Diseo de estructuras salariales

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Captulo 9. Diseo de estructuras salariales 9.1. Objetivos de las estructuras salariales Por qu algunas empresas utilizan estructuras salariales? Debemos sealar que no todas las empresas las utilizan. Se vuelven necesarias cuando se alcanza una dimensin organizacional que involucran un gran nmero de puestos y una dotacin relativamente numerosa. En nuestra experiencia, si no existen ms de 10 puestos y no ms de 50 personas, la utilizacin de una estructura salarial puede ser irrelevante a los efectos de asegurar una adecuada administracin de las remuneraciones fijas. Si tenemos entonces una organizacin que sobrepasa los lmites

sealados, utilizar una o varias estructuras salariales persigue los siguientes a. Mantener bajo control los costos fijos. En tanto el costo de personal incide, en mayor o menor medida, en el precio final de los productos y/o servicios, al utilizar estructuras salariales, sean stas rgidas o flexibles, podemos controlar que ese costo se encuentre en los valores establecidos cuando se aprobaron dichas estructuras. b. Administrar una gran variedad de puestos en forma objetivos:

homognea. Como dijimos al principio, si tenemos, por ejemplo, entre 30/40 puestos y una dotacin de 200/300 personas, la estructura salarial nos posibilita una administracin homognea de las remuneraciones asignadas a los puestos y a las personas que los ocupan, aplicando criterios comunes.

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Sea que utilicemos una escala rgida o una flexible, sabremos que a determinado puesto le corresponde una cierta categora o banda y, consecuentemente un determinado monto de remuneracin. La homogeneidad estar respaldada por el sistema de evaluacin de puestos que hayamos utilizado o por los valores de mercado si es que no hemos utilizado ningn sistema de evaluacin. Si hemos utilizado un sistema de clasificacin en cada categora o banda, estarn agrupados aquellos puestos que pertenezcan a ella. Por ejemplo: podramos tener una banda para el los puestos de analista junior, con independencia de la especialidad de la especialidad de cada uno de ellos. Otra banda para los analistas semisenior y otra para los senior. Si hemos utilizado un sistema de evaluacin por puntos, el agrupamiento homogneo estar dado por el intervalo en puntos que hayamos decidido aplicar para agrupar los puestos. Veremos este punto con ms detalle un poco ms adelante. c. Brindar una relativa autonoma para administrar las

remuneraciones. Este objetivo est vinculado con la utilizacin de escalas flexibles, ya que si utilizamos una escala rgida no cabe ninguna autonoma. A un puesto le corresponder una determinada remuneracin y no habr ninguna otra posibilidad, como es el caso de las estructuras de la mayora de las Convenciones Colectivas de Trabajo. Las escalas flexibles, como veremos ms adelante, establecen para los puestos de cada banda o categora un rango de remuneracin que oscila entre un mnimo y un mximo que permite reconocer las diferencias de desempeo de los ocupantes de dichos puestos. Con independencia de quien tenga la responsabilidad de administrar las remuneraciones, mientras stas no sobrepasen el lmite mximo establecido para la banda o categora, se asegura el primer objetivo de

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mantener bajo control los costos fijos en tanto se haya previsto y presupuestado el costo mximo de personal admitido por el negocio. Aceptada la necesidad de utilizar una o varias estructuras salariales, veamos que aspectos deberemos considerar para su diseo. 9.2. Vinculacin entre estructuras salariales y estructura

organizacional Dijimos en el punto anterior que uno de los objetivos de las estructuras salariales es administrar las remuneraciones de una gran variedad de puestos en forma homognea y que la homogeneidad deriva del sistema de evaluacin de puestos que hayamos utilizado o de los valores de mercado. El primer criterio de agrupamiento de puestos de una organizacin es cualitativo y est vinculado con los niveles jerrquicos. Las empresas, por regla general, tratan de administrar de forma homognea las remuneraciones de cada nivel jerrquico, distinguiendo entre la Gerencia General, gerentes, jefes, supervisores, analistas, empleados, etc. Cuanto mayor sea la complejidad organizacional, distintas unidades de negocios, cobertura de mercados internacionales, etc., mayor debiera ser la cantidad de categoras o bandas de la/s estructura/s que utilicemos. 9.3. Cantidad de estructuras, cantidad de categoras o bandas a. Cantidad de estructuras

Cuntas estructuras debera tener una empresa? La respuesta ms sencilla es: tantas como mercados de referencia tenga y segn su poltica y prcticas de mercado.

