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Los chackras del talento

Jos Manuel Casado Gonzlez
Presidente de 2.C (Casado Consulting).

La frmula del xito profesional no es muy compleja, puesto que se compone de tres ingredientes bsicos que se sirven en cualquier botica de la vida: pasin, talento y esfuerzo. No existe otro camino para triunfar. Hay que tener ganas y cierto talento, y cultivar ese talento dedicndole mucho, pero que mucho, tiempo.

lo largo de mi vida y como experto en temas de organizacin y gestin del rendimiento humano, me he enfrentado a multitud de situaciones y proyectos en los que se esperaba siempre una mejora de los resultados de la empresa a travs de las personas. Aunque existen multitud de teoras y modelos con distintos niveles de sofisticacin y ms o menos acertados, provenientes de expertos de la talla de Ulrich, Hamel, Gilbert, etc., o de las ms insignes consultoras que, con ms cosmtica visual que refutacin heurstica, intentan enlatar con lazo de seda un marco de referencia para su anlisis no existe an un consenso con el rigor suficiente para determinar por qu las personas hacen las cosas de una forma u otra.

A pesar de este desencuentro entre lo que pretendemos y lo que conseguimos mediante las personas, en este artculo tratar, con la mayor humildad y modestia, de compartir con la comunidad empresarial una serie de principios cuyo impacto en el rendimiento humano es determinante, segn he tenido ocasin de comprobar a lo largo de mi trayectoria profesional, pero que son olvidados o menospreciados con demasiada frecuencia en el mbito de la gestin empresarial. Son estos resortes o palancas, triggers, que diran los anglosajones los que despiertan los puntos de energa de los profesionales y afectan a su voluntad; es decir, son esos puntos de energa o chackras, bastante universales, los que hacen a las empresas y a sus di-

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rectivos ganar la razn y, sobre todo, el corazn, de sus profesionales.

Origen de los chackras del talento

Un da, cuando me dispona a ofrecer una conferencia para AEDIPE, mi buena amiga Mara Jess Prez me dijo Jos Manuel, de qu quieres hablar?. Le dije: De los secretos del talento, de esos aspectos que dan la energa necesaria para que las organizaciones consigan los mejores resultados a travs de las perso-

sentido de las manecillas del reloj para metabolizar las energas particulares, que necesitan del campo de energa universal (energa que tambin se ha llamado chi, prana u orgn). Cuando el chakra gira en el sentido contrario a las agujas, la corriente fluye del centro hacia fuera, con lo que interfiere en el metabolismo. Por tanto, se dice que el chakra est cerrado o bloqueado a las energas que llegan.

Los siete chakras del talento

En la gestin del talento tambin hay siete centros que de alguna forma, cuando giran en el sentido que deben o se pulsan adecuadamente, producen unos resultados superiores. Lamentablemente con los chakras del talento sucede lo mismo que con los del cuerpo humano: existen, aunque la mayora no es que los desconozcan, sino que no los consideran. Nuestro propsito ser comentar cada uno de estos secretos, puntos de energa y motivacin o chackras que debemos conocer y accionar en la gestin empresarial si el objetivo es ganarse la voluntad de los trabajadores, de forma que den lo mejor de s mismos. Chackra nmero 1. Se reconoce el talento en cuanto uno lo ve? Soy de los que piensan que no todo el mundo puede descubrir a las profesionales extraordinarios y que las personas con talento no siempre pueden identificarse adecuadamente si no se tiene preparacin y sensibilidad para ello, y no se dispone del contexto adecuado que permita hacerlo. Es decir, la identificacin de los mejores exige capacidad, conocimiento, voluntad y contexto. Sin embargo, en el turno de preguntas de una conferencia celebrada en una prestigiosa escuela de negocios y que llevaba por ttulo El reto de la competitividad a travs del talento, un asistente tom el micrfono y pregunt: Qu entendemos por talento?. El ponente contest: No s muy bien qu entendemos por talento, porque la verdad es que todo el mundo habla de l y utiliza este trmino. Ni siquiera s si existe una definicin certera y comnmente aceptada; lo que s puedo decirle es que, aunque no sepamos definirlo o catalogarlo, es algo que se distingue en cuanto uno lo ve. Sin quitar parte de razn al ponente en lo que a la definicin se refiere aunque s que existen definicio-

