GUA DEL EMPRESARIO

Secretara de Turismo

Subsecretara de Operacin Turstica

Direccin General de Desarrollo de la Cultura Turstica

Direccin de Modernizacin Turstica

Mauricio Rodrguez Martnez Autor

Todos los derechos reservados a la SECRETARA DE TURISMO

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INDICE
Presentacin Bienvenida Qu es el Sistema de Calidad Moderniza? Qu es el Distintivo M? Qu es el Programa Moderniza? Fases de implementacin del Sistema de Calidad Moderniza ELEMENTO 1. CALIDAD HUMANA Tcnica 1. Lenguaje Bsico y Estructuras Organizacionales Tcnica 2. Las 5s Tcnica 3. Liderazgo y Desarrollo humano ELEMENTO 2. SATISFACCIN DEL CLIENTE Tcnica 4. Conocimiento del mercado Tcnica 5. Desarrollo del personal de contacto Tcnica 6. Marketing ELEMENTO 3. GERENCIAMIENTO DE RUTINA Tcnica 7. Procesos y eliminacin de desperdicios Tcnica 8. Estandarizacin de procesos Tcnica 9. Administracin Visual ELEMENTO 4. GERENCIAMIENTO DE RUTINA Tcnica 10. Sistema de Informacin y Anlisis Financiero Tcnica 11. Poltica Bsica y Directrices Tcnica 12. PDCA y Rendicin de Cuentas Anexo 1 Ruta para la maduracin de tcnicas Anexo 2 Glosario Anexo 3 Formatos para la implementacin. 136 150 158 165 172 110 121 130 79 90 102 28 48 63 4 5 6 11 12 16

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Presentacin
En un mbito competitivo caracterizado por la globalizacin, la posicin mundial que Mxico ha logrado, slo se podr mantener, superar y consolidar dando una respuesta cualitativamente superior, respecto a la de pases competidores. La competitividad del turismo implica calidad de los productos y servicios bajo criterios de sustentabilidad y productividad empresarial, a fin de estar en posibilidad de generar ingresos superiores al promedio de los competidores y crear bienestar entre la poblacin. Es por ello que el sector turstico mexicano tiene que desarrollar una posicin de liderazgo basada en la competitividad y modernizacin de sus empresas, que le permita responder a las nuevas tendencias de la demanda, adaptarse a sus transformaciones y mayores exigencias de calidad y manifestando un profundo respeto al medio ambiente. El Programa Sectorial de Turismo 2007-2012, propone una poltica turstica articulada en tres ejes: Competitividad, Sustentabilidad y Diversificacin. En su Objetivo Sectorial No. 6 establece: Elevar la productividad y competitividad de los destinos tursticos y las empresas privadas y sociales para aumentar la atractividad de la oferta tradicional y emergente de Mxico, evaluando de manera permanente la gestin y resultados de las polticas pblicas de fomento, as como fortaleciendo los sistemas de calidad, capacitacin, informacin, tecnologas y planificacin en regiones, estados, municipios, destinos y empresa del sector. En Mxico, las micro, pequeas y medianas (MIPyMEs) empresas representan ms del 97% de la oferta actual de servicios tursticos, por lo que su fortalecimiento, en trminos de capacitacin, calidad y modernizacin son fundamentales. Es por ello que la Secretara de Turismo desarroll el Programa de Calidad Moderniza, Sistema de Gestin que permite a las empresas, elevar la calidad de sus servicios, mejorar la rentabilidad de sus negocios y crear un entorno de trabajo ms participativo y humano.

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Bienvenida
Le damos la ms cordial bienvenida al PROGRAMA MODERNIZA, Sistema de Gestin para el Mejoramiento de la Calidad, diseado y operado por la Secretara de Turismo, en coordinacin con dependencias y organismos pblicos y privados. Los responsables de implementar Moderniza en sus empresas, son los consultores M, selecto grupo de profesionales capacitados y registrados por la Secretara de Turismo. Vistenos en www.sectur.gob.mx para conocer el listado y su perfil. El Programa Moderniza tiene como objetivo apoyar a los micro, pequeos y medianos empresarios tursticos para conducir la direccin de sus negocios hacia la modernizacin; mediante la adopcin de sistemas de gestin y estndares de calidad y servicio de clase mundial; a fin de satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos, y alcanzar una mayor rentabilidad y competitividad. Las empresas que alcancen el nivel mnimo establecido, se harn acreedoras al Distintivo M entregado por la Secretara de Turismo. El Sistema Moderniza fue adaptado por el Ing. Mauricio Rodrguez Martnez y sus colaboradores de la empresa Lajapyme, S.A. de C.V., (www.lajapyme.com) con base en el Sistema Dia LAJACONET, (www.lajaconet.com), desarrollado por el experto brasileo Carlos S. Andriani. La presente versin se enriqueci con la valiosa colaboracin y contribuciones de los consultores M a nivel nacional. Es importante mencionar que la Secretara de Turismo es la propietaria de todos los derechos y operacin de este Programa. Esta Gua del Empresario contiene toda la informacin que utilizar durante el Programa. Le pedimos que lea cada una de las secciones cuidadosamente. Agradecemos su participacin y le solicitamos nos contacte para compartir cualquier informacin que usted considere de valor para poder mejorar nuestros servicios. Secretara de Turismo Direccin de Modernizacin Turstica Schiller 138, 6to Piso, Col. Chapultepec Morales,11570, Mxico, D.F. Tel. (55) 3003 1643 directo (55) 3002 6300 ext. 4425 y 4431 Fax (55) 3002 6300 ext. 4428

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Qu es el Sistema de Calidad Moderniza?

Es un Sistema de Gestin para el mejoramiento de la calidad, a travs del cual, las empresas tursticas podrn estimular a sus colaboradores e incrementar sus ndices de rentabilidad y competitividad, con base en una forma moderna de dirigir y administrar una empresa turstica, condiciones que le permitirn satisfacer las expectativas de sus clientes. Con el Sistema de Calidad Moderniza las empresas alcanzan beneficios cuantificables en tres lneas fundamentales: 1. Elevar la calidad de los servicios y mejorar la atencin, para la satisfaccin de los clientes. 2. Elevar las ventas y reducir los costos, para la satisfaccin de los propietarios. 3. Humanizar el trabajo, incrementando la participacin y elevar la satisfaccin de los colaboradores. El Sistema Moderniza se conforma por una estructura de 4 elementos y 12 tcnicas: Elementos Elemento 1. Calidad Humana Elemento 2. Satisfaccin del cliente Elemento 3. Gerenciamiento de Rutina Elemento 4. Gerenciamiento de Mejora Tcnicas T1. Lenguaje Bsico y Estructuras Organizacionales T2. Las 5S T3. Liderazgo y Desarrollo Humano T4. Conocimiento del Mercado T5. Desarrollo de Personal de Contacto T6. Marketing T7. Procesos y Eliminacin de Desperdicios T8. Estandarizacin de Procesos T9. Administracin Visual T10. Sistema de Informacin y Anlisis Financiero T11. Poltica Bsica y Directrices T12. PDCA y Rendicin de Cuentas

Cada elemento y sus tcnicas relacionadas estn diseados para impactar en los aspectos clave de las empresas, por lo que es un sistema integral. A continuacin se explica el objetivo general de cada una de los elementos y sus tcnicas. -6-

