Unidad 1 MODELOS El modelo que un gerente sustenta esta formado por lo general por las suposiciones que este

tiene de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones. Como los gerentes tienden a actuar segn piensan, el modelo subyacente que prevalece en la administracin de una empresa determina el ambiente de esa empresa. Esa es la importancia de los modelos de Comportamiento organizacional. Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; tambin pueden variar dentro de los departamentos de una empresa. Modelo Autocrtico: Fue el modelo prevaleciente durante la Revolucin Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus ordenes. Los empleados deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores. La gerencia es la que piensa, ellos trabajan. Se establecen controles rgidos. Orientacin a la obediencia a un patrn y no a un gerente. Resultado sicolgico es la dependencia del jefe. Desempeo es mnimo, luego los salarios tambin lo son. Las necesidades que deben satisfacer los empleados son de subsistencia para ellos y sus familias. Ventajas: una manera til de hacer el trabajo. Desventajas: elevado costo en el aspecto humano. Modelo paternalista o de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al modelo autocrtico. Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientacin de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organizacin. Necesidades satisfechas son de manutencin y el desempeo es de cooperacin pasiva. Ventajas: brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores. Desventaja: no logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a niveles mas altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos. Modelo de Apoyo: Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y

alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organizacin. La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado sicolgico en los empleados es un sentimiento de participacin y colaboracin en las actividades de la organizacin. ( Nosotros en lugar de Ellos al hablar de la organizacin ). Este modelo funciona mejor en pases mas ricos. Modelo Colegial Colegial en el sentido de un grupo de personas que tienen una finalidad comn. Concepto de equipo. Este modelo tiende a ser mas til en trabajos de naturaleza no programada, ambientes intelectuales y mucha libertad. La direccin debe crear una sensacin de compaerismo o sociedad con los empleados, con el resultado de que se sientan necesarios y tiles. Como ven que los gerente estn haciendo sus aporte a la consecucin de las metas globales, es mas fcil aceptar y respetar los papeles gerenciales en el modelo. Orientacin gerencial es el equipo de trabajo. La respuesta de los empleados es la responsabilidad. El resultado sicolgico es la autodisciplina. Necesidades a satisfacer son de autorrealizacion y el desempeo ser de un entusiasmo moderado. Un modelo hbrido: la Teoria Z de Ouchi Un modelo que adapta a la fuerza de trabajo estadounidense los elementos eficaces del management japons. La idea central es crear un equipo industrial dentro de un ambiente estable de trabajo donde las necesidades de afiliacin, independencia y control del empleado se cumplan al mismo tiempo que las necesidades de la empresa de lograr un trabajo de alta calidad. Caractersticas: Empleo a largo plazo Carreras no especializadas Responsabilidad individual Inters por la persona total Sistemas de control mas formales Toma de decisiones por consenso Menor rapidez de promociones Aspectos positivos: Preocupacin compartida por las necesidades de los empleados ( encarnando la tendencia de los modelos colegial y de apoyo ). Mayor productividad. Aspectos negativos: Se critica su eficacia. Se plantea que no proporciona criterios tiles para decidir cuando utilizarla y cuando no. Frustracin por la lentitud de las promociones. Unidad 2

Enriquecimiento del puesto El enriquecimiento del puesto de trabajo se centra en los factores de motivacin del puesto, que son las principales caractersticas que ha de tener un trabajo para que resulte motivador y contribuya a la satisfaccin de quien lo desempea. Los principales factores de motivacin son: 1. La variedad de las operaciones a realizar. Es el grado en que para realizar las diversas tareas de su puesto la persona utiliza diferentes y variadas habilidades personales. 2. La identidad de la tarea. Es el grado en que la realizacin de una tarea redunda en la finalizacin de una parte del trabajo completo e identificable y en un resultado tangible que puede reconocerse como la consecuencia del esfuerzo personal. Para que resulte motivador, el trabajo ha de tener un sentido unitario; es decir, que sea identificable. 3. La importancia. La motivacin es mayor en la medida en que el trabajador percibe que su tarea es significativa. 4. La autonoma. Es el nivel de libertad, independencia y criterio que tiene el trabajador para programar su trabajo, y decidir los procedimientos para realizarlo. 5. La retroalimentacin. Peridicamente el trabajador ha de ser informado de su rendimiento. Una de las principales contribuciones de Hackman y Oldham al estudio del enriquecimiento del trabajo es la idea de que los trabajos deben estudiarse cuidadosamente para determinar su capacidad de motivacin, antes de enriquecerlos. El estudio debe seguir las siguientes fases: 1. Determinar si existen problemas de falta de motivacin o insatisfaccin con el trabajo. 2. Determinar la capacidad de motivacin del trabajo mediante una encuesta y la posterior medida mediante un ndice como IMP. Los factores asociados de forma directa al trabajo (que Herzberg denominaba factores de motivacin), son los anteriormente enumerados (V, I, M, A y R) y es de ellos de lo que depende la capacidad de motivacin del trabajo. 3. Especificar los factores que provocan los problemas. 4. Determinar si los trabajadores estn dispuestos a que se altere su puesto de trabajo. Una tcnica de enriquecimiento muy utilizada es la agrupacin de los trabajadores en los denominados equipos naturales de trabajo, que son equipos autocontrolados que ejecutan unidades completas de trabajo. Cada equipo se responsabilizar de un rea completa y tangible y se le dota de la autoridad precisa para desarrollarla con mucha autonoma.