide hacer ms con menos. Puede que se sienta la presin de negociacin de una variedad de fuentes. Ahora, ms que nunca, hay que recordar que en toda negociacin hay presiones y problemas en ambos lados. Sin embargo, estuvimos a punto de siempre se centran en nuestros propios problemas y presiones y olvidarse de la otra parte.

Uno de los conceptos clave que se discutieron en el Seminario de Negociacin Efectiva que asist fue "uno tiene ms poder de lo que piensas." Slo el reconocimiento de las presiones sobre la otra parte va a aumentar su poder y fortalecer su posicin negociadora. Usted conoce a su necesidades, su presin. La otra parte tiene necesidades, que se sienten como su presin. Recuerde preguntar a ti mismo, "QU HAY EN SU FICHA?" Esto le ayudar a identificar las presiones de la otra parte. Luego, trate de usar la negociacin como herramienta para ayudarn a encontrar oportunidades para una solucin de dos-Win-un acuerdo que quita la presin a usted ya la otra parte Preguntas durante una negociacin por el Dr. Chester L. Karrass La negociacin es un proceso de descubrimiento. Se plantean preguntas y dan respuestas, declaraciones y ofreci refutaciones. Durante una negociacin a menudo existe una gran presin colocado en usted para proporcionar declaraciones rpidas y respuestas razonables a preguntas difciles. El problema es que la mayora de nosotros necesitamos tiempo para pensar. A menudo nos damos cuenta de que nuestros mejores respuestas en el hogar conduccin. "Por qu no decir. . . ? " Aqu estn algunas tcnicas de negociacin para ayudarle a mejorar su habilidad para manejar las preguntas durante una negociacin. Quizs la cosa ms importante que usted puede hacer en la negociacin es la de escribir de antemano las cuestiones que ms probablemente surjan. Consigue una de tus compaeros para hacer el papel de abogado del diablo y hacer que se plantean una serie de preguntas difciles probable que surjan en su prxima negociacin. Cuanto ms tiempo usted tiene que pensar en las respuestas a estas preguntas, el mejor sus respuestas sern. Las sugerencias que siguen el trabajo en cualquier situacin de preguntas y respuestas. Aquellos de ustedes que han enfrentado una andanada de preguntas reconocer su valor. 1. Tmese el tiempo que necesite para pensar. Respuestas rpidas son riesgosos. 2. Nunca respondi hasta que entienda claramente la pregunta. 3. Reconocer que algunas preguntas no merecen respuestas. 4. Las respuestas se pueden satisfacer debido a que parte de una cuestin ms que todo eso. 5. Si quiere evadir una pregunta, dar una respuesta a una pregunta que no se le pregunt.

6. Algunas respuestas pueden ser pospuesto sobre la base de un conocimiento incompleto o no recordar. 7. Hacer el trabajo de otra persona en busca de respuestas. Haz que aclarar la cuestin. 8. Cuando las alarmas de otra persona que usted, vamos a hablar. 9. Las respuestas correctas en una negociacin no son necesariamente buenas respuestas. Pueden ser tonto. 10. No dar ms detalles. Podr divulgar ms informacin que la necesaria. El arte de responder a las preguntas consiste en saber qu decir y qu no decir. No reside en ser bueno o malo. Hay pocos s o no respuestas. Nunca me olvidar de la observacin de un testigo en una serie de audiencias del Senado. Durante casi dos das, el testigo se sent ante los senadores y fue pregunt a un aluvin de preguntas sobre dnde ya quin fue el dinero. Apenas una pregunta fue respondida. El testigo nunca entendido la pregunta, as que sigui respondiendo a las preguntas que nunca fueron hechas. l sonrea mucho, nunca se enoj, y se mantuvo confundido hasta el final. Fue a los senadores que finalmente se rindi.