Elemento 1. Calidad Humana

Objetivo General: Humanizar el trabajo. La empresa aplicar tcnicas que le permitan el establecimiento de reglas claras y un estilo de liderazgo participativo, la creacin de un ambiente propicio para elevar la moral y la disciplina del equipo de trabajo; y adems, el desarrollo de un sistema humanista, ms no paternalista, a partir de las metas organizacionales. Objetivos Especficos: Tcnica 1. Lenguaje bsico y estructuras organizacionales Asegurar que la aplicacin del lenguaje de calidad Moderniza sea una referencia del quehacer del da con da entre los colaboradores de la organizacin. Propiciar que la participacin de los colaboradores dentro de la empresa, se d mediante un poder autnomo y que todos entiendan las reglas del juego. Crear dos estructuras organizacionales para el fomento de la productividad: o Las UGBs (unidades gerenciales bsicas) que sern los equipos de trabajo para las actividades cotidianas, o Grupos interfuncionales, para las actividades de mejora e implementacin del Programa Moderniza. Tcnica 2. Las 5s Consolidar reas de trabajo altamente productivas, incrementando la seguridad, eficiencia, mejorando apariencia e incrementando la motivacin. Proveer un soporte firme para mejorar la calidad de vida en el trabajo ayudando al desarrollo de la disciplina y a incrementar la moral de todo el equipo. Tcnica 3. Liderazgo y desarrollo humano Desarrollar el liderazgo en todos los niveles de la organizacin. Que el trabajo sea una fuente de desarrollo y liberacin del potencial humano. Que la empresa cree un ambiente de felicidad para los colaboradores, a travs de un mtodo humanstico, ms no paternalista, a partir de las metas organizacionales. -7-

Elemento 2. Satisfaccin del Cliente

Objetivo General: Clientes satisfechos. La empresa aplicar tcnicas que le permitan entender el mercado a su disposicin, la creacin de estrategias adecuadas de marketing. (Producto, Promocin, Plaza, Precio) y el desarrollo de una postura de atencin adecuada y tcnicas de ventas en el personal de contacto con el cliente. Objetivos Especficos Tcnica 4. Conocimiento del mercado Conocer de forma objetiva el mercado buscando mejorar la actuacin de la organizacin. Que la voz del cliente sea escuchada en la empresa para la transformacin del sistema de trabajo y de los productos y servicios.

Tcnica 5. Desarrollo del personal de contacto Mejorar el servicio al cliente a travs de una postura de atencin adecuada Que el concepto atencin sea visto como un producto que ofrece la empresa. Incrementar las ventas a travs del desarrollo de habilidades en el personal de contacto.

Tcnica 6. Marketing Mejorar las ventas a travs de la implementacin de una estrategia mercadolgica que considere aspectos de publicidad, promocin, precio, seguimiento y ubicacin. Medir el impacto de la publicidad que hace la empresa para determinar un uso eficiente de los recursos.

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Elemento 3. Gerenciamiento de Rutina

Objetivo General: Procesos eficientes y reduccin de desperdicios La empresa conocer las tcnicas para la creacin de una estructura con un alto grado de autonoma en el nivel operativo, la estandarizacin de los procesos y el desarrollo de un sistema de administracin visual y auditoria que le permita gerenciar la rutina. Objetivos Especficos Tcnica 7. Procesos y eliminacin de desperdicios Identificar los procesos clave del negocio y definir claramente los equipos de trabajo que atienden dichos procesos. Visualizar que cada actividad que est inserta en un proceso, agrega un valor a cliente. Identificar desperdicios o mermas que pueden suceder en los procesos, analizar sus causas y efectos para poder eliminarlos. Tcnica 8. Estandarizacin Asegurar empresa. Que la estandarizacin sea una base para la evolucin y la mejora continua. Que slo la parte crtica del cmo hacerlo quede documentada, evitando burocratizar a la empresa. Que existan un itinerario para el entrenamiento del personal. Tcnica 9. Administracin visual Tener el marcador de los resultados de cada UGB a la vista, contando con la informacin necesaria de manera clara y actualizada para la toma de decisiones. Establecer apoyos visuales que faciliten alcanzar las metas establecidas con respecto a la rutina de trabajo. -9que y la tecnologa sea del bsica est de la

documentada

dominio

Elemento 4. Gerenciamiento de Mejora

Objetivo General Desarrollar la capacidad para direccionar la empresa y ser cada da mejores. La empresa aplicar tcnicas que le permitan el establecimiento de la filosofa organizacional, el desarrollo de un sistema de informacin y anlisis financiero que le permita un verdadero control basado en un anlisis objetivo, sentando las bases para la planeacin estratgica. Objetivos Especficos Tcnica 10. Sistema de informacin y anlisis financiero Desarrollar un sistema de informacin y anlisis financiero para mejorar el proceso de toma de decisiones, concentrar los esfuerzos en los puntos clave e incrementar los resultados de la empresa.

Tcnica 11. Poltica bsica y directrices Fijar los grandes rumbos a ser seguidos por todos en la empresa, mediante la Poltica Bsica formada por: Misin, Valores y Visin. Garantizar la planeacin de toda la empresa, a partir de la definicin de las polticas, su despliegue en objetivos y creacin de equipos de mejora.

Tcnica 12. PDCA y rendicin de cuentas Desarrollar un verdadero gerenciamiento con base en las 4 fases del PDCA. Que la planeacin de cada rea de la empresa sea la resultante de: o El despliegue de las directrices de la empresa. o Los objetivos propios de cada rea. o Establecer un sistema de rendicin de cuentas que permita de manera efectiva, medir los avances de los esfuerzos. o Reconocer a las personas que cumplen los compromisos. - 10 -

Qu es el Distintivo M?
Es un reconocimiento que es entregado por la Secretara de Turismo y que avala la adopcin de las mejores prcticas y una distincin de empresa turstica modelo, esto se logra mediante la implementacin exitosa del Sistema de Calidad Moderniza.

Para obtener el Distintivo M Para lograr el Distintivo M las empresas deben cumplir con los siguientes requisitos: Tener una participacin destacada en el Programa Moderniza, cumpliendo con un mnimo del 80% de asistencias, tareas y evaluaciones, con lo que obtiene 20 puntos. Obtener una calificacin mnima de 60 puntos de 100 posibles, en la evaluacin final realizada a la empresa de acuerdo a la lista de verificacin del Programa Moderniza: Calificacin mnima para obtener el Distintivo M............... 80 Puntos Calificacin mxima posible ............................................................ 120 Puntos El Distintivo M tiene una vigencia de un ao.

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Qu es el Programa Moderniza?
El Programa Moderniza son las actividades de consultoria y capacitacin necesarias para que las empresas logren implementar el Sistema de Calidad Moderniza, tiene una duracin mnima de tres y mxima de 4 meses, periodo en el cual las empresas resuelven gran parte de la problemtica que enfrentan. El Programa Moderniza considera las siguientes actividades: 6 sesiones plenarias de 8 horas en las que participan el director/dueo y el responsable de calidad en un grupo que rene a todas las empresas del destino. Cada empresa participante recibe 4 visitas de un consultor M: 1 Visita de Diagnstico. 2 visitas de asesora o seguimiento. 1 Visita de evaluacin para determinar si la empresa obtiene el Distintivo M. Entrega de Distintivos a las empresas que acrediten el programa.

Actividades Post implementacin: Visita de Diagnstico Situacional. Visita de Renovacin.

A continuacin se muestra la programacin de actividades que comprende el Programa Moderniza, dividido en 12 semanas y seguimiento post implantacin:

Esta estructura ha probado su efectividad pues al intercalar sesiones plenarias de capacitacin con periodos de implementacin y visitas de seguimiento permite al empresario lograr resultados tangibles en el corto plazo y establecer las bases para una mejora significativa al largo plazo.

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Resultados del Programa Moderniza 2002-2010

Durante el periodo 2002-2010, la Secretara de Turismo en coordinacin con la Secretara de Economa-Fondo PYME, las Secretaras Estatales de Turismo y organismos empresariales han llevado acciones encaminadas a implementar el Programa de Calidad Moderniza en ms de 7,500 micro, pequeas y medianas empresas tursticas a nivel nacional. Los resultados globales del programa sealan que de las 7,923 empresas participantes a nivel nacional, 6,385 calificaron para obtener el Distintivo M que las acredita como empresas tursticas modernas. Es decir, ms del 80% alcanz una calificacin de excelencia. Participacin en Moderniza por tamao de empresas
PEQUEA 29% MEDIANA 6% GRANDE 1%

MICRO 64%

Por giros los hoteles representan el 26%, restaurantes 44% y agencias de viajes 11%, empresas de ecoturismo 3%, balnearios y parques recreativos 1%, transportacin turstica 1% y el 14% de otras empresas de diferentes giros.
Balnearios y Parques Recreativos 1% Ecoturismo 3% Transportacin turstica 1% Otros 14%

Agencias de Viajes 11%

Hoteles 26%

Restaurantes 44%

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El programa adems ha sido muy bien calificado por los ms de 6,000 empresarios participantes en Moderniza, alcanzando un 90% en el nivel de excelente y el 10% en el nivel de bueno. Es importante mencionar adems, que con el competitividad de las MIPYMES tursticas en objeto de cooperar para mejorar la la regin americana y para que las

mejores prcticas administrativas sean accesibles al mayor nmero posible de pases, en particular a pases de Centroamrica, en el marco de la 48 reunin de la Comisin de la Organizacin Mundial de Turismo (OMT) para las Amricas, se firm con un convenio para la transferencia del Programa de Calidad Moderniza-Distintivo M a la Repblica de El Salvador. Este proceso implic la formacin de 21 consultores nacionales y el reconocimiento de las primeras 32 empresas tursticas del pas.