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Recordemos que cuando mencionamos mercados de referencia nos estamos refiriendo a aquellos en los que la organizacin compite por obtener y retener las personas que requiere el desarrollo de sus negocios. Aquellas empresas con ms de un mercado de referencia, por ejemplo, grupos de empresas o empresas con una estructura divisional por rea de negocios administrarn las remuneraciones de cada empresa o divisin segn el mercado en el que estn operando. Por citar slo algunos ejemplos: Unilever tiene dos divisiones: Cuidado personal y del hogar y Alimentos; Cargill tiene divisiones vinculadas con el mbito agrcola, servicios financieros y un joint-venture en biotecnologa; Arcor posee divisiones de alimentos, golosinas, chocolates, sabores, papel y cartn y agroindustria. Si a ello le agregamos la cobertura geogrfica nacional, regional o internacional, de cada una de estas organizaciones resulta ineludible utilizar distintas estructuras salariales para cada negocio o rea geogrfica especfica. Por otra parte, pudiera ser que la empresa decidiera, por distintas razones tener una o ms estructuras especficas. Por ejemplo, para el personal jerrquico de nivel gerencial, o para el rea de Ventas o Sistemas. En cualquier caso las estructuras sern utilizadas para cumplir con los objetivos que citamos al comienzo, teniendo en cuenta que contar con estructuras especficas para cada mercado considerado posibilitar una administracin mucho ms ajustada pero, por otro lado, ello supondr un mayor costo de administracin. Por el contrario, tener una sola estructura tendr menores costos de administracin pero significar, quizs, perder algo de precisin. b. Cantidad de categoras o bandas

Las categoras o bandas estn vinculadas con el objetivo de administrar una gran cantidad de puestos de forma homognea. En consecuencia, si se

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ha utilizado algn sistema de evaluacin de puestos, deber tenerse en cuenta el sistema para definir la cantidad de categoras o bandas. Aplicando un criterio general cualitativo, las categoras o bandas deberan agrupar los distintos niveles jerrquicos de la organizacin. Tendramos entonces una categora para la Gerencia General, otra para los Directores, Gerentes, Jefes y el resto de la estructura organizacional. En este sentido, si se ha utilizado el sistema de clasificacin para evaluar los puestos, las clases definidas se constituirn en las categoras o bandas. Por ejemplo: Categoras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Empleados plenos Empleados calificados Empleados especializados Analistas Juniors Analistas Semi Seniors Supervisores Analistas Seniors Jefes Analistas Especializados Gerentes Directores Gerente General Personal comprendido Empleados no calificados Principiantes

Si se hubiera utilizado el sistema de puntos aplicaremos un criterio cuantitativo y cualitativo. Veremos cada uno de ellos en detalle. Cuando se ha finalizado con la evaluacin de puestos utilizando el sistema de puntos, tendremos ordenados los puestos de mayor a menor, segn los puntos obtenidos. Cmo agrupar los puestos? Un punto de partida es establecer un intervalo en puntos que puede ser constante o variable. En general se tiende a establecer una base constante. Cmo se obtiene el intervalo? Puede aplicarse la siguiente frmula:

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I = PM - pm n cat. dnde:

I = intervalo en puntos que adoptaremos como constante PM = puntaje mximo Pm = puntaje mnimo n = cantidad estimada de categoras

La estimacin de las categoras surgir de aplicar un criterio cualitativo. Cul es el nmero de categoras o bandas que nos permitira discriminar mejor los niveles jerrquicos de la estructura organizacional a la que aplicaremos la estructura salarial? Veamos un ejemplo. Supongamos que el puntaje mximo obtenido como resultado de la aplicacin de la evaluacin por puntos sea 660 puntos. El puntaje mnimo 100 puntos y la cantidad de categoras que estimamos como necesaria para cubrir toda la estructura organizacional sea 8. Aplicando la frmula tendremos: I = PM pm =

