INTRODUCCIN El presente trabajo expone el desarrollo de los aspectos fundamentales de la administracin estratgica mediante el anlisis y la evaluacin de la situacin del

entorno y del ambiente interno de la empresa de cementos y concretos CEMEX, as como de la interrelacin de los resultados de estos anlisis para obtener las estrategias que deber de seguir la empresa para poder mejorar en un futuro. Esto est basado a partir de la situacin actual de la empresa, de sus antecedentes estratgicos, sus recursos, sus capacidades, sus competencias fundamentales, y de sus ventajas competitivas que nos dan un panorama amplio para desarrollar el anlisis. Este anlisis consta de una minuciosa bsqueda de los factores que afectan directa e indirectamente a la empresa CEMEX, evaluando jerrquicamente su importancia para la organizacin. As como tambin del anlisis comparativo de CEMEX con las empresas que se posicionen como competencia importante para ella. Todo esto para reconocer fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que posea o en las que se vea envuelto y de las cuales se puedan desarrollar estrategias para alcanzar eficazmente los objetivos a largo plazo. 1.- PLANTEAMIENTO GENERAL DE LA INVESTIGACIN 1.1.- DEFINICIN DE LA EMPRESA CEMEX es una compaa global de soluciones para la industria de la construccin, que ofrece productos de alta calidad y servicio confiable a clientes y comunidades en ms de 50 pases en el mundo. NOMBRE DE LA EMPRESA CEMEX es la abreviacin para Cementos Mexicanos. GIRO CEMEX es una empresaINTRODUCCIN

El presente trabajo expone el desarrollo de los aspectos fundamentales de la administracin estratgica mediante el anlisis y la evaluacin de la situacin del entorno y del ambiente interno de la empresa de cementos y concretos CEMEX, as como de la interrelacin de los resultados de estos anlisis para obtener las estrategias que deber de seguir la empresa para poder mejorar en un futuro. Esto est basado a partir de la situacin actual de la empresa, de sus antecedentes estratgicos, sus recursos, sus capacidades, sus competencias fundamentales, y de sus ventajas competitivas que nos dan un panorama amplio para desarrollar el anlisis. Este anlisis consta de una minuciosa bsqueda de los factores que afectan directa e indirectamente a la empresa CEMEX, evaluando jerrquicamente su importancia para la organizacin. As como tambin del anlisis comparativo de CEMEX con las empresas que se posicionen como competencia importante para ella. Todo esto para reconocer fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que posea o en las que se vea envuelto y de las cuales se puedan desarrollar estrategias para alcanzar eficazmente los objetivos a largo plazo.

1.- PLANTEAMIENTO GENERAL DE LA INVESTIGACIN 1.1.- DEFINICIN DE LA EMPRESA CEMEX es una compaa global de soluciones para la industria de la construccin, que ofrece productos de alta calidad y servicio confiable a clientes y comunidades en ms de 50 pases en el mundo. NOMBRE DE LA EMPRESA CEMEX es la abreviacin para Cementos Mexicanos. GIRO CEMEX es una empresa
que se dedica a la produccin, distribucin y comercializacin de productos destinados a dar solucin a las necesidades de construccin. Adems de que cuenta con el Centro de Tecnologa Cemento y concreto Cemex el cual ofrece respaldo a todo el pas con estudios e investigaciones especializadas dirigidas a evaluar minuciosamente el comportamiento del clima, suelos y todo material que intervenga en la construccin. PRODUCTOS PRINCIPALES Los principales productos que comercializa Cemex son: * Diferentes tipos de cemento * Concreto * Pavimentos * Pisos industriales * Estructuras de acero * Tabiques * Polvos aglomerantes * Gran variedad de herramientas. 1.2.- ANTECEDENTES En 1906 se abre la planta Cementos Hidalgo en el norte de Mxico. En 1920 Cementos Portland inicia operaciones en Monterrey y estas dos se fusionan en 1931 para crear Cementos Mexicanos. En 1966 CEMEX crece regionalmente creando 3 nuevas plantas. En 1976 al comprar cementos Guadalajara se convierte en el mayor productor de cemento en Mxico e inicia su cotizacin en la Bolsa Mexicana de Valores. En 1989 Compra cementos Tolteca convirtindose en una de las 10 cementeras ms grandes del mundo. En 1992 inicia la expansin internacional comprando las 2 cementeras ms grandes en Espaa. En 1996 Se convierte en la 3era cementera ms grande al comprar las 2 cementeras ms grandes en Colombia. En 1997 inicia operaciones en Asia comprando la mayor cementera en Filipinas y empieza a cotizar en la bolsa de Nueva York. En 2001 Compra

