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ndice

ndice ...............................................................................................................1 Errores crticos en la pequea empresa (y que la llevan a desaparecer) ........2 No planificar .....................................................................................................5

Por qu es importante no cometer este error?............................................................. 6 Cmo aplicar la solucin en la prctica:....................................................................... 6 Un enemigo nuevo. Los planes de papel. ............................................................. 8 El Plan del fondo del cajn....................................................................................... 9 Puntos clave a recordar:.............................................................................................. 10
Subestimar el coste en dinero y tiempo que implica tener una empresa..... 12

Por qu es importante no cometer este error?........................................................... 14 Cmo aplicar la solucin en la prctica:..................................................................... 14 Puntos clave a recordar:.............................................................................................. 16
No gestionar bien el tiempo de trabajo. ....................................................... 17

Por qu es importante no cometer este error?........................................................... 18 Cmo aplicar la solucin en la prctica:..................................................................... 18 Puntos clave a recordar:.............................................................................................. 20
Ni medir Ni controlar..................................................................................... 22

Por qu es importante no cometer este error?........................................................... 23 Cmo aplicar la solucin en la prctica:..................................................................... 23 Puntos clave a recordar............................................................................................... 24
No tener una orientacin comercial ni de Marketing.................................... 25

Por qu es importante no cometer este error?........................................................... 26 Cmo aplicar la solucin en la prctica:..................................................................... 27 Puntos clave a recordar:.............................................................................................. 30
Unas ltimas palabras ................................................................................... 31

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Errores crticos en la pequea empresa (y que la llevan a desaparecer)


Y que esperamos que usted no cometa, gracias a este sencillo libro que le dar, de manera clara y fcil, las claves para no caer en las principales trampas en las que la gran mayora de las pequeas empresas se quedan atrapadas. Este documento est escrito en un lenguaje claro y llano, no se va a hablar aqu de conceptos complicados, ni de trminos empresariales, porque no hace falta. Aqu se habla de experiencia prctica, de los fallos reales que las pequeas empresas cometen en el da a da y que les proporcionan cada vez ms papeletas para que la cosa no vaya bien. No se engae, este es un libro sobre errores, pero su esencia no es remarcar esos fallos, sino hacerlos presente para poner soluciones o evitarlos y es con esa intencin con la que se debe de quedar. El formato del libro es sencillo, primero se comenta el error y por qu es importante, despus se le dice cmo actuar para no cometerlo y por ltimo se recapitulan los puntos clave para que pueda ser consciente de ellos de un solo vistazo. La pequea empresa, el autnomo o el emprendedor, suelen lanzarse a la aventura del negocio propio y, sin ser conscientes de ello, cometen una serie de errores crticos que suelen llevar a que la actividad no alcance las expectativas generadas y en el peor de los casos no pueda continuar y eche el cierre. Lo ms curioso de todo es que echando mano de estudios y experiencia personal, casi todas las pequeas y medianas empresas caen, casi siempre, en los mismos defectos clave, pueden variar los matices o las circunstancias, pero la esencia es idntica. Estos errores, adems, son doblemente peligrosos por un aspecto muy delicado, los subestimamos muy a menudo, muchas veces no somos conscientes de la

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importancia que tienen, incluso cuando nos los advierten o cuando los vemos en los dems. Nos hacemos miopes a ellos, no queremos verlos realmente, o mejor dicho, no queremos ni pensar que nos ocurran a nosotros o que sus consecuencias nos salpiquen, a veces estos errores se parecen a accidentes de trfico, difcilmente pensamos que nos puedan ocurrir a nosotros y cuando suceden, no los hemos visto venir y ya es demasiado tarde. Otro elemento que los hace especialmente dainos es que su efecto no es inmediato, estn ah, suelen ir minando nuestro camino poco a poco y cuando queremos darnos cuenta de lo que han provocado, ya es demasiado tarde.

No cometa el fallo bsico que hay detrs de todos estos errores. No los ignore y no los subestime.

Comete usted los errores que se exponen en este libro? Todos lo hacemos alguna vez, es normal, pero aqu se le presentan cules son y lo que es ms importante, qu hacer para que a usted no le ocurran y su iniciativa no los sufra. Lo que hay en estas pginas es lo que hemos visto una y otra vez y no queremos volver a ver. No le podemos garantizar totalmente el xito simplemente sealando estos errores, nadie puede (y si alguien lo hace est mintiendo) pero s podemos decirle dos cosas: Quien no los comete, o se esfuerza por no caer en ellos, tiene ms probabilidades de que su negocio perdure. Los negocios que van bien, siempre minimizan en lo posible estos errores.

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Que no le engae el orden en el que se muestran, no es que el primero sea el ms importante que el ltimo, de hecho, cada uno de ellos puede por s solo hundir la empresa con mejores perspectivas. No estn todos los que son, porque es imposible abarcar todos, pero los que hay son los fundamentales. Que este libro le sea muy til.

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que ms se predica. este fallo.

