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PREGUNTAS DE REPASO

1. Piense en un jefe con el que usted haya trabajado. Tambin era lder este jefe? Explique su respuesta. Si era un lder porque mostraba los lineamientos bsicos para serlo desde mi punto de vista que son: Seguridad Experiencia Confianza Sobre tenia bien puesta la camiseta. 2. Max De Pree, ex director general de Herman Miller, declar: La primera responsabilidad de un lder es definir la realidad; la ltima es decir gracias. En medio de ambas el lder es un servidor. Qu retos y dilemas podra usted anticipar al tratar de dirigir segn este consejo? El primer reto seria tratar de conseguir la confianza del equipo de trabajo, porque no estarn todos acostumbrados a trabajar bajo presin de resultados sin mostrar un lado humano. Y el principal dilema seria como conseguir la confianza y el respeto del equipo sin caer en la alcahuetera al mostrar mucho lado humano y no ser firme en las disposiciones del trabajo. 3. Describa una gerente con quien haya trabajado en lo referente al uso (o falta de uso) de las cinco fuentes de poder: legtimo, de premiacin, coercitivo, referente y de experto. Las fuente de poder son una herramienta que puede ayudar en el manejo de equipos , siempre y cuando sean bien utilizadas: En mi experiencia todos mis jefes contaban con el poder de Legitimidad y lo usaban muy a menudo. Todos mis Jefes usan ese poder, es una herramienta muy til para obtener resultados ptimos en poco tiempo. Solo conozco un Jefe que use su poder Coercitivo, siempre amenazaba que todo incumplimiento, indisciplina, subordinacin a las tareas asignadas o falta de resultados, se le mandara un memo y/o llamada de atencin con copia a su legajo. Casi todos mis Jefes son personas admirables en el mbito laboral, porque tienen antecedentes que los anteceden y describen su forma de trabajo. Y completamente todos eras expertos en lo que hacan, 100% resultados. 4. Segn su respuesta a la pregunta anterior: Qu tan efectiva era esa gerente en el uso de cada una de estas fuentes de poder? Muy efectivo, mostraban manejo y control de 4 de los 5 fuentes de poder, ya que el coercitivo no lo experimente mucho.

5. Cmo caracterizara usted a Bonnie Reitz de Continental Airlines, en trminos del modelo conductual de liderazgo? Qu principios especficos presentados en el recuadro de Competencia de manejo propio representan la consideracin y la estructura de inicio? La Consideracion se manifiesta en su trabajo con sus empleados en sus ganas de hacer frente junto a ellos, en escucharlos y en la integridad que manifiesta tener. La estructura de inicio se manifiesta en el enfoque y la accin que tiene con sus empleados.

6. Vuelva a leer el recuadro de Competencia de manejo de la comunicacin sobre Ken Chenault. Qu aspectos del liderazgo de Chenault parecen consistentes con el modelo de liderazgo de Vroom-Jago? Qu aspectos parecen diferir? Tiene cierta consistencia con dos de los estilos de liderazgo Estilo de decisin y Consulta en equipo, pero con las dems noto cierta discordancia y difiere del estilo original. Ken Chenault, se encargo de tomar decisiones en un momento difcil, y luego reuni a los trabajadores para informarles de la situacin y mostrarles su lado humano, muy diferente a los estilos Individual, Facilitados y delegacin. 7. Prepare una lista de las condiciones en las cuales usted no logr ejercer un liderazgo efectivo en una situacin dada. Haga otra de las condiciones en las cuales pudo ejercer un liderazgo exitoso. Cules son las diferencias entre las listas? Falta de comunicacin. Falta de Conocimientos previos Muy buena comunicacin. Haban trabajado en equipo antes. Compromiso. Obtener resultados ptimos.

Falta de compromiso. No soportan el trabajo bajo presin Machismo y Feminismo De por si observo que la comunicacin y la experiencia previa para trabajar en equipo es necesario, no se puede trabajar con un equipo sin el compromiso y la experiencia del trabajo bajo presin. Si tienen conocimientos individuales, la falta de comunicacin no har surgir las ideas necesarias para el objetivo inicial del equipo y esto ocasionara que los resultados no sean los esperados.

