TESIS PUCP

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MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

Ttulo: Influencia del Liderazgo en la competitividad de las organizaciones peruanas

Tesis para optar el Grado Acadmico de Mster en Administracin de Negocios Alumnos: IRIS PATRICIA ALFARO BAZAN IVAN JAVIER RIVAROLA GANOZA

Noviembre, 2005

INDICE Introduccin

Captulo 1:

Marco Terico

1.1

El enfoque humanstico de la administracin 1.1.1 El experimento de Hawthorne a) fases del experimento de Hawthorne primera fase segunda fase tercera fase cuarta fase

b) conclusiones del experimento de Hawthorne 1.1.2 1.2 El liderazgo el nivel de la produccin depende de la integracin social el comportamiento social de los trabajadores las recompensas y sanciones sociales los grupos informales las relaciones humanas

Diversas teoras acerca del liderazgo 1.2.1 1.2.2 Teoras de los rasgos de la personalidad Teoras sobre los estilos de liderazgo a) b) c) 1.2.3 caractersticas de los lderes autoritarios caractersticas de los lderes democrticos caractersticas de los lderes liberales (laisez faire)

Teoras situacionales de liderazgo a) b) c) Aspectos relacionados con el lder Aspectos relacionados con los subordinados Aspectos situacionales

Captulo 2: 2.1 2.2

Confrontacin entre el liderazgo y la cultura organizacional Liderazgo y competitividad El lder como promotor de otros tipos de capital: el intelectual y el emocional 2.2.1 2.2.2 Rol del capital emocional El liderazgo orientado a la calidad, productividad y competitividad

2.3

El enfoque humano social

Captulo 3:

Relacin entre los factores organizacionales y el liderazgo

3.1

Los lderes organizacionales frente a la organizacin informal

Captulo 4:

Clima Organizacional

4.1 4.2

Definicin La teora situacional del liderazgo 4.2.1 4.2.2 4.2.3 El enfoque de Fred E. Fiedler El enfoque de Hersey y Blanchard El enfoque de la teora situacional de la administracin I. Empresas mecanicistas II. Empresas orgnicas

Captulo5: Capitulo 6:

El Liderazgo y la Inteligencia Emocional Valoracin del Factor Humano en las Organizaciones Empresariales en el Per

6.1 El Modelo de Great Place To Work Institute y el Rnking De Las Empresas Que Destacan Por Ofrecer Los Mejores Ambientes Laborales En El Pas 6.1.1 Metodologa de la Investigacin Perfil de las organizaciones empresariales del rnking 2004 Matriz de caractersticas de las organizaciones empresariales del ranking 2004 Conclusiones Bibliografa

INTRODUCCION

Realizar una investigacin acerca del liderazgo representa una actividad por que no decirlo apasionante para el investigador. Da a da son diversas las investigaciones, escritos y artculos que se refieren en mayor o menor proporcin acerca de los lderes.

Pero, investigar acerca de la influencia de los lderes en las organizaciones, en general, y en particular, investigaciones referidas a la influencia en las organizaciones peruanas, hay que reconocer que no se encuentra con facilidad.

A travs del presente trabajo pretendemos proporcionar una amplia informacin sobre la formacin de Lderes de las organizaciones empresariales actuales, y la capacidad que tienen stos en desafiar los retos y a su vez contribuir al desarrollo de las organizaciones para alcanzar el xito, tomando en consideracin que son los lderes, los que van a ejercer una enorme influencia al interior de stas, las que a su vez permitirn alcanzar el desarrollo y la competitividad de nuestro pas.

Debido a los grandes cambios en el mundo, es indispensable que las organizaciones tomen conciencia de la importancia de la competitividad. Deseamos establecer la relacin existente entre el liderazgo y la competitividad, es por eso que tomaremos como factor clave de xito al Liderazgo para alcanzar la maximizacin de las utilidades.

Es necesario para ello encontrar a esos lderes en los diferentes estratos, ya sean institucionales como empresariales y fomentar da a da su formacin para crear de esa forma organizaciones vigorosas, fuertes y viables. Para tal fin se estudiarn los aspectos actitudinales que los lderes deberan promover, permitiendo a las personas desarrollarse, analizando el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que ayuden a una convivencia ms armoniosa y satisfactoria, promoviendo climas organizacionales y laborales ms sanos en donde primen el buen trato al personal y se propicien las buenas relaciones.

A travs de la investigacin recopilamos una serie de teoras que estudian y establecen las caractersticas ms saltantes de los lderes y las contrastamos ante la realidad de que en nuestro

pas existen lderes transformantes que potencian a sus trabajadores dotndoles de las condiciones ms apropiadas para desarrollar ambientes laborales ptimos que influyan directamente en el desempeo y la competitividad de las organizaciones.

Magster Iris Patricia Alfaro Bazn Economista Ivn Javier Rivarola Ganoza Lima, 3 de Octubre de 2005

HIPTESIS:

El lder organizacional puede lograr incrementar la competitividad y el valor de la organizacin, creando las circunstancias propicias para llegar al xito

CAPITULO I: MARCO TEORICO

1.1 El Enfoque Humanstico de la Administracin

El enfoque humanstico promovi una verdadera revolucin conceptual en la teora de la administracin conocida hasta ese entonces, nos referimos hasta antes de los experimentos realizados en Hawthorne, ubicado en la ciudad de Chicago en 1927, del cual nos referiremos con mayor detenimiento ms adelante, el enfoque clsico de la Administracin liderado por Henry Fayol y el enfoque con base en la Administracin Cientfica, liderado por Frederick Taylor.

La Administracin Cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realizaba el obrero y la teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debera tener toda organizacin para lograr la eficiencia. Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.

En el enfoque humanstico, la preocupacin por el hombre mquina, el mtodo formal del trabajo y los aspectos administrativos a las organizaciones ceden para dar paso y a ser de mayor prioridad y preocupacin, el hombre y su grupo social: de lo formal y tcnico, se pasa a lo psicolgico y sociolgico.

El enfoque humanstico surge con el desarrollo de la Teora de las Relaciones Humanas en los Estados Unidos, en la dcada de los treinta, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores 1 , nace y evoluciona como un movimiento contrario a la teora clsica de la administracin.

En un pas como los Estados Unidos, donde prima la democracia, los sindicatos y los trabajadores, interpretaron a las teoras de la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin a favor de intereses patronales. Es as, que la teora de las relaciones humanas surge de la necesidad de contrarrestar la fuerte deshumanizacin existente en el trabajo, con la aplicacin de mtodos cientficos, rigurosos, rutinarios y extremadamente precisos, a los que los trabajadores deban someterse forzosamente.

1.1.1

El Experimento de Hawthorne

En el ao 1923 Elton Mayo 2 ,, dirigi una investigacin en una fbrica textil ubicada en Filadelfia. Esta empresa presentaba problemas muy serios de produccin y una rotacin anual del personal de ms del 200%. Procedi, como parte de la investigacin poner en prctica diversos esquemas de incentivos y motivacin: perodos de descanso, mayor decisin a los trabajadores y la contratacin de enfermeras. El resultado fue casi inmediato, al observarse un mayor espritu de solidaridad de grupo, aument significativamente la produccin y disminuy considerablemente la rotacin del personal. Para el ao de 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones, dio inicio a un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, ubicada en la ciudad de Chicago, en el barrio de Hawthorne, con el fin de buscar la relacin existente entre la iluminacin y la eficiencia de los obreros de produccin. Este experimento fue coordinado por Elton Mayo.

Como parte de la investigacin se desarroll el estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin del personal y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados.

La empresa Western Electric, produca equipos y componentes para la telefona, pagaba salarios muy significativos y se preocupaba por brindar condiciones de trabajo apropiadas. En la fbrica, ubicada en Hawthorne, exista un departamento de montaje de rels de telfonos, en donde trabajaban jvenes como obreras, realizando tareas simples y repetitivas que exigan mucha rapidez y precisin.

Fases del experimento de Hawthorne

Primera Fase

En esta fase fueron escogidos dos grupos de obreras, con la finalidad de que ejecuten la misma operacin y en condiciones similares. Se quera determinar de qu forma la iluminacin influenciaba
1

La teora de las relaciones humanas fue desarrollada por diversos cientficos sociales, entre los que destacan George Elton Mayo (1880 1947); Fritz Roethlisberger; George Homans; Robert Tannenbaum, entre otros.

en el rendimiento de los trabajadores. Un grupo trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el otro grupo trabaj bajo intensidad constante. Si bien los observadores no encontraron la existencia de una relacin directa entre las variables estudiadas, verificaron con cierta sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, siendo la principal el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo a su propias suposiciones personales, el creer que conforme se incrementaba la intensidad de la iluminacin se deba producir ms y producir menos cuando sta disminua.

La conclusin ms importante a la que arribaron los investigadores, fue la de reconocer la importancia del factor psicolgico, expresado en otras palabras, la relacin que existe entre las condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros podra ser afectada por condiciones psicolgicas.

Segunda Fase

Esta fase se dio inicio en abril de 1927. Fueron seleccionadas 6 jvenes, quienes conformaron el grupo de observacin. La produccin, se constituy en el ndice de comparacin.

A las jvenes invitadas a participar en la investigacin se les inform de los objetivos de sta: determinar el efecto de los cambios en condiciones diversas de trabajo: perodo de descanso, refrigerios, reduccin en las jornadas de trabajo, cambio del lugar de trabajo, modificacin en el sistema de pagos, descanso semanal.

Las conclusiones a las que llegaron los investigadores, fueron las siguientes:

Las jvenes manifestaron que la supervisin menos rgida que haban experimentado les permita trabajar con mayor libertad y menor ansiedad. De igual forma, el ambiente grato y sin presiones les permita conversar, aumentando directamente la satisfaccin por el trabajo.

Las jvenes iniciaron amistades entre ellas, extendindose ms all del ambiente laboral. Estas se preocupaban por las dems, acelerando su produccin cuando alguna compaera se

George Elton Mayo (1880 1947), cientfico social australiano. Profesor y Director del Centro de Investigaciones Sociales de Harvard School of Business Administration.

cansaba. Esto pudo demostrar indirectamente la importancia del equipo de trabajo en la organizacin.

El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes.

Tercera Fase

En la tercera fase los investigadores se preocuparon en estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que las jvenes consideraron humillante la supervisin vigilante y coercitiva.

En septiembre de 1928 inician un programa de entrevistas con los trabajadores para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar opiniones en cuanto a su trabajo y el trato que reciban.

El programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal entre los trabajadores, conformada para protegerse de cualquier amenaza que la administracin pudiera realizar en contra de su bienestar.