Quines pueden integrarse al Programa MODERNIZA?

Con base en lo establecido en la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa1, la estratificacin de empresas por tamao, depende del sector econmico en el que se ubica el negocio, as como el nmero de empleados que laboran:
Estratificacin por nmero de trabajadores Sector/Tamao Micro Pequea Mediana Industria 0-10 11-50 51-250 Comercio 0-10 11-30 31-100 Servicios 0-10 11-50 51-100

El Programa Moderniza, est dirigido a propietarios y directivos de micro, pequeas y medianas empresas tursticas legalmente constituidas, preferentemente y sin ser limitativos, de los siguientes giros: Hoteles Restaurantes Agencias de Viajes Operadoras de turismo receptivo Ecoturismo Arrendadoras de Autos Auto transportes tursticos Marinas Balnearios
1 Diario Oficial de la Federacin, 30 de diciembre de 2002

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Materiales proporcionados en el Programa Moderniza

En la primera sesin del Programa Moderniza cada empresa recibe los siguientes materiales: Carpeta del Participante con Gua del Empresario Esta gua contiene todos los temas a cubrir durante el Programa Moderniza, correspondientes a los 4 Elementos y 12 las Tcnicas. Al final encontrar el Anexo 3. Formatos para la implementacin, mismos que se utilizarn durante el programa. Esta Gua del Empresario est disponible en su CD, en la carpeta Introduccin.

Carpeta de Trabajo Es una carpeta vaca que contiene nicamente separadores para cada una de las 12 Tcnicas del Sistema Moderniza. En ella el empresario concentra las evidencias documentales que se generan. En otras palabras, los formatos del Anexo 3, conforme son utilizados se colocan en la carpeta de trabajo como evidencia. CD del participante Contiene: Presentaciones de las 12 Tcnicas, usted podr utilizarlas para capacitar a su personal. Formatos para la implementacin. Elaborados en Excel, que pueden ser adaptados fcilmente a las necesidades de cada negocio. Si usted no cuenta con computadora pueden obtener los formatos impresos directamente del Anexo 3, de su carpeta de participante. Por otro lado, si su empresa cuenta con formatos desarrollados equivalentes a los que aqu sugerimos, sern perfectamente vlidos como evidencia documental. Evaluaciones para aplicar al personal de la empresa. Se incluyen 4 evaluaciones una por cada elemento con hoja de respuestas para calificarlas. De acuerdo al perfil o madurez de su personal usted puede reducir o incrementar el grado de dificultad. Documentos del giro. Documentos de apoyo para hoteles, restaurantes y agencias de viajes. Incluyen procedimientos operacionales, lineamientos de rutina, normas tcnicas de competencia laboral y otros que pueden ser de inters para usted. Anexos varios. Contiene algunos artculos complementarios interesantes, glosario de trminos y un juego de Maratn.

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Fases de implementacin del Sistema de Calidad Moderniza

a)

Autodiagnstico considerando la generacin de un anlisis FODA y de la estructura financiera

b) Visita de Diagnstico Inicial en base a la Lista de Verificacin

Seis sesiones plenarias para propietarios, directores y/o gerentes (hasta 2 por empresa). Se imparten las 12 Tcnicas del Sistema Moderniza. El empresario capacita a su personal en los temas vistos y aplica evaluacin de conocimientos de acuerdo a su perfil y nivel de madurez.

El empresario junto con su personal aplica las Tcnicas del Sistema a la realidad de la empresa. Para ello, utilizan la Gua de Implementacin, ejecutando las acciones que en ella se indican.

El consultor M realiza 2 visitas de seguimiento a su negocio, en las cuales apoya a resolver dudas sobre la implementacin y a adaptar los formatos. Le prepara para recibir su evaluacin final.

El consultor M con un criterio objetivo y basndose exclusivamente en evidencias fsicas y documentales, aplica nuevamente la Lista de Verificacin para constatar que la implementacin se haya llevado a cabo satisfactoriamente y asigna el puntaje final. Un consultor M distinto, evala al 20% de las empresas del grupo para validar que la imparticin y seguimiento sea conforme a los requisitos de la Metodologa. Esta actividad es coordinada por el Interlocutor Estatal correspondiente.

De acuerdo al puntaje obtenido en la Evaluacin Final, asistencia y participacin destacada en las Sesiones Plenarias, y cumplimiento en la aportacin econmica correspondiente, se determina si la empresa obtiene el Distintivo M. Las empresas que lo consiguen presentan un Caso de xito destacando los cambios ms relevantes que experimentaron con el Programa.

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Primera fase: Diagnstico

Las primeras actividades a realizar son tres tipos de diagnstico: 1. Autodiagnstico considerando la generacin de un anlisis FODA y de la estructura financiera. 2. Determinacin de los principales retos y el seguimiento de los resultados a travs del Cuadro de Mando Integral. 3. Visita de diagnstico para determinar la situacin inicial Los dos primeros se realizan por el propio empresario durante la sesin plenaria 1 con el apoyo del consultor M. Ejercicio 1. Autodiagnstico considerando la generacin de un anlisis FODA y el anlisis de la estructura financiera a) Anlisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Se trata de un anlisis que nos permite identificar y agrupar las caractersticas impulsoras y restrictivas en el desarrollo de una empresa, este anlisis se realiza con la base de la experiencia y observacin de la organizacin en su conjunto y el ambiente que la rodea: Fuerzas. Cualquier caracterstica de la empresa que le sirva para sobrevivir y ser competitiva. Oportunidades. Aspectos del entorno que pueden ser aprovechados por la empresa. Debilidades. Aspectos humanos, tecnolgicos, financieros, materiales, etc. En los que consideramos nuestro desempeo o posicin deficientes. Amenazas. Aspectos del entorno que pueden afectar el desempeo o el cumplimiento de las metas de la empresa. Una empresa tiene que vigilar las situaciones externas a la empresa (demogrficopolticas, tecnolgicas, Poltico-legales y socio-culturales), y las situaciones internas (clientes, competidores, distribuidores y proveedores). Para cada tendencia o acontecimiento, la direccin de la empresa necesita identificar las oportunidades y los riesgos correspondientes.

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Si bien la generacin de este anlisis corresponde a la Tcnica 11. Poltica bsica y directrices, la conceptualizacin de los diferentes conceptos permitir a la empresa definir un estatus inicial con lo que se podr identificar acciones inmediatas o la canalizacin hacia tcnicas del Programa que tengan relacin directa.

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b) Diagnstico de estructura financiera Objetivo: Identificar la estructura financiera de la empresa e identificar las prioridades financieras que nos permitan maximizar los resultados focalizando nuestras acciones. Ventas, utilidades y rentabilidad son los indicadores ms comunes para calificar a una empresa. Cuando ponemos dinero en el banco nos interesa el rendimiento sobre la inversin. En una empresa la forma de medicin de rentabilidad es: utilidad sobre capital invertido. La imagen siguiente ilustra este concepto:

Todos los que aspiren a llegar a la cima, tienen que entender las finanzas de los negocios. La siguiente imagen muestra los principales rubros de la estructura financiera.

