Estratgias de Gesto de Conflitos:

competio/ Dominao tentase que a outra parte desista

Colaborao procura integrar/

conciliar os lados opostos

Compromisso posio Hbrida- nem

sempre aceite, que pode significar apenas o adiamento do conflito

Evitamento Inao

Acomodao cedncia.
Acomoda-se as perspetivas da outra parte

Competio Reflete a tentativa de satisfazer os prprios interesses custa dos interesses do outro.

O indivduo tenta alcanar os seus objetivos sacrificando

os do adversrio, ou tenta convencer a outra parte de que o seu julgamento correto, ou tenta fazer com que a outra parte aceite a culpa por alguma transgresso e assuma as consequentes responsabilidades.

Acomodao Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os prprios interesses. Pode representar o desejo de alcanar os

objectivos da contra-parte sacrificando os seus, ou a vontade

de apoiar as opinies contrrias, mesmo que delas tenha reservas, ou mesmo o esquecimento da transgresso praticada

pelo outro.
Compromisso Representa a tentativa de satisfazer de forma incompleta e moderada, os interesses de ambas as partes. Da pode resultar uma busca parcial de um objectivo, a procura de um acordo parcial para um julgamento/ideia/opinio, ou a aceitao parcial da culpa.
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Colaborao Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas as partes. Isso pode significar: a tentativa de obteno de uma soluo ganha-

ganha que permita a ambas as partes o alcance

completo dos seus objectivos;

a busca do alcance de uma nova concluso/ideia

que incorpore os aspectos vlidos dos julgamentos de ambas as partes;

 a tentativa de chegar a um conjunto partilhado de expectativas e a uma interpretao da transgresso que permita estabelecer padres consensuais acerca do que

aceitvel numa dada situao.

Evitamento O individuo ignora ou negligncia os

interesses de ambas as partes.

Basicamente, evita envolver-se no assunto permitindo que os eventos sigam o seu curso de aco sem tentar que eles confluam para a satisfao dos interesses de uma e/ou outra parte.

Caracterizao sumria dos cinco estios/estratgias de gesto de conflito

Estilos

Caracterizao

Posicionamento tpico

Importa salientar que: crucial considerar o tipo de resposta da outra parte, principalmente a possibilidade de atitude competitiva;

O tempo disponvel para a resoluo do conflito pode

ser incompatvel com um processo negocial colaborativo

longo;
Cada estilo comporta vantagens e desvantagens;

Nenhum estilo universalmente eficaz - cada um indicado

em determinadas situaes e desaconselhvel noutras;

vantagens versus desvantagens, indicaes versus contra-indicaes das estratgias

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O modelo estudado pode ser transportado para o domnio das personalidades dos indivduos. Neste caso os estilos apresentados no representam as suas condutas mas sim as suas preferncias ou propenses. Sempre teremos indivduos mais propensos para a

colaborao, outros mais inclinados para a competio , alguns com uma propenso que se espalha por todos os estilos . Essa distino importante porque no h uma relao unvoca entre estilos preferidos e os adotados.
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Exemplo: um individuo competitivo pode agir de forma colaborativa ou acomodativa com vista a obteno de algum objetivo futuro, mas decidir

agir competitivamente se se aperceber que a

contraparte poder

tomar

vantagem

desta

abertura e franqueza para agir desonestamente.

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O penta-modelo pode igualmente ser aplicado, embora com os devidos ajustamentos, aos modos de resoluo de conflito

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Cinco Solues Tipicas para Conflitos:

Ganho-perda Ganho-ganha

Compromisso

Perda-perda

Perda-ganho

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Ganho/Perda Nestes casos, uma das partes atinge os objectivos pretendidos, impedindo assim a outra parte de os

atingir. Para o grupo que ganha pode resultar como efeito:

o aumento da m imagem que j tinha da outra parte; o abrandamento de vitria na e produtividade o reforo da induzida ideia pelo a sentimento que

pessoa/grupo tem sempre razo.

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Por outro lado, no grupo que perde produzem-se

outros efeitos:
o grupo passa a utilizar mecanismos que distorcem a

realidade para justificar a derrota;

as relaes entre os membros do grupo deterioram-se porque uns culpam os outros ou arranjam um bode espiatrio; a derrota pode ser aceite como merecida, e o grupo

esfora-se para no voltar a receber derrotas semelhantes

e/ou pode criar-se o rancor, alimentando a vingana.

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Perda/Perda esta situao acontece quando: as partes cedem uma outra, sendo o resultado final incoerente com as posies iniciais;

ou quando uma terceira pessoa, com mais poder,

intervm e pe fim ao conflito de modo que no interesse a nenhuma das partes. Em qualquer das situaes, o resultado final no satisfaz nenhuma das partes, e provvel que os efeitos sejam semelhantes a quem perde no resultado ganho/perda (Almeida, 1995).
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Observao:
Tanto nesta situao como na anterior, as partes envolvidas frequentemente personalizam os assuntos. As partes centram-se umas nas outras em vez de o fazerem no problema, prestam mais ateno s suas diferenas,

evitam o assunto mais importante que resolver o

conflito (Marriner-Tomey, 1996).