O gestiona la edad social de sus profesionales y comienza a diferenciar los planes de carrera segn la edad o su compaa perder atractivo para los mejores
nas, pero que casi siempre se suelen subestimar. A lo que ella me respondi: Ah! s, de los chackras del talento. El lector seguro que sabe que chakra significa rueda en snscrito1. Al parecer, segn el hinduismo y algunas culturas asiticas, los chackras son seis o siete centros de energa (invisible e inmensurable) situados en el cuerpo humano. Los vedas utilizaron este trmino para denominar los centros energticos del cuerpo humano, que se extienden en forma de remolinos por el campo energtico que rodea el cuerpo fsico y estn compuestos por capas sucesivas de energa que vibran a frecuencias cada vez ms elevadas. Todos ellos estn unidos por una especie de canal energtico que corre a lo largo de toda la espina dorsal. Los chakras revitalizan cada cuerpo aural o energtico y, con ello, el cuerpo fsico. Provocan el desarrollo de distintos aspectos de la autoconciencia, pues cada chakra est relacionado con una funcin psicolgica especfica y transmite energa entre los niveles aurales. Cuando el funcionamiento de los chakras es normal, cada uno de ellos estar abierto y girar en el
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el snscrito es una lengua clsica de la India, que constituye adems una de las lenguas indoeuropeas antiguas ms tempranamente documentadas, despus del griego micnico.

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nes acertadas para significar qu entendemos por talento, es cierto que no son comnmente aceptadas no comparto la afirmacin de que el talento se reconoce en cuanto se ve. Es preciso crear las condiciones para identificarlo y querer hacerlo, porque si no pasar desapercibido. Las cosas no ocurren por azar, sino porque se provocan y se crean las condiciones para que sucedan. Permtame el lector que para demostrar mi aserto le cuente un ilustrativo experimento que demuestra que el talento no se identifica en cuanto se ve y que, por tanto, pasa desapercibido en demasiadas ocasiones. Ah va: el viernes 12 de enero de 2007, a las 07:51 de la maana, hora punta en el metro de Washington un joven ataviado con unos vaqueros, una camiseta de manga larga y una gorra entra en la estacin de LEnfant Plaza, epicentro del Washington federal, saca un violn y durante cuarenta y tres minutos interpreta piezas de Bach mientras miles de personas pasan deprisa para dirigirse a sus trabajos sin hacer caso a las mgicas notas musicales que salen de un Stradivarius nico de 1713, valorado en ms 3,5 millones de dlares. El violinista toca piezas maestras incontestables durante todo ese tiempo. Es Joshua Bell (Estados Unidos, 1967), uno de los mejores intrpretes del mundo, que slo tres das antes haba llenado el Boston Symphony Hall, a cien dlares la entrada. El experimento, planificado por el Washington Post y publicado en su dominical, consista en observar la reaccin de la gente ante el talento de la msica tocada por Bell, que acept la propuesta de actuar de incgnito en el subterrneo de la ciudad. El resultado fue que durante los poco ms de cuarenta minutos que Joshua Bell estuvo tocando, slo obtuvo unas cuantas monedas de limosna y unos pocos usuarios del metro, que podan contarse con los dedos de una mano, se detuvieron algunos minutos a escuchar con atencin a este msico dotado de un talento extraordinario. El resto de los ciudadanos, que a esa hora mostraban sus prisas y preocupaciones por los pasillos del metro, pasaron al lado del violinista dirigindose a sus quehaceres cotidianos con la velocidad de siempre, sin prestar ni un segundo de especial atencin a la msica de Bach que sala de esa joya de violn acariciado por las virtuosas manos del seor Bell. La pregunta que se haca el prestigioso Washington Post era Sera capaz la belleza de la msica interpretada por el talentoso Joshua Bell llamar la atencin en un contexto banal y en un momento inapropiado?.

Y la respuesta, como ha podido comprobar, fue un contundente no. Esto mismo ocurre en las organizaciones: si no se cuenta con la preparacin adecuada y no se crea el contexto ptimo y si, como pasa en demasiadas organizaciones, ni siquiera se da la oportunidad a la gente de demostrar su vala, el talento pasa desapercibido. Chackra nmero 2. Los intereses y expectativas de los profesionales son independientes de la edad? La edad cronolgica y mental incluso, podramos decir la edad social determina la movilidad geogrfica de los profesionales. Este aspecto resulta especialmente importante para las multinacionales, de las cuales, por cierto, nuestro pas tiene una nutrida y admirable representacin. Tres animales el tigre, el gato y el oso nos sirven para ilustrar las expectativas y prioridades a lo largo de la carrera de los mejores trabajadores, esos que todas las compaas queremos y que ahora denominamos talento. Si yo le preguntara, por ejemplo, qu caracteriza al tigre?, probablemente respondera que la agresividad, la movilidad y la rapidez de movimiento. El gato simbolizara la bsqueda de una vida ms

