Jane Bryson Victoria Management School, Universidad Victoria de Wellington, Wellington, Nueva Zelanda.

Cultura dominante, emergente y residual: la dinmica del cambio organizacional. Propsito -El propsito de este trabajo es presentar una herramienta conceptual y prctico para el anlisis de la dinmica del cambio cultural en las organizaciones. De esta manera se busca responder a dos preocupaciones en la literatura cultura de la organizacin: las cuestiones de tiempo y perspectiva que subyacen a la naturaleza controvertida de la cultura, y las limitaciones de los marcos analticos para asumir los diferentes puntos de vista en una forma que sea accesible a los acadmicos y los profesionales. Diseo / metodologa / enfoque Nocin de Williams de la cultura como una negociacin constante entre el dominante, el emergente, y los cultivos residuales medidas por los procesos de la tradicin selectiva y la incorporacin se discute. Para fines ilustrativos este modelo se utiliza para analizar el material recoge en un estudio de caso de una creciente organizacin de TI Conclusiones - El marco de anlisis identifica las paradojas y tensiones potenciales en el curso desarrollo de esta organizacin. Como resultado de ello, promueve interrogatorio, y aclara que las opciones son a realizar. Limitaciones de la investigacin / implicaciones - El artculo muestra cmo este marco puede ser utilizado para ayudar a investigacin. A pesar de las limitaciones habituales de investigacin del estudio de caso se aplican, el marco facilita una visin ms amplia de cambio en el tiempo. Implicaciones prcticas - El documento proporciona un marco reflexivo que da acceso a ms dinmico, vista contextual, evolutivo y matizada de las organizaciones. Se adapta a mltiples perspectivas dentro de una organizacin y facilita su exploracin. Originalidad / valor - El artculo presenta las ideas de Raymond Williams a una organizacin ms amplia audiencia, y demuestra cmo se puede adaptar para hacer cuentas complejas de la cultura y organizacin ms accesible. Palabras clave: cultura organizacional, cambio organizacional Tipo de documento: Trabajo de investigacin Introduccin La teora y la prctica del cambio organizacional y el desarrollo estn ntimamente vinculada a nuestra comprensin de la cultura organizacional. Sin embargo, hay una variedad de perspectivas sobre el concepto de cultura de la organizacin, tanto en los debates acadmicos y en las propias organizaciones. Estas distintas perspectivas se retratan a menudo como "Luchas": por acadmicos por el dominio intelectual (Martin y Frost, 1996), o por organizaciones para el control normativo (Kunda, 1992). Este artculo sugiere que estas representaciones diferentes de la cultura organizacional son tiles, pero que existe una necesidad de ms investigacin y la teora que prcticamente se puede informar de las acciones de la organizacin profesionales e investigadores acadmicos. Como refiere una nota de Martin y Frost (1996, p. 613) "ninguna de los enfoques culturales. . . han ido muy lejos para ayudar a mejorar la vida de las personas que trabajan en las organizaciones".

Este artculo argumenta que las limitaciones prcticas en algunos puntos de vista de la cultura organizacional se han perpetuado por marcos de investigacin y anlisis que no son muy accesibles. Se propone que una visin ms rica de la cultura, y la cultura organizacional, se pueden desarrollar a partir de la obra de tericos de la cultura y en particular la de Raymon Williams. El documento utiliza las ideas tericas de Williams (1980) como una forma de analizar las diferentes perspectivas sobre la cultura de la organizacin, dentro de las organizaciones y dentro de la organizacin industria cultural. Su trabajo permite entender la cultura como una constante dinmica, fenmeno negociado con amplitud y profundidad en todos los aspectos de cmo se vive, y ha vivido, a lo largo time. Por lo tanto, el marco de Williams permite combinar la atencin a preocupaciones temporales sobre el estudio de la cultura (Parker, 2002; Pettigrew, 1979; JOCMspecial edicin, 2002), con atencin a la naturaleza controvertida de la cultura (Alvesson, 2002; Martin y Frost, 1996; Martin, 2002; Riad, 2005). La aplicabilidad de este modelo de cultura para anlisis de la organizacin se demuestra a travs de la discusin de un estudio de caso llevado a cabo por una investigacin interdisciplinar equipo en el que estuvo involucrado. El estudio utiliza la lente de Williams nociones de la cultura dominante, emergente y residual para examinar su negociacin y la manifestacin en un rpido cambio de TI de la empresa. Esto tambin permite al investigador situar la cultura organizacional en el sistema ms amplio de la cultura, y dominante localiza creencias acadmicos y profesionales sobre la cultura organizacional como parte del selectivo tradicin del sistema cultural ms amplio, es decir, lo que educar a los dems a creer sobre gestin, organizaciones, negocios y cultura. Es importante destacar que tambin ofrece una vista de cambio cultural en el tiempo. Por ltimo, se formulan sugerencias sobre este modelo como una herramienta para anlisis tanto en la investigacin acadmica y los procesos de cambio practicante. Las creencias acerca de la cultura organizacional La cultura es un territorio que ha sido examinado y teorizado de muchas diferentes disciplinario perspectivas. Es en consecuencia, ha sido explorado en varios niveles de la sociedad varios, nacional experiencias organizativas e individuales en todos estos niveles. Sin embargo, hay un nmero de problemas con las discusiones hasta la fecha sobre la cultura organizacional. Estas se pueden resumir como la falta de acuerdo sobre la definicin del concepto de cultura organizacional, y las limitaciones de los marcos de investigacin y anlisis comnmente utilizados. En el estudio en curso de la cultura organizacional a definiciones clave son dominantes. La dicotoma comnmente aceptado de criterios de definicin retrata organizacional cultura como una variable crtica o una metfora raz (Smircich, 1983). Definiciones y teoras con una importante variable de la cultura como algo que hacen hincapi en la orientacin de un organizacin "ha", que es observable, tambin se refiere a la cultura ms recientemente como como propiedad (Linstead, 2001). Aquellos con una orientacin metfora raz (o, ms recientemente,la cultura como proceso) hacen hincapi en la cultura como algo que una organizacin "es", que es negociado y no siempre observable. El primero era corriente dominante en todo el 1980, y uno podra argumentar sigue siendo una creencia dominante entre los consultores y gerentes. La ltima corriente ha adquirido mayor prominencia acadmica en los ltimos diez aos. Basado en estas orientaciones diferentes definiciones, el debate se ha desatado en el mbito acadmico dominio de la cultura de la organizacin entre teoras, metodologas, epistemologas y orientaciones polticas. Martin Meyerson y clasifican estos problemas acadmicos en tres perspectivas principales que dominan la literatura: la integracin, diferenciacin, y la fragmentacin (Martin, 1992). Perspectivas de integracin conceptualizar cambio cultural como una transformacin de toda la organizacin.