No planificar

Este es un error muy habitual de la pequea y mediana empresa y tambin contra el

A pesar de ello, es de los que ms se siguen cometiendo, o bien directamente no estableciendo un plan para su negocio, o bien, por experiencia, ltimamente se comete en un porcentaje increble una variante todava ms peligrosa de

Pero antes de ver esa variante del error, vamos a verlo en su esencia original. Todos somos culpables alguna vez de poner el carro antes que el caballo, surge la idea de negocio y ya estamos pensando en las claves operativas, llevados por el entusiasmo, las ganas o la necesidad saltamos a la accin antes de planificar bien cmo lo vamos a hacer. Bien, en ese caso estamos haciendo lo mismo que el que corre con los ojos vendados, puede que llegue a donde desea, pero es muy improbable y depender del azar, no teniendo nunca bajo control lo que se hace ni sabiendo por qu se hace. Y lo que es peor, quien corre a ciegas lo nico que conseguir casi siempre ser estrellarse o caer. Hasta ahora, no hemos visto ninguna empresa o ningn autnomo que niegue la importancia de planificar, o que no reconozca que es lo que debe hacer. Sin embargo en la prctica se sigue ignorando este aspecto o se va excusando en que se tiene todo en la cabeza, en que varios papeles sueltos, (o una hoja Excel sobre la que un da se trabaj) son un plan de empresa.

Sabe cul es el tamao de su mercado? Sabe cul es su nicho? Sabe el perfil de su cliente? Ha comprobado que sus hiptesis son correctas?

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Si tuviera un plan adecuado y bien trabajado podra responder sin problema a estas respuestas. Cmo puedo esperar vender un producto o servicio si no s quien me lo va a comprar, si no me he preocupado en conocerlo y trabajar sobre ello, en saber quienes, cuntos son y lo que quieren de verdad mis clientes?

Por qu es importante no cometer este error?


Recuerde el smil, no planificar es como correr con los ojos vendados.

Piense en la mayora de cosas que ha conseguido en su vida, probablemente las consigui porque se prepar bien, midi pros y contras, eligi un modo de actuar que crey ptimo desechando otras opciones, etc. eso es planificar. Si esa manera de actuar le funcion antes, volver a hacerlo ahora.

Planificar adecuadamente es como trazar un mapa del terreno donde va a moverse y elegir el mejor camino para llegar dnde quiere y ese proceso es valioso por s mismo aunque sea solamente por esto: planificar le har pensar y aflorarn puntos crticos en los que no haba reparado hasta el momento de planificar (y esto ocurrir, siempre ocurre, garantizado) esos puntos crticos son como minas en el terreno, conociendo los puntos negros del ser ms fcil evitarlos y no pisar esas minas sin darse cuenta.

En definitiva, planificar es saber dnde va su empresa, si no lo sabe, cmo espera llegar?

Cmo aplicar la solucin en la prctica:


Planifique su negocio y pngase objetivos claros.

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Internet permite acceder a una enorme cantidad de informacin acerca de la mejor manera de planificar su actividad empresarial. Hay mltiples libros e incluso herramientas de software que le ayudan paso a paso a planificar adecuadamente, a ver los puntos sobre los que tiene que pensar y poner medios y cmo hacerlo adecuadamente. Para aplicarla, su mejor aliado va a ser la red.

Visite estos sitios y podr conocer la mejor manera de no cometer este error. Pero no se confe todava, este error tiene un filo escondido que ms adelante se comentar. Software de plan de empresa: Hay varias alternativas de software, el ms profesional es sin duda el de PYM Plan de Negocio. Lo puede encontrar aqu: http://www.ebp.com/es/productos/plandenegocio/default.aspx Vaya a esta Web y descargue el modelo de plan de negocios Gratuito. http://www.plannegocios.com/plan_negocios/planes_de_negocio No tenemos absolutamente ninguna relacin con la pgina. La recomendamos porque descargamos en su da el modelo de plan de negocio gratuito y nos pareci interesante y de utilidad.

No se pare nunca en lo que se le dice aqu, tome su propia iniciativa, compare, eduque su espritu crtico y busque ms recursos, llame a oficinas del emprendedor o cmaras de comercio de su zona (que suelen tener reas para emprendedores).

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Vamos ahora a ver un par de variantes perversas de este error que cada vez son ms frecuentes en el mundo de la pequea y mediana empresa.

Un enemigo nuevo. Los planes de papel.