En igualdad de condiciones, hay personas que destacan ms que otras y que son denominados naturalmente talentosos, aunque en ese resultado final influyen capacidad, oportunidad y ventaja acumulativa
equilibrada y tranquila entre la fra calle y el clido hogar, mientras que el oso busca estar bastante centrado y tranquilo. Los tigres son ese tipo de trabajadores denominados hard workers, centrados en alcanzar el xito en su carrera. Seran profesionales con aspiraciones que trabajan ms de sesenta horas a la semana y estn totalmente dispuestos a sacrificarse por la empresa a cualquier hora del da o de la noche. Son expertos en trasladar su hogar y a sus familias, tienen movilidad total e, incluso, aceptan de buen grado ser expatria-

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dos a las geografas ms remotas. Su carrera est presidida por la ambicin: desean llegar a la cima tan pronto como sea posible. Incluso su familia pasa a un segundo plano y lo que ms les importa es el reconocimiento de la empresa. Su equilibrio consiste en work and work. Despus de cierto tiempo, los tigres se convierten en gatos. Se casan, compran una vivienda, tienen hijos, deben llevarles al cole y ocuparse de su educacin, etc. La empresa comienza a dejar de ser el nico centro de preocupacin, porque el trabajador se da cuenta de que hay vida ms all de la propia empresa y la familia comienza a ser mucho ms importante. El tiempo que quieren dedicar a la empresa es inferior a las sesenta horas y su movilidad comienza a ser ms compleja. Puede que no les importe viajar entre semana o, incluso, estar fuera durante la mayor parte de ella, pero quieren volver los fines de semana a su dulce hogar. Los gatos exigen que las empresas comprendan la necesidad de equilibrio y la armona entre su vida laboral y profesional; es decir, su equilibrio consiste en work and life. En la ltima parte de su vida profesional, los gatos se transforman en osos, quienes consideran que durante muchos aos han trabajado muy duro y entregado parte de su hermosa vida a la empresa. Piensan no slo en su vida fuera de la empresa, sino ms all; es decir, en el momento de su retiro. Trabajar menos de cuarenta horas es uno de sus objetivos; tienen ya tiempo para disfrutar de su vida y la ocupacin plena

la edad o su compaa perder atractivo para los mejores. Chackra nmero 3. Es el talento algo innato? Aparentemente, la frmula del xito profesional no es muy compleja, puesto que se compone de tres ingredientes bsicos que se sirven en cualquier botica de la vida: pasin, talento y esfuerzo. Ya le avanzo que no hay otro camino para triunfar: hay que tener ganas y cierto talento, y cultivar ese talento dedicndole mucho, pero que mucho, tiempo. Pero, entonces, no existe el talento innato? La respuesta, querido lector, es que s. Siempre, en igualdad de condiciones, hay personas que destacan ms que otras y que son denominados naturalmente talentosos, aunque en ese resultado final influyen capacidad, oportunidad y ventaja acumulativa. Pero, si me obligaran a concretar, a la postre podramos resumir la frmula del xito en talento ms preparacin, o mejor dicho, preparacin, esfuerzo y talento. Cuanto ms se profundiza en el estudio de los superdotados, en las personas talentosas, en los individuos extraordinarios, ms se comprueba que el papel del talento innato es menor y mayor el de la preparacin. Entre las ms fundamentadas investigaciones sobre el talento innato deberamos destacar las realizadas en la dcada de los noventa por un grupo de investigacin encabezado por el afamado Anders Ericsson y llevadas a cabo en la prestigiosa Academia de Msica de Berln con un grupo importante de violinistas. Los investigadores dividieron a los violinistas en tres grupos. En el primero de ellos situaron a las estrellas, es decir, a los estudiantes que haban llegado a ser solistas de categora internacional. En un segundo grupo incluyeron a aqullos que simplemente eran buenos y que, sin llegar a ser estrellas, tocaban muy bien y ofrecan algn que otro concierto; y, finalmente, en un tercer grupo incorporaron a aquellos otros que, a pesar de dedicar toda su vida al violn, haban llegado a ser profesores de una escuela pblica. Ericsson y sus colegas realizaron a todos los participantes una nica pregunta: Desde que cogi por primera vez el violn y durante toda su carrera profesional cuntas horas ha practicado en total? En todos los grupos la gente haba comenzado a tocar alrededor de los cinco aos y, a esa edad, todos practicaban ms o menos el mismo tiempo: entre dos y tres horas por semana. Sin embargo, a los ocho o nueve aos comenzaban a surgir las verdaderas dife-