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Ganho/Ganho esta situao s possvel quando o conflito alguma transformado se em problema e as partes na

envolvidas aceitam mutuamente que podem ganhar

coisa conseguirem empenhar-se resoluo da situao (Almeida, 1995). De acordo com Deuch (1973), este o resultado mais

desejvel em qualquer situao conflitual, em que ambas

as partes atingem os seus objectivos, nenhuma sente que perdeu.

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Para se chegar a este tipo de resultado imprescindvel encarar o processo de forma cooperativa, tendo em ateno vrios aspectos nomeadamente: a importncia da comunicao e troca de informao relevante; a sensibilidade para as diferenas e semelhanas;

a atitude de confiana e vontade de ser til ao outro;

O esforo de resoluo das tarefas.

Assim o nfase colocado no consenso e no processo de

tomada de deciso, existindo a preocupao com a situao que gere o conflito em vez de existir a preocupao com a outra parte.
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Com este tipo de soluo o ciclo do conflito quebrado,

diminuindo a probabilidade de conflitos futuros. Nestes

casos estamos realmente na presena de algum valor acrescentado pela aplicao da criatividade no benefcio

das duas partes, colocando a inteligncia ao servio da

razo (Almeida, 1995).

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Resumindo, os conflitos podem ter: Solues em que - (nenhuma das partes v os seus interesses satisfeitos); Solues intermdias (satisfao parcial dos interesses de ambas as partes);

Vitrias totais de uma parte sobre a outra (e correlativa

derrota do oponente);

Solues integrativas (satisfao dos interesses mtuos).

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Os trs planos citados (estratgias usadas, estilos

preferenciais e solues) no devem ser confundidos pois

no so condizentes ou sobreponveis. Por exemplo:

Dois indivduos podem ter preferncias competitivas

(personalidade), pode adotar estratgias e tticas competitivas (aes) de tal modo que sem cedncias confluem numa soluo perda-perda para um conflito. Um deles pode adotar condutas acomodativas tendo em vista ganhos futuros. Neste caso a soluo ser favorvel a contraparte.

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provvel

que

dois

indivduos

com

propenses

colaborativas adotem estratgias com esse teor. Mas tal poder no acontecer, se um lado aperceber intenses de m-f na outra parte. Tambm h casos em que estas duas propenses colaborativas podem coabitar em atuaes competitivas e solues de compromisso. Exemplo: se os dois indivduos com propenses

colaborativas quiserem usar o mesmo computador ao mesmo tempo, neste caso tero que decidir por uma partilha equitativa do mesmo.
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Configuraes de Estilos
A compreenso das estratgias e atuaes dos indivduos em situao de conflito pode ser incrementada mediante a pesquisa da caractersticas de personalidade.

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Os estilos preferenciais, predisposies para adotar determinados estilos e evitar outros, representam um potencial explicativo muito importante. Por exemplo: presumvel que as pessoas com tendncias: Maquiavlicas;

Baixa propenso para a confiana;

Elevada orientao cnica; E , propenso para o enviesamento atribucional hostil, Propendam menos para estilos colaborativos e mais

para orientaes competitivas.

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Os motivos, tambm representam um dos fatores de personalidade com potencial explicativo; ou seja:

os mais motivados para o poder propendam para o estilo competitivo;

Os mais afiliativos se inclinem mais acomodao;

para a

Os mais orientados para o sucesso pendam para a colaborao.

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Um estudo realizado em Portugal, tentando revelar as associaes entre esses trs motivos e os estilos de gesto do conflito denotou o seguinte: Cada motivo relacionou-se distintamente com os diferentes

estilos;
Assim,

Os motivos de sucesso e afiliao relacionam-se

positivamente com os estilos de compromisso e colaborao, e negativamente com o evitamento; A afiliao relacionou-se positivamente com o estilo acomodatcio.
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 O motivo de poder associou-se positivamente com o estilo cooperativo e competitivo, e negativamente com o evitamento;

Correspondendo quilo que parece ser um trao bsico

da cultura portuguesa, os indivduos denotaram elevada orientao afiliativa e fraca motivao para o poder.

Correlativamente, denotaram elevada inclinao para os

estilos colaborativo e acomodatcio, e baixa propenso

para o competitivo.
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O estudo sugeriu ainda que, mais do que tentar

explicar cada estilo atravs de cada motivo, importante tentar compreender como os padres de

motivos se conjugam com os padres de preferncias

pelos estilos.