De un tiempo a esta parte el error de no planificar est adquiriendo una forma distinta y ms peligrosa para el pequeo empresario. Especialmente muchos nuevos autnomos y emprendedores son conscientes, al menos en teora, de lo importante que es tener un plan para el negocio. Gracias a Internet, hoy da es mucho ms sencillo conseguir informacin sobre cmo planificar un negocio, los puntos importantes, etc. y por ello hay una tendencia actual a sentarse y construir un plan de empresa. A esto hay que aadir que muchas entidades subvencionadoras, o de crdito quieren ver un plan de negocio, ver que el nuevo empresario sabe lo que hace, conoce algo el modo de funcionamiento del mundo empresarial y saber cules son sus previsiones antes de lanzarse a arriesgar su dinero con crditos y subvenciones. Pero a pesar de que este fenmeno de nuevos empresarios planificadores es ms positivo que aquellos que no planifican, por experiencia se puede decir que se da lugar a un efecto perverso. Es lo que llamamos La planificacin de papel y consiste en que uno, convencido de que sin una planificacin no llegar muy lejos (lo cual es cierto), se sienta delante de su plan de empresa y rellena las partes de un modelo de plan de negocio que le han dado en algn organismo de asesoramiento para emprendedores o ha encontrado por Internet.

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Despus como mucho lo presenta a alguna subvencin (porque es requisito para que se la concedan) y luego suele archivarlo en el fondo de un cajn donde pasar el resto de sus das. Estos planes suelen adolecer de los mismos defectos siempre. Escasa profundidad en el anlisis, frases de relleno en apartados esenciales, estrategias casi copiadas literalmente de algn sitio y muy poco entendidas en lo que implican realmente. De hecho muchas veces uno coge un modelo de plan de negocio y se pone frente a sus apartados como quien rellena un examen, en vez de volcar realmente lo que se tiene en la cabeza y estar atento a los puntos crticos que surgen, uno intenta rellenar los huecos en blanco con respuestas y anlisis que a la hora de la verdad y en el da a da, poco tienen que ver con la realidad y son papel mojado que no quiere decir nada.

Desgraciadamente este fenmeno se est volviendo, poco a poco, ms habitual que el de no planificar. Lo nico que se consigue con esa clase de planes de papel es perder el tiempo delante de un ordenador o un folio y el efecto a medio plazo ser el mismo que el de no planificar.

El Plan del fondo del cajn


Dnde est su plan de empresa ahora mismo? El lugar de su plan de empresa no es el oscuro fondo de un cajn y si est all sin moverse desde que lo hizo, estamos cometiendo un fallo.

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El plan de empresa no es un trmite que uno deba quitarse de encima cuanto antes para ponerse verdaderamente manos a la obra, el plan de empresa es un mapa y los mapas se consultan durante nuestra andadura, se corrigen, se ve donde se fall en las previsiones y se ajusta para los tiempos venideros. No es cuestin de tener el plan siempre a mano y estar cada da retocndolo pero su plan no puede estar sin mirar, corregir y mejorar durante aos perdido en alguna estantera. Si usted se ha esforzado en no tener un plan de papel, si ha analizado bien sus fortalezas y debilidades, si ha investigado bien su nicho y a su competencia, lo que no puede hacer es dejar que esa informacin se pierda. Un plan no puede ser esttico, una vez realizado y tras cierto tiempo, debe corregirse donde se haya fallado y mejorar donde se haya acertado. Si su plan es el mismo el primer da que abre sus puertas y dos aos despus, de nuevo el esfuerzo no ha valido la pena. Igual que un buen explorador corrige su mapa, descubre nuevos caminos y los traza, seala peligros que no conoca para evitarlos en el futuro, usted debe hacer lo mismo con su plan y tenerlo actualizado.

Puntos clave a recordar:


La no planificacin es una de las principales causas de mortalidad de la pequea empresa.

Un plan de empresa le dice donde quiere llegar con su negocio y cmo va a hacerlo, si no conoce estas dos claves o lo hace de manera superficial, entonces es lgico que no llegue nunca a sus objetivos y su esforzada iniciativa

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se quedar en un estado de sobrevivir en el da a da a duras penas, se pasar sus ltimos momentos sacando balones fuera y perdiendo tiempo y dinero.

Hoy da hay menos excusa que nunca para cometer este error, vuelva a la seccin Cmo aplicar una solucin en la prctica y acte.

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Subestimar el coste en dinero y tiempo que implica tener una empresa.

Este error es muy comn especialmente en las iniciativas ms pequeas, las empresas a tiempo parcial y los autnomos que intentan compaginar el desarrollar una actividad por su cuenta con un trabajo que les mantiene. Bien, es hora de desterrar una de esas ilusiones que a todos se nos pasan por la cabeza alguna vez y es que hay una verdad importante en el mundo de los negocios.

Si de verdad quiere que su actividad por cuenta propia, su empresa, o su negocio como autnomo prospere lo suficiente como para permitirle vivir y llegar donde desea deber dedicarles todo su tiempo y algo ms, especialmente al principio.