Algunas manifestaciones o caractersticas de esa organizacin informal son las siguientes:

Produccin controlada por estndares o indicadores establecidos por los propios obreros y que nadie se atreva a sobrepasarlos. Para aquellos que sobrepasaban existan prcticas no formales de penalizacin, por considerarlos saboteadores.

Expresiones de insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos.

Liderazgo informal de ciertos trabajadores que aseguraban el respeto a las reglas de conducta impuestas por ellos mismos.

Muestras de satisfaccin e insatisfaccin ante el trato de los supervisores.

Cuarta Fase

Esta fase se llev a cabo entre noviembre de 1931 y mayo de 1932. Los investigadores trataron de relacionar el sistema de pagos con el aumento de la produccin. Estos slo podan aumentar si aumentaba la produccin total.

Los investigadores pudieron constatar que los obreros hacan uso de una serie de artimaas cuando ellos crean que era su produccin normal, reduciendo as su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de forma tal que el exceso de produccin de un da lo acreditaban para otro da que existiera dficit.

Se comprob que los trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, presionaban a los ms rpidos para estabilizar la produccin, en otras palabras para que stos produzcan menos.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

El experimento pudo delinear los principios bsicos de la escuela con base en las relaciones humanas.

Entre las principales conclusiones podemos mencionar a los siguientes:

El nivel de produccin depende de la integracin social

Los investigadores constataron que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. La capacidad social establece principalmente el nivel de competencia y de eficiencia y no la capacidad que la persona tiene para realizar correctamente los movimientos en un tiempo previamente establecido, aspecto que enfatizaba la teora clsica.

Cuanto ms integrado se encuentre el trabajador, mayor ser la disposicin para producir.

El comportamiento social de los trabajadores

Los investigadores pudieron comprobar que el comportamiento de las personas se apoya por completo en el grupo. Debido a que el poder del grupo es muy grande, los administradores no pueden tratar individualmente a los trabajadores, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias y presiones sociales de estos grupos. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado importante para las organizaciones y por lo tanto deben ser considerados.

Las recompensas y sanciones sociales

Los investigadores comprobaron que los obreros que producan por encima o por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el respeto de los compaeros. Es as, que los trabajadores preferan producir menos y en consecuencia ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus dems compaeros.

El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas en relacin a la forma como se administra una organizacin. Las creencias, que pueden ser reales o imaginarias influyen de manera considerable en las actitudes y comportamientos que el grupo considera como aceptables.

Citando a la obra de Frederick Taylor y los dems autores de la escuela clsica de la administracin, el predominio del hombre econmico justifica el hecho de que el hombre es motivado e incentivado principalmente por estmulos salariales y econmicos.

Elton Mayo y los seguidores de la escuela con base en las relaciones humanas, llegaron a la conclusin que la motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Principalmente de acuerdo al aporte de esta escuela, a las personas les motiva, la necesidad del reconocimiento, la aprobacin social, la participacin en los grupos sociales en donde conviven, el trato humano, entre otras, que inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador. Es de lo anterior que surge el concepto del hombre social.

Los Grupos Informales

De acuerdo a la investigacin del experimento de Hawthorne, los especialistas se centraron en los aspectos informales de la organizacin: grupos informales, comportamiento de los empleados, creencias, actitudes, comportamientos, etc., las estructuras de estos grupos, no necesariamente coinciden con la organizacin formal y los propsitos de las empresas.

Las Relaciones Humanas

En las organizaciones, las personas participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. Los investigadores llegaron a definir a las relaciones humanas como el conjunto de acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

En las empresas surgen oportunidades de poder desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos e interacciones que se presentan permanentemente. La comprensin de las relaciones humanas facilita la creacin de espacios donde cada persona es estimulado a expresar sus ideas con libertad.

1.1.2

Liderazgo

La teora de las relaciones humanas constat la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas.

Entendemos por liderazgo a la influencia que tiene una persona frente a otras, en una situacin expresa, que se orienta a la consecucin de diversos objetivos mediante el proceso de la comunicacin humana.

Debemos distinguir dos aspectos fundamentales en el concepto de liderazgo: el concepto de liderazgo como cualidad personal entendido como la combinacin de caractersticas personales que hacen que una persona sea un lder y el de liderazgo como funcin que se deriva de la distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una organizacin.

El comportamiento del lder, que involucra las funciones bsicas de planear, informar, evaluar, controlar, recompensar, estimular, entre otros, debe ayudar a todo grupo humano a alcanzar sus objetivos, dicho en otras palabras, debe contribuir al logro de la satisfaccin de sus necesidades. La persona que pueda dar mayor asistencia y orientacin al grupo para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado como lder. En consecuencia, el liderazgo es un asunto de reduccin de la incertidumbre del grupo 3 .

Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, llegan a la conclusin que el liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de individuos que se esfuerzan por lograr su objetivos en determinada situacin De la definicin anterior, concluimos que el proceso de liderazgo es una funcin del lder, del seguidor y de las variables de la situacin: L = f(l, s, v) 4 .

Chiavenato Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Quinta Edicin, Octubre 1999, pag. 151. 4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard, Psicologa Para Administradores de Empresas: Una Utilizacin en los Recursos Humanos, 1977, p 86.

1.2 Diversas Teoras Acerca del Liderazgo

El tema del liderazgo ha cobrado mayor importancia conforme la administracin ha ido desarrollando. Las diversas teoras y enfoques acerca del liderazgo pueden ser clasificadas en tres grandes grupos:

1.2.1

Teoras de los rasgos de la personalidad

Segn estas, el lder posee algunos rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de las dems personas, es decir, caractersticas marcadas de la personalidad mediante el cual pueden influenciar en el comportamiento de sus semejantes.

Estos rasgos pueden ser considerados en los siguientes:

Rasgos fsicos: energa, apariencia, estatura y peso.

Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.

Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidades administrativas.

Rasgos propios del trabajo: inters en la realizacin, persistencia e iniciativa.

El comentario que podramos desarrollar es que esta teora ignora por completo la situacin en la que se ejerce el liderazgo: en una organizacin se presentan diversas situaciones que exigen diversas caractersticas de los lderes.

1.2.2

Teoras sobre los estilos de liderazgo

Estas teoras estudian el liderazgo en trminos de los estilos de comportamiento del lder en relacin con sus subordinados, en otras palabras, de la manera que un lder orienta su conducta, lo que el lder hace.

La principal teora, hace referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico.

a)

Caractersticas de los lderes autoritarios: El lder fija las directrices sin participacin del grupo.

A medida que se requieren, el lder determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo.

El lder determina cul es la tarea que cada uno debe ejecutar y quin es su compaero de trabajo.

El lder es dominante. Elogia y critica el trabajo individual.

b)

Caractersticas de los lderes democrticos:

Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo del lder.

El propio grupo esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo y solicita consejos al lder cuando es necesario. Este propone alternativas diversas para que el grupo escoja, de esta manera las tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates.

La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo.

El lder busca ser un miembro ms del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios.

c)

Caractersticas de los lderes liberales (laissez faire):

Existe libertad completa en las decisiones grupales o individuales, en donde el lder participa poco.

La participacin del lder en los debates es limitada; presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrar informacin, si lo solicitan.

La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros queda a cargo del grupo. El lder no participa.

El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos. Slo hace comentarios espordicos sobre las actividades de los miembros, cuando se le pregunta.

En la prctica, podramos concluir, que el lder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo a la situacin que se le presente, las personas con las que tiene que interactuar y las tareas que tenga que ejecutar.

1.2.3

Teoras situacionales de liderazgo

Estas teoras buscan explicar el liderazgo en un contexto ms amplio, que las dos teoras anteriores. Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin. Lo que s se puede enfatizar es que cada situacin requiere de un tipo de liderazgo para lograr la eficacia entre los subordinados, por lo tanto, el lder debe ser capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones completamente cambiantes. Por lo tanto, los elementos fundamentales de esta teora son: el lder, el grupo y la situacin que se presente.

Las teoras situacionales son ms atractivas para los gerentes o lderes de organizaciones, puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo o, incluso, cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situacin. El verdadero lder debe ser capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones extremadamente variadas.

Estudios diversos acerca de este tema, destacan que el reconocimiento de un lder depende mucho ms de la posicin estratgica que ocupa dentro de la red de comunicaciones, que de sus caractersticas de personalidad.

En 1958 Robert Tannenbaum y Warren Schmidt publicaron un artculo en Harvard Business Review, en el cual presentaban un enfoque situacional del liderazgo y planteaban una gama de estndares de comportamiento de liderazgo, que los lderes escogen en su relacin con los subordinados. Cada comportamiento est relacionado con el grado de autoridad que hace uso el lder y el grado de libertad que disponen los subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuum de modelos de liderazgo. Para que los lderes puedan decidir qu patrn de liderazgo desarrollar en relacin y trato a sus subordinados, evala tres fuerzas que actan con simultaneidad:

Aspectos relacionados con el lder Sistemas de valores y convicciones personales Confianza en los subordinados Inclinaciones personales respecto de cmo ejercer liderazgo Sentimientos de seguridad en situaciones inciertas

Aspectos relacionados con los subordinados Necesidad de libertad o de orientacin Disposicin a asumir responsabilidades Seguridad ante la incertidumbre Inters por el problema o por el trabajo Comprensin e identificacin con el problema Conocimientos y experiencia para resolver el problema Expectativa de participacin en las decisiones

Aspectos situacionales Tipo de empresa, valores y tradiciones, polticas y directrices Eficiencia del grupo de subordinados Problema por resolver o complejidad del trabajo

Disponibilidad de tiempo

Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:

a)

Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y est sujeto a controles de los jefes.

b)

Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados.

c)

El lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado, segn la situacin que se presente: en un alto nivel de eficiencia por parte del subordinado, el lder puede brindarle mayor libertad en la toma de decisiones, por el contrario, si el subordinado presenta errores frecuentes, puede imponerle mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.

Figura 1: Teoras sobre liderazgo

Teoras de los rasgos de la personalidad

Caractersticas determinantes de la personalidad en el lder

Teoras sobre los estilos de liderazgo

Maneras y estilos de comportamiento adoptados por el lder

Teoras situacionales de liderazgo

Adecuacin del comportamiento del lder a las circunstancias de la situacin

CAPITULO 2:

CONFRONTACION ORGANIZACIONAL

ENTRE

EL

LIDERAZGO

LA

CULTURA

Con los cambios que la globalizacin est forzando, las organizaciones deben estar hoy ms que nunca preocupadas no solo de enfrentarse ante las exigencias del corto tiempo, si no, principalmente por el compromiso con su futuro, preocupndose en la creacin de una cultura y valores que representen la base de su compromiso social y por ende de su rentabilidad econmica.