Los investigadores aseguran que nuestra posicin social influye intensamente en nuestras motivaciones, as como en nuestra salud mental y fsica
de su ocio se convierte en su prioridad, puesto que ya no deben estar pendientes de sus oseznos, que hace tiempo abandonaron su clida osera. Ahora, su inters se centra en el equilibrio life and life. Ya lo sabe: los intereses y expectativas de los profesionales son distintos en funcin de la edad. Entonces, o gestiona la edad social de sus profesionales y comienza a diferenciar los planes de carrera segn

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rencias. Los mejores ya practicaban bastante ms: dedicaban unas seis horas a los ocho o nueve aos; ocho horas a los doce aos; diecisis a los catorce y as hasta alcanzar los veinte o veintin aos cuando practicaban ms de treinta horas semanales. A esa edad los talentos extraordinarios ya haban acumulado la nada despreciable cantidad de 10.000 horas de entrenamiento; por el contrario, los que simplemente eran buenos acumulaban de 7.000 a 8.000 horas, mientras que los del tercer grupo apenas sumaban 4.000 horas de ensayo. La verdad es que en esta rea de investigacin parece existir consenso sobre una cifra que contiene el elixir del xito, que es 10.000, el umbral necesario de horas de prctica para convertirse en un talento extraordinario en el campo de la msica, pintura, deporte, ajedrez o de la empresa. Si le preguntara cul es el mejor grupo musical de pop y rock de todos los tiempos, quiz si tiene ms de cuarenta aos su respuesta sea los Beatles, esa mtica banda de Liverpool. Pues bien, con estos talentos pas lo mismo. Antes de que John Lennon, Paul McCartney, George Harrison y Ringo Starr desembarcaran en Estados Unidos y anonadaran al mundo, llevaban ensayando ms de ocho horas diarias durante ms de siete aos lo que probablemente arroje un resultado de ms de 10.000 horas en un antro de mala muerte de Hamburgo. Casi siempre, mis artculos van encaminados a criticar, eso s, constructivamente, a las organizaciones, porque adems creo que debe de ser as. Sin embargo, en esta ocasin mi crtica se dirige hacia las personas que culpan a los dems de todos sus males, a quienes no entienden por qu no tienen xito si cada da van a trabajar, a esos que dicen no progresar porque les tienen mana. Es decir, a esas personas reactivas que argumentan que ellos no pueden, que el contexto las mediatiza y limita, a quienes se pavonean de tener talento y pretenden alcanzar el xito profesional poco ms que comportndose como muertos vivientes en el trabajo. A todos ellos les recordara lo que Arnold Schwarzenegger comentaba: No he visto a nadie fortalecer sus msculos vindome entrenar en el gimnasio. Son diez mil!: se es el precio que cuesta el xito; y eso no es innato. Chackra nmero 4. Ser directivo es malo para salud? Parece que las posiciones de mando se asocian con la responsabilidad y que sta, a su vez, supone cierto estrs, cuyas consecuencias afectan a la salud. Un psi-

quiatra amigo mo me lleg a decir una vez que ms de un 30% de los directivos, debido a su nivel de estrs, padecan frecuentemente de insomnio, sufran crisis de ansiedad y, en consecuencia, solan seguir tratamientos con ansiolticos o antidepresivos. Hasta hace muy poco se pensaba que esto era cierto e, incluso, algunos argumentaban que el peso de la res-

Existe una relacin directamente proporcional entre la posicin en la escala jerrquica de la empresa y la salud: a mayor poder o nivel de mando, mejor salud, y a la inversa
ponsabilidad no compensaba la prdida de salud que sta supona. Este discurso, comnmente aceptado y aparentemente bastante lgico, ha sido totalmente reprobado por los investigadores del National Institute of Mental Health, que han demostrado que la percepcin de la jerarqua estara profundamente grabada en nuestros cerebros y, por tanto, en nuestra naturaleza biolgica. Adems, estos investigadores aseguran que nuestra posicin social influye intensamente en nuestras motivaciones, as como en nuestra salud mental y fsica. Permtame, querido lector, que de nuevo le cuente lo que dicen las investigaciones. Hace ya ms de treinta aos, un grupo de cientficos de Oxford que estudiaba las costumbres de los monos macacos (al parecer, el mono sagrado de los hindes, muy comn en circos y zoolgicos, que ha sido empleado extensamente en los laboratorios mdicos y como el primer primate en el espacio) se dio cuenta de que los ejemplares que ocupaban la ms alta posicin de mando enfermaban menos. Por el contrario, comprobaron que los monos situados en el ltimo puesto de la jerarqua copulaban menos, sufran maltratos por parte del resto, padecan ms enfermedades y moran antes. Es decir, el mono menos considerado y con menos poder era el primero en morir. Quiz por ello el sabio dicho de que alguien es el ltimo mono sirva para significar que esa persona no pinta absolutamente nada.