En esta homogeneidad formulacin, armona y una cultura unificada son alcanzables, porque la cultura es algo que un organizacin "tiene", que se puede observar, manipulados y manejados. La diferenciacin perspectiva ve la cultura como constituida por las incoherencias, con el consenso existente slo en las subculturas. Se centra no slo en los valores, significados y simbolismos, pero tambin en documentado prcticas de la organizacin como una prueba de orientacin cultural. En la vista de la diferenciacin que hay diferentes escuelas de pensamiento, opiniones tericas sobre todo crticos que son retratados como crtica de la hegemona de la gestin, y la vista interpretativo o pluralista que documenta el pluralismo dentro de la cultura, pero no fundamentalmente desafo de la gestin (Martin y Frost, 1996). A pesar de este reconocimiento de incompatibilidad y conflicto, muchos estudios de diferenciacin todava tienen una orientacin variable crtica para cultura de la organizacin. La perspectiva de fragmentacin se refiere a la esencia de la cultura como la ambigedad, inconsistencia y la falta de consenso. En este cambio de vista es un flujo constante en lugar de una perturbacin de un estado estable. Ambigedades existen porque los hay riad de interpretaciones posibles. As, la cultura como proceso y metfora fundamental, es la base de la impugnada y el terreno en ltima instancia indescifrable desde un punto de vista fragmentacin. ltimamente, publicar enfoques modernos de cultura de la organizacin han agregado otra capa a la perspectiva de la fragmentacin. Sin embargo, los desafos en el marco de la investigacin y el anlisis de la organizacin cultura permanecer. A pesar de la aparicin de la cultura como las perspectivas del proceso de la dominante tendencia ha sido que la literatura cultura organizacional para tomar una organizativamente aislado o vista de sistema cerrado. Esto se evidencia en un enfoque en las seales internas de cultura (ritual de organizacin, historias, valores, smbolos, etc) mientras asista a menos que el impacto de las instituciones sociales y las creencias acerca de las organizaciones, los gerentes, profesionales, el trabajo, etc Es slo en los ltimos aos que se ha prestado atencin a un panorama ms amplio. Por ejemplo, el trabajo de Sackmann (2001) captur el complejidad de las influencias culturales representando los diferentes niveles de cultura que influir en la cultura a nivel de empresa. stos se extienden a travs de la cultura a nivel nacional, regional, la industria y la empresa, y los niveles estn atravesados por las subculturas de gnero, etnia, profesin, y dentro de la empresa por dominio funcional jerarqua, y la tenencia. Alvesson (2002, p. 190) aboga por una perspectiva que denomina "configuracin cultural mltiple"que retrata la cultura organizacional como mezclas de las manifestaciones culturales de diferentes niveles y tipos afectadas por el nivel de la sociedad y su interpretacin por individuos y organizaciones. Ms recientemente Riad (2005) adopta una postura foucaultiana en analizar el uso de la cultura organizacional en una situacin de fusin. Ella ilustra cmo cultura organizacional se utiliza en fusin (y acadmico) discurso para sostener un rgimen o regmenes de "verdad". Sin embargo, aunque estos tipos de vistas se estn haciendo comunes moneda en la literatura de la cultura organizacional que, sin duda, son todava para desalojar generalizadas prcticas de organizacin basada en la cultura como propiedad.

Para entender una cultura de la organizacin tambin tiene que pensar en el ms amplia cultura que ha influido en las creencias acerca de la cultura organizacional. Por ejemplo, se podra argumentan que, debido a su educacin, la lectura, la socializacin y la interaccin con consultores, gerentes tienden a creer que las organizaciones "tienen" una cultura y que es controlable en el sentido de que son capaces de cambiar de forma previsible. Una masiva literatura en la cultura organizacional y el cambio organizativo se basa en este ver popularizado por autores como Peters y Waterman (1982), Deal y Kennedy (1982), y Schein (1985, 1990, 1996). Como resultado cultura se ha convertido en una organizacin principio a travs del control normativo, "el deseo de obligar a los empleados a los corazones y las mentes el inters social "(Kunda, 1992, p. 218). En otro nivel, Collins (1998) sostiene que el creciente inters en la dcada de 1980 sobre la gestin y administracin de la organizacin la cultura es un reflejo directo de un cambio (social)