Este contexto hace que el lder tenga un rol protagnico en la conformacin de la cultura organizacional, entendida como el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hbitos, normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organizacin para el logro de sus objetivos econmicos y sociales 5 .

La cultura organizacional exige la participacin de lderes constructores de los espacios que puedan privilegiar las formas distintas de una sana relacin y de las energas que el hombre orienta hacia los procesos de mejora continua. Esta debe permitir la construccin de modelos que favorezcan la libertad, la autonoma, la automotivacin y el autocontrol entre los integrantes de las organizaciones.

2.1 Liderazgo y Competitividad Tal como lo mencionramos, las organizaciones tienen que adaptarse y manejar con xito un entorno cada vez ms difcil y competitivo. Precisamente la bsqueda de la competitividad, como factor de sobrevivencia, representa en los actuales momentos una forma de aprender y crecer para enfrentar los retos que exige el entorno.

Debemos diferenciar los conceptos de competencia y de competitividad. La competencia, que para muchos puede ser considerada como sana y necesaria, puede implicar ms perder que ganar, debido a la lucha que existe entre lo leal y desleal, entre lo legal y lo ilegal, entre lo tico y lo antitico.

Casares David, Silceo Alfonso, Gonzalez Martnez. Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional: Hacia una organizacin competitiva. 1999. Pag. 130.

La competitividad, a diferencia de la competencia, significa en cierta medida la satisfaccin de los consumidores, siendo sus principales parmetros de medicin la calidad, el servicio, el precio, el diseo y la capacidad y oportunidad de satisfacer nuevas necesidades de clientes y mercados.

En otro sentido, la competitividad es considerada como una estrategia y la capacidad organizacional enmarcada en valores, orientada al beneficio de su personal y de sus clientes. Visto de esta forma, la competitividad resulta ser una manera de actuar, pensar y hacer dentro de una cultura organizacional, en donde la visin, la misin y los valores de la organizacin, estn en beneficio del hombre y de la sociedad, como contribucin al bien comn.

2.2 El lder como promotor de otros tipos de capital: el intelectual y el emocional

El capital intelectual como concepto est dando importancia al conocimiento humano en trminos de capacidad o de manifestacin del saber orientado al logro de resultados importantes en el quehacer empresarial. Si pudiramos expresarlo en trminos matemticos podramos decir que es la suma de conocimientos expresados en aspectos de ndole tecnolgico, de ndole de la informacin y de ndole de las habilidades humano administrativas, parte integrante de la dinmica de los procesos humanos: motivacin, creatividad e innovacin, comunicacin, trabajo en equipo, desarrollo personal, solucin de problemas, el liderazgo, entre otros.

Tal como se observa la dinmica, acompaada del desarrollo organizacional nos demuestran la relacin estrecha existente entre la competitividad organizacional y el capital intelectual, en bsqueda de una mayor satisfaccin de los clientes.

El capital intelectual est referido a la capacidad, identidad y el potencial para fundamentar la existencia, competitividad y el destino de cualquier organizacin y pas, que estratgicamente intente participar o formar parte activa en esta poca de cambios y en este mundo globalizado.

2.2.1

Rol del capital emocional

El concepto de capital intelectual se enriquece con el del capital emocional, que est referido a la vida afectiva y a las actitudes bsicas de integracin, lealtad y compromiso en la relacin hombre organizacin productividad 6 .

El capital intelectual est referido a las dimensiones del saber y actuar del ser humano y se fortalece, por as decirlo, con el capital emocional, que est referido a la dimensin afectiva, emotiva e intuitiva del hombre en su relacin con el mundo laboral y en su vida en general. Lo emocional toma en cuenta la lealtad, la estima, el afecto y las actitudes de compromiso con la responsabilidad que se asume.

Existe un tercer elemento que es importante para profundizar el tema: la dimensin tico social trascendente que toda organizacin deben tener en su visin y en su contribucin al bien comn.

Al integrar estos tres conceptos, el capital intelectual, el capital emocional y el compromiso tico social trascendente, podemos notar de la importancia que engloba a toda la energa humana. Los tres dan como resultado lo que se denomina la sabidura que los lderes de las organizaciones deben buscar, para propiciar el autntico xito, fundamentado en la sana contribucin al beneficio de la sociedad.

2.2.2

El liderazgo orientado a la calidad, productividad y competitividad

En los momentos actuales toda organizacin que pretenda sobrevivir y desarrollarse debe considerar primordialmente a la calidad y la competitividad. En esto el liderazgo juega un rol fundamental para alcanzar una cultura de productividad.

La calidad y la productividad se logran a travs de una serie de instrumentos, sistemas, procesos y una cultura de calidad, sustentado por la accin decidida de los lderes.

Cuando se habla o se escribe acerca de la competitividad, se consideran diversos enfoques. Podemos entenderlo, desde el punto de vista economtrico: como una relacin insumo producto,
6

Casares David, Silceo Alfonso, Gonzalez Martnez. Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional: Hacia

al establecer el mximo aprovechamiento de los recursos disponibles y como el mejoramiento en la cantidad y la calidad de los bienes y servicios.

La economa asocia a la productividad con la generacin de riqueza. Podramos decir que la productividad de un factor productivo est definido por la cantidad de producto que puede obtenerse mediante la aplicacin racional de dicho factor. Este concepto nos permite definir los conceptos de Productividad Media (Pme) y Productividad Marginal (Pmg). La Pme est determinada por la productividad total dividida por la cantidad empleada del factor. La Pmg est referida a la variacin existente en la produccin, debido al incremento de una unidad en la cantidad aplicada.

Tenemos que expresar, que estas definiciones de la ciencia econmica, estn referidos a aspectos muy puntuales del fenmeno productivo, lo que impide conceptualizar de manera integral a la productividad.

Otro punto de vista, es el que est relacionado con la capacidad instalada de operacin y produccin y su relacin con el rendimiento de los instrumentos productivos y de la tecnologa y equipos que se utilizan. Este aspecto lo consideramos tambin parcial al no propiciar una concepcin integral del fenmeno productivo.

2.3

El enfoque humano social:

Si bien la productividad responde a conceptos econmicos, economtricos e industriales, incuestionablemente antes que nada es un fenmeno humano. Ante la pregunta bsica y necesaria de quin hace posible obtener resultados a travs del uso de la maquinaria y los equipos? La respuesta aunque parezca obvia es necesaria tenerla en cuenta: es el hombre quien genera el fenmeno productivo.

En la actualidad, el factor humano es tal vez la primera y la ms importante causa generadora de la productividad, pero en la prctica, los directivos de las organizaciones vienen confundiendo muy a menudo la causa de la productividad con el medio o instrumento. Por lo general se comete el error

una organizacin competitiva. 1999. Pag. 147.

creemos que involuntario que la productividad y la calidad dependen de la tecnologa, de los sistemas, de las mquinas, del avance cientfico, del financiamiento o de otros medios 7 .

La verdadera causa de la productividad es la que est referida a la cultura organizacional, las actitudes, la motivacin, el compromiso y la filosofa de vida, que cuando se respaldan en los instrumentos adecuados, pueden lograr resultados importantes.

Son diversas y variadas las experiencias que han demostrado que por muchos recursos tecnolgicos y financieros que una organizacin posea, stos no son suficientes para el logro de resultados productivos. Lo anterior nos indica que es la voluntad del hombre y su decisin interna de hacer las cosas mejor la verdadera causa de la labor productiva, y en esto el liderazgo es crucial. El lder actual tiene que adoptar el compromiso de ir construyendo una cultura organizacional donde se haga ms equitativo, significativo y trascendente el trabajo, en otras palabras crear un ambiente ms productivo.

El lder es el primer promotor de la productividad, quien a travs de su capacidad y de sus habilidades, permite ir creando una atmsfera que invita a la productividad. Por lo tanto, la relacin liderazgo productividad es importante.

Al hablar de una cultura sustentada en valores, sta debe estar animada por un lder, quien permanentemente promueve, refuerce y brinde el poder al trabajo en equipo; un lder que pueda comunicarse y hacer contacto con su gente, de tal manera que propicie la sinergia y que promueva los cambios organizacionales.

Casares David, Silceo Alfonso, Gonzalez Martnez. Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional: Hacia una organizacin competitiva. 1999. Pag. 154.

CAPITULO 3: LIDERAZGO

LA RELACION ENTRE LOS FACTORES ORGANIZACIONALES Y EL

Existe el error frecuente que supone que para el logro de una organizacin eficaz slo basta poner atencin a los objetivos, los controles y otros aspectos de ndole estructural y que son propios al proceso administrativo. Pero, existe otro aspecto que es necesario tomar en cuenta y este pasa por empezar a reconocer de que las organizaciones forman parte de la sociedad y stas no pueden divorciarse de las motivaciones y las necesidades humanas. Cualquier persona integrante de una organizacin debe satisfacerse con el esfuerzo que desarrolla en su trabajo y la organizacin debe permitirle a la persona un lugar en su estructura.

Los lderes organizacionales no pueden desarrollar una estructura organizativa de manera que todas las personas hallen la satisfaccin total de sus necesidades personales. Esta tarea es difcil en vista de la dificultad existente para cumplir con las necesidades de todos los integrantes de una organizacin mediante el planteamiento de una misma estructura. Los individuos se satisfacen en la interaccin con otros individuos, y por lo tanto el grupo, ms que el individuo, puede determinar lo que es fuente de satisfaccin individual. Cuando la estructura organizativa no consigue colmar las necesidades individuales, los miembros la conformarn de modo tal que puedan obtener la mayor satisfaccin personal 8 .

Es importante plantear entonces que los lderes organizacionales deben orientar la estructura informal de manera que las personas puedan satisfacer sus necesidades y la organizacin pueda lograr sus objetivos. Lo anterior en concreto no es nada fcil, debido a que muchas veces el objetivo de la organizacin informal no sigue un curso paralelo al de la organizacin formal, prevaleciendo los conflictos de propsitos. El lder debe vincular la motivacin no con la tarea individual sino con la totalidad del individuo y la organizacin.

Tal como mencionramos en captulos anteriores, los experimentos desarrollados por Elton Mayo en Hawthorne, demostraron que uno de los factores fundamentales de productividad es la motivacin y la actitud del trabajador.

Douglas C. Basil, Conduccin y Liderazgo, 1972. Pg. 41.

3.1

Los lderes organizacionales frente a la organizacin informal

Los lderes organizacionales al interactuar con cierto nmero de colegas, poseen mayor influencia potencial sobre toda la organizacin. Este estar motivado no slo por sus propios objetivos personales sino tambin por los que se le fijan en el marco de la organizacin. Cuando la organizacin formal, debido a sus defectos restringen el cumplimiento de sus objetivos, el lder organizacional establece una serie de contactos informales y con el tiempo plantea una organizacin informal que le permita superar los defectos encontrados en la organizacin formal.