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Bien

Regular

Mal

Acciones inmediatas

Acciones a mediano y largo plazo

Instrucciones:

Ventas Volumen Costos Variables. (Varan de acuerdo a las Ventas): Materias primas, Algunos Salarios, Comisiones Costos fijos. (NO varan de acuerdo a las Ventas) Renta, Gastos, Salarios (Director, Gerentes, etc.) Depreciaciones Gastos Financieros. Intereses que origina el PASIVO con COSTO

Precio

Utilidad

Menos

Costos y gastos

Califique cada uno de los rubros que se presentan en el esquema:

- 20 Efectivo y Bancos Cuentas por Cobrar Deudas de nuestros clientes Inventarios Materiales comprados para transformarlos y venderlos Activo Fijo Terrenos, Edificios, Maquinaria y Equipos Pasivo Con Costo (Deudas que generan Inters) Pasivo sin Costo (Deudas que no generan inters: Proveedores, Prstamos)

Rentabilidad

Activos

Menos

Capital Invertido

Pasivo

Si analizamos el aspecto del precio, en algunos casos se puede disminuir, buscando ser ms competitivo y en otros casos se puede elevar para nichos de mercado que valoren ms otros aspectos del servicio o producto que les ofrecemos.

Los costos y gastos se agrupan por su variabilidad respecto a las ventas, la cual consideramos es ms fcil de determinar para personas que no estn familiarizadas con la contabilidad, aunque por supuesto existe otras formas de clasificarlos.

Los gastos financieros estn relacionados directamente al pasivo con costo. El activo circulante es en algunos negocios un aspecto clave y debe ser administrado correctamente, son especialmente importantes las cuentas por cobrar las cuales deben mantener plazos razonables e inventarios que debemos procurar mantenerlos a niveles bajos evitando la obsolescencia.

Especial cuidado deben tener los negocios en crecimiento ya que muchas veces tienden a incrementarse las cuentas por cobrar y los inventarios hasta niveles que absorben todos los recursos llevando a la empresa a problemas de liquidez y generando graves problemas operativos.

Recomendaciones: Aunque no se dispongan de datos precisos en el momento de realizar el ejercicio, haga el mejor estimado que pueda. Si desconoce por completo la situacin financiera del negocio, realice el ejercicio con alguien de su empresa que si la conozca. No considere como terminado el anlisis que realice dentro del taller, valide la informacin con quien usted considere necesario antes de tomar acciones. Ejercicio 2. Determinacin de los principales retos y el seguimiento de los resultados a travs del Cuadro de Mando Integral. A continuacin, derivado de los dos anlisis, defina acciones inmediatas factibles de realizar y finalmente prevea acciones a mediano y largo plazo. Es importante que el consultor M que realice la visita diagnstica, revise el ejercicio y que en conjunto validen las acciones que se han decidido emprender, relacionando aquellas que por su naturaleza ya estn consideradas en algunas de las tcnicas del Programa.

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Acciones inmediatas

Acciones a mediano y largo plazo

El Cuadro de Mando Integral

Aunque el tema del Cuadro de Mando Integral ser abordado a profundidad mucho ms adelante en el programa (Elemento 4 > Tcnica 10), es necesario establecer desde un inicio indicadores de medicin para cuatro niveles de la empresa: Financieros. Son todos aquellos indicadores estratgicos con impacto en las finanzas de la empresa y que involucran principalmente a los Accionistas. Mercado. Son todos aquellos indicadores que reflejan el estado y comportamiento de nuestros Clientes y del papel de la empresa en la Sociedad. Procesos. Son todos aquellos indicadores que tienen relacin directa con los recursos o insumos utilizados en la empresa y que involucran principalmente a los equipos de trabajo en la empresa. Potencial. Son todos aquellos indicadores que tienen relacin con aspectos del desarrollo y comportamiento de nuestros colaboradores. La lgica de la herramienta es la relacin causa - efecto existente en los 4 niveles analizados (financiero, mercado, procesos y potencial), es decir: 1. Para que se tengan buenos resultados financieros, se requieren buenos resultados en el mercado, 2. Para lo cual se requiere que los procesos internos sean eficientes, 3. Para ello finalmente, se requiere el desarrollo del potencial de nuestros colaboradores.

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Como siguiente paso, utilizando el Formato T10-03 Cuadro de Mando Integral, estableceremos al menos un indicador para cada uno de los niveles siguientes:
Unidad de Medida
Meta
Responsable

Resultados del Perodo

Frecuencia

Indicadores
FINANCIEROS

Resultado Ao Anterior

TOTAL

Ene Feb Mar Trim 1 Abr May Jun Trim 2 Jul

Ago Sep Trim 3 Oct Nov

Dic Trim 4

TOTAL

TOTAL

Prom. Mes

MERCADO

PROCESOS

POTENCIAL

Verde

Evaluacin del Perodo

Amarillo Rojo

Cada mes se deber evaluar la situacin global del departamento y poner el color correspondiente. Verde, conforme a lo esperado o mejor, Amarillo, en algunas variables un desempeo menor al esperado y Rojo, situacin critica que requiere acciones inmediatas.

Fragmento del Formato T10-03 Cuadro de Mando Integral

Como lo muestra el formato, se debe definir la unidad de medida. Por ejemplo en el nivel financiero, si el indicador es ventas, la unidad puede ser en miles de pesos.

Debemos asignar un responsable de recopilar la informacin. Estimar una meta y registrar los datos mensualmente, obtener un promedio mensual y el total del trimestre. Calificaremos con el semforo si estamos logrando las metas propuestas.

De esta manera, aunque habrn cambios en el camino, al finalizar el Programa Moderniza, tendremos datos para cuantificar los resultados. Es importante que no olvide alimentar el Cuadro de Mando Integral de manera mensual, esto nos permitir monitorear si las estrategias que se estn llevando a cabo estn impactando directamente en los resultados. El objetivo del Programa Moderniza es generar resultados, ya que al final, slo los resultados cuentan. Ejercicio 3. Visita de diagnstico para determinar situacin inicial Objetivo:

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Despus de la primera sesin plenaria, un consultor M realiza la visita de diagnstico inicial de su empresa. En ella se realizan las siguientes acciones: Un recorrido fsico por su negocio. Entrevista con los lderes y breve pltica con los colaboradores de la empresa Aplicacin de la Lista de verificacin Moderniza FO-613.03.M-07.

Esta ltima es una herramienta diseada para la sensibilizacin empresarial que le ayuda a determinar la situacin real del establecimiento y as proyectar sus esfuerzos as como la estandarizacin de las rutinas de acuerdo a su giro y tamao. Los resultados de la lista de verificacin, enriquecida por el anlisis FODA y de la estructura financiera, le permitirn detectar tanto reas slidas como reas de oportunidad que requieren ser atendidas.

Segunda fase: Capacitacin

Como ya se mencion, el Programa Moderniza consiste en 6 sesiones plenarias de capacitacin de ocho horas, dirigidas a los lderes o propietarios de la empresa. Estas sesiones son muy valiosas ya que en ellas, los empresarios comparten puntos de vista y opiniones respecto a las problemticas ms comunes de las MIPyMEs tursticas. Por esta razn le pedimos agendar desde un inicio estas sesiones para que pueda tomar parte en todas ellas. Es recomendable que los representantes de la empresa asistan a todas las sesiones y no sean rotativos. Si la mxima autoridad no puede hacerlo, puede enviar a alguien en su representacin; es conveniente que esa persona tenga nivel de decisin en la empresa o reciba el respaldo directo de la Alta Direccin.

Durante cada sesin, se revisan los avances en la implementacin para evitar atrasos. Para ello el consultor Moderniza a cargo del grupo, le asesorar nuevamente utilizado un semforo de referencia.

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Tercera fase: Implementacin

Usted tendr que involucrar a su personal en la implementacin del Sistema Moderniza. Esto se realiza mediante: El despliegue de la informacin recibida en las capacitaciones. Los representantes a cada sesin plenaria debern capacitar a su personal y evaluar su conocimiento. La delegacin de la responsabilidad de diferentes actividades, de acuerdo a los puestos y talentos de cada persona. La motivacin de todo su grupo de trabajo para hacer sugerencias y aportaciones a la implementacin de las tcnicas del programa.

