El anterior Project Manager que dirigi el proyecto que le han asignado ahora a Ud.

, lo manej sin enfoque ni organizacin de proyecto. Existe una gran deficiencia de control y no hay entregables claramente definidos. Cual de las siguientes es la mejor alternativa para lograr que su proyecto se organice mejor? : A. Adoptar un enfoque de ciclo de vida para el proyecto. B. Desarrollar lecciones aprendidas para cada fase. C. Desarrollar planes de trabajo especficos para cada fase. D. Desarrollar una descripcin del producto del proyecto. Un project manager se entera de que un miembro del equipo tomo una accin correctiva y que no la ha documentado. Qu es lo que el project manager debera hacer inmediatamente despus?: A. Reportar el incumplimiento al gerente funcional. B. Clarificar el razonamiento detrs de la accin del miembro del equipo. C. Adicionar la accin correctiva al registro histrico. D. Encontrar que fue lo que causo el problema. Ud. ha sido asignado como project manager a un proyecto que se encuentra en la mitad de su ejecucin. El proyecto esta dentro de las tolerancias para las lneas base, pero el cliente no esta contento con la perfomance del proyecto. Que es lo primero que debe hacer? : A. Discutirlo con el equipo de proyecto. B. Recalcular las lneas base. C. Renegociar el contrato. D. Reunirse con el cliente. Un cliente demanda cambios a la

Respuesta : A Explicacin : La alternativa D podra ayudar , pero no aborda tanto los entregables como el control en cada fase. La alternativa C ayudara al control en cada fase, pero no controlara la integracin de las fases en un todo cohesivo. La alternativa B ayudara a mejorar las fases subsecuentes, pero no hara nada por el control y los entregables. Una gestin de proyecto efectiva requiere un enfoque de ciclo de vida para ejecutar el proyecto. La alternativa A es la nica respuesta que cubre tanto el control como los entregables. Respuesta : C Explicacin : Tales acciones deben ser documentadas. Debido a que tales documentos forman parte de la base de datos histrica, la alternativa C es la correcta.

Respuesta : D Explicacin : Primero necesita determinar porque motivo el cliente no esta satisfecho. Luego se reunir con el equipo y determinar que opciones existen

Respuesta : D

especificacin del producto que aadir dos semanas al camino critico. El project manager debe : A. Hacer un crashing al proyecto para recuperar las dos semanas. B. Hacer fast track al proyecto para recuperar las dos semanas. C. Consultar a la gerencia antes de proceder. D. Avisar al cliente el impacto del cambio.

Explicacin : Para manejar los cambios, el project manager debe evaluar el impacto en el proyecto, buscar opciones y luego discutir el impacto y las opciones con los stakeholders. No existe manera de saber si el fast tracking (alternativa B) o el crashing (alternativa A) son la mejor manera de resolver el problema. El project manager debe evaluar opciones antes de acudir a la gerencia (alternativa C) . La alternativa D es la mejor respuesta. Respuesta : B Explicacin : No podemos evitar al stakeholder porque tiene intereses en el proyecto. El Project Manager podra decir no , pero esto no solucionar la causa raz. Al fin y al cabo podran haber buenas ideas en los cambios que solicite. Los cambios no son malos en s y frecuentemente provienen de una falta de comunicacin al inicio del proyecto. Si establecemos una comunicacin efectiva desde el inicio del proyecto, tendremos una buena chance de descubrir los potenciales cambios, antes que despus.