Con el tiempo el lder modifica la estructura del grupo que le permita condicionar en parte sus propios actos con el fin de conseguir su objetivo. La organizacin informal sufre permanentemente un proceso de transformacin, debido a que el lder con su habilidad y capacidad, es capaz de modificarla.

Finalmente, la organizacin informal no es algo que deba ser neutralizada o atacada, debido a que se trata de un aspecto vinculado con la interaccin humana y todo lder organizacional debe comprenderla y utilizarla adecuadamente para el logro de los objetivos planteados por la organizacin, debe reconocer la existencia de sistemas sociales y organizaciones informales. Gracias a este reconocimiento puede desarrollar aptitudes propias de liderazgo, las que deben permitir realizar las metas personales de los miembros y los objetivos de la organizacin.

CAPITULO 4: CLIMA ORGANIZACIONAL

4.1 Definicin

El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que es percibida o experimentada por los miembros de la organizacin e influye en su comportamiento. 1

Cuando hacemos referencia al trmino Clima Organizacional, nos estamos refiriendo a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, en otras palabras, a todos aquellos aspectos del clima en las organizaciones que llevan a provocar diversas reacciones y motivaciones.

De acuerdo a estudios realizados por George H. Litwin y R.A. Stringer, Jr. En Motivation and Organizational Climate, en 1968, el clima organizacional puede evaluarse con base en seis dimensiones:

1. Estructura: referido al sentimiento de las personas sobre las restricciones en el trabajo. Por ejemplo, muchas normas, reglas, procedimientos, etc. 2. Responsabilidad: referido al sentimiento de ser su propio jefe; no existe doble verificacin en sus decisiones o en las tareas. 3. Riesgos: referido al sentido de riesgo y al desafo en el cargo y la situacin que se presenta en el trabajo. 4. Recompensas: referido al sentimiento de ser recompensado por un trabajo bien realizado y el nfasis en la recompensa versus las crticas y las sanciones. 5. Entusiasmo y apoyo: referido al sentimiento de buena camaradera general y ayuda mutua prevaleciente en la organizacin. 6. Conflicto: referido al sentimiento de que la administracin no teme a las diferencias de opiniones ni a los conflictos. Se hace nfasis en la presentacin de diferencias en las diversas instancias y en el momento oportuno mediante la confrontacin.

George H. Litwin, Climate and Motivation: An Experimental Study, en Idalberto Chiavenatto, Teora General de la Administracin, P. 934.

En definitiva la variacin del estilo de liderazgo que se emplea en las organizaciones puede influenciar en la creacin de climas organizacionales diversos. Algunos climas organizacionales pueden crearse en espacios de tiempo muy cortos y sus caractersticas pueden a su vez permanecer estables.

4.2 La Teora Situacional del Liderazgo

Se han realizado muchas investigaciones para averiguar el estilo de liderazgo ms apropiado en la promocin y desarrollo de desempeos eficaces en el trabajo. Los resultados son diversos:

algunos sealan que el mejor estilo de liderazgo es el que est orientado hacia la tarea, en tanto que otros apuntan hacia el estilo orientado a las relaciones humanas.

Los resultados diversos han llevado a que los investigadores establezcan que es necesario considerar la situacin en la que operan lderes y subordinados; de tal forma que un estilo de liderazgo que es mejor en una situacin determinada, posiblemente no sea eficaz en otra.

4.2.1 El Enfoque de Fred E. Fiedler

Fiedler, investigador de la Universidad de Illinois, plante un modelo situacional del liderazgo, segn el cual no existe un estilo nico y mejor de liderar en cualquier situacin, en otras palabras los estilos de liderazgo son situacionales.

La investigacin emplea una medida basada en una escala sencilla que indica el grado en que el lder considera favorable o desfavorable al individuo con quien pudo trabajar mejor.

Fiedler concluye que el lder que describe favorablemente a las personas con quienes pudo trabajar mejor tiende a demostrar un comportamiento orientado hacia las relaciones humanas, cuyo enfoque es considerado como no directivo y participativo. En forma contraria, aquel lder que describe desfavorablemente a la persona con quien pudo trabajar mejor tiende a estar orientado hacia la tarea, cuyo enfoque es directivo y controlador.

El investigador adems, identific tres dimensiones situacionales que influyen en un liderazgo eficaz:

1. Relacin lder miembros: referido a los sentimientos de aceptacin del lder y hacia el lder entre y con los miembros del personal con los que se rodea. 2. Estructura de tarea: referido al grado de estructuracin de la tarea, es decir, al grado de rutina y programacin del trabajo de los subordinados, que puede ser en un extremo continuo o vago e indefinible en el otro. 3. Poder de la posicin del lder: referido a la dimensin autoridad formal atribuida al lder, muy distinta a la de su poder personal.

El estudio establece que estas dimensiones se mezclan y establecen una serie de combinaciones que dan al lder oportunidades diversas de influir en el desempeo del grupo en grados que van desde muy favorable hasta muy desfavorable para la obtencin de resultados.

Fiedler llega a la conclusin que las relaciones entre el lder y los miembros son de mayor importancia que el poder que emana de la posicin. Un lder que siente que es aceptado puede compensar su debilidad en otras dimensiones, en tanto que un lder con poco poder de posicin puede tener xito si acta en una tarea estructurada en extremo 2 .

El autor establece que los lderes modifican sus estilos segn las circunstancias y los cargos pueden modificarse para encontrar el estilo de liderazgo que se adapte mejor al lder en la organizacin. De manera contraria, cuando las circunstancias no pueden modificarse con facilidad, el lder debe buscar otra situacin en que pueda encontrar el estilo que l prefiere.

En la figura que adjuntamos, extrada de El Liderazgo Eficaz de Fred F. Fiedler, se muestran las ocho combinaciones en el que esas tres dimensiones pueden aparecer en el eje horizontal y que representa lo que el investigador denomina la favorabilidad de la situacin para el lder.

Los puntos que se sitan por debajo de la lnea divisoria horizontal nos muestran una relacin negativa entre el estilo de liderazgo y lo que se denomina el desempeo en el trabajo. Lo que representa que un lder que tiende a evaluar desfavorablemente a las personas con quien pudo
2

Idalberto Chiavenatto, Teora General de la Administracin, P. 937.

trabajar mejor obtiene mejor desempeo que un lder que la evala favorablemente. En esta situacin es ms eficaz para la organizacin un lder orientado hacia la tarea que uno orientado hacia las relaciones humanas.

Segn el comportamiento de la curva, se verifica que en situaciones muy favorables (ubicacin 1 a 3) y en condiciones muy desfavorables (ubicacin 8), es ms eficaz el lder orientado hacia la tarea. En aquellas ubicaciones del 4 al 6, es mejor un lder orientado hacia las relaciones humanas.

El modelo tiene posibilidad de aplicacin, en especial, en lo referente al posicionamiento en cargos de jefatura y liderazgo, de acuerdo con las caractersticas de cada persona.

4.2.2 El Enfoque de Hersey y Blanchard

Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, tomaron como base la teora situacional del liderazgo planteada por Fred E. Fiedler. Llegaron a la conclusin de que a medida que aumenta el nivel de madurez de los seguidores, el comportamiento mas apropiado del lder exige una tarea cada vez menos estructurada, al mismo tiempo que va exigiendo cada vez ms relaciones de apoyo socioemocional.

Este enfoque representa un intento exitoso de integracin de las teoras de diversos autores sobre los estilos de liderazgo y los sistemas de administracin.

Entre las teoras que integra el estudio de Hersey y Blanchard tenemos a la Teora Tridimensional de la Eficacia Gerencial de William J. Reddin, conocida como la teora tridimensional (3-D). El modelo propuesto se basa en el hecho de que a los administradores o lderes organizacionales, se les exige ser eficaces en una variedad de situaciones, y su eficacia puede ser medida en proporcin a la capacidad de poder adaptar su estilo, en forma apropiada, a la situacin cambiante. Segn el investigador, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de producto (o resultado) de su posicin en la organizacin. La nica tarea del administrador es ser eficaz 9 .

Los principales conceptos que acompaan a la teora 3-D son los siguientes:

La Eficacia Gerencial

La eficacia gerencial es evaluada en trminos de producto (resultado) y no es entendido como un insumo, lo que se entiende que se evala ms al administrador por lo que alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. Todos los cargos se crean para una finalidad que puede ser evaluada de acuerdo a los resultados. La eficacia administrativa no es un aspecto que se vincule a la personalidad del administrador, sino una funcin del manejo correcto de cada situacin. El desempeo no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.

Los Estilos Gerenciales

La parte central de la teora 3-D es la afirmacin de que el comportamiento gerencial est compuesto de dos elementos bsicos: la tarea por realizar y las relaciones con las personas.

Los lderes organizacionales pueden hacer nfasis en uno u otro elemento. Los lderes orientados hacia la tarea (OT) y los lderes organizacionales orientados hacia las relaciones (OR).

Relacionado

Integrado

Separado

Dedicado

OR Orientado hacia las relaciones OT Orientado hacia la tarea

En la figura anterior se explican los cuatro estilos bsicos. El estilo relacionado es caracterizado por la exclusiva orientacin hacia las relaciones. El estilo separado se destaca por la exclusiva orientacin hacia la tarea. El estilo separado nos indica la deficiente orientacin hacia las relaciones
9

William J. Reddin, Eficacia Gerencial, 1975.

y hacia la tarea. El estilo integrado est caracterizado por la orientacin hacia las relaciones y hacia la tarea.

Los cuatro estilos bsicos pueden tener un equivalente ms efectivo o menos efectivo, lo que da a lugar a ocho estilos gerenciales, lo que representa una utilizacin ms eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos bsicos.

Tabla Misionero Desertor Transigente Autcrata Relacionado Separado Integrado Dedicado Promotor Burcrata Ejecutivo Autcrata Benevolente

- Eficaz

Eficacia

+ Eficaz

El modelo completo de estilo 3-D consta de cuatro estilos bsicos, cuatro estilos gerenciales ms eficaces y cuatro estilos gerenciales menos eficaces.

Segn el investigador, y en eso coincidimos plenamente, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere de desarrollar su propia estrategia, por lo tanto, la eficacia no es una cualidad administrativa, sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial ms apropiado a la situacin.

En la figura observaremos los cuatro estilos bsicos y sus variaciones.

Estilos Bsicos

Estilos Gerenciales menos eficaces

Estilos Gerenciales Ms Eficaces Ejecutivo Autcrata benevolente Promotor

Integrado Dedicado Relacionado

Transigente Autcrata Misionero

Separado

Desertor

Burcrata

Habilidades Gerenciales Bsicas

La teora 3-D plantea desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas:

1.