Los me puedo dedicar a ello cuando tenga un rato, las ideas geniales con las que usted piensa que puede hacer un buen dinero trabajando poco y otras muchas variantes de las frases anteriores son una ilusin. En el mundo real de la pequea empresa eso no funciona y si alguna vez ha escuchado alguna historia que contradice eso pueden ser dos cosas, una exageracin o bien la extraa excepcin que confirma esta regla de oro. No subestime nunca que su actividad le va absorber ms tiempo y ms recursos de los que en un principio planeaba. Puede que su caso no sea as, pero por experiencia, en el 90% de las situaciones s lo es.
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Los negocios a los que se les dedica slo unos ratos, o se ponen pocos recursos proporcionan resultados mediocres. Obtendr tanto como ponga, poner un poquito de tiempo o recursos y esperar con eso que el dinero y los beneficios fluyan en abundancia es guiar a su empresa por el mismo sistema por el que funciona la lotera y suele tener las mismas probabilidades de funcionamiento. Esto no implica necesariamente que deba desvivirse da y noche por su negocio, pero s le vamos a decir una cosa, no hemos visto empresa pequea o autnomo que no deba dedicar un 110% de su tiempo a salir adelante. Por eso es muy importante que junto con lo que se le dice aqu, sea consciente del siguiente error, el nmero 3, que guarda una estrecha relacin con este, pero de momento no intentemos abarcar demasiado. Piense en esto, su empresa o actividad es como un recin nacido, es especialmente vulnerable al principio y se lanza en desventaja a un mercado donde hay competidores ya instalados en mejor posicin. Como todo recin nacido necesitar atencin, necesitar cuidado y esfuerzo y si usted no se lo dedica suficientemente, su iniciativa pronto languidecer. Otra vertiente de este error es subestimar tambin los costes que implica tener una actividad como autnomo o empresa. He aqu algo que inevitablemente hemos visto una y otra vez en las pequeas iniciativas:

Siempre hay costes imprevistos y los que se han previsto casi siempre son mayores de lo que se pensaba.

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Esto es algo que posiblemente ya haya experimentado en primera persona, si no, puede que pronto comience a hacerlo. Este error est muy relacionado con el nmero 4 que veremos ms adelante, pero de nuevo no nos precipitemos.

Por qu es importante no cometer este error?


Los motivos aqu son obvios. Si comete el error de subestimar el tiempo y los recursos necesarios para que una actividad d de s todo lo que puede ocurrirn dos cosas.

El negocio languidecer muy rpidamente si no le dedica tiempo suficiente, se debilitar hasta ir desapareciendo poco a poco.

El negocio no proporcionar la rentabilidad esperada si no se ponen suficientes recursos. Creer que con poner un poco recibiremos mucho no funciona en el mundo real casi nunca.

Cmo aplicar la solucin en la prctica:


Especialmente en lo dedicado al tiempo, este es el error para el cual resulta ms difcil dar pautas concretas. De momento grbese bien lo que dice el error para tenerlo siempre en cuenta y ponga en marcha las siguientes medidas para cometerlo lo menos posible. Dedique suficiente tiempo a su empresa y hgalo correctamente (vea el error nmero 3 ms adelante): puede parecer una obviedad pero es as. Si tiene un negocio a tiempo parcial o para ir probando, debe disciplinarse para sacar tiempo suficiente. Su negocio ser como un beb exigente especialmente en sus primeros aos de vida y hasta que sea sostenible. Si tiene

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un negocio a tiempo completo, mentalcese de que especialmente al principio deber esforzarse ms por sacarlo adelante. No se engae, no es cuestin de echar horas y horas de trabajo, muchas veces eso no sirve de poco, por ello le remitimos de nuevo a que considere bien el siguiente error nmero 3. En cuanto al coste en dinero, cuente con que siempre ser ms del esperado, lo que debe hacer es siempre manejar unas previsiones e ingresos y gastos con un colchn de seguridad. Debe prever para cada mes cunto va a gastar y en qu y cunto piensa ingresar. Hgalo ahora, suponemos que tendr un plan o estar pensando en hacerlo, una de sus partes siempre es hacer una previsin de ingresos y gastos. Coja un papel o mejor una hoja Excel y escriba y piense qu gastos va a tener cada mes, adems ponga un concepto que sea gastos imprevistos y que le sirva de colchn de seguridad. Ahora puede hacer dos cosas, una muy simple es un viejo truco de las asesoras en sus previsiones para no equivocarse demasiado, multiplique sus gastos mensuales por 1,2 y sus ingresos previstos por 0,8. Este truco hace que los nmeros se acerquen ms a la realidad de la pequea empresa cuando uno hace sus previsiones. La otra opcin es hacer lo que se llaman escenarios. Es decir, plantearse en sus clculos 3 posibles situaciones que le van a suceder en su negocio. Que todo vaya bien. Escenario optimista. En el pondr las cifras de ingresos y gastos es una situacin ideal donde las previsiones se cumplen y nos va bien.

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Que todo vaya ms o menos como pensbamos. Escenario normal. En el pondr las cifras reales que piensa que van a suceder. Que todo vaya peor de lo esperado. Escenario pesimista. En este escenario sus ingresos sern menores de lo esperado y sus costes aumentarn. Por ello piense qu podra ir mal y cmo afectara eso a los distintos ingresos y gastos que va a tener.