cultural en pases como los EE.UU. y el Reino Unido, que se centr en la reestructuracin econmica de crear una "cultura de empresa" en el que la organizacin y su desempeo se convirti en el centro de atencin. Martin y Frost (1996) reflexionar sobre los puntos de vista opuestos en el estudio de la organizacin cultura y observar que, si bien no una teora es superior, nadie realmente ha ayudado personas en el lugar de trabajo. Ellos sugieren que los estudios de integracin, aunque imperfecto, tienen tal vez ha ido ms lejos en la asistencia prctica a las organizaciones. Estudios de diferenciacin describir las caractersticas culturales y las incoherencias bien, pero arrojar poca luz sobre la forma de trabajar con esto en las organizaciones. Del mismo modo, la fragmentacin, simblica y posmoderna enfoques proporcionan una amplia descripcin y anlisis, pero muy pocas herramientas para la accin. Este documento sostiene que los que han proporcionado la asistencia ms prctica, la enfoques integracionistas, han gozado de popularidad en curso, precisamente porque son accesible, aunque algo imperfecto. Lo que se necesita de la diferenciacin o perspectivas de fragmentacin, es una gua accesible que facilita organizaciones (Gerentes, empleados y consultores) a ser ms reflexivos y contribuir as a toma de decisiones informada, y que ayuda a los investigadores acadmicos para entender y explicar la dinmica cultural. La investigacin que pueden contribuir asistencia prctica para lograr una amplia y dinmica perspectiva contextual es escasa en toda la literatura sobre la cultura organizacional. Aunque la cultura como proceso y puntos de vista ms crticos han aumentado en popularidad, haciendo hincapi en la necesidad de una mayor reflexividad en la investigacin organizacional (Alvesson, 2002; Weick, 1999; Hawkins, 1997), donde los estudios empricos se presentan todava tienden a reflejar un punto en el tiempo y por lo tanto no logran captar el proceso de negociacin cultural. Por lo de nuevo como Pettigrew (1979, p. 570) abog por un enfoque longitudinal-procesual de la estudio de las organizaciones sealaron que la teora de sonido "debe tener en cuenta la historia y la el futuro de un sistema y relacionarlos con el presente". Ms recientemente, este sentimiento fue reforzado en un nmero especial de la Revista de Gestin del Cambio Organizacional, que centrado en el uso estratgico del pasado y del futuro en el cambio de la organizacin (Carroll, 2002). En esa cuestin, Parker (2002) demuestra que miembros de la organizacin porque no ven el pasado de la organizacin de la misma manera, se orientan a diferentes futuros. Este es un punto clave para apreciar en la comprensin de las mltiples perspectivas dentro una organizacin. Adems, Kunda (1992) sugiere que para aquellos analizar organizaciones: [. . .] La lucha entre las organizaciones empeadas en el control normativo y las personas sometidas a ella, es sobre la definicin de la realidad, y es difcil, por significados personales y colectiva se han convertido en parte del terreno en disputa (Kunda, 1992, p. 227). Una solucin, propugnada por Martn y Frost (1996), es tomar un post-moderno perspectiva de gnero en la gestin del cambio cultural, sealando que el terico cultural o consultor est proporcionando una sola versin de la realidad o la verdad. Riad (2005) hbilmente ilustra la varias versiones o percepciones de la "verdad" acerca de una cultura de la organizacin, y los intentos de gestin para tener su versin aceptada, en una situacin de fusin. Ha sido sugiri que la aceptacin no se basa tanto en la "verdad", pero en cuestiones de credibilidad (Martin y Frost, 1996; Riad, 2005). Esto, se sugiere indica la necesidad de ms nfasis en el dilogo, el proceso, la co-creacin y el fortalecimiento de la credibilidad en el estudio de cambio cultural en las organizaciones.

Otro punto de vista sobre la cultura-Raymond Williams Ideas Este documento propone que el concepto de la negociacin constante entre dominante, culturas emergentes y residuales, teorizado por Raymond Williams, es un til y marco accesible para el anlisis y la reflexin sobre las organizaciones. Williams, de diversas descritos como historiador cultural, terico y polemista, aportado importantes conocimientos en la sociologa de la cultura, y en particular el impacto de los medios de comunicacin, el lenguaje, y la comunicacin. Su inters por la cultura, y las tensiones entre la democracia y la capitalismo industrial le llev a examinar y criticar el marxismo. A partir de una la crtica marxista de la teora cultural Williams (1980) aboga por un modelo de cultura que permite una comprensin ms compleja de la

funcin

el

proceso

de

hegemona

como

parte

de

los

cambios

culturales

en

curso.

Modelo terico de Williams se basa en el supuesto de la sociedad est en un estado de constante cambio cultural y la negociacin. Esta es la teora como una lucha entre las culturas dominantes, residuales y emergentes. Argumenta que en cualquier sociedad en cualquier perodo particular, existe un sistema central, efectiva y dominante de significados y valores que no son meramente abstracto, sino que se "organizado y vivido". Esto se manifiesta en nuestras expectativas, lo que ponemos en energa, cmo entendemos el mundo. Fundamentalmente sostiene que esto no es un sistema esttico y que para entender esta cultura dominante que tenemos que entender tanto el proceso de tradicin selectiva, y el proceso social de constitucin. Tradicin selectiva, explica como la selectividad mostrada por el efectivo dominante la cultura, es decir, se opta por destacar algunos significados y prcticas del pasado y presentar al mismo tiempo que la eleccin de excluir a otros. Por lo tanto, los procesos de enseanza y de socializacin a travs de la familia y el trabajo continuo hacer y rehacer la dominante cultura de seleccionar, organizar e interpretar nuestra experiencia. Williams cree que las instituciones educativas son a menudo las principales agencias de la transmisin de la cultura dominante en la sociedad. Tambin teora central toWilliams 'es que parte de esta reconstruccin continua de la eficacia cultura dominante es a travs de la incorporacin o no incorporacin de alternativas y formas opuestas de la vida social y la cultura. Williams establece una distincin terica entre estas formas alternativas de caracterizar como "alguien que encuentra un diferente manera de vivir y quiere quedarse a solas con l ", y de oposicin como" alguien que encuentra un manera diferente de vivir y quiere cambiar la sociedad en su luz "(Williams, 1980, p. 42). Por lo tanto, se puede suponer que las formas de oposicin estn ms abiertamente desafiante a un cultura dominante, aunque se podra especular que una masa crtica de formas alternativas tambin sera percibido por la cultura dominante como potencialmente desafiante: de forma masiva la alternativa se convierte en la oposicin. Williams tambin distingue entre formas residuales y emergentes de alternativa y culturas de oposicin. El cultivo residual, explica como el residuo todava se practica de anteriores formaciones sociales (por ejemplo, ciertos valores religiosos, nociones de un pasado rural y nociones froma pasado colonial) que a menudo se mantiene en orden toma un sentido de la dominante cultura. La cultura emergente, explica que los nuevos significados, valores, prcticas, y experiencias que estn siendo continuamente creados, algunas de las cuales se incorporan en la cultura dominante y algunas de las cuales no lo son. Por lo tanto, la hegemona de la efectiva cultura dominante se caracteriza como una negociacin compleja, de mltiples capas y renegociacin de las culturas emergentes y residuales y de las culturas en relacin con el cultura dominante. Esto ocurre a travs de procesos de incorporacin y tradicin selectiva. Este relato rico y complejo del la comprensin de las organizaciones. proceso de cambio cultural tiene mucho que ofrecer a

A nivel social nos ayuda a entender organizaciones en el contexto de la hegemona del capitalismo occidental, post industrial, individualista, basada en los derechos pensado perpetuado por medios tales como los medios de comunicacin, nuestro nacionales e internacionales de regmenes legislativos y reglamentarios, nuestros sistemas educativos, nuestras experiencias vividas por el trabajo y las organizaciones.