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Os RETRADOS

Denotam fracas cotaes nos trs motivos, a mais

elevada preferncia pelo estilo evitador, e baixas

propenses para os restantes estilos;

Parecem, por conseguinte, predispostos a ignorar o conflito, em vez de o enfrentarem.

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Os AFILIATIVOS
Revelam uma motivao predominante para a afiliao, e so os que mais propendem para o estilo acomodatcio.

Os ORIENTADOS PARA O SUCESSO

So assim designados por denotarem elevada orientao para o motivo homnimo; So fracamente evitadores e bastante competitivos.

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Os COMPETITIVOS Revelam forte motivao para o poder e fraca orientao afiliativa, inclinando-se fortemente para o estilo competitivo e fracamente para estilos cooperativos; Afigura-se que relativamente as fortes necessidades de

poder e de sucesso, no sendo mitigadas pela motivao

afiliativa, suscitam uma preferncia bem vincada por solues no cooperativas e, especialmente assertivas/competitivas.

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Os NEGOCIADORES

Denotam elevada motivao para o sucesso e o poder, e moderado pendor afiliativo;

Esse perfil reflete-se numa muito baixa preferncia evitadora, numa elevada propenso para o compromisso e a colaborao, e num razovel pendor competitivo; O facto de, para alm disso, apresentarem uma razovel preferncia pela acomodao pode significar uma necessidade de obter resultados, mesmo prcontraparte; E/ou uma postura realista que os induz a acomodarem-se em situaes de perda evidentemente; Esta aparente flexibilidade repercute-se numa cobertura

bastante ampla dos espaos de gesto de conflito.

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O papel dos lideres na resoluo de conflitos

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Liderana um processo de influncia um dos

mais importantes elementos associados ao

desempenho organizacional.

A liderana tem grande impacto sobre o comportamento,

atitudes e desempenho dos funcionrios. Utilizando seu PODER hierrquico, coercitivo, compensatrio, tcnico ou pessoal, o lder resolve os conflitos.
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LIDERANA A APLICAO DO PODER

O PODER tem sido definido como a capacidade de influenciar. Portanto, LIDERANA a manifestao do PODER.

O PODER do lder pode manifestar-se das seguintes formas:

PODER LEGITIMADO baseado na posio hierrquica PODER DE RECOMPENSA baseado no controle e administrao

de recompensas (dinheiro, promoes, elogios, etc.)

PODER COERCITIVO baseado na capacidade de punir (advertncias, suspenses, demisso).

PODER DE ESPECIALISTA baseado em algum conhecimento

PODER DE REFERNCIA baseado em caractersticas pessoais (carisma, beleza, simpatia)

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LIDERANA INFLUNCIA
uma relao entre duas ou mais pessoas onde uma tenta influenciar a outra para o atingir algum objetivo.

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COMPETNCIAS ESSENCIAIS AOS LDERES

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COMPETNCIAS ESSENCIAIS A EFICCIA DOS LDERES

COMPETNCIAS TCNICAS INCLUEM Conhecimento da forma de realizar as tarefas. Capacidade para usar equipamentos que permitem realizar as tarefas PERTINNCIA/UTILIDADE Conhecer as tcnicas utilizadas na realizao das tarefas, Ajudam a planear e organizar o trabalho, permite compreender e dirigir os subordinados com funes especializadas, permite monitorar e avaliar o desempenho, Permite conhecer os produtos e processos da concorrncia de forma a conhecer melhor as suas foras e fraquezas.
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COMPETNCIAS

INCLUEM

PERTINNCIA/UTILIDADE
Empatia, charme, perspiccia social, tato, diplomacia, fluncia verbal e persuaso, so importantes; A percetividade social permite identificar as necessidades, objetivos e exigncias dos vrios stakeholders e tomar decises, Permite selecionar e usar estratgias de influncia, Essenciais para a capacidade de ouvir com ateno, empatia e cortesia os problemas, queixas e crticas; Importantes para negociao e resoluo de conflitos, Ajuda a lidar com pessoas de diferentes culturas.
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Interpessoais

Conhecimeno a cerca do comportamento humano e processos de grupo; Capacidade para compreender as atitudes, sentimentos e motivos dos outros, Sensibilidade social, Capacidade de Comunicao

COMPETNCIAS

INCLUEM

PERTINNCIA/UTILIDADE

Conceptuais (cognitivos)

Capacidade analtica Pensamento lgico Capacidade de conceptualizar relaes complexas e ambguas Pensamento divergente, Intuio, Raciocnio indutivo e dedutivo

Permitem analisar eventos, Reconhecer tendncias; Detetar oportunidades, problemas , antecipar mudanas, Ajudam a decifrar relaes complexas e desenvolver solues criativas para os problemas inditos e complexos, Permitem compreender como se inter-relacionam as diversas partes da organizao; Ajudam a identificar fatores crticos de sucesso; Permitem tomar decises em ambientes ambguos (quando h incerteza e informao escassa) 45