Puntos clave a recordar:


La gran mayora de las pequeas empresas y autnomos subestima el tiempo y el dinero necesarios para hacer que una pequea empresa perdure en el tiempo. Siempre har falta ms de lo que parece. Saque tiempo para su empresa, especialmente para las llamadas actividades productivas (ms adelante podr ver cules son)

Tenga siempre controlados sus gastos e ingresos con un presupuesto mensual.

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No gestionar bien el tiempo de trabajo.

Este es otro error clave increblemente extendido. Cuanto ms pequea es la actividad y especialmente en los casos de autnomos que comienzan o desarrollan su actividad en solitario, este error suele ser l solo capaz de echar por tierra una pequea y mediana empresa. Y lo peor es que suelen pasar los das, uno tras otro, cayendo en esta trampa, muy relacionada con el error anterior, ya que muchas veces se comete porque se subestima o no se es consciente de la importancia del tiempo. No hemos visto hasta ahora un solo autnomo o pequea empresa serios que no trabajaran una cantidad increble de horas para mantener a flote su actividad. An as muchos se sentan impotentes de llevar su empresa hasta sus objetivos.

Por qu? En la mayora de los casos la increble cantidad de horas de trabajo que realiza un empresario es absorbida por tareas que no tienen que ver con el corazn real del negocio.

En la pequea empresa uno mismo tiene que ser contable, comercial, preparar el marketing, relacionarse con los clientes y darles seguimiento, contestar llamadas, escribir correos, estar al tanto del tpico trmite que falta y que te lleva toda la maana y as con millones de cosas y otras nuevas que surgen cada da. Esto es as en el mundo real y muchas empresas pequeas y autnomos no tienen la capacidad de contratar a alguien, al menos al principio, que pueda ayudarles a sobrellevar la carga.

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Por otro lado el da tiene veinticuatro horas y no podemos estirarlo ms. Pero como siempre hay solucin, no se preocupe.

Por qu es importante no cometer este error?


El efecto esencial de este error es que nos quemamos, no damos ms de s y perdemos la perspectiva, dedicando incontables horas a cosas que no debemos y descuidando lo esencial que puede hacer crecer nuestro negocio. Pero, qu podemos hacer para que nuestro tiempo no quede atrapado en esta telaraa? Vamos con ello.

Cmo aplicar la solucin en la prctica:


El tiempo no podemos estirarlo ni nosotros desdoblarnos en dos, as que, en nuestra actividad deberemos hacer lo siguiente: Planificar cada da nuestro trabajo. Debemos ponernos objetivos para el da de trabajo y cumplirlos, hoy da hay software con el que podemos gestionar nuestras horas de trabajo, anotar las tareas pendientes, especificar cules son las importantes, que nos avise de cundo tenemos que hacerlas Tenga una agenda y un programa y dedique unos minutos a organizarse y ponerse objetivos, esos minutos sern los mejor empleados porque le permitirn aprovechar mucho mejor el resto del da.

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Si conoce el navegador Mozilla Firefox, entonces es posible que le guste probar su software gratuito de calendario Mozilla Sunbird. Lo puede descargar gratuitamente en espaol en este enlace: http://nave.hispalinux.es/productos/sunbird/0.3/descargas/win32/sunbird-0.3a2.esES.win32.zip Le permitir organizar sus tareas si es que es ms amigo de la pantalla que del papel. Conocer bien cules son las tareas productivas para hacer crecer el negocio y sacar tiempo para ellas. Es prioritario sacar tiempo en nuestro da para el tipo de tareas que representan el corazn de nuestro negocio, esas son las llamadas tareas productivas, cualquier tiempo dedicado a esas tareas es su tiempo productivo. Aqu le decimos cules son, busque tiempo en el da siempre para ellas.

Tareas realmente productivas para su actividad


Sern tareas realmente productivas para su actividad (es decir que inciden directamente en que su negocio crezca y prospere) las siguientes: Tareas de creacin de productos o de servicios (segn a lo que se dedique sern unas u otras claro) Tareas de marketing de sus productos o servicios. Gestin de proyectos o tareas que le reportan dinero y beneficio. Es decir trabajar en los proyectos o trabajos que usted hace para clientes rentables.

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Actividades que hacen aumentar la rentabilidad y el volumen de su negocio: tales como crear alianzas o mejorar la manera de trabajar o hacer las cosas (lo que le permite hacer ms de mejor manera)

Saber priorizar: En un contexto donde el tiempo es limitado usted debe saber priorizar, es decir, saber qu tareas son importantes y cules no. Su criterio para priorizar debe ser la rentabilidad, toda empresa que sobrevive sigue ese criterio. Debe usted anteponer las actividades rentables a las menos rentables, si no lo hace (y la gran mayora de autnomos y pequeas empresas no lo hacen) pronto se ver inundado por mucho trabajo y poco beneficio. Saber delegar o subcontratar: Si est a cargo de una pequea empresa y tiene que hacer por usted mismo tareas tales como contabilizar, mantener su pgina web, reparar errores informticos y otras muchas cosas que no son el verdadero corazn de su negocio, entonces le est restando tiempo a las tareas productivas que hacen crecer su iniciativa. Vea que tareas no son crticas y subcontrtelas con inteligencia, el tiempo de valorar bien en quin delegarlas lo recuperar disponiendo ms adelante de horas para lo que de verdad hace funcionar a su empresa.