Dentro de las organizaciones que nos ayuda a entender la hegemona de direccin o hegemona profesional, y los procesos de formacin social y el cambio cultural propia de una organizacin especfica. Caracterizacin de la vida organizacional como una negociacin constante entre la cultura dominante y efectiva las culturas residuales y emergentes (en su alternativa y las formas de oposicin) permite una visin ms amplia y compleja de los mltiples intereses que constituyen las organizaciones. En particular, permite la exploracin de energa y el conflicto como una cuestin de rutina, en lugar de como una excepcin. Modelo de Williams acomoda y ayuda a explicar la construccin social de la cultura en las organizaciones. Tambin permite, por ejemplo, una vista de "subculturas en las organizaciones" como formas alternativas importantes que en algunas circunstancias se convierten en cultivos de oposicin. Por lo tanto, no obliga a un cultivo artificial nica o unitaria vista de las organizaciones. Ms bien se promueve la comprensin de la naturaleza pluralista de todas las comunidades, incluidas las organizaciones.

La aplicacin del modelo para analizar el crecimiento y el cambio en una empresa de IT Para ilustrar la utilidad del modelo cultural de Williams, en un entorno organizacional de la autor se aplic en el anlisis de un estudio de caso reciente. La organizacin estudiado fue una alto perfil pequeo de consultora company. Across investigacin interdisciplinaria del equipo (lingistas, psiclogos organizacionales, las relaciones laborales y los investigadores de gestin) entr en esta organizacin para documentar la evolucin de la organizacin, su negocio, y los impulsores de su xito.

La investigacin utiliz un enfoque multi-mtodo incluye entrevistas cara a cara con ocho miembros del personal clave (incluyendo los fundadores de la compaa, y los gestores actuales), una encuesta de todos los personal (que produjo una tasa de respuesta del 30 por ciento), dos grupos de discusin con una amplia gama de personal, un investigador como observador participante (trabajando durante dos semanas en el mostrador de recepcin); audio y grabaciones en vdeo de las reuniones de personal y reuniones de equipo (en un perodo de varios meses); y la revisin de documentos (materiales de marketing, polticas de la organizacin, etc.) Estos se orientaron todas en el seguimiento de la trayectoria de la organizacin desde su inicio hasta nuestros das. Como parte del equipo de investigacin que llev a cabo las entrevistas y los grupos focales. Adems yo tenido acceso a la riqueza de los datos recogidos por otros miembros del equipo. El enfoque de la equipo de investigacin fue la de utilizar estas mltiples fuentes de datos a fin de construir una rica variedad de perspectivas de la organizacin-su historia, su presente y futuro. Los datos fueron analizados de diferentes maneras, incluyendo: anlisis estadstico de los datos de la encuesta, y el anlisis de transcripciones, notas de campo y la documentacin de la empresa. A los efectos de investigar la organizacin de todos los documentos, encuestas, datos y transcripciones se analizaron comn temas. De ella surgi una variedad de perspectivas de las repetidos nociones fundamentales sobre la organizacin y los cambios en el tiempo.

Marco cultural de Williams se utiliz para analizar estas nociones claves en las siguientes maneras: (1) Para asignar funciones de organizacin y prcticas base de cmo estas cosas se reportaron ni probarse, ya sea: a las categoras de cultivo en el

.Dominante (las prcticas y creencias que se organizan y se vive, que miembros de la organizacin poner energa en). . Emergente (las nuevas prcticas y que pueden o no pueden ser incorporados). creencias que estn siendo continuamente creados,

. Residual (el residuo todava se practica o se cree antes de la vida en este organizacin, que ayuda a dar sentido al presente). (2) Identificar y reflexionar sobre los elementos de: . tradicin selectiva (lo que se pone de relieve en el pasado y el presente), y . incorporacin (qu prcticas y creencias estn siendo introducidos en el cultura dominante). Hallazgos En el curso de la investigacin de una serie de cuentas de esta organizacin, su cultura y su evolucin se han encontrado en los medios econmicos y acadmicos. Esto no es sorprendente. La suya es una historia interesante de la pequea empresa, y los fundadores realmente disfrutar de contarla. A partir de Williams, se podra reflejar que esto es parte de su tradicin selectiva, y diversamente estos medios se refuerzan dos culturas dominantes. Uno de ellos es la cultura dominante de la esfera de la cultura organizacional que atribuye sus fundadores con la creacin de la cultura, y la otra es la cultura dominante de esta organizacin y su evolucin. Esta es mi interpretacin de la historia que los fundadores dicen: Ellos establecieron el negocio hace diez aos, impulsado principalmente por la frustracin con su empleador anterior y el deseo de hacer negocios de manera diferente y mejor. En un cuento tpico de los pequeos empresarios de nueva creacin la "tradicin selectiva" de su historia comienza en los salones de los fundadores haciendo pequeas tareas de consultora, algunos sin pago. Cuenta la historia que se trasladan a las oficinas humildes que operan en un estilo familiar con un poco personal, y la experiencia de un perodo de crecimiento sostenido y espectacular encabezado entonces por unos cuantos individuos clave. Luego sufrir una cada breve en los negocios, y participar en una toma de posesin problemtica de otra pequea consultora. Ambos eventos resultar en despidos y las personas que opten por dejar que reduce la sensacin de la familia de la organizacin. Esto, unido a las exigencias de tamao (en la actualidad ms de 200 empleados), conduce a la introduccin de otra capa de gestin. El traslado a las nuevas oficinas corporativas confirma la ms formal "corporativo" sensacin de la organizacin y se acompaa de un aumento de conducir a la formalizacin de estructuras, sistemas y procedimientos de la organizacin. Esta es la historia bsica de la empresa, sino con el objetivo suministrada.. por Williams nos permite tener una perspectiva diferente de cmo la organizacin puede haber evolucionado. Irnicamente, el establecimiento de la organizacin fue el resultado de los dos fundadores exhibiendo oposicin deseos culturales con el de la organizacin, que empleaba ellos. La cultura dominante de la organizacin empleadora que no pudo incorporar sus puntos de vista emergentes, de ah se fueron a establecer su organizacin propia alternativa. No es raro que las nuevas organizaciones y nuevas formas de trabajo que surgen de insatisfaccin con la cultura dominante como resultado de su falta de flexibilidad o falta de voluntad a comprometerse con otra manera de hacer las cosas. Y, a menudo, hasta que una masa crtica de personas descontentos se ha ido, la tradicin selectiva significa que las organizaciones ignoran, o decide no incorporar estos puntos de vista alternativos. Los dos fundadores figuran en el negocios juntos "para hacer las cosas de manera diferente y