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Como el fenmeno no pareca del todo racional, puesto que se pensaba, como ya hemos apuntado, que a mayor nivel de responsabilidad, mayor presin, mayor tensin y ms posibilidades de padecer enfermedades, decidieron investigar la cuestin con funcionarios ingleses y llegaron a las mismas conclusiones. Los funcionarios que ms cardiopatas, diabetes, trastornos intestinales, reumticos, etc. padecan eran los que ocupaban el nivel ms bajo en la escala jerrqui-

En contra de lo que pudiera pensarse en el pasado, es precisamente la libertad y el sentido de control de los directivos lo que ofrece mayor calidad de vida y salud
ca y, por tanto, quienes menos poder ostentaban. Por supuesto, la causa de esta mayor incidencia de enfermedades resida en la falta de autonoma y de libertad para tomar decisiones que afectaban a su trabajo. Los cientficos continuaron investigando con multitud de directivos de empresas y obtuvieron resultados similares, lo que demuestra que existe una relacin directamente proporcional entre la posicin en la escala jerrquica de la empresa y la salud: a mayor poder o nivel de mando, mejor salud, y a menor nivel en la escala de mando, ms posibilidades de padecer enfermedades. Para sustentar an ms esta tesis, mi buen amigo y admirado Eduard Punset me cont que un grupo de cientficos puso a cinco ratitas juntas en una caja electrificada donde poder aplicarles de manera aleatoria y sin previo aviso descargas elctricas. A una de ellas se le facilit una diferencia con respecto al resto: una palanquita que poda activar mediante un movimiento particular y complejo para impedir las descargas elctricas que reciba tanto ella como sus cuatro compaeras. Les aplicaron las descargas a las cinco a la vez y con la misma intensidad para ver qu ocurra. El resultado del experimento fue sorprendente, ya que las otras cuatro ratitas murieron a las tres semanas por el agotamiento de sus sistemas inmunolgicos producido por las descargas. La quinta ratita, la que tena el control de la palanca y recibi las mismas descargas que el resto, aguant seis meses ms du-

rante los cuales no siempre accionaba el sistema de defensa. Simplemente lo haca en algunas ocasiones y sin un patrn fijo de comportamiento. Como el lector podr imaginar, la conclusin de este experimento es la misma que la de las otras investigaciones: la ratita que tena el control de la palanca sobrevivi ms tiempo que las otras porque tena conciencia de poder frente a las dems. En efecto, lo tena y su accin influa en el resto de manera determinante. Esto, de alguna manera fue apreciado por las otras cuatro, lo que situ a su compaera como primera en la jerarqua, posicin que la hizo gozar de mejor salud. En definitiva, cuanto ms descendemos en la jerarqua del trabajo, ms jefes tenemos por encima, ms control, ms normativas y procedimientos que debemos seguir y aplicar, menos autonoma y ms cuenta nos damos de que nuestro trabajo sirve para muy poco o para nada. A medida que se asciende en la escala social o en la jerarqua laboral, se tiene ms libertad y ms sensacin de disponer de cierta capacidad de eleccin. Parece ser que el poder est fuertemente arraigado en nuestros cerebros y esto ocurre incluso fuera de un ambiente competitivo, ya que la posicin jerrquica es tan importante como lo puede ser otro tipo de recompensa, por ejemplo, el dinero. Adems, medimos nuestros beneficios en funcin de los beneficios de los dems. Nuestro cerebro, por tanto, sera exquisitamente sensible a la posicin jerrquica. Si la jerarqua es estable podemos ignorar a aqullos que estn por debajo y concentrarnos en los que estn por encima. Si es inestable y tenemos posibilidades de perder el estatus adquirido, entonces aparecen las emociones negativas y los problemas de salud. Estas investigaciones deben hacer reflexionar a los directivos sobre qu tipo de acciones pueden emprender para que esto no ocurra y cmo se puede crear un contexto en el que los profesionales dispongan de cierta autonoma estn apoderados, o como dicen los ingleses, tengan empowerment y sientan el mayor grado de libertad y responsabilidad. Esto slo ocurrir en el momento en el que adoptemos una postura que nos permita realizar una interpretacin madura de nuestros colaboradores. Hay que tener en cuenta que el crecimiento de las personas proviene de la libertad y de la capacidad de equivocarse. En contra de lo que pudiera pensarse en el pasado, es precisamente esa libertad y ese sentido de control de los directivos lo que ofrece mayor calidad de vida y salud.