Un Stakeholder en particular tiene una reputacin de generar muchos cambios en los proyectos en que se involucra. Cul es el enfoque que Ud. como Project Manager tomara al inicio del proyecto, para afrontar esta situacin? : A. Decir no a lo que pida el Stakeholder para forzar el cambio de conducta. B. Involucrarlo en el proyecto lo ms pronto posible. C. Negociar con el jefe del Stakeholder para encontrar maneras de dirigir sus esfuerzos a otros proyectos. D. Solicitar al Sponsor que el Stakeholder no sea incluido en la lista de stakeholders. Ud. est en plena ejecucin de un proyecto de modificacin para un producto muy importante de la empresa, cuando se entera que los recursos que le fueron comprometidos y asignados al proyecto, ya no estn disponibles. Cul es la mejor alternativa que Ud. como Project Manager debe Tomar? : A. Demostrar como le fueron asignados los recursos a su proyecto. B. Replanificar el proyecto sin los recursos que ahora ya no estn

Respuesta : C Explicacin : La alternativa A enfrenta el tema del compromiso previo mas no el tema del impacto en el proyecto Las alternativa B no enfrenta la situacin sino mas bien la acepta La alternativa D aplica mas a bien a un problema de schedule En lugar de eso, el Project Manager debe tratar de prevenir la situacin mostrando lo que pasara (con el costo, tiempo, alcance, riesgos, calidad, y satisfaccin del cliente), si los recursos no se hacen disponibles como lo planificado.

disponibles. C. Explicar que pasara si los recursos no estn disponibles como se planific. D. Efectuar crash o fast tracking al proyecto. Poco antes de iniciar la fase de implementacin, el equipo de proyecto recibe una solicitud de cambio de un stakeholder importante, la cual no afecta el tiempo y es fcil de realizar. Ud. como Project Manager que hara Primero?: A. Realizar el cambio a la brevedad. B. Contactar al Sponsor del proyecto para solicitar permiso y proceder a la ejecucin. C. Elevar la solicitud al Comit de Control de Cambios. D. Evaluar los otros componentes de la triple restriccin. Proyecto Mariner VI .- El alcance del proyecto comprende lo siguiente: 1. Una nave espacial que pueda colocar un robot explorador en la superficie del planeta Marte. 2. Un robot explorador que pueda recoger y analizar muestras geolgicas del suelo de Marte y que cuente con 2 semanas de autonoma. 3. Sistemas de transmisin y recepcin entre Marte y Tierra para transferir data e imgenes de la exploracin. =====> Correcto o Incorrecto? Ud. como Project Manager ha creado el Project Charter, pero hasta ahora no puede lograr que lo aprueben. Su gerente y el jefe de su gerente, le han pedido que comience inmediatamente el proyecto. Cual de las siguientes es la mejor alternativa a tomar: A. Conformar un mejor y mas fuerte proceso de control integrado de Respuesta : D Explicacin : Se deben evaluar primero los otros posibles impactos en el proyecto. Tales impactos pueden incluir tiempo, costo, calidad, alcance, y satisfaccin del cliente. Una vez que todo esto se ha evaluado, el Comit de Control de Cambios (si existe) puede aprobar o denegar la solicitud.

Respuesta : Incorrecto ! Explicacin : Estn confundiendo el alcance del producto con el alcance del proyecto.

Respuesta : B Explicacin: La mejor alternativa es evaluar y comunicar el impacto de proceder sin autorizacin. Esta es la nica alternativa que puede prevenir futuros problemas. Las otras alternativas solo pretenden ignorar el problema.

cambios. B. Mostrarle a su jefe el impacto de proceder sin autorizacin. C. Enfocarse en completar aquellos proyectos que si tienen un project charter firmado. D. Empezar a trabajar pero solamente en aquellas tareas que estn en la ruta critica. Ud. como Project Manager ha sido asignado recientemente a un nuevo proyecto y ha recibido como input una Declaracin de Alcance detallada. Lo primero que debe hacer como Project Manager es : A. Crear el Plan de Proyecto utilizando un WBS. B. Confirmar que todos los stakeholders han proporcionado input para la Declaracin de Alcance. C. Formar un equipo para crear un Plan de Procura exhaustivo. D. Crear un Diagrama de Red de actividades de trabajo. Cuales de las siguientes factores son Restricciones y cuales Supuestos: 1. De preferencia no gastar mas de $ 28,000. 2. La maquina excavadora estar disponible desde el 12 de mayo. 3. El producto deber estar listo para diciembre de este ao. 4. No deberamos tener problemas de clima en la zona de trabajo. 5. El costo unitario por tonelada de acero ser de $4,500. 6. Obtendremos la licencia de construccin a mas tardar el 30 de junio. Respuesta : B Explicacin : La Declaracin de Alcance es la base para futuras decisiones del proyecto y para confirmar el entendimiento del alcance entre los stakeholders. Debido a que esta Declaracin de Alcance es tan importante, lo que el Project Manager debe hacer primero, es asegurarse que todos los stakeholders han sido tomados en cuenta antes de continuar con el proceso de gestin del proyecto.