8. Suponga que usted ha sido elegido como lder de equipo para otros cuatro compaeros de clase. La tarea del equipo es preparar un documento de 20 pginas sobre el modelo de rasgos de liderazgo, y luego presentarlo a la clase. Este proyecto representa 30% de la calificacin del curso. Cmo podra ayudarle el modelo de Hersey y Blanchard como lder del equipo? Qu limitaciones le impone este modelo como lder del equipo?

El modelo de Hersey y Blanchard , proporciona un mtodo en donde uno le dice que hacer, donde y como al integrante del equipo. Dependiendo del grado de disposicin del subordinado y conocimiento, uno aplicara 1 de los 4 estilos. Las limitaciones como por ejemplo calcular el nivel de disposicin, y tener un cierto nivel de conocimientos para poder adaptar su plan a nivel del conocimiento de los subordinados sumndole a esto el tiempo y el trabajo que esto cuesta, que no todos los subordinados estarn muy contentos de decirle que tiene que hacer. 9. Leslie Sucor, directora de administracin de procesos de Burlington Northern Santa Fe Railway Company, descubri que ella poda mejorar el desempeo de sus subordinados mediante el estilo de liderazgo que toma las decisiones, en lugar del estilo de delegar la autoridad para tomarlas. Segn el modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago, en qu condiciones sera efectivo este liderazgo? Cules son algunas desventajas de este estilo que ella debera considerar? En las condiciones que el subordinado no genera resultados y uno mismo tendr que tomar las decisiones, si es as entonces el subordinado solo proporcionara la informacin necesaria para generar los resultados esperados. Las desventajas serian que no dejara que sus subordinados desarrollen sus habilidades para resolver problemas y tomen sus propias decisiones, creara un clima de descontento de parte de los subordinados que no dejarles intervenir en la toma de decisiones.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Competencia: el manejo propio Cul es su estilo de liderazgo?
Las siguiente preguntas le ayudarn a diagnosticar su estilo de s liderazgo segn el modelo de liderazgo conductual. Lea cada afirmacin con cuidado. Piense en la forma en que se comporta S = Siempre F = Con frecuencia normalmente cuando es el lder. Despus, utilizando la siguiente clave, encierre en un crculo la letra que describa de manera ms precisa su estilo. Encierre slo una eleccin por cada afirmacin. R = Rara vez N = Nunca

? = En ocasiones

Columna 1 1. Empleo el tiempo necesario para explicar cmo debe llevarse a cabo un trabajo. 2. Explico la parte que los compaeros de trabajo van a desempear en el grupo. 3. Expreso con claridad y detalle las reglas y procedimiento que tienen s que seguir los dems. 4. Organizo mis propias actividades de trabajo. 5. Permito que la gente conozca cun bien se desempea. 6. Permito que las personas conozcan lo que se espera de ellas. 7. Estimulo el uso de procedimientos uniformes a los que deben apegarse los dems. 8. Expreso con claridad mi actitud a los dems. 9. Asigno a otros tareas particulares. 10. Me cercioro de que los dems comprendan su funcin en el grupo. 11. Programo el trabajo que quiero que otros hagan.

S F ?

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Columna 2 12. Pido a los otros que se atengan a las normas y los reglamento estndar. s 13. Hago que trabajar en la tarea resulte ms agradable. 14. Hago todo lo posible por ayudar a los dems. 15. Respeto los sentimiento y s opiniones de otros. 16. Soy atento y considerado con los dems. 17. Mantengo un ambiente amistoso en el grupo. 18. Hago pequea cosas que vuelvan s ms agradabl para los dems e la pertenencia a mi grupo. 19. Trato a los dems como iguales. 20. Aviso por anticipado a los otros de los cambios y explico cmo les afectarn. 21. Busco el bienestar personal de los dems. 22. Soy accesibl y amistoso con e los dems.