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Chackra nmero 5. A mayor edad, menor valor y talento? A juzgar por las prcticas de jubilacin anticipada que han venido aplicando muchas grandes corporaciones espaolas en colaboracin con la representacin sindical, podra pensarse que el valor y el talento son menores cuanto mayor se es. Sin embargo, tanto en el mundo de los negocios como en otros, el talento world-class se encuentra en lugares insospechados y la edad no guarda relacin alguna. Permtanme algunos ejemplos. Cuando le lleg el momento de jubilarse a principios de la temporada de bisbol, el entrenador Jack McKeon, de setenta y dos aos, llev a los Florida Marlins (un equipo lleno de entusiasmo, aunque con pocos logros deportivos) a las World Series de bisbol en 2003. Clint Eastwood gan el scar al mejor director en 2005, a la edad de setenta y cuatro aos. Abraham Lincoln no lleg a ser presidente de Estados Unidos hasta los cincuenta y dos. Falleci tres aos despus, tiempo suficiente para dejar uno de los mayores y mejores legados de la Historia. Alan Greenspan era presidente de la Reserva Federal con ochenta aos. Otro buen ejemplo para la ocasin es el de Ray Kroc, que se dedic a la venta de batidoras para restaurantes antes de fundar McDonalds cuando tena cincuenta y dos aos. Un caso ejemplar es el de David Ogilvy, quien fue chef, granjero y espa antes de convertirse en un genio de la publicidad. Igualmente, Al Hirschfeld segua dibujando cuando falleci con cien aos. Por otra parte, los ganadores de los Grammy del ao 2000 fueron Tony Bennett, Tito Puente y B.B. King, que juntos sumaban unos doscientos veinte aos de edad. Msicos como Mick Jagger y Keith Richards, de los Rolling Stones, pasan ampliamente de los sesenta y cinco aos y an siguen haciendo giras La mayora de las empresas espaolas que se desprenden de sus trabajadores como si fueran pauelos de papel usados, a pesar de que tengan talento y sean clave antes de cumplir los cincuenta, debera fijarse en la estrategia que siguen empresas de vanguardia, que, alejadas de estas polticas, se dedican a contratar a trabajadores que superan esa edad. Fjese en el caso de CVS Pharmacy, una empresa que en los ltimos trece aos ha duplicado con creces el porcentaje de trabajadores mayores de cincuenta aos (de un 7% a un 17%). Al carecer Estados Unidos de edad obligatoria de jubilacin, cualquier persona puede incorporarse fcilmente a la empresa a una edad avanzada y permanecer de forma indefini-

da (seis de sus empleados ya han cumplido los noventa). Otro caso es el de Home Depot (cadena lder mundial en la distribucin de material de ferretera y construccin) con una extendida reputacin entre los trabajadores de mediana edad y los maduros por su poltica de contratacin de profesionales desplazados, es decir, aqullos que recientemente han sido despedidos o prejubilados, o quienes desean encontrar nuevas formas de aplicar sus habilidades. La empresa cuenta con la colaboracin de organizaciones de la tercera edad, centros comunitarios de todo el pas y con socios como el Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos con su programa One-Stop Referrals. Otra empresa que suele contratar a trabajadores maduros es Wal-Mart, donde el 22% de la plantilla tiene cincuenta y cinco aos o ms (ms de un cuarto de milln de empleados) y ocupa una gran variedad de puestos, desde recepcin o administracin hasta direccin. Los gerentes de las tiendas contratan a su personal en las bolsas de empleo de la tercera edad de distintas asociaciones de jubilados, grupos

En occidente, donde la demografa y el envejecimiento de la poblacin juegan en nuestra contra, la solucin pasa por el establecimiento de polticas creativas que permitan aprovechar el talento, un bien escaso, de los profesionales que superan los cincuenta
parroquiales y comunitarios. Asimismo, la cadena hotelera Days Inn contrata a trabajadores maduros para ocupar puestos de agentes de reservas, normalmente a media jornada, a travs de bolsas de empleo para jubilados. En fin, igual que en Espaa. Se imagina que en nuestro pas se presentara a la presidencia del Gobierno una persona mayor de setenta aos? No, verdad? Sin embargo, en el pas ms poderoso del mundo as ocurri y no pas absolutamente nada.