Puntos clave a recordar:


Casi todos los pequeos empresarios dedican un enorme trabajo a actividades poco productivas.

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Planifique las tareas de su da.

Sepa priorizar las tareas rentables por encima de las no rentables.

Sepa subcontratar cuando sea necesario.

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Ni medir Ni controlar

Una inmensa mayora de los pequeos empresarios no controlan casi nada de lo que ocurre en su empresa, as como suena, y luego ver cmo ha descendido la cuenta bancaria o comprobar cmo el dinero puesto en esa publicidad tan cara no ha servido de nada es un disgusto desgraciadamente comn.

El error de no controlar significa, en su sentido ms amplio, que hacemos cosas y luego no conocemos de verdad ni sus efectos ni sus costes ni sus beneficios.

Esto se ve mejor con un par de ejemplos: El descontrol de costes: Hasta ahora uno de los fenmenos ms comunes en el autnomo o pequea empresa que comienza es el descontrol de costes, siempre pasa, no se sabe cmo pero cuando pensbamos que bamos a gastar 200 euros en algo, ha acabado valiendo 300, nuestros proveedores nos pasan facturas ms elevadas porque no lo hemos previsto bien y a veces ni nos damos cuenta. El descontrol de las consecuencias de nuestras acciones: no slo el descontrol tiene que ver con el dinero, aqu mostramos otro ejemplo visto una y otra vez en el pequeo empresario. Se invierte X euros en publicidad, por ejemplo unos folletos que junto con una carta se reparten por correo directo a nuestro pblico objetivo. Pasa el tiempo. Con suerte unos clientes vienen, otros se van Qu efecto tuvo el mailing de correo directo? Casi siempre la respuesta es ni idea Cuantos clientes conseguimos con esa accin? Y con las otras? Y han sido suficientemente rentables esas acciones o nos han dado clientes que no nos convienen? Repetimos esa clase de acciones o sera ms rentable otra?

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Ni idea de nuevo y esto pasa porque muchos pequeos empresarios realizan actividades cuyos resultados luego no pueden medir ni controlar. Pues el consejo general, aunque resulte duro es este, si va a hacer algo que no ve muy claro y no puede medir o controlar sus efectos de alguna manera, mejor no lo haga porque no sabr si est tirando euros o resultndote rentable de veras.

Por qu es importante no cometer este error?


En lo que se refiere al aspecto monetario (gastos) la consecuencia es obvia, nos vamos a quedar sin fondos antes de tiempo y entraremos en el temido tiempo de tener que nadar ms fuerte para no hundirnos.

En lo que se refiere a los dems aspectos, el descontrol y la incapacidad de medir lleva a no aprovechar de manera ptima los recursos de su empresa y nos veremos de nuevo en un contexto de no tener tiempo ni fondos o tenerlos empleados en lo menos rentable.

Cmo aplicar la solucin en la prctica:


Para el tema puramente monetario, es fundamental tener un presupuesto y cada mes comprobar donde nos hemos desviado y por qu. Un pequeo empresario suele adolecer de recursos escasos, controlar sus gastos es doblemente importante en estos casos. Recuerde que en su plan hay (o debe haber) uno de estos presupuestos, acostmbrese a tenerlo cerca y ver si se est cumpliendo. Haga lo mismo con los beneficios.

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Para todo lo dems que haga, acostmbrese a poner una medida de control que le permita saber si lo que ha hecho le ha resultado rentable. Va a realizar una accin de promocin? Establezca alguna manera de controlar si funciona, cuando le llame alguien pregntele educadamente cmo ha encontrado su telfono o cmo le ha conocido, es una tctica habitual, pero lo es porque funciona. Va a invertir en ese software tan caro porque cree que le da una ventaja? Entonces mida la ventaja, si le ahorra tiempo, vea el tiempo que dedica a la tarea para la que compr el software (si planifica su da, lo sabr) si es para mejorar el diseo de su web, vea de verdad si ha mejorado preguntando a sus visitantes o a personas independientes. No todo se puede medir ni controlar, pero no puede usted cometer el error de no medir ni controlar nada, si acta as probablemente acabar dedicando su tiempo y sus recursos a lo que no le resulta rentable y el pequeo empresario no puede aguantar mucho tiempo as.

Puntos clave a recordar


Es necesario controlar y medir.

Lo primero es controlar los ingresos y los costes y ver dnde nos estamos desviando respecto a nuestras previsiones para as corregir dichas desviaciones. Eso se hace teniendo un presupuesto y dndole seguimiento.