Cuarta fase: Consultora y seguimiento

Las fechas y horarios de las visitas sern acordadas con el consultor M para que usted pueda sacar el mximo provecho de esta actividad, involucrando a otros miembros de su organizacin. Aproveche estas visitas para aclarar todas las dudas que surjan sobre la implementacin del Sistema. La clave del xito en la implementacin es la Gua de implementacin (GI), el cual es un cronograma con las actividades a realizar. A continuacin se muestra un fragmento de la Gua de implementacin.
No. Qu? Quin? Evidencia Documental (Formato de moderniza o equivalente) Clave Nombre Cuando? Semanas del programa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ELEMENTO 1: CALIDAD HUMANA Tcnica 1. Lenguaje Bsico y Estructuras Organizacionales

Establecer una matriz de responsabilidades con todos los involucrados en el proceso de cambio, para definir quien va a implementar cada una de las tcnicas. Elaborar un organigrama de la empresa sealando las unidades gerenciales bsicas (UGBs) que la forman. Llenar esta gua de implementacin conforme avance el programa. Capacitar a los mandos medios y altos en el lenguaje bsico. Si es posible a todo el personal. Aplicar evaluacin. Abrir una carpeta para la documentacin del sistema de gestin con un separador por cada una de las tcnicas.

Jaime

T1-02

Matriz de Responsabilidades

Pedro

T1-03

Organigrama

Ana

GI

Gua de implementacin Listas de Asistencia, material didctico y evaluaciones. Carpeta de Trabajo

Pedro

T1-04 y T1-05

Ana

N/A

Como se muestra en la figura, cada tcnica implica una serie de actividades a realizar: Aqu se introduce el concepto de 3W (What, Who, When), en espaol: Qu?, Quin?, Cundo? - 25 -

Es decir para cada actividad, debemos asignar un responsable y una fecha para la realizacin de dichas acciones establecidas en la Gua de implementacin. No es conveniente que todo lo haga una misma persona, debe repartir la responsabilidad entre las personas de la empresa, a manera que el proceso sea bajo una perspectiva de alto involucramiento.

El proceso de implantacin Moderniza implica que algunas actividades sean evidencias bajo registros. Para ello el Programa Moderniza ha desarrollado formatos que se encuentran en el CD del sistema, que le permitir a usted hacer patente el trabajo realizado para la puesta en marcha de las tcnicas de Moderniza.

Recuerde que dichos formatos son sugeridos y flexibles, puede adaptarlos a las necesidades y caractersticas de su empresa.

Quinta fase: Evaluacin Final

Como ya se mencion anteriormente, al trmino del Programa Moderniza usted recibir la visita de evaluacin final por parte de su consultor M, quien verificar mediante un recorrido fsico en sus instalaciones, por entrevista de conocimientos a su personal y a travs de las evidencias documentales de la carpeta de trabajo, que la implementacin se haya realizado y aplicar la lista de verificacin para determinar si la empresa obtiene el Distintivo M. Modalidades en que corre el proceso evaluatorio. A) Cursando el Programa Moderniza de manera grupal: La Calificacin mnima para obtener el Distintivo M en la evaluacin es de 60 puntos de 100 posibles, por tanto: Calificacin mnima para obtener el Distintivo M Calificacin mxima posible B) Sin cursar el Programa Moderniza: Calificacin mnima para obtener el Distintivo M Calificacin mxima posible C) Renovacin del Distintivo Moderniza: Calificacin mnima para obtener la renovacin del Distintivo M Calificacin mxima posible 80 Puntos 100 Puntos 80 Puntos 100 Puntos 80 Puntos 120 Puntos

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La calificacin obtenida en la evaluacin debe ser del conocimiento del evaluado y firmado de conformidad por el representante de la organizacin y el consultor evaluador. Le recomendamos se familiarice con esta Lista de verificacin. FO-613.03.M-07

Sexta fase: Validacin y obtencin del Distintivo M

De acuerdo al puntaje obtenido en la evaluacin final, la asistencia y participacin en las sesiones plenarias y el cumplimiento de la aportacin econmica correspondiente, se determina si la empresa obtiene el Distintivo M. Las empresas que logran la meta presentan un Caso de xito, destacando los cambios ms significativos que experimentaron y los resultados alcanzados con base en los indicadores establecidos en el Cuadro de Mando Integral.

- 27 -

Tcnica 1.
Lenguaje Bsico y Estructuras Organizacionales
Temario Proceso de Cambio Cultural Lenguaje Bsico. 17 Conceptos Estructura Funcional. Unidades Gerenciales Bsicas Estructura para la Transformacin.

Objetivo general Asegurar que la aplicacin del lenguaje de calidad Moderniza sea una referencia del quehacer del da con da entre los colaboradores de la organizacin. Propiciar que la participacin de los colaboradores dentro de la empresa, se d mediante un poder autnomo y que todos entiendan las reglas del juego. Crear dos estructuras organizacionales para el fomento de la productividad: o Las UGBs (unidades gerenciales bsicas) que sern los equipos de trabajo para las actividades cotidianas. o Grupos interfuncionales, para las actividades de mejora e implementacin del Programa Moderniza

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Tcnica 1. Lenguaje bsicodeestructuras organizacionales. Estructura general y la tcnica 1 Estructura de la tcnica

Lenguaje bsico Estructura Funcional Estructura para la transformacin
Matriz de responsabilidades con asignacin hacia las 12 tcnicas del sistema

1. Proceso de cambio cultural

Organigrama

2. Lenguaje Bsico (17 conceptos)

UGBs

Gerenciamiento por la Calidad Total Liderazgo Conceptos ligados a otras tcnicas

El ciclo PDCA Porqu el futbol motiva?

Tema 1. Proceso de cambio cultural

En los negocios los problemas de comunicacin son comunes. Una misma palabra es comprendida de manera diferente por cada persona. En el caso de Moderniza, se requiere la capacitacin en el lenguaje bsico del sistema, para que sea claro, se conozca su aplicacin en el entorno de la empresa y sea compartido por todos. Asimilar el lenguaje de Moderniza, implica el primer paso de cambio cultural.

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La implementacin de un sistema de gestin como lo es Moderniza, o cualquier proceso de cambio profundo que deseemos hacer en nuestra vida, personal o laboral, atraviesa por estas etapas.

Tema 2. Lenguaje Bsico.

1. Qu es el Gerenciamiento por la Calidad Total?
Es el gerenciamiento que compromete a todos los niveles y reas de una empresa, en la bsqueda de la satisfaccin equilibrada de todos sus consumidores: Clientes, Accionistas, Colaboradores y Sociedad.

Los consumidores de la empresa desean:

1.

El cliente desea calidad, atencin, seguridad y

precios bajos. 2. Los accionistas desean retorno de capital, costos

bajos y productividad. 3. Los colaboradores desean crecimiento personal y educacin, entrenamiento, empleabilidad y

profesional,

salarios competitivos. 4. La sociedad desea, antes de todo, seguridad en

cuanto a los productos y servicios elaborados.

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2. Qu significa Gerenciar?
Gerenciar es girar el PDCA

3. El ciclo PDCA
Es la base para la administracin de un negocio. Es un ciclo que se conforma de 4 etapas, que inician con la P (Plan) planeacin de lo que se va hacer, la D (Do) ejecucin de lo previsto, la C (Check) revisin constante de los resultados y por ltimo, A (Act) ajustar en caso de ser necesario.

Ciclo PDCA. Primer paso, la P

Es muy importante involucrar a los participantes de un proyecto de la empresa, desde la etapa de planeacin. Un plan para estar completo debe considerar: Un objetivo Una meta Un mtodo.

Qu es un objetivo? Objetivo es una direccin a seguir. Ejemplos: Aumentar las ventas, Reducir costos, Mejorar la calidad,

Qu es una meta? Meta es un objetivo traducido en nmeros y fecha. Ejemplo: Objetivo: Aumentar la ventas. Meta: Lograr un 4% de crecimiento para el 30 de junio.

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Qu es un mtodo? Mtodo es el camino para llegar a la meta.