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En Occidente, donde la demografa y el envejecimiento de la poblacin juegan en nuestra contra, la solucin pasa por el establecimiento de polticas creativas que permitan aprovechar el talento, un bien escaso, de los profesionales que superan los cincuenta, porque, de lo contrario, tendremos serios problemas. Dado que el talento es independiente de la edad social de retiro, es hora de imaginar otros criterios ms adecuados y modernos que la edad, aunque quiz resulten menos objetivos, para redimensionar nuestras organizaciones si no queremos continuar cayendo en el ranking de la competitividad. Chackra nmero 6. Pueden los directivos motivar a las personas? Frederick Irving Herzberg fue un renombrado psiclogo que se convirti en uno de los hombres ms influyentes en el campo de la gestin empresarial por abordar, como pocos, un tema tan importante como crucial: la motivacin. Se le considera el padre de la teora bifactorial de la motivacin, que establece la existencia de un nivel de satisfaccin, no siempre comparable al deseo insatisfecho, a la necesidad humana de mejorar progresivamente. Para l, lo contrario de satisfaccin es no satisfaccin y lo contrario de insatisfaccin es no insatisfaccin. Distingue los factores motivadores o intrnsecos co-

Si los directivos quieren aprender a motivar a sus colaboradores, lo primero que deben hacer es tomar conciencia y tratar los sntomas, las causas y las desastrosas consecuencias de la motivacin negativa
mo la felicitacin, el reconocimiento, el logro y el xito, de los factores higinicos, extrnsecos o circundantes como el salario, las polticas internas, la seguridad, etc. De este planteamiento terico puede deducirse que si deseamos crear condiciones de automotivacin para nuestro personal, lo primero que debemos hacer es conseguir que los factores higinicos no gene-

ren insatisfaccin y que los intrnsecos logren motivar e ilusionar a nuestros colaboradores. En las postrimeras de su vida, el propio Herzberg publicaba otro extenso trabajo que, bajo el ttulo De Nuevo con la Motivacin, llamaba la atencin de nuevo al mundo de la gestin sobre la necesidad de tratar la motivacin como el mayor de los tesoros para conseguir buenos resultados. Y es que la motivacin es la razn que mueve a las personas a realizar acciones y a persistir en ellas para su culminacin. La motivacin, en pocas palabras, consiste en la voluntad de realizar un esfuerzo para alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Aplicado al mundo del trabajo la palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. Por tanto, motivacin, motio, movimiento o accin son la misma cosa. Puede definirse como el nfasis o las ganas que pone una persona para satisfacer una necesidad a travs de un determinado medio. La literatura acerca de la motivacin es infinita, pero los consejos sobre cmo no desmotivar son escasos. Nuestra primera recomendacin es que los lderes que quieren motivar deben dejar de usar el palo y aprender antes a manejar la zanahoria. Es decir, si los directivos quieren aprender a motivar a sus colaboradores, lo primero que deben hacer es tomar conciencia y tratar los sntomas, las causas y las desastrosas consecuencias de la motivacin negativa. El trabajo de un buen jefe no consiste tanto en motivar como en no desmotivar. Quiz por ello, Lou Holtz, el que fuera entrenador del Notre Dame, proclamara: Mi trabajo no consiste en motivar a los jugadores. Ellos traen consigo una extraordinaria motivacin. Mi trabajo consiste en no desmotivarles. No desmotivar a los colaboradores debe ser una de las funciones principales del lder moderno y gestionar la motivacin como una cuenta de resultados, una de sus prioridades. Las empresas ofrecen a los directivos demasiados cursos sobre cmo motivar a sus trabajadores cuando debieran cambiar el ttulo de esos cursos por el de Cmo no desmotivar. Esto es algo que se nos da especialmente bien a los directivos actuales, en parte porque el sistema nos ensea a gestionar cosas y, sin embargo, como veremos en el prximo chackra, no sabemos gestionar los incentivos morales y sociales para ganar la voluntad de las personas. Los directivos que perciben que ciertas cosas no funcionan tienden a invertir recursos en cursos de motivacin, seminarios y libros. Estos remedios se