S F ? S F ? S F ? S F ? S F ? S F ? S F ? S F ? S F ? S F ? S F ?

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Forma de calificar
Los valores en puntos para Siempre (S), Con frecuencia (F), En ocasiones (?), Rara vez (R) y Nunca (N) son las siguientes: A = 5, F = 4; ? = 3, R = 2 y N = 1. Sume los puntos de las afirmaciones 1 a 12 en la columna 1. Luego sume los valores en puntos de las afirmaciones 13 a 22 en la columna 2.

Interpretacin Las preguntas calificadas en la columna 1 reflejan un estilo de liderazgo de estructura de inicio o de tarea. Una calificacin mayor de 47 indicara que su estilo de liderazgo tiende a ser alto en cuanto a la estructura de inicio o de tarea. Usted considera que planea, dirige, organiza y controla el trabajo de los dems. Las preguntas calificadas en la columna 2 reflejan un estilo considerado o de relacin. Una calificacin mayor de 40 seala que usted se ve como un lder considerado. Un lder de este tipo se preocupa por la comodidad, el bienestar y la prosperidad personal de los subordinados. En general, los gerentes con altas calificaciones en estructura de inicio y moderadas en consideracin tienden a estar a cargo de los equipos con productividad ms alta, que los que muestran estilos de liderazgo bajos en estructura de inicio y alta consideracin.20

Competencia: el manejo de equipos Southwestern Manufacturing Company Ramona Ortega dej su remolque en el estacionamiento del hotel Loews Anatole de Dallas y suspir con alivio por haber terminado su largo viaje desde Santa Fe, Nuevo Mxico. El remolque vena repleto de muestras de muecas indias estadounidenses hechas a mano en su fbrica. Esperaba colocar muchos pedidos en los tres das siguientes en las ferias de arte y muebles del suroeste en Dallas. Al entrar a su habitacin, record muchos de los tiempos difciles que ella y su marido, Hctor Ortega, haban vencido durante los ltimos tres aos. En primer lugar, la productividad de la fbrica haba sido menos de lo que crean que deba ser. Haban contratado trabajadores locales para que les ayudaran, y su esposo haba diseado un sistema de pago para los obreros. Haba explicado cuidadosamente el sistema y haba ofrecido la oportunidad de formular preguntas acerca de su funcionamiento. Puesto que muchos de los trabajadores nunca haban hecho muecas, no hicieron preguntas. Su nica peticin fue que se les pagara un salario base por hora. Aunque los Ortega haban pensado que un sistema de incentivos estimulara a los obreros para que fueran ms productivos, finalmente acordaron pagar un salario por hora. Las habilidades manuales necesarias para ensamblar las muecas eran similares, as que a todos los empleados se les pagaba la misma tarifa. Los Ortega pronto se dieron cuenta de que los hbitos laborales de sus trabajadores eran irregulares. Un da se encontraron con que ninguno de los obreros se haba presentado a trabajar. Pronto supieron que era el primer da de la temporada de caza del venado y que muchos lo tomaban como da feriado. Como despus les explicaron los trabajadores, era una tradicin tomarse el da. Hctor Ortega saba que haba un mercado potencial para otros productos elaborados a mano por los indios estadounidenses, as que haba tenido una reunin el mes anterior con varios de los empleados para examinar la posibilidad de manufacturar nuevos productos. Puesto que la compra de muecas es por temporadas (especialmente antes de las fiestas y del Da de las Madres) crea que los obreros podan trabajar en otros productos, como tambores pequeos, en otras temporadas. Este enfoque incrementara la productividad de la empresa y la rentabilidad global. Los obreros escucharon sus sugerencias, pero explicaron que slo saban cmo hacer muecas. Decidi no impulsar la idea sino hasta que l y su esposa pudieran encontrar la clave de por qu los empleados no estaban dispuestos a cooperar. Sin embargo, los Ortega saban que la competencia de otras compaas con el tiempo hara necesario que sus trabajadores aprendieran nuevas habilidades para la manufactura de otros productos. Haban surgido varios altercados menores entre los empleados de la planta. Por lo general, stos involucraban a algunas de las mujeres hispanas e indias estadounidenses. Ninguno de los altercados fue serio o prolongado, pero contribuyeron a una tensin subyacente entre los trabajadores. La semana anterior, Ramona Ortega haba estado en la fbrica cuando Rosa Gonzlez se quej de que Carla Lightfoot y Paul Jimnez se burlaban de ella. Cuando Hctor Ortega le pregunt a