mejor" para los clientes. Este deseo fue el elemento central de la cultura dominante efectiva de su organizacin. En los primeros aos la hegemona de la visin de los fundadores y de los valores invadido la pequea organizacin: ser mejor y diferente, pasar un buen rato, sobrevivir. Ahora, en la organizacin ms grande, la hegemona de la voluntad administrativa (y el modelo de negocio capitalista) estn asumiendo dominio: aumentar las ganancias, hacerlo mejor, se divierten. Por lo tanto, Williams conceptos de tradicin y exploracin selectiva incorporacin de la ayuda la reportaron temas centrales en la evolucin de esta organizacin. Se examin la nociones repetidas de la organizacin identificada por la investigacin del caso: la cultura, la familia y la ajuste, el deseo de ser diferente, abierta, flexible y creativa, convirtindose corporativa. Algunos de estos nociones son dominantes, otros claramente no eran ms que se han convertido en elementos clave de la cultivo residual, y otros son emergentes (Tabla I). La cultura, la familia, y en forma La idea de "tener una gran cultura" y "ser un gran lugar para trabajar" fue reportado regularmente por el personal, los gerentes y los fundadores de esta organizacin. Esto puede reflejar la influencia cultural ms amplio de un nfasis en la cultura en los libros de gestin, educadores y consultores, es decir, la cultura de la cultura organizacional. Escritores e investigadores como los citados anteriormente en este artculo facilitar la promocin de una cultura de la organizacin considera que es la clave del xito de la organizacin, la satisfaccin personal y el poder de gestin.

En este sentido "buenas" las culturas son que desear, y los "malos" son los culpables de una serie de males organizativos (insuficiencia fusin por ejemplo, un colapso del sistema, la corrupcin, los malos resultados, alta rotacin de personal, etc.) Como se ha indicado anteriormente, la tradicin selectiva de la empresa en cuestin un elemento de hablar-de la cultura por los altos directivos que se evidenci por un alto perfil en los medios de comunicacin. Esto se vio agravado por la entrada, y el xito en los procedimientos de benchmarking competitivo (por ejemplo, premios a la excelencia de negocio). Los fundadores tienen gran orgullo en la organizacin, que se deriva de su evolucin y de algunas de las caractersticas ahora residuales. Residual Familia organizacin estilo (Familias son leales, dignos de confianza, y fiable) El deseo de ser diferente Ir con instintos Cada da es diferente, el cambio es inherente a la organizacin Dominante La apertura, la flexibilidad, la creatividad, informalidad, diferente pero similar a otras pequeas empresas de TI. Importancia del "ajuste" con la cultura organizacional (la eleccin sus amigos); importancia de conservar la buena cultura, pero no saben cmo hacerlo. Cambio interno que ocurre en respuesta a eventos crticos.

Emergente Enfoque de negocio. Las grandes organizaciones necesitan sistemas, polticas, normas, rdenes y consistencia estratgica, planificada y seria. Los directivos no lderes. El deseo de ser ms como otras grandes empresas, buscando la influencia normativa de consultores. Menos personal, menos familiar lo que aumenta la incertidumbre como un comportamiento no es tan predecible (hasta gestionado por normas y sistemas) El cambio est planificado, controlado Tabla I. Trazado cultural, dinmico en el momento del estudio de caso de la cultura que todava ocupan un lugar preponderante en las visiones de los fundadores. Este es el orgullo de su cultura alternativa o de oposicin, que vive una vida organizacional diferente, lo que inspir a entrar benchmarking competitivo y permitir que personas ajenas, como nuestro equipo de investigacin, para analizar la organizacin. Curiosamente, permitiendo que personas ajenas a observar la compaa, que se promociona como parte de su apertura, tambin sirve para reforzar la imagen de una divisin in-group/out-group, haciendo hincapi en los lmites organizacionales y miembros. Esto pone de relieve cerrado membresa como un elemento central de la dominante cultura de esta empresa. El proceso de contratacin, y la preferencia por los empleados en lugar de los contratistas, tambin reforz una membresa cerrada. En la encuesta cuestionario personal inform que la organizacin tena una "buena cultura" y su intencin de permanecer, mientras que "lo disfrut". Esto dio la impresin de lealtad depende de una gran cultura. Un supuesto, con anterioridad a los despidos en la organizacin, por los administradores, que la cultura puede ser "embotellado y utilizada por otras oficinas", ha sido reemplazado por un miedo de gestin de la cultura cambiante. Esto se manifiesta en una vista interesante mezcla de la cultura como propiedad, pero de alguna manera incontrolable: No es el diseo de su cultura, no se puede tener a alguien entrar y crear una cultura para usted. La cultura es la forma de demostrar las cosas por las acciones, es la manera en que nos comunicamos con palabras y de los documentos. No tena la intencin de crearlo es slo la manera que es. Tal vez, porque somos honesto, tal vez es porque reclutamos a la gente, pero habiendo conseguido que la cultura de la defendemos celosamente porque si perdemos ese entonces todas las personas que disfrutan trabajando dentro de esa cultura son va a salir. As que es muy, muy importante que mantengamos y que, bsicamente, no se puede cambiar a las personas para adaptarse a l por lo que contratar a personas que ya se ajustan a la cultura (gerente). Esta unidad de disco para un ajuste individual con la empresa ha sido gestionada desde temprano en la organizacin a travs de la historia el proceso de reclutamiento y seleccin. Todos los candidatos son sometido a tres entrevistas, el primero centrado en la personalidad, la segunda el tcnico habilidades, y el tercero, un proceso de revisin por pares:

Hay muy pocas personas que no les gusta activamente aqu [. . .] Son gente cool gente agradable brillantes personas, y quiero decir bien despus de todo elegimos el uno al otro no lo hicimos, quiero decir que es la revisin por pares proceso [. . .] La gente ha dicho que tal vez no es una buena cosa que usted termina con

personas que son muy similares, pero no creo que eso sea necesariamente el caso de que no se d el visto bueno a alguien porque son como t es porque piensan que van a encajar y ser divertido trabajar con y hacer un buen trabajo (personal). Este concepto de forma individual con empresa ha mantenido una caracterstica central de la dominante cultura, es como la vida en esta sociedad est organizada y vivida. Como caracterstica principal una lata rastrear "fit" (y el reclutamiento y seleccin) para el establecimiento de la pequea alternativa / cultura de la organizacin opositora por dos personas afines y sus esposas. Trajeron a otras personas con puntos de vista similares y motivaciones en su "familia". Estos personas, como amigos y familiares, podra ser invocada: Si usted entiende cmo la gente alrededor de usted va a reaccionar a ciertas cosas, o que todos cavar profundo y te ayuda en caso de necesidad [. . .] Que es el tipo de cosa que usted esperara de un amigo [. . .] Realmente lo que es mucho ms fcil trabajar en ese medio (gerente). Esta nocin de la organizacin familiar de estilo es una parte importante de la actual residual cultura de la organizacin, es decir, es un residuo todava se practica de la anterior sociales formacin de la organizacin como una pequea empresa, luchando. Esta nocin es muy importante para los fundadores y los que han estado con la organizacin por un nmero de aos. Esto representa que la empresa ha venido, explica las peculiaridades y insuficiencias de la organizacin para hacer frente a un mayor nmero de personal ydiversidad de necesidades. Excusa lagunas de comunicacin, y la falta de delegar. Por lo tanto, da sentido y razn de por qu la organizacin es la manera que es. Es transmitida rincipalmente por las historias y declaraciones diarias del equipo de alta direccin, por ejemplo, "Solamos ser capaz de mantener una reunin en el pasillo ", y que" es difcil dejar ir, te olvidas de otra los directivos no piensan igual ". Esto era parte de la cultura dominante, pero crecimiento y luego la amenaza y la realidad de los despidos oblig a la empresa emergente imperativos de una posicin dominante y la familia necesita residual. El personal hablaba un cambio en la cultura "Creo que hay un cierto punto en el que gente que haba hecho, que lo colocan juntos, ya no poda manejar el nmero de personal que tuvimos ", y los despidos: [. . .] Cambiado fundamentalmente la cultura familiar. No despedir a alguien de la [familia. . .] se sinti muy traicionado [. . Otros]. Senta que era una [buena decisin comercial. . .] Me dijeron que no lo hacen S lo que llev tanto tiempo. La cultura anterior explica familia fuerte nfasis en las personas clave, su visin, la energa y el compromiso y la capacidad de su volumen de negocios. El alto equipo de direccin en la parte superior de la jerarqua plana tomar las grandes decisiones, determinar la direccin estratgica, tirar las partes. Ellos tienen el alto perfil en los medios de comunicacin, son las que se ven a presionar a la empresa a cosas mejores. Ellos tienen la patria potestad o tutor papel. Por lo tanto, la historia de la organizacin y su cultura residual son esencial para entender cmo opera ahora: [. . .] La alta direccin tiene que ser un [mucho ms fuerte. . .] En trminos de toma de decisiones y toma de decisiones coherentes ser visto en el negocio como le gusta a los padres que si no lo hacen obtener la respuesta que te gusta de una persona a la que vaya a otro [. . .] Todava hay un elemento de ese pero no enormemente (personal). Por supuesto, ya que la empresa se ha expandido ha contratado a personal que slo tienen trabajado en organizaciones ms grandes, que no estn interesados en las culturas familiares o diferentes formas de hacer las cosas. Diferentes abierto, flexible y creativo El deseo de ser diferente, el crecimiento de una cultura de oposicin era tambin importante a los fundadores. En un nivel cultural ms amplio es un espejo de la industria de TI en su conjunto que proyecta una imagen de ella a las personas como seres solitarios no conformistas. Ahora la organizacin otro negocio tratando de obtener un beneficio, la diferencia es negociable cuando los salarios que ser pagado. Pero el deseo de ser diferente explica el apoyo de la organizacin de la creatividad, y reuniones peridicas de la empresa dedicados a la diversin junto con un mensaje de negocios o estrategia comunicado. El diseo fsico del espacio y los recursos de la organizacin tambin reflejar el deseo de ser diferente a las empresas dominantes (aunque no muy diferente a otros de puesta en marcha empresas de TI), por ejemplo, presencia de un "goof-off" sala de juegos de arcade, mesa de billar, canasta de baloncesto, un gran caf y cmodas salas de reuniones con camillas (As como salas de reuniones estndar). Sin embargo, muchas empresas aspiran a ser diferente de maneras muy similares (Alvesson, 2002; Kunda, 1992) y se podra argumentar que esto es parte de la cultura de la industria de TI. As, aunque ha habido una tendencia clara a ser diferente de una organizacin, es decir, como un colectivo, esto refleja otras empresas de TI y