Debemos adquirir la costumbre de medir y controlar los efectos de lo que hacemos para as saber qu nos est siendo rentable y qu nos hace perder recursos. En una pequea empresa, donde el tiempo y el dinero es escaso, esto es doblemente importante.

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No tener una orientacin comercial ni de Marketing

Ya lo hemos comentado antes, muchas veces el pequeo empresario debe ser gerente, contable y sobre todo comercial y encargado de marketing. La gran mayora de las pequeas empresas comienzan porque son buenas fabricando un producto o prestando un servicio y de hecho comienzan con la idea de que tienen mayor calidad y prestan mejor servicio que la competencia, con lo que compitiendo en calidad los clientes llegarn y le elegirn a usted. Bienvenido a la mayor equivocacin desde que naci la economa moderna. Estamos seguros (y lo decimos en serio) de que ese producto que fabrica es seguramente el mejor y hace lo que ninguno ms hace, de que usted da un servicio que su competencia no puede igualar, pero pensar que eso va a ser suficiente para que los clientes llamen constantemente a su puerta deseando comprarle es ignorar las leyes por las que se mueve el mundo de la empresa. La ley por la que se mueve el mundo de la empresa se puede resumir as, seguramente usted es una gota en medio de un ocano inmenso, apenas se le distingue. Puede usted ser el mejor en lo que hace, que si nadie lo sabe, no servir, abrir y cerrar las puertas de su negocio sin que su telfono haya sonado una sola vez. Cada minuto que pasa el mundo de la empresa es ms competitivo, surgen nuevos jugadores (todos con el producto o servicio perfecto, por supuesto) o los dominadores del mercado se mueven para afianzar ms su posicin. La sensacin de ser una gota cada vez ms igual a las miles del resto del mar se agrava con el tiempo. La nica solucin para eso es saltar del agua e ir a buscar sus clientes.
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Mentalcese, debe saber cmo vender y cmo venderse, debe aprender nociones de marketing, pero no las definiciones de los libros de texto sino el marketing que de verdad le va a resultar prctico. Usted debe diferenciarse de su competencia, dar algo que los dems no den y hacer notar eso y llamar la atencin ante posibles clientes mediante el marketing. Por eso debe tener usted un Plan de Marketing (si tiene un plan de empresa, tericamente debe tener incluido en l un Plan de Marketing tambin) pero es necesario que se detenga un poco ms en l que lo trabaje un poco mejor y que vaya un poco ms lejos, porque de ello va a depender que venda o no y de que venda o no depender que su empresa sobreviva. Antes de seguir no cometa el fallo de pensar que un puado de acciones promocionales son marketing, es posible que sin darse cuenta usted est realizando acciones que den mensajes contradictorios o que incluso las acciones tengan efectos que se anulen entre ellos, por ello debe usted siempre realizar acciones promocionales coherentes con su plan de marketing.

Por qu es importante no cometer este error?


Porque, sencillamente, si lo comete, no vender lo suficiente y si no vende lo suficiente, su empresa no sobrevivir.

Sabe cul es estadsticamente la primera causa de mortalidad en una pyme o autnomo? No alcanzar sus objetivos de ventas.

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No es la falta de apoyo a emprendedores, no es que el producto no fuera bueno o que no se desvivieran pos sus clientes, las empresas pequeas mueren principalmente porque no venden lo suficiente y detrs de ello suele haber un marketing insuficiente.

Cmo aplicar la solucin en la prctica:


Debe concienciarse, lo primero es aprender sobre marketing y tener un plan, comience ya: Tenga un plan de marketing bien trabajado. Si quiere de verdad sobrevivir no tiene ms remedio. Si no lo ha hecho todava, visite la seccin Informacin que le da ventaja (http://www.recursosparapymes.com/index.php?target=topics&topic_id=11) o dentro de la Web de Recursos Para Pymes, all encontrar informacin de marketing que le dar claves bsicas para empezar, son artculos prcticos y vienen con tcticas que utilizar y recomendaciones que puede aplicar en su da a da. Si se suscribe por RSS podr recibir todas las novedades en el momento en que salgan Aprenda lo que pueda sobre Marketing. El Marketing no es slo cuestin de sentido comn y perseverancia, hay cosas que funcionan y cosas que no segn cada situacin, cosas que para las empresas grandes sirven, pero para usted no. Eche un vistazo en su librera local a libros sobre el tema, si lee algo que cree que se puede aplicar la inversin de comprarlo merecer la pena. Eso s, no se atragante con muchos libros o informacin de golpe, el aprendizaje debe ser un proceso gradual.

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Saber lo que funciona para su situacin o saber cmo realizar de manera ptima las acciones comerciales le proporcionar mejores resultados y har que su inversin en marketing sea verdaderamente rentables.