Respuesta : 1. De preferencia no gastar mas de $ 28,000 RESTRICCION 2. La maquina excavadora estar disponible desde el 12 de mayo RESTRICCION 3. El producto deber estar listo para diciembre de este ao RESTRICCION 4. No deberamos tener problemas de clima en la zona de trabajo SUPUESTO 5. El costo unitario por tonelada de acero ser de $4,500 SUPUESTO 6. Obtendremos la licencia de construccin a mas tardar el 30 de junio SUPUESTO Respuesta : D Explicacin : La causa mas probable es la falta de un diccionario WBS, el cual hubiera aclarado a cada uno de los grupos de diseo, que es lo que se

El proyecto que esta a su cargo ya acabo la fase de diseo e ingreso en la fase de construccin. Ud. acaba de ser informado que el grupo encargado de la construccin integrada del producto esta

teniendo serias dificultades para avanzar. Los diseos que fueron entregados por los tres equipos que trabajaron en forma simultanea dicha fase, han entregado diseos diferentes en su interpretacin, presentacin y en su nivel de profundidad. Cual es la causa mas probable del problema? A. Falta de capacidad tcnica de diseo. B. Falta de un WBS detallado. C. Falta de comunicacin. D. Falta de un diccionario WBS. La fase de construccin de un nuevo producto esta cerca de su termino. La siguiente fase son las pruebas y el despliegue del producto. El proyecto esta dos semanas adelantado respecto a su cronograma. Sobre que tema debera estar mas preocupado el Project Manager en este momento, justo antes de ingresar a la siguiente fase? A. Verificacin del alcance. B. Control de calidad. C. Reporte de performance de la fase. D. Control del costo incurrido. Ud. ha estado manejando un proyecto de 6 meses y ha tenido reuniones quincenales con los stakeholders del proyecto. Despus de 5 meses y medio de trabajo, el proyecto esta en fecha respecto al Schedule y dentro del presupuesto, pero los stakeholders no estn satisfechos con los entregables. Esta situacin diferir la terminacin del proyecto en un mes. El proceso ms importante que hubiera podido prever esta situacin es : A. Monitoreo y control del riesgo. B. Control del Schedule. C. Planeamiento del alcance. D. Control de cambios de alcance. Durante la definicin de actividades un miembro del equipo identifica una actividad que necesita ejecutarse. Sin

entenda por diseo, en que forma deberan haberlo trabajado, con que nivel de detalle, y con que presentacin se debera haber alcanzado el resultado final.

Respuesta : A Explicacin : La Verificacin del Alcance debe ser hecha al final de cada fase para verificar que el trabajo ha sido terminado correcta y satisfactoriamente, de acuerdo a los requerimientos, y sobretodo que ha sido aceptado por el usuario o cliente.