la mayor cementera en Tailandia. En el 2002 se posiciona como lder en Centroamrica al comprar la ms grande cementera en Costa Rica. En el 2005 CEMEX duplica su tamao con la compra de RMC, sumando operaciones en 20 pases del mundo. En el 2006 celebr el centenario de la fundacin de la compaa. En el 2007 se concreta la compra de RINKER (la mayor cementera en Australia) y es hoy en da la 2da cementera ms grande del mundo. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL El Consejo de Administracin es responsable de supervisar la operacin general de la compaa. Presidido por el Director General, Lorenzo H. Zambrano, el consejo est formado por doce consejeros propietarios y tres consejeros suplentes. Segn las leyes mexicanas, por lo menos el 25% de los consejeros deben calificar como consejeros independientes. El consejo ha establecido un comit de auditora compuesto por cinco miembros independientes. Bajo las clusulas y reglamentos, por lo menos tres de los miembros del comit de auditora, incluyendo su presidente, deben ser consejeros independientes. El comit de auditora es responsable de revisar las transacciones relacionadas con las partes y debe rendir un informe anual de sus actividades al Consejo de Administracin. El comit de auditora tambin es responsable de la asignacin, compensacin y vigilancia de los auditores, y debe establecer procedimientos para manejar las quejas en relacin con nuestros asuntos contables o de control interno, incluyendo mtodos confidenciales para responder a las inquietudes de los empleados. A continuacin se presenta el organigrama con la estructura de la empresa: 1.3.- FILOSOFA ESTRATGICA VALORES ACTUALES DE LA EMPRESA En CEMEX se busca la excelencia en sus resultados y forjar relaciones perdurables basadas en la confianza, al vivir con intensidad sus valores esenciales que son: Colaboracin Unirse al esfuerzo de los dems, aportando lo mejor de nosotros mismos, para obtener excelentes resultados. Liderazgo Visualizar el futuro y orientar el esfuerzo hacia la excelencia en el servicio y la competitividad. Integridad Actuar siempre con honestidad, responsabilidad y respeto. Una cultura basada en los valores CEMEX contribuye a incrementar, de manera sostenible, el valor de la compaa para todos los grupos de inters: clientes, inversionistas, personal, proveedores y comunidades. VALORES PROPUESTOS A nuestro criterio, los valores actuales de la empresa proyectan correctamente su imagen. Pero, llegamos a la conclusin de que debamos anexar un valor ms. Compromiso

Obligacin contrada con el desarrollo de la sociedad y preservacin del medio ambiente MISIN ACTUAL DE LA EMPRESA Nuestra misin es satisfacer globalmente las necesidades de construccin de nuestros clientes y crear valor para nuestros grupos de inters consolidndonos como la compaa de materiales para la construccin ms eficiente y rentable del mundo. MISIN PROPUESTA Ofrecer productos y servicios con la ms alta calidad y al mnimo costo, sustentada en la superacin continua de nuestro personal y profundo respecto al medio ambiente con innovacin constante, sin olvidar los principios y valores que rigen a la empresa. Consolidndola como una empresa rentable y sustentable a nivel mundial. VISIN ACTUAL Buscamos ser una empresa competitiva, impulsora del desarrollo de nuestro pas, que brinde soluciones innovadoras y sustentables para la construccin, orientadas a mejorar la calidad de vida de las familias mexicanas. VISIN PROPUESTA Cemex tiene la visin de llegar a todos los mercados del mundo presentando productos de calidad, desde el cliente que hace una remodelacin a su casa hasta las grandes industrias de la construccin. "En donde haya una idea a construir CEMEX estar presente. 2.- ANALISIS EXTERNO 2.1.- ENTORNO GENERAL El entorno general son aquellos factores externos que influyen directa e indirectamente a la empresa y que no tienen que ver explcitamente con el giro de la empresa. 2.1.1. SECTORES DEL ENTORNO GENERAL A continuacin se enlistan los sectores del entorno general ms significativos y de mayor influencia para CEMEX: Demogrfico.- Este sector es importante porque debe tener un conocimiento de los movimientos y concentraciones de la poblacin de nuestro pas y del extranjero para obtener nuevos espacios que le permitan ampliar sus mercados en la industria de la construccin. Econmico.- Este es un sector clave debido a que, la economa mundial est en constante cambio lo cual provoca variaciones en los tipos de inversiones, en salarios, tasas de cambio, inflacin, etc. Y esto afecta a CEMEX ya que tiene presencia en mercado internacional. Poltico/Legal.Las leyes organizacionales, ambientales y legales afectan la forma de trabajar y los mtodos de produccin y distribucin de CEMEX. Tecnolgico.- CEMEX est al tanto de las innovaciones tecnolgicas en equipo y procesos de produccin que pueda adaptar y utilizar para mejorar sus productos. 2.1.2.- FACTORES ESTRATGICOS CLAVES POR SECTOR Los factores ms importantes de los sectores ya mencionados y el por qu de su