Tres pasos para tener un mtodo:

Ciclo PDCA. Segundo paso, la D

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Ciclo PDCA. Tercer paso, la C

Ciclo PDCA. Cuarto paso, la A

4. Qu es Gerenciamiento de rutina?
Es el gerenciamiento del da a da, realizado por el nivel operativo, utilizando el ciclo PDCA. En este caso la P de Plan se convierte en S de Standard. En s, son todas aquellas actividades que los colaboradores ejecutan en el da con da con respecto a su posicin de trabajo.

5. Qu es el Gerenciamiento de mejora?
Es el gerenciamiento basado en el PDCA y que es responsabilidad del nivel ejecutivo de la organizacin (propietarios, gerentes, directores). Con este gerenciamiento, se busca hacer ms productiva a la empresa mediante planes estratgicos de trabajo. Habitualmente se llega a cambiar la rutina existente, y se cambia por una mejor, desempeo de la empresa. elevando el nivel de

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6. Qu es responsabilidad?
En la administracin, responsabilidad significa responder por las metas. Sin metas claras no se puede hablar de responsabilidad. A partir de las metas fijadas se define la autonoma.

7. El Padre de la Administracin
Administrar es hacer ocurrir. Sin la definicin de donde se desea llegar con la organizacin, no se puede utilizar el trmino administrador, gerente o director

Peter Drucker

8. Qu significa Liderazgo?
Liderazgo significa la capacidad del jefe, gerente o director para: Involucrar a sus colaboradores. Liberar su potencial. Encauzarlo hacia la meta.

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l est liderando? No es suficiente tener poder jerrquico. Es necesario que el director o gerente se preocupe en involucrar a sus subordinados con las metas, o en caso contrario no tendr sentido su funcin.

9. Qu es autonoma?

10.

Teora X - Teora Y Douglas Mcgregor

Considera la mecnica de planeacin con respecto al Ciclo PDCA. Camino X En este camino, el jefe no cree en el potencial del equipo. Consecuencia: planea slo y se gasta poco tiempo en la planeacin. En este caso el jefe est todo el tiempo apagando incendios (es lo que sabe hacer y le gusta). En ocasiones la culpa por la falta de planeacin y sus consecuencias es culpa de los empleados y no de la direccin.

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Camino Y El jefe cree en el potencial de su equipo. La planeacin es realizada en conjunto con aquellos que van a implementar el plan. El jefe invierte ms tiempo en planear. El resultado es que se gasta menos tiempo checando y actuando correctivamente (menos tiempo de bombero), y con economa. Al final, se termina todo en menos tiempo.

Aqu vemos la diferencia entre el camino X y el camino Y:

El diagrama refleja que una planeacin bajo el enfoque Y avala que los tiempos del logro de resultados,

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11.

Qu es un jefe estrella?
Autoritario Centralizador Sabelotodo No cree en el equipo Planea solo

12.

Qu es un problema?

Es todo aquello que impide o dificulta lograr una situacin ideal, es decir, un objetivo o meta. En la fase de chequeo del PDCA, los problemas aparecen como una diferencia entre lo planeado y lo real.

13.

Qu es fecha fatal?

Fecha fatal significa la fecha fijada para el logro de una meta y que no debe posponerse. Este es el camino para generar las energas en las personas. Meta sin fecha lmite, es pura intencin. Cuando no hay fecha fatal, es difcil conseguir energa para las metas.

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14.

Por qu el futbol motiva?

El objetivo y meta son claros; Las reglas (mtodos son claros); El entrenamiento se realiza antes de cada partido Todos saben el marcador (medicin); El reconocimiento es inmediato; El tiempo de juego es limitado creando tensin positiva; Hay competencia sana; Est permitido liberar todo el potencial del jugador.

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- 39 -

Conclusin: En el futbol (como en cualquier otro deporte) se gira el PDCA. Los elementos motivadores del deporte pueden ser implementados dentro de las empresas.

15.

Reunin de rendicin de cuentas

Es la reunin donde se rinden cuentas de un plan previamente negociado y se reconoce el trabajo desempeado. Se realiza en la fecha fatal.

16.
empresa

Qu es poltica bsica?

Son los ejes rectores que guiarn los esfuerzos dentro de la Misin: Razn de ser del negocio. Valores: Lo que la organizacin valora y promover entre sus miembros. Visin: Mxima aspiracin de la empresa para los prximos aos.

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17.

Qu son las directrices?

Las directrices son los lineamientos de la empresa, fijados por la direccin. En algunos casos se consideran los proyectos para mejorar la condicin de la empresa. Las directrices buscan la sobrevivencia y el crecimiento del negocio. Para emitir una directriz, la Direccin debe basarse en: Poltica bsica; Evaluacin Interna: Indicadores internos (financieros, de satisfaccin de cliente, del desempeo del recurso humano). Determinacin de debilidades. Evaluacin externa; o Desempeo de los competidores; o Evaluacin del producto por los clientes; o Reclamaciones, etc.

Tema 3. Estructura Funcional. Unidades Gerenciales Bsicas (UGBs)

Las UGBs se conocen desde esta primera tcnica, ya que la empresa debe ir visualizando la forma como se estructura para realizar las actividades rutinarias. Sin embargo, ser hasta el elemento 3 que se contemplarn las tcnicas relacionadas con el gerenciamiento de la rutina. En dicho gerenciamiento, las UGBs encontrarn los elementos necesarios para lograr de manera eficiente con sus objetivos. Una empresa debe tener una estructura funcional acorde con sus procesos y actividades rutinarias. El grupo de personas que realizan actividades similares se agrupan en una Unidad Gerencial Bsica (UGBs).

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Cada UGBs, debe identificar quines son sus clientes internos y externos, as como sus productos e indicadores, con el propsito de gerenciar la rutina del da a da.

Qu es la UGB y cul es su papel?

La Unidad de gestin ms pequea de la empresa; Es Gerencial, porque es autogerenciada por el mismo equipo; Es Bsica porque es una clula, es la menor unidad divisible en la empresa.

La UGB es un grupo que tiene autonoma para realizar el Gerenciamiento de la Rutina (Elemento 3 de Moderniza), posee objetivos, metas y procedimientos muy claros.

En resumen, las UGBs son los equipos de trabajo funcionales que tiene la empresa para que realicen el trabajo con los estndares de servicio que se defina la organizacin.

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Ejemplos de UGB: Hotel: Camaristas, Recepcin, Mantenimiento, etc. Restaurante: Meseros, Cocina, Lavaloza, Administracin, etc. Agencia de Viajes: Ventas Nacionales, Ventas Internacionales, Congresos y Convenciones, etc. En los casos en que una sola persona desempee un puesto, se puede constituir como UGB o adherirse a otra. Cuando un grupo es muy grande, digamos un restaurante que tenga ms de 10 meseros, o un hotel con ms de 10 camaristas, se deben crear 2 o ms UGBs para facilitar el trabajo en equipo.

El nuevo papel de la gerencia

Al delegar el Gerenciamiento de Rutina a los colaboradores, el papel de la gerencia se transforma: Es un animador y orientador de la UGB. Entrena al equipo, Negocia la planeacin con objetivos, metas y mtodos, Realiza reuniones de rendicin de cuentas, Informa sobre nuevas tcnicas, actuacin de la competencia ante el asunto de inters de la UGB, reclamaciones de clientes, sugerencias, etc.

Cmo identificar las UGBs?

1. Partimos por identificar todo lo que la empresa ofrece al mercado, lo que requiere de proveedores y todos los requerimientos externos que debe cumplir. 2. Identificamos grupos de personas que se encargan de proveer cada producto cumplir cada requisito. 3. Identificadas las UGBs que atienden a clientes externos, pasamos a definir que requerimientos tienen ellas a su vez, lo que dar origen a la existencia de otras UGBs o a la subcontratacin de ciertos servicios.

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Ejemplo de estructura Tal como muestra el ejemplo, elabore el organigrama de su empresa en base al concepto de UGBs. Puede apoyarse con el formato T1-03 Organigrama. Si su empresa ya cuenta con organigrama, revselo, actualcelo, haga las modificaciones que sean necesarias y verifique que sea comprendido por todos en la empresa.