Respuesta : C Explicacin : Las alternativas A, B, y D son actividades de control. Esta pregunta situacional trata de obtener una respuesta que prevenga el problema. Esto se hubiera podido hacer en la fase de planeamiento, cuando los entregables del proyecto se definen durante el Planeamiento del Alcance

Respuesta: C Explicacin : sta es una clarificacin del project charter y por lo tanto debe ser

embargo, otro miembro del equipo cree que dicha actividad no es parte del proyecto segn se interpreta a partir del project charter. Cul es la MEJOR alternativa que usted como Project Manager debe seguir? A. Tratar de lograr consenso en el equipo. B. Tomar por s mismo la decisin de incluirla. C. Preguntar al gerente que emiti el project charter. D. Hablar con el sponsor del proyecto. Usted es el Project Manager en un gran proyecto de construccin. Mientras est trabajando con su equipo para desarrollar un diagrama de red, se da cuenta que existen una serie de actividades que se pueden trabajar en paralelo, pero que deben terminar en una secuencia especifica. Qu tipo de mtodo de secuenciamiento requiere para manejar estas actividades ? A. Mtodo de diagramacin por precedencias. B. Mtodo de diagramacin con flechas. C. Mtodo del camino crtico. D. Mtodo de diagramacin condicional. Su organizacin est teniendo un tiempo difcil en el manejo de todos sus proyectos. A ud. le han pedido que ayude a la alta gerencia a entender que est pasando con los proyectos. Cul de los siguientes tipos de reportes le ayudara a proveer informacin resumida para la alta gerencia? A. Estimados detallados de costos. B. Planes de gestin de proyecto. C. Diagramas Gantt. D. Diagramas de Hitos. Usted es el Project Manager en un gran proyecto de desarrollo de software. Mientras est trabajando con su equipo para desarrollar un diagrama de red, el

dirigida al gerente que emiti dicho documento.

Respuesta: A Explicacin: La respuesta implica relaciones fin a fin entre actividades, y esto es soportado por el mtodo de diagramacin por precedencias. El mtodo de diagramacin con flechas no soporta este tipo de relaciones. El mtodo del camino crtico no es un mtodo de diagramacin. El mtodo de diagramacin condicional tiene que ver con condicionales y lazos, y no aplica en este caso.

Respuesta: D Explicacin: Los diagrama Gantt (C) son usualmente para el equipo de proyecto. Los planes de gestin de proyecto (B) tendrn mucho mas detalle del necesario. Los estimados detallados de costos (A) no tienen nada que ver con la situacin descrita. La mejor respuesta es la D debido a que los diagramas de hitos presentan el nivel de detalle adecuado para la alta gerencia.

Respuesta: B Explicacin: La situacin no es obligatoria (respuesta A) ni est motivada por una fuente externa

DBA sugiere que la calidad se puede mejorar si el modelo de datos es aprobado previamente por la gerencia antes de proseguir con los otros elementos del diseo. El apoya esta sugerencia mostrando un artculo de una destacada revista de desarrollo de software Cul de las siguientes alternativas describe MEJOR el caso mencionado? A. Dependencia Obligatoria. B. Dependencia Discrecional. C. Dependencia Externa. D. Heurstica. Usted es el Project Manager en un proyecto de desarrollo de un nuevo producto, el cual tiene un WBS con cuatro niveles, y ha sido secuenciado utilizando la tcnica de diagramacin de flechas. La duracin de las actividades ha sido comprimida y se ha creado el schedule. Qu actividad de gestin del tiempo abordara usted INMEDIATAMENTE despus? A. Iniciar el control del schedule. B. Iniciar el planeamiento de recursos. C. Iniciar el estimado de costos. D. Buscar aprobacin. Usted es el Project Manager en un proyecto que ha sido estimado para seis meses y que segn informes recientes tiene un atraso de una semana. Usted no tiene acceso a recursos adicionales. El proyecto en general es de bajo riesgo en todas sus actividades. El ratio costo beneficio es de 1.6, y las dependencias son preferenciales. Bajo estas circunstancias, cul sera el MEJOR camino a seguir para recuperar el atraso: A. Quitar recursos de alguna tarea. B. Hacer ms tareas en forma concurrente. C. Mover recursos de las dependencias preferenciales hacia las dependencias externas.