David Frey es un consultor de marketing especializado en pequeos negocios, probablemente uno de los mejores expertos del tema, sabe de lo que habla y una vez dijo algo muy sabio que todo pequeo empresario debera tener en cuenta. Una vez, el dueo de una pyme le dijo que slo tena mil dlares para marketing y le pregunt que cul era la mejor forma de emplearlos. Contest que cogiendo esos mil dlares e invirtindolos en conocimiento sobre marketing. Pocas veces una respuesta ha sido tan acertada. De modo que aplique esto, coja una parte de su presupuesto de marketing, un 15% o un 20%, aunque sea una cantidad pequea y emplela en aprender. De ese modo, el 80% del presupuesto restante acabar invertido, muy probablemente, en cosas que funcionen mejor y con las que obtendr mayor rentabilidad, porque sabr cmo hacerlas correctamente para que alcancen sus objetivos. Si no est muy seguro de lo que hace y lo que funciona, probablemente gastar sus escasos fondos de marketing en alguna accin aislada con poca repercusin.

Como sabemos que ya no va a cometer el error de menospreciar la importancia del marketing, le vamos a dar unas claves muy bsicas sobre cmo funciona.

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El marketing debe ser continuado. Si emplea todos sus recursos en una sola cosa sus efectos se disiparn pronto, la gente no est deseando que le vendan y tiende a olvidar rpidamente. As pues, acciones continuadas aunque de dimensin menor, siempre son ms aconsejables que una sola gran accin. El marketing tiene efecto en el largo plazo. Debe ser paciente, no puede realizar una accin y esperar que le llamen enseguida. Por esto es importante tambin realizar un marketing continuado, porque los efectos verdaderos suelen verse a largo plazo. El marketing es una cuestin de percepcin y no de producto. Su producto no es tan importante como la percepcin que tienen de l y la percepcin se construye con marketing. Debe poner en marcha su plan de marketing con acciones concretas. Un plan de marketing debe ponerse en marcha con acciones especficas y claras, no se quede en lo terico defina lo que va a hacer, cmo lo va a hacer y cundo lo va a hacer. Mida siempre la efectividad de las acciones. Debe siempre medir el efecto que sus acciones de marketing estn teniendo, no hay otra frmula ms que esta

Probar, ver lo que funciona y ver lo que no funciona.

El ensayo y error es el nico modo vlido de actuar, si mide resultados podr ver lo que no funciona y desecharlo para no seguir empleando su dinero en algo que no le sirve de nada y lo que funciona debe mejorarlo y probar, si la mejora da resultado, perfecto, si no, deber probar otra vez a mejorar de otra manera.

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Puntos clave a recordar:


Si tiene un negocio y quiere verlo crecer inevitablemente deber tener un plan de marketing bien trabajado, que no sea teora o relleno.

Debe aprender lo que pueda sobre marketing, conocer cmo funciona ser clave para que sus acciones tengan xito.

Debe poner en prctica su plan, definir acciones concretas y medir sus resultados. Slo midiendo sabr lo que de verdad es efectivo y lo que puede desechar para no seguir empleando sus recursos en ello sin obtener nada.

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Unas ltimas palabras


En este libro hemos querido volcar experiencia prctica, mostrar lo que pasa en el mundo real de la pequea empresa para que usted pueda saber a qu atenerse. No queremos que se quede con una sensacin desagradable tras leer solamente acerca de errores, si tiene que quedarse con algo que sea con esto, slo por el mero hecho de conocer estos errores ya ha dado el primer paso para no cometerlos. Despus es cuestin de tenerlos siempre en cuenta y actuar correctamente en la medida de lo posible. A da de hoy son muchas las pequeas empresas que aparecen y desaparecen, en un informe reciente de las Cmaras de Comercio se hablaba de una tasa de entrada de empresas en el mercado del 13% y una de salida del 11%, o lo que es lo mismo, un 13% de empresas que nacen y un 11% de empresas que abandonan. Mueren casi tantas como aparecen y muchas lo hacen por estos errores. No hace falta que un estudio estadstico lo diga, en el da a da, siempre en contacto con el mundo del autnomo y la pequea empresa es algo que vemos constantemente. Este libro tena como objetivo mostrar de manera sencilla y clara donde suelen estar los principales errores de la pequea empresa, con el nimo de minimizarlos en lo posible. No son los nicos y no se puede evitar cometer errores, pero conocindolos al menos no nos sorprendern y podremos estar preparados para ellos. Una de las vacunas ms esenciales contra los errores es el conocimiento, por ello le invitamos a suscribirse a la Pyme de xito, donde recibir peridicamente claves reales y que podr aplicar para hacer crecer su empresa, puede hacerlo en (http://www.recursosparapymes.com/index.php?target=categories&category_id=3), si

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es que no lo ha hecho ya. Adems recibir dos regalos imprescindibles, se lo aseguramos. Recuerde, no le decimos cosas que necesariamente le van a ocurrir a usted, le decimos lo que ocurre la mayora de las veces, no tenga miedo de afrontarlo, slo quien se enfrenta a estos errores es capaz de vencerlos. La actitud de ignorarlos o de pensar que son cosas que en su caso no se van a dar, son el primer paso para permitir que se introduzcan en su iniciativa. Le deseamos mucho xito, de veras.

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