ha estado en conflicto con el deseo de que al igual que el personal de mentalidad para adaptarse a la cultura de la empresa. Paradjicamente, el deseo de ser diferente y preservar la cultura de la organizacin a travs de la gente que "ajuste", en ltima instancia conduce a las empresas a ser muy similar. La compaa tambin ha enorgullecido de su apertura, flexibilidad y creatividad. Otra vez se podra argumentar que estos conceptos son extraamente en tensin con el fuerte impulso para un ajuste. Los altos directivos informaron a ir con sus "instintos" y "sensacin de la tripa" en la empresa diversificacin, y en el plano estratgico esta personific la informalidad de la organizacin. Tambin es coherente con una imagen bastante generalizada de emprendedor empresas de nueva creacin dentro de la literatura de negocios populares, y con el carcter informal de la cultura nacional en el que opera la compaa (CampbellHunt et al., 2001). Normalmente, el personal inform: [. . .] Tenemos una especie bastante de [estructura flexible. . .] Y tengo que pensar dos veces antes de que estoy en la Los gerentes de proyecto de grupo o estoy en el grupo de analistas de negocio [. . .] Los lmites obtener borroso [. . .] Yo no creo que eso sea necesariamente tan malo como suena (personal). Esta flexibilidad otra vez refleja las creencias acerca de la profesin de TI en su conjunto: [. . .] En el mundo de TI que nunca tenga experiencia de diez o 20 aos, tiene uno o dos aos experiencia siete veces ms. Es slo en los ltimos uno o dos aos que tiene alguna relevancia real. El resto es slo [fondo del conocimiento. . .] Es una profesin en la que es necesario continuo aprendizaje (gerente).

Convertirse a corporativo Hay una serie de caractersticas que se podra clasificar como parte de la cultura emergente de la organizacin. Principales o supremas entre estas, parecen ser los conjuntos de creencias (desde el sistema cultural ms amplio) acerca de la naturaleza de las organizaciones de cierto tamao, la forma en que se organizan y se comportan. Hay un fuerte sentido de "que tenemos que hacer lo que otras organizaciones de nuestro tamao hacen". Esto se podra resumir como organizaciones ms grandes deben ser ms estratgica, planificada y seria. Necesitan sistemas, polticas, reglas, el orden y la coherencia. Estos reflejan la ortodoxia transmitido en los textos de gestin, estudios de casos, y la orientacin profesional. Incluso ms all de estas sociedades culturalmente con el tiempo han practicado ms formalidad con grupos ms grandes, por ejemplo, cuando las familias se convierten en tribus, y estas tribus llegan a ser parte de las comunidades ms grandes. El fuerte tirn a ser ms como otros negocios se evidencia en el uso de fuera consultores para asesorar sobre la gestin del talento y la estrategia de recursos humanos, es decir, lo que permite la influencia normativa de consultores para que la organizacin sea ms igual que otros organizaciones. El fundador declara que "nuestros gerentes son gerentes de tiempo completo ahora", lo que implica que el enfoque de la empresa es la gestin nowabout as como las empresas de TI. Tambin la visin estratgica ", es una diferencia bastante sustancial a la direccin de la empresa en el pasado que ha habido un crecimiento, por lo que es crecimiento de la rentabilidad en lugar de crecimiento de los ingresos todo un enfoque diferente ". Estos son los cambios fundamentales de la organizacin y se expresan en todos los niveles, y se disputan en mayor o menor medida: Me gustara ver a la gente dentro de la organizacin pensando en el bien de la empresa como en su conjunto y no en el bien de ellos mismos [. . .] Que tienen el deber de cuidar a la empresa para hacer el lo mejor que pueden por la empresa en todos los

sentidos, as que como ahorro de costes que reconocen [. . .] Se est haciendo mejor, pero todava hay mucho la cultura de m, lo que est en l para m es la primera pregunta que un consultor pregunta: por qu hago esto voy a recibir incentivo al respecto? "(jefe de equipo). Sin duda una percepcin que siento a travs de toda la empresa que si usted no est trabajando en el trabajo con cargo a su validez es algo menor (el personal). A pesar de cambios significativos, los directivos an se aferran a la esperanza de que la cultura no ha cambiado, de que han "pasado de tener la pequea familia se sienten a una empresa se sienta pequeo. Sin embargo, una gran parte de la cultura no ha re changed.We "todava muy centrado en nuestro pueblo "(CEO). Sin embargo, est claro que los administradores superiores tienen menos control sobre todas las decisiones. Junto a esto es el impulso de la creciente diversidad emergentes, principalmente debido al aumento de nmeros y la diversificacin hacia lneas de negocio diferentes. La confianza implcita en los lazos familiares est siendo reemplazado por la confianza en la coherencia poltica corporativa, y las reglas. La deseo de ser diferente de otras organizaciones se est subsumido por el deseo de ser al igual que otros de los llamados negocios bien gestionados. Este proceso de cambio cultural no tiene ha negociado con facilidad, y el personal tienen sentimientos expresados por el cambio inminente, pero son cansado de esperar, los gerentes no saben cmo comportarse de manera diferente, y consultores consideran esto como simplemente otra organizacin que necesita enderezar.

Discusin Este caso de ninguna manera es una representacin completa de la experiencia de la cultura organizacional en esta empresa. Sin embargo, la aplicacin de las ideas de Williams en la investigacin ha permitido una imagen ms compleja a surgir de lo que hubiera sido posible de una grabacin de actuales rituales y prcticas organizativas. Por ejemplo, un tema importante en este caso era el deseo de preservar la cultura de la organizacin, y de hecho el temor de que cambie notablemente. Este deseo exista a pesar de que los miembros de la organizacin fueron en gran medida incapaces de cuantificar la cultura. Esto vino de gestin y de personal que cree que la lealtad y el compromiso con la organizacin estaban supeditadas a la cultura sigue siendo el mismo. Tambin se deriva de la cultura fuerte residual de querer ser diferente de otras organizaciones, pero tambin quiere ser una familia muy unida. Marco de Williams nos permite ver que tales creencias se basan en nuestras amplias nociones culturales de la "familia" (por ejemplo, tamao ideal, las funciones parentales y otros, las reglas de inclusin, la lealtad, la confianza, etc), y las creencias que las culturas "buenas" llevar al xito organizacional (particularmente en la industria de IT) Este deseo de preservar la cultura "ya que es" tambin ilustra una vista absurdamente esttica de nosotros mismos y de las organizaciones que nos anima a desarrollar. Williams nos permite ver la cultura de la cultura organizacional en la que los administradores vivir. Se trata de una cultura que nos ayudan a crear y perpetuar, y que una gestin comercial medios prefieren mercado como vistas de imagen fija de las culturas y las prcticas de empresa ideal. La capacidad de la administracin para controlar y manipular la cultura organizacional es una estrategia clave ms fundamento organizacional y las teoras de gestin del cambio. En la empresa de estudio de casos haba una creencia clara en el aprendizaje continuo y el desarrollo de los directivos y el personal.