(respuesta C). Una heurstica o rule of thumb es una regla prctica que se puede usar consistentemente, que no es el caso descrito. La situacin es un caso de mtodo sugerido o preferencial, de manera que la mejor respuesta es la B (dependencia discrecional).

Respuesta: D Explicacin: Notar que este tipo de preguntas es muy comn en el examen. La alternativa A es el siguiente proceso de gestin del tiempo que sigue al desarrollo del schedule, sin embargo esta actividad todava no ha sido culminada. Las alternativas B y C son actividades o procesos previos y/o paralelos. La aprobacin final del schedule (alternativa D) por los stakeholders es necesaria antes de que podamos tener el schedule oficial del proyecto. Respuesta: B Explicacin: Cortar recursos de una tarea (alternativa A) no ahorra tiempo ni mueve recursos en alguna direccin especfica. Mover recursos hacia dependencias externas no nos asegura recuperar tiempos (alternativa C) Retirar alguna tarea del proyecto (alternativa D) puede ser una opcin, sin embargo debido a que las dependencias son preferenciales y el riesgo es bajo, la mejor alternativa es hacer ms tareas en forma concurrente o fast tracking (alternativa B).

D. Eliminar algunas tareas del proyecto. Un subcontratista que le provee un servicio para el proyecto que usted dirige como Project Manager, le inform que tuvo un incremento en sus costos presupuestados debido a algunas actividades que son responsabilidad del equipo de proyecto que est a cargo de usted. Qu debera hacer usted como PMP es este caso? A. Emitir una solicitud de cambio. B. Reunirse con la Gerencia. C. Solicitar al subcontratista la documentacin de soporte. D. Rechazar cualquier iniciativa de ese tipo. Respuesta: C Explicacin: sta es una pregunta de responsabilidad profesional / procura / costos. La situacin describe un reclamo. Lo mejor que se puede hacer es conseguir informacin de soporte para descubrir qu sucedi y tomar acciones correctivas. Despus de C (documentacin de soporte), una investigacin y una negociacin, puede ocurrir A (solicitud de cambio). La alternativa D (rechazo) no es tica y la alternativa B (reunin con la gerencia) no debe ocurrir hasta tener toda la informacin. Respuesta: A Explicacin: sta es una pregunta capciosa. Para elegir la mejor respuesta necesitamos saber que la estimacin anloga es una forma de juicio experto. Notar que la alternativa C (determinar por qu) suena como una buena idea, pero si analizamos el resto de la sentencia veremos que hay un contrasentido pues la estimacin anloga no es exacta por naturaleza. La alternativa B (costeo de ciclo de vida) no tiene sentido. La alternativa D compara dos cosas que son lo mismo.

Cuando recin se est conceptualizando el proyecto, usted tiene un intercambio de opiniones con el sponsor acerca de qu tcnica de estimacin se debera utilizar. Usted desea aplicar algn tipo de juicio de expertos, pero el sponsor prefiere una estimacin anloga. Lo mejor sera: A. Aceptar la estimacin anloga pues es una forma de juicio experto. B. Sugerir el costeo del ciclo de vida como un punto medio entre ambas posiciones. C. Determinar por qu el sponsor desea una estimacin tan exacta. D. Tratar de convencer al sponsor de utilizar el juicio experto pues usualmente es ms exacto. Recin ha completado la fase de iniciacin de un pequeo proyecto y est prximo a iniciar la fase de planeamiento cuando un stakeholder le solicita el presupuesto del proyecto y la lnea base del costo. Qu le debera responder? A. El presupuesto se puede encontrar en

Respuesta : B Explicacin: El presupuesto global del proyecto (alternativa A) se puede incluir en el Project Charter, pero no los costos detallados . Aun los proyectos pequeos (alternativa C) deben tener un presupuesto y un Schedule.