Sensibilidad situacional: entendida como aquellas habilidades para diagnosticar situaciones y las fuerzas que intervienen en la situacin.

2.

Flexibilidad de estilo: entendido como aquellas habilidades para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez diagnosticadas y analizadas.

3.

Destreza de gerencia situacional: aquellas habilidades de gestin situacional, o sea, aquella capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada.

Algunos conceptos tericos relacionados a la teora 3 D

La teora 3 D se basa en cinco conceptos, los cuales pasamos a distinguir cada uno de ellos:

1.

El cambio organizacional forma parte del proceso de reunir a los gerentes para intercambiar criterios acerca de temas que deberan ser discutidos en climas de confianza e inters, con la finalidad de ir consiguiendo la eficacia.

2.

El programa 3 D no brinda una direccin; mas bien, propone que se considere a la eficacia como valor principal, considerando que los medios para obtenerla varan constantemente. No propone un solo estilo o un estilo ideal. Se formula la pregunta crucial qu hacer para ser eficaz en esta situacin?

3.

Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. Los cursos, las conferencias y la capacitacin no resuelven los problemas. La verdadera solucin a los problemas en la organizacin est en dar la oportunidad a los ejecutivos de aplicar sus conocimientos.

4.

El cambio debe involucrar a todas las unidades y personas de la organizacin. Para que el cambio llegue a afectar a toda la organizacin, todos deben participar en este proceso.

5.

La condicin bsica y necesaria para proceder al cambio debe ser la flexibilidad. Esta debe ser estimulada y deben crearse las condiciones para establecerla, si realmente se apuesta por el cambio.

El programa de DO 3 D propuesto por Reddin consta de nueve etapas. Segn el autor las cuatro primeras requieren asesoramiento externo y las restantes estn orientadas al mejoramiento de las relaciones horizontales y verticales.

En la tabla siguiente se encuentran resumidas y enunciadas las nueve etapas:

Etapa

Denominacin

Programacin para mejorar

Resultados bsicos

Duracin

Quin participa

Seminario eficacia gerencial

de

Eficacia gerencial

Eficacia administrativa mejorada

Cinco das

Todos

los

administrador es, incluido el ms alto

Flexibilidad incrementada

dirigente. Los administrador es integran con

Objetivos preliminares establecidos

equipos otros

administrador es que con los no

trabajan o a quienes conocen 2 Laboratorio sobre el rol del equipo Estructura del rol del equipo Objetivos establecidos para el equipo reorganizado Mtodos trabajo introducidos en el equipo de Tres das Cada equipo no

administrativo integrado por un superior y todos sus

subordinados, participa acta un y como solo

equipo. Cada administrador participa, primero como subordinado de su superior y luego como superior sus subordinados 3 Conferencia sobre Fijacin objetivos gerenciales de Objetivos administrativos confirmados Bloqueo superior subordinado superado Relacin de Medio da Cada do de superior subordinado, a solas de

eficacia gerencial

gua y estmulo

Laboratorio estrategia empresarial

sobre

Establecimiento de la estructura de organizacin la

Diagnstico organizacional

Tres das

Solamente el comit ejecutivo o el equipo alto de ms la

Estructura organizacional revisada

Polticas administrativas compensadas

direccin, una vez. Esta

etapa tambin puede ser la primera

Comit de eficacia del equipo

Relaciones interpersonales

Objetivos establecidos para el equipo

Un da

Igual laboratorio

al

sobre rol del equipo

Comit de eficacia interequipos

Relaciones entre los equipos

Bloqueos improductivos entre sectores

Un da

Dos departamento s, funciones o equipos deseen mejorar forma interaccin su de que

superados

Comit de eficacia divisional

Relaciones horizontales verticales y

Interrelaciones horizontales verticales mejoradas y

Un da

Una

cadena de

vertical

gerentes con relaciones de subordinacin y colaboradores seleccionados

Comit de unidad de

Integracin

Mejores

Medio da

Un supervisor

trabajo

general entre los participantes

interrelaciones entre todos los participantes

y sus obreros

Comit de eficacia empresarial

Eficacia organizacional

Comunicacin de las polticas y objetivos globales

Medio da s gerentes y los empleados, con una serie de grupos de tamaos composicin variable y

Estabilizacin de la situacin, luego de

implementar un programa cambio de

Lo expresado en el cuadro anterior, representa a aquellos aspectos que un lder organizacional debe reconocer o cambiar en determinada situacin y frente a los cuales debe reaccionar. La eficacia est referida al grado en que el lder logra los resultados deseados de su funcin. El autor plantea que para alcanzar la eficacia es necesario conocer lo que l denomina las reas de eficacia (resultados deseados) y poseer las tres habilidades gerenciales (diagnstico, flexibilidad y gestin situacional).

Recomienda el autor que cada lder analice el rol de su funcin, no el insumo, sino el producto, o sea, el resultado y procure verificar lo que faltara en la organizacin si su funcin fuese suprimida. Esta medida permitir identificar los resultados que solamente su funcin especfica logra para la organizacin. A lo anterior lo entendemos como el rol. La no identificacin de los resultados necesarios de las posiciones administrativas confunde los roles y esta confusin impide la obtencin de la eficacia.

4.2.3 El Enfoque de la Teora Situacional de la Administracin

La teora situacional nace a raz del desarrollo de diversas investigaciones realizadas, orientadas a la verificacin de cules son los modelos de las estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de empresas.

Esta teora hace nfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones, en la teora administrativa: todo es relativo y siempre depende de algn factor. El enfoque explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar con eficacia los objetivos de la organizacin.

Las investigaciones y estudios fueron situacionales, al tratar de comprender y explicar el modo como funcionan las organizaciones en diferentes condiciones, variando de acuerdo con el ambiente o contexto en donde se desarrolla.

Entre las investigaciones, podemos resaltar las realizadas por Tom Burns y G.M. Stalker, acerca de las organizaciones mecanicistas y orgnicas.

Burns y Stalker, socilogos, investigaron a veinte empresas inglesas, con la finalidad de verificar la relacin que existe entre las prcticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas.

Llegaron a concluir que las empresas se clasifican de dos tipos: las mecanicistas y las orgnicas.

I.

Empresas Mecanicistas

Las caractersticas principales de las empresas mecanicistas son las siguientes:

1.

La estructura burocrtica. Basada en una divisin del trabajo minuciosa. Los mtodos, procedimientos, deberes y responsabilidades son establecidos como si fuesen definitivos. La rutina es caracterstica en el trabajo, repitindose de forma indefinida.

2.

Los cargos. Estos son ocupados por especialistas en las respectivas tareas, con atribuciones fijas, definidas y delimitadas. Cada integrante de la organizacin realiza su tarea como si

estuviera aislada de las dems tareas de la organizacin. Los cargos no presentan cambios en el curso del tiempo.

3.

Centralizacin de las decisiones. Mayormente son adoptadas en la cpula de la organizacin. Existe el monopolio en las decisiones en los niveles superiores de la organizacin.

4.

Jerarqua de autoridad rgida. Existe poca permeabilidad entre los diversos niveles jerrquicos. Las relaciones de autoridad/responsabilidad estn bien definidas, establecindose en forma definitiva. La autoridad, entendida como el poder de mandar, se basa exclusivamente en el cargo, lo que ocasiona las diferencias de estatus, de acuerdo al nivel jerrquico. Las operaciones y el comportamiento estn dirigidos por instrucciones y decisiones tomadas por los superiores. Simplemente, el jefe manda, el subordinado obedece.

5.

Sistemas de control rgidos y estrecha amplitud administrativa. Lo anterior permite a los supervisores tener un nmero reducido de subordinados.

6.

Sistemas de comunicacin. Elementales, sencillos, eminentemente verticales, debido a que las decisiones van descendiendo a travs de amplificadores, en tanto que la informacin asciende a travs de una sucesin de filtros. Las comunicaciones descendentes predominan sobre las ascendentes. El desarrollo de la informacin conduce a rdenes de arriba hacia abajo, ms que de abajo hacia arriba.

7.

Predominio de la interaccin vertical entre superior y subordinado. El jefe acta como contacto y es quien monopoliza el contacto con el subordinado.

8.

nfasis en reglas y procedimientos definidos por escrito. Las comunicaciones son escritas con la finalidad de comprobar y documentar su existencia. Por lo general las comunicaciones no son verbales, las que deben confirmarse por escrito.

9.

nfasis en los principios universales de la administracin. Estas actan como recetas o normas sobre cmo debe organizarse y dirigirse la organizacin.

10. La organizacin mecanicista funciona como un sistema mecnico, cerrado, determinista, racional, orientado hacia s mismo al no tomar en cuenta lo que ocurre en el entorno. Funciona como una mquina de acuerdo con un esquema fijo e inflexible al cambio y a la innovacin.

II.

Las Empresas Orgnicas

Estas presentan las siguientes caractersticas:

1.

Estructura organizacional. Flexible y adaptable a los cambios e innovaciones. No presentan una clara divisin del trabajo ni la separacin muy definida de funciones y cargos. No existen lmites definidos entre los diversos rganos ni entre las diversas funciones que cumplen las personas, debido a que al adaptarse a nuevas situaciones externas, se presentan los cambios internos correspondientes.

2.

Los cargos. Se modifican y redefinen continuamente debido a la interaccin con otros individuos que participan en las tareas, de acuerdo a las circunstancias y situaciones que se presenten. Debido a que la organizacin se modifica, los cargos y rganos tambin se modifican para estar a tono con los cambios.

3.

Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se descentralizan hacia niveles organizacionales inferiores. Las decisiones son tomadas por las personas que conocen el tema y no por aquellos que ocupan la posicin jerrquica.

4.

Jerarqua flexible. El conocimiento es ms importante que la posicin jerrquica. La autoridad de cada persona est definida por la competencia y la habilidad individual.

5.

Amplitud de mando del supervisor. Es extensa y vasta. Cada supervisor tiene un nmero mayor de subordinados. Los controles son genricos y amplios y se ejercen ms sobre los resultados que sobre el desempeo de las personas. Existe mayor libertad de actuacin para las personas, puesto que tienen la libertad de elegir la manera de ejecutar la tarea.

6.

Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales. La comunicacin verbal prevalece frente a las comunicaciones formalizadas por escrito. Se prioriza la interaccin entre las personas. La preferencia es por el trabajo en grupo y en equipo, antes que el trabajo individual. La informacin es importante y se divulga a toda la organizacin.

7.

Predominio de la interaccin lateral y horizontal. Las relaciones entre colegas predominan frente a las relaciones entre jerarquas.

8.