Tema 4. Estructura para la transformacin. Gerenciamiento de las tcnicas del Sistema

El Sistema Moderniza tiene 12 tcnicas, cada una debe ser asignada a un responsable para que coordine la implantacin en toda la empresa. Hay que buscar afinidad de la tcnica con el puesto, nivel jerrquico o caractersticas personales de cada colaborador. Para micro empresas una sola persona puede ser responsable de varias tcnicas. A continuacin damos algunos elementos que pueden ayudar a la asignacin de los responsables.

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Elementos

Tcnicas

Criterios para asignar responsable:

Debe corresponder a la Direccin de la

T1. Lenguaje Bsico y Estructuras Organizacionales

empresa, ya que establece la filosofa de gestin y define las estructuras organizacionales. Puede corresponder a una persona que se

Elemento 1. Calidad Humana

T2. Las 5S

caracterice por su orden y que tenga acceso a todas las reas de la empresa. Requiere capacitacin a todo el personal,

T3. Liderazgo y Desarrollo Humano

por lo que debe corresponder a una persona de nivel jerrquico elevado y con espritu de servicio. Puede corresponder a una persona que

T4. Conocimiento del Mercado

tenga contacto con los clientes, consiste en conocer mejor el mercado de la empresa. Puede asignarse a cualquier persona con relacin estrecha con el personal de contacto. Persona de nivel elevado y responsable de la comercializacin. Puede corresponder a una persona que conozca a profundidad el funcionamiento de toda la organizacin. En este caso se puede formar un comit con una persona de cada UGB y alguien que sea el lder. Se le puede asignar a las mismas personas que la T8. Debe corresponder a una persona que tenga acceso a toda la informacin financiera del negocio. Contempla los elementos bsicos para direccionar la empresa, por lo que debe corresponder a la direccin de la empresa. Consiste en establecer los proyectos de

Elemento 2. Satisfaccin del cliente

T5. Desarrollo de Personal de Contacto T6. Marketing T7. Procesos y Eliminacin de Desperdicios

Elemento 3. Gerenciamiento de Rutina

T8. Estandarizacin de Procesos

T9. Administracin Visual T10. Sistema de Informacin y Anlisis Financiero

Elemento 4. Gerenciamiento de Mejora

T11. Poltica Bsica y Directrices

T12. PDCA y Rendicin de Cuentas

mejora y un sistema de rendicin de cuentas, por lo que debe corresponder una persona de nivel elevado.

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Matriz para asignar responsabilidades

De acuerdo a las sugerencias anteriores y utilizando el formato T1-02 Matriz de responsabilidades, asigne la responsabilidad de cada tcnica a los colaboradores de su empresa.

Responsable
Marco Antonio

Javier

T1.

Lenguaje Bsico y Estructuras Organizacionales

x x x x x x x x x x x x x x x

T2. Las 5S

T3. Liderazgo y Desarrollo Humano

T4. Conocimiento del Mercado

T5. Desarrollo del Personal de Contacto

T6. Marketing

T7. Procesos y Eliminacin de Desperdicios

T8. Estandarizacin de Procesos

T9. Administracin Visual

T10. Sistema de Informacin y Anlisis Financiero

T11. Poltica Bsica y Directrices

T12. PDCA y Rendicin de Cuentas

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Jaime

Tcnica

Eduardo

Yessica

Acciones para implementar la tcnica 1

De acuerdo a gua de implementacin GI Anexo 3, se tienen las siguientes:

1 2 3 4 5

Establecer una matriz de responsabilidades con todos los involucrados en el proceso de cambio, para definir quien va a implementar cada una de las tcnicas. Elaborar un organigrama de la empresa sealando las unidades gerenciales bsicas (UGBs) que la forman. Llenar la Gua de Implementacin conforme avance el programa. Capacitar a los mandos medios y altos en el lenguaje bsico. Si es posible a todo el personal. Aplicar evaluacin. Abrir una carpeta para la documentacin del sistema de gestin con un separador por cada una de las tcnicas.

Indicadores que se ven impactados por la implementacin de la tcnica. Potencial: - Horas de capacitacin. - ndice de rotacin del personal - ndice de puntualidad. - ndice de ausentismo.

Conclusin
En la implementacin de un Sistema de Gestin, uno de los elementos estratgicos es la capacidad para involucrar a todos los miembros de la organizacin en el proceso de cambio considerando como la primera etapa del arranque, el de la sensibilizacin con vas a que todos entiendan y asuman el papel que les corresponde. Dentro de este contexto, resulta adecuada la reflexin hacia el establecimiento de diferentes estructuras: la de organizacin y la del cambio. La sensibilizacin y el involucramiento del equipo, resulta pues, un paso ineludible en un programa que considera como piedra angular la participacin de todos los niveles organizacionales.

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Tcnica 2.
Las 5s
Temario Calidad de vida con las 5S. La metodologa 5Ss. o Seiri Seleccionar La tcnica fotogrfica de posicin fija El Da de la Bermuda

o Seiton Organizar o Seiso Limpiar o Seiketsu Estandarizar Asegurando la permanencia de las 5s o Shitsuke - Disciplina Objetivo General Que el participante consolide sus reas de trabajo en un entorno altamente

productivo, incrementando la seguridad, eficiencia, mejorando su apariencia e incrementando la motivacin del personal que labora en ellas. Proveer al participante de un soporte firme para mejorar la calidad de vida en el trabajo ayudando al desarrollo de la disciplina y a incrementar la moral de todo el equipo.

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Estructura general de la tcnica 2

Tema 1. Calidad de vida con las 5S

Las 5S son un soporte firme para mejorar la calidad de vida en el trabajo, ayudan en el desarrollo de la disciplina e incrementan la moral de todo el equipo.

La Tcnica de las 5S, nace en Japn y es una de las ms poderosas para generar cambios en las empresas, su impacto es realmente sorprendente.

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Toma su nombre de la primera letra de cada actividad de la metodologa. SEIRI Seleccionar Separar lo que sirve y lo que no y eliminar lo que no sirve. SEITON- Organizar Seleccionar el mejor lugar para cada cosa. SEISO-Limpiar Limpiar y mientras limpio, inspeccionar, reparar, prevenir. SEIKETSU- Estandarizar Mantener el estado de limpieza y que todo se vea bien. SHITSUKE- Disciplina Hacer las cosas correctas, naturalmente con disciplina. Ejercicio Complete las oraciones siguientes: Nunca puedo encontrar................... No tengo lugar para poner.................... Pierdo tiempo y dinero por................... La desorganizacin me hace sentir.........

Tema 2. La metodologa 5S
SELECCIONAR (SEIRI)

el arte de colocar fuera cosas sin uso

Sentido de organizacin, de seleccin, de

utilizacin. Significa el arte de colocar fuera las cosas intiles, sin uso. nicamente dejando en el lugar de trabajo las cosas tiles. No debe haber exceso de materiales, equipos o herramientas en el lugar de trabajo. El exceso atrapa a la persona, que termina gastando ms tiempo para buscar lo que quiere. Ha pensado en buscar una aguja en un pajar?

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Hasta al tablero de avisos, le aplica las 5Ss, ste debe contener solamente documentos actualizados.

Cada documento expuesto en el tablero debe contar con su fecha de caducidad. Cada tablero debera de contar con un responsable actualizados. de mantener los avisos

- 51 -

El proceso de seleccin implica la participacin del personal de una organizacin. Se puede mencionar que la visin colectiva ante el entorno permite generar una lluvia de ideas sobre cmo mejorarlo. Es por ello que existen dos fases del proceso de seleccin que son importantes a considerar para involucrar al personal en el cambio. Estas son:

1. Tcnica fotogrfica de posicin fija Fotos del antes y despus

Antes de iniciar con las 5S debemos registrar la situacin con fotos para poder comparar la situacin que guardaban los entornos de la empresa, es decir, el antes y el despus. Este material ser muy importante para mostrrselo a los nuevos colaboradores. Se debe ser crtico a la hora de tomar las fotos. No slo los grandes problemas deben ser fotografiados; los pequeos tambin, buscando aumentar el sentido analtico de las personas.