N categoras

= 660

100 = 8

Intervalo = 70

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Tenemos as un punto de partida, agrupar los puestos en intervalos constantes de 70 puntos comenzando por el mnimo o por el mximo y evaluando cualitativo. la homogeneidad ese del agrupamiento quedan segn un criterio Aplicando criterio, los puestos agrupados

razonablemente segn nuestros propsitos? Si no es as no debemos dudar en aplicar nuestro sentido comn y variar el intervalo segn nuestras necesidades. Si es necesario lo ampliaremos o lo reduciremos, o lo mantendremos constante para algunas categoras y lo variaremos en otras. La cantidad de categoras no es el resultado de la aplicacin mecnica de una frmula aritmtica sino de un criterio prctico que posibilite utilizar eficazmente la estructura que estamos diseando. c. La valorizacin de la estructura

Cuando hemos terminado de definir la cantidad de categoras y agrupar los puestos en cada una de ellas deberemos definir los valores monetarios para cada categora. Como hemos sealado al principio estamos abocados al diseo de una estructura flexible que requiere definir un rango de remuneraciones, dentro del cual debern ser administrados los puestos correspondientes a cada categora, otorgando as la autonoma necesaria al responsable de administrar las remuneraciones en general o en particular. Para la determinacin del rango econmico seguiremos los pasos que se detallan a continuacin: Definir el mercado de referencia Habamos visto que la misin y visin de la empresa servan de base para definir el mercado de referencia en materia de personal. Pero no son los nicos criterios a tener en cuenta.

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Adems de saber quines son nuestros competidores en materia de negocios deberemos tener en cuenta el mbito geogrfico en el que los mismos se van a desarrollar y tambin las estrategias y polticas seguidas por otras empresas del medio. Tngase en cuenta que al momento de buscar jvenes profesionales o la secretaria de la Gerencia General se est en la bsqueda de un determinado perfil, con independencia del negocio en el que estemos operando. En esos casos compiten por las mismas personas bancos, industrias de distintos ramos, compaas de seguros o servicios, etc. Una vez que se ha definido el mercado de referencia es necesario obtener informacin actualizada y confiable del mismo. La fuente de informacin est constituida por investigaciones que denominamos encuestas salariales. Puestos testigo Cuando hemos obtenido la informacin confiable y suficiente del mercado de referencia debemos elegir un cierto nmero de puestos claves o testigo para poder valorizar la estructura. Los puestos que elijamos deberan cumplir con algunas condiciones. Primero, ser relativamente tpicos en el mercado de referencia elegido. Por ejemplo: cadete, recepcionista, liquidador de sueldos y jornales, etc. Adems deben estar representadas todas las categoras o bandas que hayamos definido con ms de un puesto. Medida de referencia Lo que resulta ms recomendable es basarse en el promedio de la remuneracin mensual bsica. Ello no significa que no debamos tener en cuenta el impacto de la remuneracin variable constituida por bonificaciones o gratificaciones anuales, pero esa consideracin debera ser posterior al diseo de la estructura salarial que, por definicin, se

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utilizar para la administracin de las remuneraciones fijas. Por otra parte, muchas organizaciones toman como referencia alguna de las medidas estadsticas usuales: 25 percentil, mediana o 75 percentil, lo cual resulta perfectamente vlido cuando la poblacin relevada es significativa. Si tenemos que slo tres empresas han informado las remuneraciones y beneficios de un cierto puesto, qu valor agregado tiene establecer alguna de las medidas citadas? Cuando el nmero de observaciones es escaso las medidas estadsticas de posicin pierden relevancia. Por lo expuesto nos inclinamos por utilizar el promedio aritmtico como la medida ms representativa del mercado relevado. Diremos algo ms al respecto un poco ms adelante. La curva del mercado

Tenemos entonces la nmina de puestos testigo y el promedio de la remuneracin mensual bsica asignada a cada uno. Buscar referencias para la definicin de estructuras con el sistema de clasificacin. En este momento se vuelve muy til haber utilizado un sistema de valoracin por puntos ya que nos permitir elaborar, con mayor precisin, la curva del mercado. Si hemos utilizado un sistema de clasificacin nos limitaremos a ordenar jerrquicamente los puestos segn la remuneracin promedio relevada. Si hemos utilizado el sistema de puntos podremos utilizar una planilla electrnica para obtener una representacin del mercado de referencia. Veamos el siguiente ejemplo. En la primera columna tenemos los valores en puntos de los puestos que hemos definido como testigos. En la segunda columna el nivel salarial promedio de mercado para dichos puestos.