Buenas relaciones humanas. Para lograr la plena integracin y cohesin entre las personas, se privilegian las relaciones interpersonales, el espritu de equipo y las comunicaciones.

9.

La empresa orgnica funciona como un sistema vivo. Est orientado especialmente hacia la integracin con el ambiente externo. El contacto con el ambiente externo y su continua adaptacin, producen cambios dentro de la organizacin. De lo anterior surge la importancia de la flexibilidad que permite un grado de libertad relativa para el comportamiento de las personas en la organizacin.

Burns y Stalker concluyen que existen dos sistemas divergentes en la prctica administrativa. Cuando las condiciones externas son estables y previsibles, la empresa tiende a ser mecanicista. Cuando las condiciones externas son inestables y cambiantes, la empresa tiende a ser orgnica.

La forma mecanicista de organizacin es ms apropiada para las condiciones ambientales de estabilidad y previsibilidad. La forma orgnica es ms apropiada para las condiciones ambientales de cambio e innovacin.

Tabla: Caractersticas de los sistemas mecanicistas y orgnicos Caractersticas Estructura organizacional Sistemas mecanicistas Burocrtica, permanente, rgida y definitiva Autoridad Basada en la jerarqua y en las rdenes Sistemas orgnicos Flexible, variable, adaptable y transitoria Basada en el conocimiento y en la consultora

Diseo de cargos y de tareas

Definitivo. Cargos estables y definidos. empleados univalentes Funcionarios especialistas o y

Provisional. Cargos variables, redefinidos Funcionarios polivalentes Decisiones descentralizadas ad hoc (aqu y ahora) Casi siempre horizontales Personas y comunicaciones constantemente. o empleados

Proceso decisorio

Decisiones centralizadas en la cpula de la organizacin

Comunicaciones Confianza depositada en:

Casi siempre verticales Normas formalizados y por reglamentos escrito e

interpersonales informales

impuestos por la empresa Principios predominantes Principios generales de la Aspectos democrticos de la teora humanas Ambiente Estable y permanente Inestable y dinmico de las relaciones

teora clsica

De Idalberto Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Pag. 822.

CAPITULO 5:

EL LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

El presente captulo esboza un interesante punto de vista, a menudo ignorado, que es importante en la relacin que guarda el liderazgo y el clima emocional necesario en las organizaciones.

La tarea de todo lder debe despertar aquellos sentimientos positivos de sus subordinados y lo anterior ocurre cuando ste promueve el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor de las personas. En sntesis, la tarea fundamental del liderazgo tiene una carga eminentemente emocional.

El adecuado conocimiento y la gestin de las emociones desempea un papel importante en la eficacia del liderazgo. El estado de nimo y las acciones que realizan y cometen los lderes tienen un efecto tan profundo en las personas a las que lideran.

En pocas de crisis, todas las miradas estn orientadas hacia el lder a quien se le busca una cierta orientacin emocional. La opinin del lder tiene una importancia especial y su modo de interpretar, dar sentido y reaccionar emocionalmente ante una determinada situacin, le convierte en el principal gestor del significado de un grupo. En este sentido debemos resaltar que, si un lder carece de capacidad de encaminar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionar adecuadamente.

La funcin emocional del lder es primal

10

en los dos contextos del trmino, como acto original y

como el acto ms importante del liderazgo.

El lder es la persona que mejor sabe encauzar las emociones de un determinado grupo y sta es la principal tarea que tiene en el mbito de la organizacin moderna en cualquiera de sus niveles. El lder de un grupo humano es la persona ms capaz de influir en las emociones de los dems.

Cuando las emociones se orientan en direcciones positivas que promueven el entusiasmo, el grupo humano puede alcanzar niveles importantes de funcionamiento, mientras que, de forma contraria, si
10

La Dimensin Primal es una teora desarrollada por Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie Mckee en El Lder Resonante Crea Ms, El Poder de la Inteligencia Emocional, septiembre 2002. Plaza & Jans Editores, S.A.

las emociones del lder promueven resentimiento o ansiedad, el grupo se encaminar hacia la destruccin o desintegracin. Lo anterior resalta un aspecto esencial del liderazgo: su efecto traspasa los lmites del simple hecho de hacer bien un trabajo.

Cuando los lderes direccionan las emociones en un sentido positivo pueden movilizar lo mejor de las personas y provocan el efecto llamado resonancia. De forma contraria, cuando direccionan negativamente, generan el efecto llamado disonancia. En cierto sentido, podramos afirmar que el lder es la persona que determina, de manera explcita o implcita, la norma emocional del grupo.

En el mbito organizacional, el liderazgo emocional no siempre se encuentra en manos de aquellos que oficialmente dirigen al grupo. Cuando, por diversos motivos el lder carece de la cualidad de ser creble, las personas buscan la orientacin emocional de aquellos en los que ms confan y respetan.

La facilidad con la que podemos descubrir la existencia de los estados emocionales del lder depende de factores como, la expresividad de su rostro, de su voz y de sus gestos. Cuanto mayor sea su capacidad para trasladar o transferir sus emociones, con mayor celeridad y presteza se difundirn stas, expresado en otros trminos, cuanto ms abierto sea el lder, o sea, cuanto mejor exprese sus emociones, ms rpidamente se producir esa transmisin de hbitos, actitudes y simpatas (contagio).

Lo anterior se resume en que las personas con ms talento se sienten atradas por aquellos lderes emocionalmente inteligentes. Por el contrario, los lderes que se manifiestan negativamente, parecen causar aversin a los dems.

Los estados de nimo positivos o negativos, tienden a una duracin muy larga o prolongada. Cuando las personas se sienten optimistas, dirigen su inters en aquellos aspectos positivos y recuerdan los aspectos buenos. Por el contrario, cuando se sienten mal, la atencin se enfoca hacia aquellos aspectos negativos. Por lo tanto, no es ajeno, a que las personas deseen estar con aquellas que son emocionalmente positivas y que les hagan sentir bien.

Por otro lado, el grado de satisfaccin y por lo tanto la calidad de la vida laboral, estn en funcin de las emociones que las personas descubren o comprueban en sus puestos de trabajo. En este sentido, el tiempo durante el cual los trabajadores experimentan emociones positivas constituye uno de los mejores indicadores del grado de satisfaccin laboral, e indirectamente el grado de movilidad laboral. Del mismo modo, el xito de una organizacin est estrechamente vinculado al estado de nimo de sus lderes. Quienes pasan ms tiempo inmersos en estados de nimo negativos son ms perjudiciales para los negocios, mientras que quienes pasan ms tiempo en estados de nimo positivos, contribuyen a impeler el xito.

En resumen, las personas trabajan mejor cuanto mejor se sienten, se alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones y nos dispone anticipadamente a la accin.

Los estados de nimo positivos prueban ser especialmente importantes para el trabajo en equipo. Las cualidades del lder para instigar o persuadir un estado de nimo positivo y cooperativo resulta fundamental para la determinacin del xito del grupo. Pero, cuando los problemas emocionales debilitan en el aspecto moral la atencin del grupo y la alejan de la tarea comn, la prdida de sinergia, se observa y el rendimiento se ve notablemente disminuido.

Por estudios de investigacin realizados por el Doctor Benjamn Schneider, profesor de la Universidad de Marylan, la valoracin que hacen los trabajadores del clima del servicio no slo representa a un indicador del grado de satisfaccin de los usuarios, sino que tambin influye muy directamente en el rendimiento de la organizacin. Del mismo modo, la baja moral de los trabajadores de una organizacin, principalmente de servicios, constituye un buen indicador del rendimiento laboral y, en consecuencia, de la baja satisfaccin del usuario durante un perodo de tres aos, lo que implica una disminucin considerable de los ingresos 11 .

Hay que sealar tambin la importancia de la capacidad del lder por animar la resonancia. En trminos generales, cuanto ms emocionalmente comprometido sea un determinado trabajo, ms emptico y comprensivo debe ser el lder.

Benjamn Schneider y D. E. Bowen, Winning the Service Game, Harvard Business School Press, Boston, 1995. Tomado de El Lder Resonante Crea Ms, El Poder de la Inteligencia Emocional Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie Mckee, septiembre 2002.

11

Hay que resaltar que el clima emocional, no es el nico factor de rendimiento y que las variables que determinan el xito de una organizacin son mucho ms complicadas. En la investigacin anteriormente citada, el modo en que las personas se sienten trabajando en una determinada organizacin, da cuenta de entre el 20% y el 30% del rendimiento. Por lo tanto, el modo en que los trabajadores experimentan el clima en su organizacin depende de entre un 50% y 70% de las acciones del lder. El, ms que cualquier otra persona, es el que pone las condiciones que determinan directamente la capacidad de las personas para responder positivamente al trabajo.

Por otro lado, uno de los signos ms patentes del lder resonante es el optimismo y entusiasmo que exhiben sus subordinados. En este sentido, las personas ms resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los dems y las que mantienen relaciones ms transparentes. Las emociones constituyen el efecto fundamental de un equipo que compromete a sus integrantes con una determinada organizacin.

El modo en que el lder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional 12 . En este sentido, los lderes emocionalmente inteligentes despiertan de forma natural la resonancia y su pasin y entusiasmo lo transmiten a todo el grupo, alientan en sus subordinados cierto grado de bienestar que invita a compartir las ideas, aprender de los dems, asumir decisiones en grupo y hacer que las cosas funcionen.

De manera contraria el disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la sensacin de hallarse desconectados de los dems. Lamentablemente muy frecuentemente sucede esto en el mbito laboral. Este tipo de interaccin genera severos estragos emocionales. Frecuentemente cuando el lder pierde el control y arremete verbalmente a sus empleados, la reaccin inmediata es ponerse a la defensiva, eludir la propia responsabilidad y evitar en la medida de las posibilidades el contacto emocional. Son notorias las sensaciones de agotamiento, decepcin y prdida de inters por la actividad laboral, como consecuencia del contacto diario con su trabajo.

12

Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee,El Lder Resonante Crea Ms, op cit, pag. 50.

La disonancia, adems tiene un costo adicional. Las personas que trabajan en ambientes emocionalmente nocivos llevan a sus hogares esta intoxicacin, debido a que las hormonas del estrs tardan muchas horas en desaparecer.

CAPITULO

6:

VALORACION

DEL

FACTOR

HUMANO

EN

LAS

ORGANIZACIONES

EMPRESARIALES EN EL PERU

Por un lado un clima laboral diferente con lderes con credibilidad que respeten a sus subordinados y que suelan ser imparciales en sus decisiones. Por el otro, trabajadores que sientan orgullo de su empresa, donde reine un ambiente propicio para la camaradera.

Qu tan real es esto? Sucede en el Per? Haremos referencia a la investigacin realizada por Great Place To Work Institute Per (GPTW), organizacin que evala los mejores ambientes de trabajo en el mundo.