importancia se muestran a continuacin: Tasa de Inflacin (Sector Econmico).- Esto afecta los costos de produccin, de distribucin, salarios, precio de venta, etc. Ciudades en crecimiento (Sector Demogrfico).- Esto define la demanda de construccin que se tendr debido al crecimiento urbano. Avances de la tecnologa (Sector Tecnolgico).- Estos avances definen si la empresa est a la vanguardia en la industria que le permitan la sustentabilidad y rentabilidad a nivel mundial. Leyes y reglamentos (Sector Poltico/legal).- Estos rigen los lineamientos en los que la empresa deber desempearse. Tratados comerciales internacionales (Sector Poltico/legal).- Esto reduce en medida las cuotas aduanales que se cobran en las exportaciones, las cuales son importantes para la empresa. Aranceles aduanales (Sector Poltico/legal).- Las variaciones de estos definen los niveles de exportacin de la empresa. Precio y estabilidad de los suministros.- Esto afecta directamente al nivel de produccin que obtiene la empresa. 2.2.- ENTORNO INDUSTRIAL 2.2.1.- MODELO DE CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. La rivalidad entre los competidores Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Poder de negociacin de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. 2.2.2.- FACTORES ESTRATGICOS CLAVES POR FUERZA A continuacin se enlistaran los factores clave por fuerza y la importancia de cada uno de ellos para nuestro anlisis. Calidad del producto (Amenaza de producto sustituto).- La calidad define la preferencia que podra tener el consumidor. Participacin en el mercado (Rivalidad entre competidores).- El porcentaje de mercado que abarcan las organizaciones en este ramo industrial. Posicin financiera (Rivalidad entre competidores).- La posicin financiera de la empresa afecta en las decisiones que tomar en sus inversiones y en su forma de competir con otras empresas. Competitividad del precio (Poder de negociacin de compradores).- Posiciona a la empresa en la preferencia de sus clientes. Preferencias delno ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. 2.2.2.- FACTORES ESTRATGICOS CLAVES POR FUERZA A continuacin se enlistaran los factores clave por fuerza y la importancia de cada uno de ellos para nuestro anlisis. Calidad del producto (Amenaza de producto sustituto).- La calidad define la preferencia que podra tener el consumidor. Participacin en el mercado (Rivalidad entre competidores).- El porcentaje de mercado que abarcan las organizaciones en este ramo industrial. Posicin financiera (Rivalidad entre competidores).- La posicin financiera de la empresa afecta en las decisiones que tomar en sus inversiones y en su forma de competir con otras empresas. Competitividad del precio (Poder de negociacin de compradores).- Posiciona a la empresa en la preferencia de sus clientes. Preferencias del cliente (Amenaza de nuevos competidores).- Esta preferencia dificulta el ingreso que pudiera existir de nuevos competidores. Diversificacin en la obtencin de las materias primas. (Poder de negociacin de proveedores).- Esto facilita la produccin de la empresa. 2.4.- MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO Factor Externo Clave | Ponderacin | Clasificacin | Resultado ponderado | Tasa de Inflacin | 0.20 | 2 | 0.40 |