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Puntos Mercado 114 882 122 1330 165 1333 171 1077 177 1432 178 1554 188 1079 199 1541 209 1660 257 1677 258 2097 263 2084 286 2453 288 2909 302 3970 313 3737 319 4487 333 3473 334 3629 367 3186 378 4114 386 4990 400 3862 402 3970 479 8149 481 8996 494 11160 513 11265 640 21191 Correlac. 0,882678

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Con el propsito de asegurarnos la validez de la comparacin de los puestos testigo se ha calculado el coeficiente de correlacin entre ambas series de datos. Teniendo en cuenta que un grado de correlacin 1 indica una correlacin perfecta, un coeficiente que supere 0,80 se considera una buena correlacin. Sin embargo, cuando graficamos esos datos se nos revela la falta de correlacin estricta entre los puntos y el salario promedio del mercado.

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mercado
25000

20000

15000

10000

5000

0
11 4 16 5 18 8 20 9 25 8 28 6 30 2 31 9 33 4 37 8 40 0 47 9 49 4 64 0 17 7

Para resolver estas discrepancias procederemos a obtener una curva ajustada de mercado. Una ecuacin de curva requiere que utilicemos una funcin logartmica. Hallaremos entonces los logaritmos base 10 de los salarios promedio de mercado.

Diseo de estructuras salariales PUESTOS TESTIGOS Puntos Mercado 114 882 122 1330 165 1333 171 1077 177 1432 178 1554 188 1079 199 1541 209 1660 257 1677 258 2097 263 2084 286 2453 288 2909 302 3970 313 3737 319 4487 333 3473 334 3629 367 3186 378 4114 386 4990 400 3862 402 3970 479 8149 481 8996 494 11160 513 11265 640 21191 Log.10 2,94546858513182 3,12385164096709 3,12483014941386 3,03221570329798 3,15594301797184 3,19145101446490 3,03302144468291 3,18780263871842 3,22010808804005 3,22453306260609 3,32159843046534 3,31889771462749 3,38969754820639 3,46374372124706 3,59879050676312 3,57252309784964 3,65195606953307 3,54070478331076 3,55978696820056 3,50324577146511 3,61426428735871 3,69810054562339 3,58681226944338 3,59879050676312 3,91110431780404 3,95404944676359 4,04766419460156 4,05173119605985 4,32615145148355

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El paso siguiente ser utilizar la funcin Regresin para obtener los valores de a y b que utilizaremos para aplicar la siguiente frmula que nos permitir ajustar las diferencias observadas: y = a * [10(b * x)] la cual se entiende como y = a por 10 elevado a la potencia de b por x en la cual:

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El

valor

obtenido

para

ser

la

remuneracin

mensual

bsica

normalizada por la aplicacin de la frmula que habr ajustado los desvos de los datos originales, teniendo en cuenta como referencia el puntaje obtenido en la valoracin por cada puesto.

Puntos a*10 (b*x) 114 933 122 979 165 1266 171 1312 177 1356 178 1364 188 1453 199 1551 209 1647 257 2195 258 2208 263 2268 286 2602 288 2642 302 2864 313 3068 319 3180 333 3457 334 3478 367 4237 378 4512 386 4747 400 5162 402 5224 479 8279 481 8353 494 9056 513 10115 640 21684

Ya con estos valores podremos obtener una curva ajustada del mercado.

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CURVA AJUSTADA
25000

20000

15000

10000

5000

0
12 0 15 0 18 0 21 0 24 0 30 0 60 0 63 0 27 0 33 0 36 0 39 0 42 0 45 0 48 0 51 0 54 0 57 0

9.4. Amplitud econmica de las categoras o bandas Una vez que se ha obtenido la curva del mercado, la empresa deber definir su posicionamiento respecto del mismo. Cul ser su poltica? Seguir el promedio del mercado a lo largo de todas las categoras? Se ubicar por encima del promedio o por debajo del mismo en forma consistente o slo para las categoras que considere crticas? La decisin que se adopte no resultar de la aplicacin de ninguna frmula sino de la poltica de remuneraciones que, explcita o implcitamente, defina la empresa. Asumamos, para facilitar la exposicin, que se decida adoptar como referencia el promedio del mercado. Ese valor se constituir en el punto medio de la categora o banda.