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convierten a menudo en un bumern cuando los resultados son menores de lo esperado debido a que las actitudes desmotivadoras de los directivos no han sido previamente erradicadas. Esta es tambin la tesis mantenida por Reinhard Sprenger, autor del bestseller El mito de la motivacin: cmo escapar de un callejn sin salida, e, incluso, por algn directivo espaol como Marcos de Quinto, Presidente de Coca-Cola en Espaa. Hasta que los directivos no abandonen el palo, la zanahoria no es eficaz. Chackra nmero 7. Sabemos cules son los elementos clave del rendimiento? Si alguien me pidiera que, haciendo un esfuerzo de abstraccin le resumiera de qu dependen los logros de las personas, englobara la respuesta bajo el concepto que he denominado la Teora de las tres I, puesto que el rendimiento depende fundamentalmente de tres elementos que empiezan por i, a saber: instrumentos, informacin e incentivos. Instrumentos En un gran nmero de casos no se consiguen los resultados esperados porque sencillamente los individuos no disponen de los medios necesarios para ello. Puede que nuestras empresas estn integradas por personas altamente capacitadas e, incluso, motivadas y, sin embargo, ello no garantiza realizaciones superiores a las de nuestra competencia. Pongamos un ejemplo que puede ilustrar esto: usted no puede competir por llegar el primero en una carrera de Madrid a Mosc si no dispone de un medio de locomocin muy rpido; debera hacerlo con el mejor piloto, por la mejor ruta y con el avin ms rpido. Thomas F. Gilbert, quien podra ser considerado el padre del rendimiento humano, asegur que las personas necesitan cierto apoyo o soporte para funcio-

nar con efectividad. La arquitectura de soporte debe ser puesta a disposicin de las personas por parte de la empresa para que los trabajadores dispongan de aquellas herramientas fciles de usar que les permitan mejorar la ejecucin de sus tareas. Adems, estos instrumentos, procesos, herramientas y/o apoyos ha-

No desmotivar a los colaboradores debe ser una de las funciones principales del lder moderno y gestionar la motivacin como una cuenta de resultados, una de sus prioridades
cen que la gente pueda disponer de la informacin necesaria, cmo y cuando la requieran, es decir, en el momento de la verdad o de la generacin de valor. La informacin En otras ocasiones, no se consiguen los resultados porque los profesionales no disponen siquiera de la ms mnima informacin para poder ejecutar adecuadamente las tareas. Expertos como los de la International Society for Performance Improvement (ISPI), sostienen los mismos planteamientos: una persona informada y con instrumentos de gestin a su disposicin puede conseguir hasta un 50% ms de resultado que otra persona con la misma actitud, pero sin informacin. En la era de la tecnologa, tratar de competir menospreciando los avances tecnolgicos y sin

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considerar el caudal de informacin que procuran es el pasaporte ms seguro a la desaparicin. Los incentivos Un amigo mo dice que las cosas se hacen por dos razones fundamentales: por amor o por dinero. Pues bien, la ltima i de nuestra teora se dirige precisamente a estos movilizadores de la actitud que son los

Una persona informada y con instrumentos de gestin a su disposicin puede conseguir hasta un 50% ms de resultado que otra persona con la misma actitud, pero sin informacin
incentivos. Para gestionarlos adecuadamente, es preciso tener en cuenta que hay tres tipos de incentivos que movilizan a las personas a hacer lo que hacen de la forma en que lo hacen. Son los incentivos econmicos, morales y sociales. Qu decir en relacin al incentivo econmico que no se sepa? No sin cierta benevolencia, podramos decir que es el que menos mal se utiliza de los tres. De alguna forma y a lo largo de la historia es el que ha aparecido siempre reflejado en el contrato de trabajo; sin embargo, existen an demasiadas organizaciones que a la hora de desayunar la nmina mensual sirven un desmotivador caf para todos, en el que los mejores profesionales, es decir, aquellos que realmente se esfuerzan y consiguen los mejores resultados, lejos de estar motivados, abandonan la mesa desilusionados cada vez que reciben su remuneracin.

De todas formas, todos somos conscientes de que la importancia del dinero es relativa y vara dependiendo del tipo de profesionales y de las condiciones de trabajo. Estoy convencido de que el dinero gana en importancia cuando todo lo dems que rodea al trabajo es inadecuado. Si el incentivo econmico se gestiona mal, lo del incentivo moral y social no tiene nombre. La causa fundamental de este grave problema reside en los propios directivos, aquellos a quienes no se ha enseado a dirigir personas sino cosas mediante el control, que era el paradigma de gestin de una poca industrial que poco tiene que ver con la actual. En definitiva, en este artculo hemos enumerado las claves para ganar la razn y la emocin de sus profesionales. Le aseguro que si descubre estos chackras, los considera y los incluye en su gestin, la energa fluir por su organizacin. De usted depende. Rompa creencias trasnochadas en torno a la gestin, no escatime esfuerzos para que su gente encuentre significado en el trabajo que desempea, deles libertad para actuar y recursos para perseguir sus objetivos, y le aseguro que los resultados le sorprendern.
Los chackras del talento. ediciones deusto. referencia n.o 3747.

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