Ciudades en crecimiento | 0.20 | 3 | 0.60 | Avances de la tecnologa | 0.10 | 3 | 0.30 | Leyes y reglamentos | 0.05 | 2 | 0.10 | Tratados comerciales internacionales | 0.15 | 3 | 0.45 | Aranceles aduanales | 0.20 | 2 | 0.40 | Precio y estabilidad de los suministros | 0.10 | 4 | 0.40 | | | | 2.65 | Este resultado indica que existen ms oportunidades, aunque est muy cerca de ser una amenaza. Esto debido al cambio constante que existe en el entorno 2.5.- MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO Factores clave | Ponderacin | CEMEX | Holcin Apasco | Cruz Azul | Lafarge | | | Clas. | Res. Pon | Clas. | Res. Pon. | Clas. | Res. Pon. | Clas. | Res. Pon. | Calidad del producto | 0.20 | 4 | 0.80 | 4 | 0.80 | 3 | 0.60 | 4 | 0.80 | Participacin en el mercado | 0.20 | 4 | 0.80 | 3 | 0.60 | 2 | 0.40 | 3 | 0.60 | Posicin financiera | 0.10 | 3 | 0.10 | 3 | 0.30 | 2 | 0.20 | 3 | 0.30 | Competitividad del precio | 0.20 | 3 | 0.60 | 3 | 0.60 | 4 | 0.80 | 3 | 0.60 | Preferencias del cliente | 0.20 | 4 | 0.80 | 3 | 0.60 | 3 | 0.60 | 2 | 0.40 | Diversificacin de obtencion de materias primas | 0.10 | 4 | 0.40 | 3 | 0.30 | 2 | 0.20 | 2 | 0.20 | | | | 3.50 | | 3.20 | | 2.80 | | 2.90 | Podemos ver que CEMEX se mantiene muy bien posicionado entre su competencia, la cual es nacional e internacionalmente. 3.- ANLISIS INTERNO 3.1. AMBIENTE INTERNO EN GENERAL CEMEX tiene presencia en ms de 50 pases en cuatro continentes. Cuenta con una capacidad de produccin de cemento de ms de 98 millones de toneladas mtricas al ao Lder en los mercados de concreto premezclado y agregados, con niveles de produccin anuales de aproximadamente 70 millones de metros cbicos y 160 millones de toneladas mtricas, respectivamente. Posee 66 plantas de cemento, mas de 1900 plantas de concreto premezclado y una participacin minoritaria en 15 plantas cementeras. 390 canteras de agregados, ms de 200 centros de distribucin terrestre y 89 terminales martimas. Sus ventas anuales rebasan los 15 mil millones de dlares. Tiene a ms de medio milln de empleados en todo el mundo y mantiene relaciones comerciales con ms de 97 pases Sin embargo, para ser la ms grande del mundo a Cemex slo le faltaba un paso: Siete meses y siete das tard en darlo. Ahora, con Rinker (la empresa cementera australiana ms grande) en sus manos, Cementos Mexicanos toma la posicin como la empresa que ms vende materiales para la construccin en el orbe, y mantiene la segunda posicin como el segundo mayor productor de cemento. Figura.- Distribucin geogrfica de ventas y de ventas por producto 3.2.- PRINCIPALES AREAS FUNCIONALES

CEMEX cuenta con las cuatro reas funcionales bsicas que toda empresa de calidad debe poseer, estas son: rea de Finanzas Es el rea que se encarga del optimo control, manejo de recursos econmicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtencin de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables. rea de Ventas Es el rea que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigacin de mercados, el presupuesto de mercadeo, la determinacin de empaque, envase, etiqueta y marca, la distribucin y venta de los productos, la determinacin del precio de los artculos la publicidad y la promocin. rea de Produccin Es el rea encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados, utilizando los recursos humanos, econmicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboracin. Entre las principales funciones del rea de produccin, el mantenimiento y reparacin de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto terminado y el control de calidad. rea de Recursos humanos Es el rea encargada de la direccin eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de las principales funciones de esta rea, se pueden mencionar: Reclutamiento y seleccin de personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivacin, capacitacin y evaluacin del personal; el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades. 3.3.- RECURSOS Y CAPACIDADES RECURSOS * Presencia global en ms de 50 pases * Posee 66 plantas de cemento * 1900 plantas de concreto premezclado * Ms de 200 centros de distribucin terrestre * 89 terminales martimas. * 390 canteras de agregados. * Ms de medio milln de empleados en todo el mundo * Relaciones comerciales con 97 pases. CAPACIDADES * Produccin de 98 millones de toneladas mtricas de cemento al ao * Produccin anual de aproximadamente de 70 millones de metros cbicos de concreto premezclado. * 160 millones de toneladas mtricas de agregados. * Centro de Tecnologa Cemento y concreto CEMEX 3.4.- COMPETENCIAS FUNDAMENTALES Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Se enlistan las competencias fundamentales y las ventajas competitivas con las que posee CEMEX. Infraestructura (Competencia fundamental).- CEMEX cuenta con la infraestructura para realizar las operaciones necesarias para a partir de ella llegu a un diferenciacin. Amplio mercado (Ventaja competitiva).- CEMEX cuenta con una gran presencia en el mercado nacional y global. Reconocimiento mundial (Ventaja competitiva).- El reconocimiento que tiene CEMEX lo posiciona en primer lugar en ventas. Filosofa organizacional (Competencia fundamental).- La forma de trabajar de CEMEX le da un enfoque de mejora continua, ya que los empleados poseen un agradable ambiente de trabajo. Tecnologa (Competencia fundamental).- CEMEX posee la tecnologa necesaria para producir de manera eficaz y eficiente cemento y concreto. Alianzas estratgicas con proveedores y compradores (Ventaja competitiva).- CEMEX cuenta con diferentes alianzas que le permiten mantener el flujo de sus insumos y de sus productos. Calidad del producto (Ventaja competitiva).- El producto se mantiene en la preferencia del mercado porque existe una diferencia con los competidores. Precio de los productos (Competencia fundamental).- CEMEX se enfoca ms en la calidad del producto y no tanto en el precio de venta. Variedad de productos (Ventaja fundamental).- Le proporciona a CEMEX la preferencia del cliente por que le da flexibilidad al elegir el producto deseado. 3.5.- MATRIZ DE FACTOR INTERNO Factor Interno Clave | Ponderacin | Clasificacin | Resultado ponderado | Infraestructura | 0.15 | 4 | 0.60 | Amplio mercado | 0.15 | 4 | 0.60 | Reconocimiento mundial | 0.10 | 4 | 0.40 | Filosofa organizacional | 0.15 | 4 | 0.60 | Tecnologa | 0.10 | 3 | 0.30 | Alianzas estratgicas con proveedores y compradores | 0.05 | 3 | 0.15 | Calidad del producto | 0.15 | 4 | 0.60 | Precio de los productos | 0.10 | 3 | 0.30 | Variedad de productos | 0.05 | 4 | 0.20 | | | | 3.75 | Este resultado nos deja entre ver que son ms altas las fortalezas ante las debilidades en la empresa. 4.- FORMULACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS 4.1.- ETAPA DE AJUSTE: Creacin de alternativas de estrategias posibles. A partir de las Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades se hizo un anlisis en donde se interrelacionaron estos factores hasta llegar a las siguientes estrategias que se enlistan. MATRIZ FODA | FORTALEZAS | DEBILIDADES | OPORTUNIDADES | * Ampliar nuestro mercado a las ciudades en crecimiento y desarrollo. * Integracin de los avances tecnolgicos en la infraestructura de la empresa. * Ofrecer mayor calidad de productos a base del precio y estabilidad de los suministros de insumos. | * Alianzas estratgicas para conseguir mejores precios y estabilidad en los suministros de materias primas. |