En un pas como el Per con conflictos sociales e inestabilidad poltica, existen organizaciones cuyo ambiente laboral es mejor que en organizaciones ms desarrolladas que la nuestra.

El GPTW toma como referencia para la investigacin slo a las 25 mejores organizaciones empresariales del pas, de un promedio de 70 que se someten a la investigacin cada ao. De estas 25, dos tercios tienen un 50% de sus acciones o ms en manos de capitales extranjeros. En otras palabras, el grueso de organizaciones empresariales peruanas que compiten en el mercado interno no participa en esta importante investigacin referida al desempeo en cuanto al clima laboral.

La investigacin reconoce a aquellas organizaciones empresariales que han asumido el compromiso de considerar al factor humano como un elemento clave para el desarrollo del negocio mismo.

La caracterstica saltante de estas organizaciones empresariales es que dan mayor incidencia en la gente, convirtindola en su prioridad, preocupndose de capacitar a los trabajadores y dndoles ptimas condiciones para realizar su labor.

Lo anterior forma parte de un complejo proceso que toma tiempo y que implica la creacin de una cultura dentro de las organizaciones empresariales. Detrs de todo esto estn los lderes, por lo que en el Per, paulatinamente viene cambiando el paradigma del empresariado peruano hacia una visin de liderazgo (motivadores, comprensivos, retadores y consecuentes), tica y vocacin de servicio.

Un dato importante, el GPTW evalu el precio de las acciones de las 100 mejores organizaciones empresariales de los EE.UU. en cuanto a ambiente laboral y calcul que su valor creci 176% entre 1998 y el 2004. Mientras, las 500 acciones del ndice Standard & Poors y las 3000 del ndice Russell crecieron en 39% y 42%, respectivamente.

6.1 El Modelo de Great Place To Work Institute y el Rnking De Las Empresas Que Destacan Por Ofrecer Los Mejores Ambientes Laborales En El Pas

Great Place To Work Institute Per (GPTW) desarroll el tercer estudio anual del clima laboral que defini el rnking de las organizaciones empresariales que ofrecen los mejores ambientes para trabajar en nuestro pas, tomando en consideracin los cinco conceptos base del modelo Great Place to Work: credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo y camaradera.

GPTW establece que las organizaciones empresariales incluidas en el rnking, tienen como principal caracterstica, el que comparten fluidez en las comunicaciones internas: no slo los gerentes o supervisores comparten informacin con los trabajadores, sino que stos tienen la misma facilidad para transmitir a sus superiores inquietudes, sugerencias o propuestas para mejorar el entorno laboral y en general, la marcha de la organizacin.

Otro rasgo que predomina es la preocupacin continua de las gerencias por el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores, reflejada en las continuas oportunidades de capacitacin y los esfuerzos orientados a mejorar su nivel de vida.

Cada organizacin empresarial que aparece en este rnking se ha convertido en lugares excelentes para trabajar, en lugares donde los empleados y trabajadores en general confan en la gente para la que trabajan, se sienten orgullosos de lo que hacen y disfrutan trabajando con sus compaeros.

Si bien, los trabajadores siempre han tenido inters en contar con un buen ambiente de trabajo, por el lado de los empleadores lo que ha ido cambiando fundamentalmente es que muchos ejecutivos consideran que un ambiente laboral ptimo es importante para el xito empresarial.

Los empleadores vienen tomando mayor conciencia de que un ambiente laboral es esencial para atraer y retener a los trabajadores ms talentosos, as como para obtener la mxima productividad y as alentar la innovacin.

La investigacin que realiza GPTW ha demostrado que los mejores lugares para trabajar en Amrica Latina y en Estados Unidos tienen mucho en comn: la confianza es un elemento que se convierte en un factor esencial. En ese sentido, la reingeniera fue un intento por mejorar la calidad y la productividad con la implementacin de mejores procesos. Sus propulsores restaban importancia al hecho evidente de que todos los procesos requieren de la participacin decisiva de las personas, por lo tanto todo esfuerzo por mejorar los procesos fracasarn o se vern seriamente limitados si no se consigue el apoyo activo de los trabajadores.

Un enfoque es mejorar el nivel de confianza en los lugares de trabajo de manera que los empleados otorguen un aporte extra a cualquier nuevo proceso que se implemente en las organizaciones. Conclusiones a las que han arribando diversas investigaciones, han demostrado que las organizaciones que desarrollan altos niveles de confianza en el lugar de trabajo son tambin las ms productivas.

Pero, como ya lo hemos citado a lo largo de esta investigacin, el crear un ptimo clima laboral no necesariamente resuelve los problemas de las organizaciones empresariales. Ciertamente es importante disponer del capital necesario, una buena estrategia de marketing y de la tecnologa apropiada; sin embargo, es preferible contar con un buen clima laboral porque es la mejor manera de obtener la mxima productividad de la fuerza laboral. En todo esto es esencial la participacin de los lderes, aquellos que escuchen a sus trabajadores y muestren aprecio por su trabajo.

6.1.1 Metodologa de la Investigacin

La metodologa aplicada por GPTW Institute Per es producto de veinte aos de investigacin y de constante interaccin con importantes organizaciones empresariales de ms de 25 pases.

Para determinar el rnking de las 25 Mejores Empresas Para Trabajar en el Per, del ao 2004, se tuvieron que realizar 18.500 encuestas a igual nmero de trabajadores. Las organizaciones

empresariales fueron convocadas de dos formas distintas. En primer lugar, se tom en cuenta a aquellas a las que GPTW Institute Per desarroll el estudio de clima laboral en los ltimos doce meses. En segundo lugar, invitaron a todas las organizaciones empresariales que desearan participar bajo las mismas condiciones que las organizaciones empresariales del primer grupo. Como nico requisito para formar parte de este proceso fue que la organizacin empresarial tuviera por lo menos cincuenta trabajadores.

Son dos las herramientas utilizadas por GPTW para analizar las condiciones del clima laboral en una organizacin: el Trust Index, la que est orientada a los trabajadores; y Cultura Audit., orientada al responsable del rea de Recursos Humanos de la organizacin.

La encuesta denominada Trust Index, consta de 56 preguntas, con las que se busca medir la percepcin que tienen los empleados con respecto a la calidad de las relaciones en sus lugares de trabajo en funcin a los cinco conceptos clave del modelo de GPTW Institute: credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo y camaradera.

La encuesta denominada Cultura Audit., permite a las organizaciones empresariales explicar las polticas de recursos humanos y su cultura organizacional.

El peso de ambas herramientas para el cmputo final es de 75% para el Trust Index y 25% para el Cultura Audit.

Para el ao 2004 se incorpor un nuevo elemento de medicin en el estudio de clima laboral: el ndice de confianza, como el ingrediente ms importante en la relacin entre el empleado y empleador. Este se obtiene del promedio de las respuestas a las preguntas referidas a credibilidad, respeto e imparcialidad en el Trust Index. Este promedio tiene mayor peso en el puntaje final de la encuesta.

Perfil de las Empresas del Rnking 2004

EMPRESA

RANKING

ORIGEN (N/E)

TIPO (I/S)

SECTOR

GIRO

VENTA EN US $

JW Marriott Hotel & Stellaris Casino Lima

Hotelera y Turismo

Hotel, restaurante y casino

21000.000

J&V Resguardo SAC

Servicios a Terceros

Seguridad y vigilancia privada

12000.000

Kimberly Clark Per SRL

Consumo masivo

Cuidado personal

110000.000

IBM del Per S.A.C

Tecnologa

Desarrollo y venta de soluciones tecnolgicas

80000.000

Microsoft Per

Tecnologa

Actividades de marketing y venta de servicios

20000.000

Cia. Peruana de

Financiero

Intermediaci

11637.238

Medio de Pago S.A.C

n financiera

Ernst & Young

Asesora de Negocios

Servicios de auditora, riesgos financieros

18000.000

Interbank

Financiero

Banco

117300.000

Procter & Gamble

Consumo masivo

Cuidado personal

164000.000

Vega Upaca S.A. Relima

10

Servicios a terceros

Limpieza Pblica

12428.310

N: Nacional

E: Extranjero

I: Industria

S: Servicios

N.D.: Informacin no disponible

Perfil de las Empresas del Rnking 2004 Cuadro de Honor

EMPRESA

ORIGEN (N/E)

TIPO (I/S)

SECTOR

GIRO

VENTA EN US $

3M Per S.A.

Comercio

Artculos diversos

25000.000

Alusud Per S.A.

Fabricacin

Fabricacin de tapas

25000.000

Bank Boston N.A. Sucursal del Per

Financiero

Banco

N.D.

Belcorp Casa Matriz (Global Corporate Services S.A.)

Productos de belleza

Diseo, produccin y comercializacin de productos de belleza

470000.000

Belcorp Per (Cetco S.A.)

Comercio

Productos de belleza

117300.000

Corporacin Cormin

Comercio

Trader, almacn, embarque y anlisis de concentrados de minerales y metales

222204.646

Duke Energy Egenor S. en C. por A.

Energa y Minas

Energa elctrica

87000.000

Financiera CMR S.A.

Financiero

Intermediacin Financiera

62213.800

Hipermercados Tottus S.A.

Comercio

Comercio al por menor Hipermercado

46000.000

Merck, Sharp & Dohme

Qumico

Farmacutico

N.D

Natura Cosmticos

Comercio

Productos de belleza

5035.518

Odebrecht Per Ingeniera y Construccin S.A.C

Construccin

Construccin Civil

29349.158

Perurail S.A.

Mixto

Transporte

Ferroviario

N.D

Tech Data Per S.A.C

Comercio

Venta de equipos de cmputo y conexos

45000.000

Unilever Andina Per S.A.

Consumo masivo

Cuidado personal

70761.000

N: Nacional

E: Extranjero

I: Industria

S: Servicios

N.D.: Informacin no disponible

CONCLUSIONES

El enfoque humanstico de la administracin promovi una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa desarrollada y conocida hasta principios del siglo XX. Esta teora surge ante la necesidad de contrarrestar la fuerte deshumanizacin existente en el trabajo, con la aplicacin de mtodos cientficos, rigurosos, rutinarios y extremadamente precisos, a los que los trabajadores deban someterse forzosamente. Producto del experimento desarrollado por Elton Mayo y sus seguidores en Hawthorne, se reconoce la relacin existente entre las condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros y cmo estas pueden ser afectadas por condiciones psicolgicas. Los investigadores se preocuparon en estudiar las relaciones humanas en el trabajo y constataron que el nivel de la produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas en relacin a la forma cmo se administra una organizacin. Las creencias que pueden ser reales o imaginarias influyen de manera considerable en las actitudes y comportamientos que el grupo considera aceptables. La teora de las relaciones humanas constat la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas. Entendemos por liderazgo a la influencia que tiene una persona frente a otras, en una situacin expresa, que se orienta a la consecucin de diversos objetivos mediante el proceso de la comunicacin humana. Debemos distinguir dos aspectos fundamentales en el concepto de liderazgo: el entendido como cualidad personal y un segundo aspecto, como funcin. El comportamiento del lder debe ayudar y contribuir a todo grupo humano a alcanzar los objetivos trazados por la organizacin, expresado en otras palabras, debe contribuir al logro de la satisfaccin de sus necesidades.