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El punto medio de una categora o banda representa la remuneracin que la empresa est dispuesta a pagar a los ocupantes de los puestos de la misma, cuando hayan alcanzado el desempeo esperado en sus funciones. Debern establecerse los lmites mnimos y mximos para cada categora con referencia al punto medio elegido. Usualmente la amplitud entre los lmites mnimos y mximos puede oscilar entre el 40 y 50 % para todas las categoras y en la actualidad, teniendo en cuenta la disminucin de niveles jerrquicos de las estructuras organizacionales, ha comenzado a aplicarse un concepto denominado broadbanding que define una amplitud econmica para la categora o banda del 100% o ms, con el objetivo de posibilitar y facilitar un desarrollo de carrera horizontal antes que vertical y otorgando mayor autonoma para administrar las remuneraciones de los puestos incluidos en cada banda. Ms all de estas observaciones, para determinar la amplitud econmica de las categoras conviene plantearse algunas cuestiones previas. En primer lugar, tiene nuestra organizacin una poltica de ajuste de remuneraciones fijas segn el desempeo? Qu porcentaje mximo puede llegar a otorgarse y con qu periodicidad? Si la amplitud econmica es estrecha pudiera suceder que en poco tiempo nos quedemos sin margen de maniobra para otorgar un incremento salarial. En segundo lugar, qu ndice de rotacin tiene nuestra organizacin en las distintas categoras? Si el ndice de rotacin es alto en las categoras inferiores de la estructura podemos asumir que no necesitaremos una gran amplitud econmica pues cuando alguna persona se destaque en el desempeo de sus funciones tendremos posibilidades de promoverla a un puesto de una categora o banda superior. Si, por el contrario, la rotacin es baja y la permanencia en las categoras es alta deberemos contemplar una amplitud que nos permita administrar las remuneraciones de los puestos sin riesgo de perder a las personas que los ocupan por motivos salariales.

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En general, el tramo o amplitud de las categoras suele dividirse en cuartiles que faciliten la administracin de las remuneraciones, segn la experiencia y desempeo de los ocupantes de los puestos. Por otra parte, si uno de los objetivos de utilizar estructuras salariales es mantener bajo control los costos fijos resultar necesario evaluar con mucho cuidado el establecimiento de los lmites superiores de las categoras, en tanto stos suponen el monto mximo que nuestra organizacin est dispuesta a pagar mensualmente a sus empleados. 9.5. Progresin categoras La relacin que se establezca entre la progresin porcentual entre los puntos medios de las categoras y la amplitud econmica de las mismas nos dar por resultado el eventual solapamiento entre categoras contiguas. Si, por ejemplo, la progresin entre los puntos medios de cada categora es del 40% y la amplitud de las categoras, diferencia entre el lmite mnimo y mximo, es tambin del 40% no habr solapamiento. Tabla 1 Categora 1 2 3 4 5 Mnimo 85 118 166 232 325 Punto medio 100 140 196 274 384 Mximo 118 166 232 324 454 entre puntos medios y solapamiento entre

Mientras que la progresin ser la resultante del posicionamiento definido por la compaa, la amplitud econmica responde a otras exigencias.

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Usualmente se admite que el solapamiento entre categoras o bandas contiguas oscile entre el 10% y el 15%. Ms adelante define el solapamiento y el mtodo de clculo. Por qu establecer un solapamiento y fijarle ciertos lmites? Podra no existir ningn solapamiento como en el ejemplo anterior; existir una diferencia entre el lmite superior de una categora y el lmite inferior de la siguiente o bien el solapamiento entre ambas ser, por ejemplo, del 30%. Supongamos que la progresin sigue siendo del 40% entre puntos medios, pero hemos decidido que la amplitud econmica de las categoras sea de 30%. El resultado sera el siguiente. Tabla 2 Categora 1 2 3 4 5 Mnimo 88 122 172 240 337 Punto medio 100 140 196 274 384 Mximo 114 160 223 312 438

No hay solapamiento entre categoras adyacentes. La distancia entre el lmite superior de una categora y el lmite inferior de la siguiente es del 7,5%. Consideremos ahora la otra posibilidad. Mantenemos la progresin del 40% entre puntos medios, pero establecemos la amplitud de las categoras en 45%.