Aprendizaje y desarrollo son sinnimo de cambio. Cmo entonces puede razonablemente esperar que la acompaara la cultur a permanecer sin cambios, y por qu lo quiero? Este caso se ve a travs del lente de la negociacin cultural constante pone de manifiesto la paradoja de la fuerte impulso a la cultura hegemnica de control (ya sea para manipular o para protegerla), junto con los cambios impredecibles a la cultura como resultado de eventos crticos (por ejemplo, el crecimiento de la organizacin). Smircich (1983) observ que "es difcil participar en la gestin contextual, reflexiva y la investigacin, sino que es lo que un marco cultural para la gestin y la investigacin nos instan a hacer" (p. 355). El modelo de Williams organizativo aplicado es coherente con las perspectivas de fragmentacin de cambio como el flujo constante en lugar de limitarse a una interrupcin a un estado estable. Pero, tambin es una salida de fragmentacin muchos estudios ya que proporciona un marco dentro del cual se puede acceder al considerar los elementos de flujo. Esto nos permite tener una perspectiva diferente de la cultura organizacional y las fuerzas de cambio que se desarrollan dentro de las organizaciones, a menudo en respuesta a las fuerzas de la sociedad, por ejemplo, modelo de negocio capitalista y puntos de vista normativos de las organizaciones.

En un principio este artculo destac que la literatura identifica la necesidad de reflexin y toma nota de la falta de impacto que la investigacin acadmica sobre la cultura de la organizacin ha tenido en la mejora de las vidas de las personas que trabajan en las organizaciones. Este marco dominante-residual-emergente se refiere tanto a estas lagunas de manera tericamente atractivo y til en la prctica. El caso contribuye a la cultura emergente del cambio organizacional y el desarrollo mediante la exploracin de un relato ms reflexivo de la cultura. Esto, por supuesto, no sin limitaciones. Las ideas de Williams, aunque til como un lente a travs del cual cuestionar y explicar, no proporcionan un mtodo de investigacin o un gran procedimiento de anlisis completo. Sin embargo, s permiten la generacin de nuevos conocimientos, aadiendo profundidad y amplitud explicativa al anlisis organizacional en un nmero de maneras. En primer lugar, Williams nos obliga a pensar en el presente, el pasado y el futuro. Al contrario de muchos enfoques para el examen de las organizaciones como un fenmeno histrico, el vehculo de la cultura dominante, residual y emergente permite una visin ms compleja y significativa de una organizacin y el cambio cultural. Esto a su vez puede conducir en ltima instancia a las actividades de investigacin ms interesantes e informativos. En segundo lugar, Williams nos recuerda que rara vez se nos revela la historia completa de las organizaciones que estudiamos. Las nociones de tradicin selectiva y la incorporacin clara seal de que el proceso de cambio cultural siempre implica la racionalizacin y de la hegemona a la exclusin de otras vistas. En tercer lugar, Williams nos conecta con el contexto cultural ms amplio al recordarnos que el mundo en el que existen personas es ms amplia que las organizaciones en las que trabajan. Las organizaciones no son sistemas cerrados. Cultura dentro y fuera de ellas est conformada por las instituciones sociales, por ejemplo, los medios de comunicacin de masas, los sistemas educativos, la familia, el gobierno y grupos de la industria. En cuarto lugar, porque las ideas de Williams a centrarnos en el cambio cultural a travs del tiempo, en la tradicin selectiva y los procesos de incorporacin, as como las influencias culturales ms amplias, se enfrenta al investigador la naturaleza dinmica y controvertida de la cultura. Es importante destacar que, el modelo de Williams nos ayuda a pensar y reflexionar en nuestras deliberaciones sobre las organizaciones. La nocin de tradicin selectiva se aplica al practicante e investigador universitario tanto como se aplica a la organizacin. En trminos de impacto en la prctica en los lugares de trabajo, el dominante, el marco residuales, emergentes pueden ser recogidos y utilizados por las organizaciones. Por ejemplo, es una herramienta de facilitacin til para estructurar la exploracin de cambio de la organizacin con grupos de empleados y gerentes. Reconoce y utiliza sus historias, puntos de vista diversos, y la gama de futuros posibles, lo que conduce a la consideracin y debate en lugar de recriminaciones. Como resultado, ofrece un proceso para que los empleados tengan una voz significativa en el cambio organizacional. Para el acadmico se presenta un marco analtico que tiene poder explicativo de una cultura como

perspectiva de proceso, atento a la complejidad esencial de la reflexin sobre la cultura y proporcionando la mayor reflexividad identificado como desaparecido en investigacin de la organizacin. Como Smircich declar: A modo de la anlisis de la cultura nos anima a reconocer que tanto la prctica de la investigacin organizacional y la prctica de la gestin empresarial son las formas culturales, los productos de un determinado contexto histrico-social y pone en prctica los compromisos particulares de valor (Smircich, 1983, p. 355). Debido a que el modelo de Williams facilita la visualizacin de la cultura en las organizaciones como dinmico, selectivo negociada y matizada, pone de relieve las deficiencias de las tcnicas de investigacin de la organizacin y seala formas en que podemos ir ms all de ellos. La investigacin sobre la cultura organizacional ha dependido en gran medida de mtodos tales como estudio de caso y encuesta, que incluso cuando se utiliza longitudinalmente, slo puede proporcionar una instantnea esttica en el tiempo. En ausencia de estudios a gran escala de observacin participante, que suponen sus defectos propios de investigacin, nosotros los investigadores, la organizacin siguen siendo los intrpretes y los proveedores de instantneas de la organizacin. La solicitud de organizacin de actividades culturales de Williams refuerza este modelo y lo ms importante se enfrenta el investigador como intrprete con el conocimiento de que la instantnea se ve limitada por la tradicin selectiva y los procesos de constitucin de la organizacin objeto de estudio y de los propios investigadores. Por lo tanto, el modelo de Williams nos permite ver los casos ms dinmica, para conciliar puntos de vista que existen varios y de las organizaciones. FIN.