Negociacin Via E-mail? por el Dr. Chester L. Karrass El correo electrnico es un componente comn de las negociaciones de hoy. Es, simplemente, una forma eficaz de comunicar. Sin embargo, e-mail trae nuevas dinmicas para su negociacin. Esto es lo que la investigacin ha aparecido. E-mail negociaciones: * Parecen tomar ms tiempo que las negociaciones cara a cara. * Proporcionar menos satisfaccin que las negociaciones cara a cara. * Se perciben como menos justa que las negociaciones cara a cara. * Son ms impersonal, permitiendo que menos afinidad que se establezcan. * Son menos diplomtico y con frecuencia utilizan mensajes contundentes, malinterpretadas. * Llevar a ms bloqueos, malas interpretaciones, y la desconfianza. Sera prudente adoptar una tecla pocos tcnicas de negociacin para ayudar a superar algunos de estos problemas de negociacin potenciales. La falta de una fuerte relacin personal con la otra parte es el grande. Esto puede conducir a la hostilidad y un mayor riesgo de estancamiento.

Cara a cara negociaciones brindan la oportunidad de hacer muchas preguntas aclaratorias, construir relaciones, observar los indicadores no verbales (el lenguaje es decir, el cuerpo) y el tono de indicadores de voz. El correo electrnico es bueno para la transmisin de informacin sobre los hechos, pero no es el mejor medio para observar o expresar sentimientos, actitud, las emociones o el tono. Es ms difcil tener una idea de lo fuerte posicin de la otra persona es o cunto estn bajo presin. Las mejores prcticas de correo electrnico de Negociacin 1. Use un 'mezclado' negociacin. Inicie la negociacin con una llamada telefnica personal. Hable de manera informal y utilizar esto como una oportunidad para planificar su negociacin. A medida que avanza la negociacin, complementar sus e-mails con una llamada telefnica "tiempo real" ocasional o reunin real cara a cara. 2. En la informacin de su cuota de e-mails personal sobre ti mismo e invertir un poco de tiempo a desarrollar una relacin personal con la otra parte. Use 'nontask' conversando acerca de cosas personales. Quiz por correo electrnico las imgenes a los dems para que pueda ver lo que la otra persona parece. 3. Establecer algunas reas comunes de inters - misma asociacin profesional, la universidad misma, viva en el mismo estado o ciudad, etc Descubre lo que tienen en comn. Los ms reas de inters comn, mejor. Esto ayuda a desarrollar la confianza, la honestidad fomenta y desarrolla una buena relacin. 4. Trate de usar algunos "emoticons" (smbolos para expresar emocin). ;-) Para abrir y cerrar, :-) para sonrer:-I.! Para la indiferencia, o infeliz puede :-( para expresar ira, la emocin, la felicidad, as como la urgencia - tenga cuidado. 5. Frecuentes resumen, una lista de las concesiones que ha realizado y ofrecer garantas: "Lo que hemos logrado hasta ahora ...." "Susan, hemos hecho un gran progreso. . . " 6. Incluya seales positivas y se refieren a la relacin: "Bob, gracias por su flexibilidad en este tema. . . " 7. Los correos electrnicos proporcionan una manera maravillosa de crear un registro de su negociacin. Crear carpetas para su correspondencia por correo electrnico - recuerdan el poder de el mantenimiento de registros. 8. Tenga cuidado al responder y reenviar e-mails. Entender el poder de copiar a los dems (es decir, otros departamentos, la gerencia, del equipo miembros). Cunta informacin se le reenvo (por ejemplo, slo el ltimo e-mail, o los ltimos siete correos electrnicos y todas sus respuestas y los archivos adjuntos)? Es esto lo que quieres hacer?

9. Una prueba final - Qu quieres que pulsar el botn de enviar? Es esto lo que quieres decir (es decir, leer la prueba, es el derecho tono)? Pregntate a ti mismo, puedo esperar hasta que enviar esta maana (es decir, podra ser prudente para pensar en ello durante la noche)? No disparar una respuesta rpida cuando se est enojado. La mayora de nosotros vive para lamentarlo. E-mail negociaciones no son intrnsecamente buenas o malas - slo diferente a las negociaciones cara a cara. Puesto que casi todos nosotros utilizar el correo electrnico, tenemos que ser cuidado de no dejar que este medio de impedir el proceso de negociacin.