Documento extrado de la Tesis de la Maestra en Calidad Total y Competitividad: Fundamentos tericos, metodolgicos y aplicaciones de la CIC.

Autores de la tesis: Pablo Ramrez Izquierdo e Itzi Ramrez Lzaro

2.2.2 Definiciones de consultora y sus tipos El trabajo conjunto entre empresas e instituciones educativas y de investigacin, es una necesidad mutua, donde ambas se desarrollan y se retroalimentan, enriquecindose simultneamente tanto el conocimiento terico con la prctica, como sta con su fundamentacin terica. Una forma de vnculo entre las instituciones de nivel superior y de investigacin con las empresas, es la consultora gerencial. Es sta una de las industrias de ms rpido crecimiento en el mundo actual. A inicios de los aos noventa, en Europa estuvieron creciendo del 25-30% anual y se movan de 25-30 mil millones de dlares como promedio anual en servicios de este tipo de consultoras1. Existen diferentes definiciones del trmino consultora y de su aplicacin a situaciones y/o problemas organizacionales. La palabra consultora es definida por la RAE2 como la actividad del consultor. Por un lado, consultora se deriva de consultar y sta se deriva del latn consultre, intens. de consulre, considerar, deliberar y definido por la RAE3 como examinar, tratar un asunto con una o varias personas, pedir parecer, dictamen o consejo. Por otro lado, consultor proviene del latn consultor, -ris, y significa que da su parecer, que es consultado sobre algn asunto. Es una persona experta en una materia sobre la que asesora profesionalmente. Considerando las definiciones y races de la RAE, por extensin se puede afirmar que consultora significa tambin dar ayuda o apoyo. Las asociaciones profesionales de consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros pases, as como empresas de consultora individuales, utilizan definiciones anlogas.

1 2 3

RASSAM, C. y DATES, D. El Mundo de la Consultora Gerencial. Buenos Aires. Edit. Macci., 1992. p.10 Real Academia Espaola, Vigsima Segunda Edicin. dem.

Segn el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Mangement Consulltants), la consultora de empresas es: Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en: La edificacin e investigacin de problemas relacionados con poltica,

organizacin, procedimientos y mtodos y; La recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la

aplicacin de dichas recomendaciones. Kubr, refiere a Fritz Steele4 quien define a la consultora como cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son. Tambin refiere a Peter Block5 quien sugiere incluso que se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin... Y por ltimo cita a Larry Greiner y Robert Metzger6 que sostienen que la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia de manera objetiva e independiente a la organizacin cliente, para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones. Edgar Shein, define la consultora como un servicio de ayuda prestado por un colaborador profesional a una organizacin cliente que solicita su apoyo, para solucionar problemas y mejorar su desempeo7 . A partir de las definiciones anteriores, los rasgos que pueden identificarse en la consultora son:
4 5

Ayuda profesional a personas que dirigen organizaciones. Trabajo de servicio consultivo o de asesoramiento e independiente.

KUBR, La Consultora de Empresas. Gua de la Profesin, OIT, Limusa 2002, p.15. dem. 6 dem. 7 SHEIN, E., Consultora de procesos. Su papel en el desarrollo organizacional. Argentina., 2 Ed., 1990. p. 24

El consultor no dirige la organizacin donde desempea su trabajo. Sirve para vincular a la teora con la prctica. Es el resultado de una slida preparacin del consultor, el laborioso anlisis

de hechos concretos y las soluciones a problemas, que deben ser siempre factibles. Edgar Schein8 identifica tres modelos de consultora en la esfera gerencial: 1. El modelo de experto. 2. El modelo de mdico-paciente. 3. El modelo de consultora de procesos. En el modelo experto, el cliente define cul es el problema, qu tipo de ayuda requiere y a quin debe acudir para obtenerla. El modelo mdico-paciente es una variante del modelo de experto, pero en este caso se pide al consultor hacer un diagnstico y recomendar el tipo de informacin y experiencia que solucionarn el problema. En este caso, el cliente experimenta cierto malestar u observa sntomas insatisfactorios, pero no sabe en realidad qu es lo que anda mal, ni cmo arreglarlo. En resumen, la funcin del consultor es descubrir lo que est funcionando inadecuadamente y recomendar al cliente qu hacer para mejorar la situacin. En el modelo de consultora de procesos, el consultor realiza un conjunto de actividades que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso en estudio y su entorno, con el fin de mejorar la situacin de la organizacin. El consultor procura dar al cliente una idea sobre lo que est sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre l y otras personas o entidades. Con base en esto, ayuda al cliente a decidir qu debe hacer para mejorar la situacin. El consultor que se gua por el modelo de la consultora de procesos, comienza con ideas muy diferentes a las del modelo experto y del mdico-paciente, sobre la naturaleza del sistema del cliente y las metas del proceso de consultora. La premisa fundamental de la consultora de procesos es que, el problema es del
8

dem, p. 25

cliente y seguir sindolo a lo largo de todo el proceso de consultora. El papel del consultor es ms como Facilitador que como experto. Consecuente con esto, el cliente es el que hace el diagnstico de su problema, y participa activamente en la preparacin de las recomendaciones y en su implementacin en la prctica. En los modelos experto y mdico-paciente, el consultor asume el rol de experimentado y se apropia del problema y de su solucin. Desempea un papel protagnico, trata de imponer sus criterios respecto a lo que debe hacerse. El cliente asume un papel secundario. Ello genera poco compromiso con el dictamen del consultor y en ocasiones la no puesta en prctica a plenitud de sus recomendaciones, como resultado de la insuficiente implicacin y participacin del cliente en el proceso consultivo y de la resistencia a considerar como vlidas las proposiciones realizadas por un agente externo a la organizacin. En el modelo de la consultora de procesos, aunque el origen de la solicitud de ayuda puede transitar por algunas de los cauces descritos con anterioridad, tiene caractersticas totalmente diferentes. El consultor ayuda al cliente a entender lo que pasa en su organizacin y el contexto en el que ste se desempea, con el fin de involucrar al cliente, para que intervenga activamente en mejorar su comprensin sobre estos sucesos y los resultados de su gestin. Por lo tanto, la consultora de procesos se convierte en una fuente de aprendizaje. Kubr9, remembrando a Lyndon Urwick, cuya contribucin al fomento de la consultora es una de las ms importantes, seala que el nico trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que ensea a los clientes y a su personal a administrar mejor sus negocios. En la concepcin moderna de la consultora esta dimensin tiene una gran importancia. Muchos clientes recurren a consultores no para hallar una solucin a un problema preciso, sino para adquirir los conocimientos tcnicos especiales del

Kubr. La Consultora de Empresas. Gua de la Profesin Ginebra Suiza, OIT 1994.

consultor y los mtodos que utiliza para poner al descubierto los problemas y aplicar los cambios. El asesoramiento asume un cometido de aprendizaje; su finalidad es aportar nuevas competencias a la organizacin y ayudar a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia. A menudo se insiste en que de este modo se ayuda a las organizaciones a ayudarse a s mismas, aprenden a aprender. Se trata adems, de un intercambio de doble direccin, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia, el facilitador o consultor acrecienta sus propios conocimientos y competencias. El efecto de aprendizaje de la consultora, desde la perspectiva de los autores de esta tesis, es el ms importante.