Tabla 3 Categora 1 Mnimo 83 Punto medio 100 Mximo 120

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2 3 4 5

116 163 228 319

140 196 274 384

169 236 330 462

En este caso el solapamiento entre categoras es del 8%. Finalmente, mantenemos la progresin entre puntos medios en el 40% y establecemos una amplitud constante para todas las categoras del 80%. En este caso el solapamiento es del 36%. Tabla 4 Categora 1 2 3 4 5 propsitos. El primero y principal est vinculado con la administracin de los salarios de las personas que estn en condiciones de ser promovidas a una categora superior, por un desempeo superior en el puesto que ocupan y una evaluacin positiva de su potencial, para crecer y asumir nuevas y mayores responsabilidades. Usualmente esas personas estn ubicadas cerca del cuartil superior de su categora. Cuando son promovidas a un puesto de una categora superior es lgico que esperen un incremento de su salario igual o superior al que han venido recibiendo hasta ese momento por su desempeo superior. Si no hay solapamiento, como es el caso de la Tabla 2, pudiera ser que el salario resultante no correspondiera a ninguna de las categoras vigentes. Por otro lado, si el solapamiento es importante como en el caso de la Tabla 4, es posible que con el Mnimo 75 104 146 204 286 Punto medio 100 140 196 274 384 Mximo 134 188 263 368 515

El solapamiento entre categoras contiguas tiene, por lo menos dos

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incremento correspondiente a su promocin la persona se encuentre sensiblemente por encima de otras que ya estaban ocupando puestos similares encuadrados en esa categora y que se sientan injustamente tratados o consideren que hay algn favoritismo para el recin promovido. Veremos estos casos con ms detalle cuando veamos cmo administrar los salarios y la estructura salarial. El segundo propsito tiene que ver con aquellos puestos que, cualquiera sea el mtodo de valoracin que hayamos utilizado, se encuentran muy cerca del lmite superior de la categora asignada. Resulta ms recomendable encuadrarlos en la categora superior y tener as la posibilidad de un mayor rango de autonoma para administrar los salarios de dichos puestos. Como en el caso anterior, volveremos ms adelante sobre este particular. Dicho todo esto, cmo se calcula el solapamiento y cual sera el criterio que nos permitira saber que hemos hecho lo correcto? Para calcular el solapamiento deberemos aplicar la siguiente frmula:

S = LSCI LICS LSCS-LICS S LSCI LSCS LICS porcentaje de solapamiento lmite superior de la categora inferior lmite superior de la categora superior lmite inferior de la categora superior

aplicando la frmula a las dos primeras categoras la Tabla 4 (el mismo clculo puede hacerse para el resto de las categoras) y reemplazando los trminos tendramos:

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S(%) = 134 104 188 104

S(%) = 30 84

S = 36%

Es este solapamiento adecuado? Para saberlo tendremos que dividir nuestra estructura salarial en cuartiles. Tomemos nuevamente la Tabla 4 como ejemplo.

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Tabla 4 Categor a 1 2 3 4 5 75 104 146 204 286 86 121 169 237 332 100 140 196 274 384 116 162 227 317 445 134 188 263 368 515 Mnimo Cuartil 1 Punto medio Cuartil 3 Mximo

Segn lo expresado ms arriba, una persona en condiciones de ser promovida a la categora superior debera estar muy cerca del Cuartil 3. Si esa persona al ser promovida recibiera un aumento de slo un 4% ya estara en el Cuartil 1 de la categora superior. Consideramos innecesario destacar que, en nuestro mercado, las expectativas de la persona promovida no se veran satisfechas ni mucho menos con dicho porcentaje y tampoco obtendramos conformidad de los ocupantes de la categora superior que se encontraran cerca o por debajo del Cuartil 1. Sirva todo lo expuesto de anticipo para las consideraciones que haremos respecto de la administracin salarial en la Captulo 8.

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