el Project Charter, el cual ya est disponible. B. El presupuesto y la lnea base no estarn terminados y aceptados hasta que termine la fase de planeamiento. C. El plan de proyecto no contendr el presupuesto y la lnea base pues ste es un proyecto pequeo. D. Es imposible completar un estimado antes de que se cree y termine un plan de proyecto. El project manager est asignando estimados de costos a las actividades individuales o a los paquetes de trabajo para establecer una lnea base de medicin de la performance del proyecto. Qu proceso es ste? A. Gestin de los costos. B. Estimacin de costos. C. Presupuesto de costos. D. Control de costos. Durante una reunin del equipo, este aade un rea especfica de trabajo extra al proyecto, debido a que han determinado que podra beneficiar al cliente. Que esta mal con esta situacin? A. El equipo esta enchapando en oro (Gold Plating) el proyecto. B. Nada. Solo que estos esfuerzos no deberan hacerse en estas reuniones. C. Nada. Es as como se logra alcanzar o exceder las expectativas del cliente. D. Nada. El Project Manager esta en control de la situacin. Ud. debe seleccionar herramientas y tcnicas para implementar un programa de aseguramiento de calidad que complemente las actividades existentes de control de calidad. Cual de las siguientes escogera : A. Auditorias de calidad. B. Muestreo estadstico. C. Diagramas de Pareto. D. Anlisis de Tendencias.

No es imposible estimar un presupuesto de proyecto antes de crear un plan de proyecto (alternativa D), simplemente no es conveniente, pues el presupuesto no ser detallado ni exacto.

Respuesta: C Explicacin: La respuesta A (gestin de los costos) es muy general. Los estimados ya han sido creados de manera que la respuesta B (estimacin de costos) no es correcta. La respuesta no puede ser D (control de costos) porque la lnea base no ha sido creada an.

Respuesta : A Explicacin : Este es un ejemplo de dorar o enchapar en oro el proyecto (gold plating). Debemos proporcionar SOLO lo que el cliente solicito en su declaracin de alcance. El equipo no sabe si estos cambios proporcionaran beneficio al cliente. Se debe enfocar el esfuerzo en satisfacer los requerimientos.

Respuesta : A Explicacin : Una auditoria de calidad (alternativa A) es una revisin estructurada de las actividades de gestin de calidad, ejecutada para identificar lecciones aprendidas que se puedan aplicar en este y en otros proyectos. Las otras alternativas son herramientas y tcnicas que aplican al control de calidad antes que al

aseguramiento de calidad. El proyecto de instalacin del nuevo software esta en ejecucin. El project manager esta trabajando con el departamento de aseguramiento de calidad para mejorar la confianza de que el proyecto satisfacer los estndares de calidad. Cual de los siguientes tems DEBERIAN tener antes de que puedan iniciar dicho proceso ? A. Problemas de calidad. B. Mejoras de calidad. C. Mediciones de control de calidad. D. Retrabajo. Los trminos matriz fuerte, balanceada, y dbil , cuando se aplican a una estructura matricial en la organizacin de un proyecto se refieren a: A. Capacidad de la organizacin para lograr sus metas. B. Proximidad fsica de los miembros de equipo de proyecto. C. Grado de autoridad del gerente de proyecto sobre los recursos del equipo. D. Grado en el cual los miembros del equipo se adhieren unos a otros. Cuando escogemos la forma de organizacin mas apropiada para el proyecto, el primer paso es: A. Crear el WBS y dejar que ste determine la estructura organizacional del proyecto. B. Producir un plan inicial del proyecto y determinar las reas funcionales responsables para cada tarea. C. Referirse al acta de constitucin de proyecto (project charter) desarrollada por la alta gerencia. D. Desarrollar un cronograma del proyecto, incluir un flujograma top- down, e identificar las reas funcionales que ejecutarn cada tarea. Respuesta : C Explicacin : Aunque los problemas de calidad (alternativa A) podran conducirnos hacia esfuerzos de aseguramiento de calidad, no son la opcin obligatoria. La alternativa B es un output del aseguramiento de calidad, no un input. La alternativa D es una salida del control de calidad. Esto nos deja solamente la alternativa C, la cual es un input del aseguramiento de calidad. Respuesta: C. Grado de autoridad del gerente de proyecto sobre los recursos del equipo. Explicacin: En una organizacin matricial fuerte el balance de poder se inclina hacia el gerente de proyecto. En una organizacin matricial dbil, el balance de poder se inclina hacia los gerentes de lnea o funcionales. Fuente : Kerzner 2003, Pgs. 133-134