La cultura organizacional exige la participacin de lderes que contribuyan a la construccin de los espacios que puedan privilegiar las distintas formas que competen a una sana relacin y de las energas que el hombre orienta hacia todo proceso de mejora continua. Por otro lado, la competitividad es considerada como la estrategia y la capacidad organizacional enmarcada en valores, orientada al beneficio del personal que conforman a las organizaciones y de los clientes. La dinmica que existe entre la competitividad organizacional y el capital intelectual, estn en la bsqueda de una mayor satisfaccin de los clientes. Si consideramos al capital intelectual, al

capital emocional y al compromiso tico social trascendente, podemos recalcar la importancia que engloba a toda la energa humana. Los tres conceptos dan como resultado lo que se denomina la sabidura que los lderes de las organizaciones deben buscar, para propiciar el autntico xito, como fundamento en la sana contribucin al beneficio de la sociedad. La calidad y la productividad se logran a travs de una serie de instrumentos, sistemas, procesos y una cultura de la calidad, sustentada por la accin decidida de los lderes. Si bien la productividad responde a conceptos econmicos, economtricos e industriales,

incuestionablemente antes que nada es un fenmeno humano. La verdadera causa de la productividad es la que est referida a la cultura organizacional, o sea, las actitudes, la motivacin, el compromiso y la filosofa de vida, que cuando estn respaldados en instrumentos adecuados, pueden lograr resultados importantes. Son diversas las experiencias que han demostrado que por muchos recursos tecnolgicos y financieros que una organizacin posea, stos no son suficientes para el logro de resultados productivos. De lo anterior podemos afirmar que es la voluntad del hombre y su decisin interna de hacer las cosas mejor la verdadera causa de la labor productiva y en esto el liderazgo es crucial. El lder actual tiene que adoptar el compromiso de ir construyendo una cultura organizacional donde se haga ms equitativo, significativo y trascendente el trabajo, en otras palabras el compromiso de crear un ambiente ms productivo.

Los lderes organizacionales no pueden desarrollar una estructura organizativa de forma que todas las personas hallen la satisfaccin total de sus necesidades personales. Esta tarea, la consideramos difcil, en vista de la dificultad existente para poder cumplir con las necesidades y expectativas de todos los integrantes de una organizacin mediante el planteamiento de una misma estructura organizacional. Es importante plantear entonces que los lderes deben orientar la estructura informal de manera que las personas puedan satisfacer sus necesidades y la organizacin pueda lograr as sus objetivos.

El hacer referencia al trmino clima organizacional, nos estamos refiriendo a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional que conducen a provocar diversas reacciones y motivaciones. Los estilos de liderazgo pueden influenciar en la creacin de diversos climas organizacionales, dentro de una misma organizacin. Son diversas las investigaciones desarrolladas para determinar el estilo de liderazgo ms apropiado. Los resultados son diversos,

algunos sealan que el mejor estilo de liderazgo es el que est orientado hacia la tarea, en tanto que otros autores apuntan hacia el estilo orientado hacia las relaciones humanas. Podemos concluir que no existe un estilo ideal de liderazgo. Cada situacin en particular requiere el desarrollar su propia estrategia, por lo tanto, si hablamos de eficacia, sta no responde a una cualidad administrativa, sino, al resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial ms apropiado a la situacin que el lder tiene que enfrentar.

Debemos resaltar en nuestra investigacin los aportes del enfoque de la Teora Situacional de la Administracin. Los investigadores han llegado a establecer la existencia de dos tipos de organizaciones: las mecanicistas y las orgnicas. En las primeras, prevalecen los criterios burocrticos, con decisiones centralizadas, jerarquas y autoridades rgidas, sistemas de control rgidos, excesiva verticalidad y que no toma en cuenta lo que ocurre en el entorno. En las organizaciones denominadas orgnicas, la estructura es flexible, las decisiones son descentralizadas, las jerarquas son flexibles, existe mayor confianza e informalidad, buenas relaciones humanas y en contacto permanente con el entorno. En ambos tipos de organizaciones, existen tambin lderes que responden exactamente a estas caractersticas.

La tarea de todo lder debe despertar aquellos sentimientos positivos en sus subordinados, de tal forma que ste promueva el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor de las personas. La tarea fundamental del liderazgo tiene una carga eminentemente emocional. La opinin del lder tiene una importancia especial y su modo de interpretar, dar sentido y reaccionar emocionalmente ante una determinada situacin, le convierte en el principal gestor del significado de un grupo. Si un lder carece de la capacidad de encaminar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionar adecuadamente. El lder de un grupo humano es la persona ms capaz de influir en las emociones de los dems. Cuando las emociones se orientan hacia direcciones positivas que promueven el entusiasmo, el grupo humano puede alcanzar niveles importantes de funcionamiento, mientras que de forma contraria, si las emociones del lder promueven resentimiento o ansiedad, el grupo se encaminar hacia la destruccin o desintegracin. Lo anterior resalta un aspecto esencial del liderazgo: su efecto traspasa los lmites de simplemente hacer bien un trabajo. Lo anterior se resume en que las personas con ms talento se sienten atradas por aquellos lderes emocionalmente inteligentes. Por el contrario, los lderes que se manifiestan negativamente, parecen causar aversin a los

dems. Cuando las personas se sienten optimistas, dirigen su inters en aquellos aspectos positivos y recuerdan los aspectos buenos. Por el contrario, cuando se sienten mal, la atencin se enfoca hacia aquellos aspectos negativos. El grado de satisfaccin y por lo tanto la calidad de vida laboral estn en funcin de las emociones que las personas descubren o comprueban en sus puestos de trabajo. En este sentido, el tiempo durante el cual los trabajadores experimentan emociones positivas constituye uno de los mejores indicadores del grado de satisfaccin laboral, e indirectamente el grado de movilidad laboral. El xito de una organizacin est estrechamente vinculado al estado de nimo de sus lderes. En resumen, las personas trabajan mejor cuanto mejor se sienten, se alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones y nos dispone anticipadamente a la accin.

En un pas como el Per con conflictos sociales permanentes e inestabilidad poltica, existen organizaciones cuyo ambiente laboral fomentado y desarrollado por lderes, se desarrollan mejor que en organizaciones de pases ms desarrollados que el nuestro. El haber recurrido a aquellas investigaciones realizadas en nuestro pas por el cual se reconoce a las organizaciones empresariales que desarrollan sus actividades en el pas y que han asumido el compromiso de considerar al factor humano como un elemento clave para el desarrollo de las organizaciones, valida nuestra investigacin. La caracterstica saltante de estas organizaciones, es que los lderes que las dirigen, dan mayor importancia e incidencia en la gente, convirtindolas en su prioridad, preocupndose de capacitar a los trabajadores y dndoles ptimas condiciones para realizar su labor. Lo anterior forma parte de un proceso complejo que toma tiempo y que implica la creacin de una cultura dentro de las organizaciones empresariales peruanas. Detrs de todo esto estn los lderes, por lo que en el Per, en forma paulatina se viene cambiando el paradigma del empresariado peruano hacia una visin de liderazgo, tica y vocacin por el servicio. Los lderes organizacionales vienen tomando mayor conciencia de que un ambiente laboral es esencial para atraer y retener a los trabajadores ms talentosos, as como para obtener la mxima productividad y as alentar la innovacin. Como lo hemos citado a lo largo de la presente investigacin, el crear un ptimo clima laboral no necesariamente resuelve los problemas de las organizaciones empresariales. Ciertamente es importante disponer del capital necesario, el marketing y la tecnologa apropiada; sin embargo, es preferible contar con un buen clima laboral porque es la mejor manera de obtener la mxima productividad de la fuerza laboral.

En todo esto es esencial la participacin activa y decidida de los lderes, aquellos que escuchen a su trabajadores y muestren aprecio por su trabajo.

BIBLIOGRAFIA

Chiavenato Adalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Quinta edicin. Octubre 1999.

Hersey Paul y Blanchard, Kenneth. Psicologa Para Administradores de Empresas: Una Utilizacin en los Recursos Humanos. 1977.

Casares

David,

Silceo

Alfonso,

Gonzalez

Martnez.

Liderazgo,

Valores

Cultura

Organizacional: Hacia Una Organizacin Competitiva. 1999. Basil Douglas C. Conduccin y Liderazgo. 1972. Reddin William J. Eficacia Gerencial. 1975. Goleman Daniel, Boyatzis Richard y Mckee Annie. El Lder Resonante Crea Ms, El Poder de la Inteligencia Emocional. Septiembre 2002. Plaza & Jans Editores, S.A. Michaels, Ed, Handfield Jones, Helen, Axelrod Beth. La Guerra Por el Talento: Principios para atraer, desarrollar y retener a empleados altamente talentosos . Harvard Business School Press. 2003. Editorial Norma. Suplemento especial Las 25 Mejores Empresas Para Trabajar en el Per. El Comercio. Mircoles 1 de diciembre del 2004.

BIBLIOGRAFIA

Chiavenato Adalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Quinta edicin. Octubre 1999.

Hersey Paul y Blanchard, Kenneth. Psicologa Para Administradores de Empresas: Una Utilizacin en los Recursos Humanos. 1977.

Casares

David,

Silceo

Alfonso,

Gonzalez

Martnez.

Liderazgo,

Valores

Cultura

Organizacional: Hacia Una Organizacin Competitiva. 1999. Basil Douglas C. Conduccin y Liderazgo. 1972. Reddin William J. Eficacia Gerencial. 1975. Goleman Daniel, Boyatzis Richard y Mckee Annie. El Lder Resonante Crea Ms, El Poder de la Inteligencia Emocional. Septiembre 2002. Plaza & Jans Editores, S.A. Michaels, Ed, Handfield Jones, Helen, Axelrod Beth. La Guerra Por el Talento: Principios para atraer, desarrollar y retener a empleados altamente talentosos . Harvard Business School Press. 2003. Editorial Norma. Suplemento especial Las 25 Mejores Empresas Para Trabajar en el Per. El Comercio. Mircoles 1 de diciembre del 2004.