AMENAZAS | * Desarrollar mtodos de acuerdo a las leyes y normas ambientales. * Llegar a convenios con gobiernos extranjeros para reducir las tarifas aduanales. | * Desarrollar acuerdos con compradores y proveedores para contrarrestar los efectos de la inflacin. | 4.2.- ETAPA DE DECISION: Seleccin de estrategias. De acuerdo a nuestro criterio las estrategias que se exponen en la matriz FODA recaen en una estrategia genrica de diferenciacin porque CEMEX se enfoca a producir o proveer bienes o servicios a un costo aceptable que los clientes perciben como diferentes de alguna manera tal que es tan importante para ellos como: * Servicio superiores a los clientes * Calidad superior * Prestigio o exclusividad * Rpida innovacin * Caractersticas exclusivas del producto * Desempeo exclusivo del producto * Calidad de los insumos * Experiencias o habilidades excepcionales Logrando con esta estrategia destacar y mantenerse como una de las mejores empresas a nivel nacional y extranjero. CONCLUSIN Se pudo constatar con la realizacin de este trabajo que Cemex se ha posicionado a un buen nivel estratgico, debido a que ha sabido aprovechar muy bien los recursos y capacidades con los que posee para mantenerse arriba de su competencia. Pero esto no fue solo suerte, la organizacin de CEMEX ha sabido hacia dnde dirigirse en sus ms de 100 aos de historia, desarrollando estrategias y planes de negocio de acuerdo a las situaciones que se presentan e incluso adelantndose a ellas. Todo esto ha sido pensando en sus clientes, los cuales han mantenido su preferencia por los productos que vende en los ms de 50 pases en los que tiene presencia CEMEX, dando ese sello de reconocimiento mundial que posee. Aunque CEMEX haya alcanzado una gran posicin en el mundo empresarial, aun tiene mucho por crecer, tiene mercados potenciales a los cuales llegar y sobre todo aun sigue innovando en tecnologa para implementar y mejorar los productos que ofrece a sus clientes a lo largo del mundo. BIBLIOGRAFA 1.- www.cemexmexico.com 2.- www.cemex.com 3.- Sellanave, Jean Paul Gerencia y planeacin estratgica Editorial norma, 2004 4.- Garca Daz Miguel Trminos estratgicos Universidad autnoma de San Luis Potos, 1997 5.- Porter, Michael E.

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors Free Press. 1998 6.- David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica Prentice Hall, Mxico 2