Gonzlez lo que haban dicho, ella no supo decrselo, porque hablaban en tewa, idioma que ella desconoca. l estaba en plena negociacin de un gran contrato con Toys R Us y no le era posible dejarla pendiente para arreglar la situacin. Ramona Ortega estaba indecisa acerca de lo que deba hacer, porque ella tampoco saba tewa. Estos altercados menores entre los obreros pueden haber sido una de las razones por las que haban fracasado los esfuerzos de los Ortega para desarrollar un lder de equipo. Ramona haba asistido durante una semana a un seminario para propietarios de pequeos negocios en Albuquerque, enfocado en el fomento de las buenas relaciones de trabajo entre los empleados. Cuando regres a la planta, ella y su esposo comenzaron a aplicar algunas de estas tcnicas. Por ejemplo, comenzaron a formar a los trabajadores en equipos que consistan de una persona de cada una de las tres etapas de que constaba la fabricacin de muecas. Despus de explicar a los obreros esta nueva forma de trabajo, Hctor Ortega pidi a los equipos que vieran la forma en que podan cooperar unos con otros para aumentar su productividad, y le reportaran a l o a Judith Ramrez en una semana. Cuando regresaron la siguiente semana, los miembros de todos los equipos dijeron que no haban logrado tener ideas respecto de cmo podan cooperar entre s. Cuando l les pregunt ms especficamente lo que haban discutido, se enter de que los equipos ni siquiera se haban reunido, mucho menos analizado alguna cosa. Entonces los Ortega decidieron nombrar un lder para cada equipo. En esta ocasin se les dio a los trabajadores un mes para que se reunieran informalmente e informaran los avances del equipo. Al final del periodo acordado, los empleados se reunieron en la oficina y los resultados fueron los mismos. Nadie haba analizado el trabajo en equipo y la cooperacin. Los Ortega decidieron suspender temporalmente el concepto de equipos hasta que pudieran pensar en alguna forma de obtener el apoyo de los trabajadores, y ayudar para que trabajaran juntos y as hacer que la compaa tuviera ms xito.21 Preguntas 1. Cules fueron los dos problemas de liderazgo ms importantes que enfrentaban los Ortega? El primero la comunicacin no fue asertiva con sus trabajadores, ocasiona un rompimiento en como comunicar las ideas de forma optima al trabajador y que este escuche de forma sincera, tal vez si encontrara otra forma de llegar a los trabajadores podra haber funcionado. Segundo la falta de compromiso de parte de los empleados, no estaban comprometidos a mejorar ni tampoco tenia ese compromiso de equipo o les faltaba un lder que les comunique de forma asertiva. 2. Cules son sus recomendaciones liderazgo? para resolver o reducir estos problemas de

Tal vez puedan formas otra vez equipos y capacitar a los lideres para que proporcionen de forma asertiva las ideas a los empleados. Generar un sueldo a destajo para poder pulir sus habilidades y crear la especializacin. 3. Con base en el modelo Vroom-Jago, cul es su diagnstico de la situacin? Qu estilo de liderazgo sugerira a los Ortega? La situacin es que el empleado no va a tomar decisiones ni meditar de ello con sus compaeros, as que hay que hacer lo siguiente segn Vroom-Jago. Por la falta de comunicacin e inters en proporcionar ideas tomare un Estilo de Decisin para poder combatir la falta de inters de proporcionar soluciones del empleado.