Respuesta : B. Producir un plan inicial del proyecto y determinar las reas funcionales responsables para cada tarea. Explicacin : Todos los esfuerzos en un proyecto empiezan con el plan de proyecto, el cual detalla el trabajo que se debe realizar. Fuente : Meredith and Mantel 2003, Pgs. 200-202.

Ud. est gestionando un equipo virtual disperso geogrficamente que solo se reunir en persona una o dos veces durante todo el proyecto. El proyecto ha estado por debajo de lo planificado durante varios meses, y hay una fuerte sensacin de que los miembros no se ven a si mismos como un equipo o grupo unificado. Para rectificar esto debera: A. Asegurar que cada miembro use el e-mail en forma intensiva. B. Disponer que el equipo siga la visin y misin de la organizacin. C. Crear smbolos y estructuras que solidifiquen la unidad del grupo de trabajo disperso. D. Proporcionar a los miembros del equipo las ltimas tecnologas de comunicacin y disponer su utilizacin. Su organizacin est adoptando un enfoque basado en proyectos. El cambio, sin embargo, ha sido muy difcil. Aunque los equipos de proyecto se han creado, solo son poco ms que una coleccin de expertos tcnicos y funcionales que se enfocan en sus especialidades. El CEO le asigna el proyecto ms importante de la compaa y le dice que le asignar todos los recursos que necesite para completar el trabajo a tiempo. Apenas se inicie el proyecto Ud. debera colocar la mas alta prioridad en: A. Crear un equipo efectivo. B. Identificar recursos necesarios para finalizar el proyecto a tiempo C. La mejor manera de comunicar el estado del proyecto al CEO. D. Establecer firmemente los requerimientos del proyecto. Cuales de los siguientes grupos de reas representan cerca del 50% de todos los conflictos en los proyectos?

Respuesta : C. Crear smbolos y estructuras que solidifiquen la unidad del grupo de trabajo disperso. Explicacin : Debido a que el equipo de proyecto disperso no comparte el mismo espacio fsico cotidianamente, los miembros del equipo necesitan smbolos y estructuras que los identifiquen como un grupo unificado. A medida que el grupo trabaje junto se deben desarrollar smbolos que muestren los logros como grupo. Estos smbolos deben ser visibles a toda la organizacin. Fuente : Kostner 1994, Pgs. 53-54, 170.

Respuesta : A. Crear un equipo efectivo Explicacin : Un equipo de proyecto efectivo es crtico para el xito del proyecto, pero tal tipo de equipo no nace espontneamente. En las fases tempranas del proyecto, es de vital importancia que el gerente de proyecto asigne una alta prioridad a la iniciacin e implantacin de un proceso de desarrollo de equipo. Fuente : Verma 1997, pag 137

Respuesta : C. Cronogramas, prioridades entre proyectos, y recursos de personal. Explicacin : Aunque todas las reas

A. Personalidades, objetivos de costo, y cronogramas. B. Objetivos de costo, procedimientos administrativos, y cronogramas. C. Cronogramas, prioridades entre proyectos, y recursos de personal. D. Personalidades, prioridades entre proyectos, y objetivos de costo. Cual de las siguientes calificaciones es la ms importante para un gestor de proyecto: A. Experiencia de supervisin. B. Habilidades de negociacin. C. Educacin en un campo tcnico. D. Capacidad para trabajar bien con otros.

mostradas contienen potencial para generar conflictos, cerca del 50% de todos los conflictos que se generan en un ambiente de proyectos son causados por cronogramas, prioridades, y recursos de personal. Fuente : Stuckenbruck and Marshall 1985, pags 45-46.

Respuesta : D. Capacidad para trabajar bien con otros. Explicacin : La gestin de proyectos requiere que las cosas se hagan a travs de otros, quienes generalmente no reportan directamente al gestor de proyecto. La capacidad de influenciar a los miembros del equipo de proyecto, as como a otros interesados claves, es crucial para el xito. Fuente : Adams y Campbell 1982, pag 14. Respuesta : A. Conducir un anlisis de requisitos de informacin de los interesados. Explicacin : El anlisis de interesados se utiliza para determinar las necesidades de informacin de stos y definir las fuentes para satisfacer estas necesidades. El anlisis debe incluir consideraciones de los mtodos y tecnologas apropiadas para proveer la informacin necesaria. Fuente : PMI, PMBOK Guide, pag 226.

Ud. es responsable de un proyecto de reingeniera de procesos que tiene muchos clientes internos. Debido a que muchos estn interesados en este proyecto y en su progreso, decide preparar un plan de gestin de comunicaciones. Su primer paso ser: A. Conducir un anlisis de requisitos de informacin de los interesados. B. Determinar un cronograma de produccin para mostrar cuando se producir cada tipo de comunicacin. C. Describir la informacin que planea distribuir. D. Conformar un repositorio para todos los documentos del proyecto de manera que estarn fcilmente accesibles. Ud. ha sido contratado como Gestor de Proyecto para un proyecto muy

Respuesta : C. Dispositivos de recoleccin de datos

importante de una gran compaa. Para Ud. es muy importante compartir informacin con el equipo. Una de sus primeras actividades como Gestor de Proyecto ha sido conformar un sistema de recuperacin de informacin, el cual incluye todos los puntos siguientes a excepcin de: A. Sistemas de archivo manual. B. Software de gestin de proyectos. C. Dispositivos de recoleccin de datos. D. Bases de datos electrnicas. De las variadas tcnicas para informar el rendimiento, cul integra la informacin de alcance, costo, y cronograma, como un elemento clave de su enfoque: A. Anlisis de opciones reales. B. Anlisis de variaciones. C. Anlisis cronograma/costo. D. Anlisis de valor ganado. Al final de cada proyecto el equipo de proyecto debe preparar un sumario de lecciones aprendidas que se enfoca en todo lo siguiente excepto: A. Compartir las mejores prcticas con otros equipos de proyecto de la organizacin. B. Alertar a otros de problemas potenciales. C. Sugerir mtodos para mitigar riesgos en forma efectiva. D. Compartir solo los aspectos positivos del proyecto para su futura replicacin en la organizacin.

Explicacin : La informacin se puede recolectar y recuperar a travs de una gran variedad de medios, incluyendo sistemas de archivo manual, bases de datos electrnicas, software de gestin de proyectos, y sistemas que permiten acceso a documentacin tcnica tal como diagramas de ingeniera, especificaciones de diseo, y planes de prueba. Fuente : PMI, PMBOK Guide 2004, pag 229. Respuesta : D. Anlisis de valor ganado. Explicacin : El anlisis de valor ganado (EVM) integra el alcance, el costo, y el schedule usando EV, PV, y AC para medir y evaluar la performance del proyecto.

Respuesta : D. Compartir solo los aspectos positivos del proyecto para su futura replicacin en la organizacin Explicacin : El resumen de lecciones aprendidas debe documentar los principales aspectos positivos y negativos del proyecto, de manera que los proyectos futuros se puedan beneficiar de los xitos y fallas del equipo de proyecto, mediante la replicacin de las cosas buenas y evitando los errores cometidos. Fuente : Garrett 1997, pag 171.