Exposicin y calificacin de las fotografas

Las fotografas no buscan criticar a nadie. Es importante de que este se levantamiento imgenes

ponga en marcha con una buena dosis de humor para ayudar en el establecimiento de los puntos en que se deben generar cambios.

Utilice el formato T2-01 Fotos del antes y despus, para exhibir y calificar la situacin inicial. - 52 -

Antes

Punto clave: Fecha:

Responsable:

Despus

Punto clave: Fecha:

Responsable:

3 2 1 0
Notas:

3 2 1 0
Notas:

Criterio de evaluacin 0: Mal. Ausencia de los principios de las 5`S 1: Regular. Pequeas acciones de mejora realizadas 2: Bien. Notorias acciones de mejora realizadas 3: Excelente. Aspecto que se considera en un nivel ptimo.
Total Antes

Misma distancia

Total Despus
Cmara

Objetivo

2. Da de la bermuda
Despus del entrenamiento de todo el equipo en los conceptos de las 5S, se establece el da de la bermuda o da del descarte. En este da, TODOS participan para poner orden en el trabajo, generando descarte de las cosas sin uso y facilitando el prximo paso del trabajo. En el da de la bermuda, todos los armarios y gavetas deben ser vaciados y solamente deben de regresar al lugar los objetos que tengan uso. Lo dems debe de ir hacia el rea de desecho donde se tomar la decisin sobre el destino que se le dar a cada cosa.

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Una vez hecha la limpieza, es hora de utilizar mucha agua y jabn para lograr una mejora inmediata en el ambiente. Y si es posible y necesario, pintamos. Iniciando con la pintura de los lugares catalogados como de reas pblicas.

Una vez que todo est limpio, si es necesario, reasigne los espacios como mejor convenga. Rotule y regrese los objetos a sus lugares aplicando las primeras Ss, Seleccionar (Seiri) y Seiton (Organizar) Es posible que en algunas empresas o reas de la misma, el proceso de seleccin (Bermuda) tome ms de un da. Podemos implementar das de la bermuda por reas. Le sugerimos tomar fotos del proceso pues siempre es agradable ver los cambios positivos. Cuando usted y su equipo sientan que han alcanzado el aspecto ptimo de las reas, tomen nuevamente fotos y compare con las del antes.

Es importante siempre concluir el Da de la Bermuda con un convivio!

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T2-01 Fotografas del antes y despus

T2-01 Fotos del antes y despus la escala que se muestra. Escriba un comentario en cada fotografa. puntuacin de acuerdo a
Empresa: Centro Ecoturstico
Punto clave: Hojarasca cerca de las cabaas Fecha: Junio 2010 Responsable: Anita Rodrguez

Este formato nos permite documentar y evaluar peridicamente la situacin de las diferentes reas de la empresa. Tome fotos del antes y el despus. Asigne una

UGB: Hospedaje

Lder: Adan Martnez G.

Punto clave: rea libre de hojarasca. Fecha: Ago 2010 Responsable: Anita Rodrguez

Antes

Despus

0
Notas: No hay rutina de limpieza en las cercanas de la cabaas y se acumulan ramas, hojas secas y hojarasca

0
Notas: rea libre, rutina de limpieza implementada

Criterio de evaluacin 0: Mal. Ausencia de los principios de las 5`S 1: Regular. Pequeas acciones de mejora realizadas 2: Bien. Notorias acciones de mejora realizadas 3: Excelente. Aspecto que se considera en un nivel ptimo.
Total Antes

Misma distancia

Total Despus
Cmara

Objetivo

Antes

3 Punto clave: Material desordenado Fecha: Responsable:

Punto clave: rea libre de materiales Fecha: Responsable: Metodologa Programa Moderniza de la SECTUR. V2008

Despus

0
Notas: Se encontr el rea desordenada y con materiales sin uso. Se encontrar fauna (vibora de cascabel)

0
Notas: rea libre, solo se est acumulando lea para las chimeneas de las cabaas.

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ORGANIZAR (SEITON) el arte de cada cosa en su lugar para su rpido uso Cada cosa tiene un lugar definido: Despus de realizar la seleccin, descartando las cosas intiles, debemos definir el lugar apropiado e identificar las cosas que pertenecen a cada lugar.

Cada cosa debe de tener su lugar definido de acuerdo a su grado de uso. D nombre a todo y rotule los espacios. As es ms fcil de encontrar aquel objeto que busque.

Las cosas mviles deben de contar con un lugar definido en el piso; como el carrito de carga.

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Se considera como buena organizacin, cuando se consigue localizar o guardar cualquier cosa en su lugar en menos de 30 segundos.

Guardar de acuerdo a su grado de uso: Cosas que usted usa una que otra vez, envelas a la bodega. Cosas que usa de vez en cuando, gurdelas en el lugar de trabajo. Las cosas de uso frecuente, gurdelas junto a la persona.

- 57 -

LIMPIEZA (SEISO) el arte de eliminar el polvo Un ambiente con polvo y sucio, es un entorno que baja la moral. Limpiar es ms que mantener limpio, es una filosofa, un compromiso con la higiene y con los buenos hbitos.

En las 5Ss el lugar de trabajo es dividido en reas de responsabilidad para el mantenimiento de la limpieza. Cada uno debe cuidar su rea. Este es el nico camino para mantener la empresa permanentemente limpia y presentable. La limpieza es tambin una forma de inspeccin. sta hace posible identificar desperfectos, piezas rotas, fugas, etc...

Todos los colaboradores del la empresa deben de realizar diariamente la limpieza de 3 minutos, antes de empezar a trabajar. Lo ms importante es no ensuciar. Recuerde que un ambiente limpio no es el que ms se limpia, sino el que menos se ensucia. - 58 -

ESTANDARIZACIN (SEIKETSU) el arte de mantener el estado de limpieza La estandarizacin busca crear un una alta moral dentro de la empresa. Para esto, tenemos que considerar: colores, formas, iluminacin, ventilacin, vestuario, higiene personal, cosas de ambientacin. Todo lo que pueda causar una impresin de limpieza. Es importante mantener siempre en buen estado la pintura; sta da nimo y energa al lugar de trabajo. estado de

limpieza, o sea, crear un ambiente limpio , buscando

El toque mgico para que un lugar se vea BONITO La empresa debe de colocar placas estandarizadas en dimensiones, tamao de las letras y colores, tanto para la sealizacin, como para los letreros. Los mecanismos de seguridad y proteccin civil, y sus referencias normativas son tambin, criterios de estandarizacin en las 5Ss.

La estandarizacin de los uniformes e higiene personal son tambin puntos importantes. Debemos asegurar lugares de trabajo bien ventilados e iluminados.

- 59 -

En esta fase, la empresa emite los estndares de orden y limpieza, con vas a que cada miembro de la organizacin los reconozca y cuide de ellos. Habitualmente, estos estndares debern ser plasmados en una lista de verificacin para que la organizacin evalu que estos se mantienen va la tcnica de las 5Ss. Si no establecemos una forma de mantener las 5s de forma permanente ser fcil regresar al punto de partida y de poco habr servido el esfuerzo. A efectos de la integracin de la lista de verificacin para las 5S`s, el Programa Moderniza sugiere el formato: T2-02 Lista de verificacin de 5s
UGB: Partes del rea de responsabilidad 1 2 3 4 5 6 7 8
Criterio de evaluacin 0: Mal. Ausencia de los principios de las 5`S 1: Regular. Pequeas acciones de mejora realizadas 2: Bien. Notorias acciones

Cada UGB divide su rea de responsabilidad y define aspectos a verificar. Ejemplo: Anaqueles, Escritorios, Uniformes, Computadoras. Califica semanalmente sus avances y registra cualquier observacin. Funciona muy bien cuando la evaluacin la realiza un comit o si es cruzada.
Verificador: Mes y ao:

Aspectos a verificar

Calificacin semanal S1 S2 S3 S4

Observaciones

Puntos obtenidos

% = Puntos obtenidos / 60 (Puntos mximos posibles)

0%

0%

0%

0%

La lista de verificacin se aplica por UGB. Cada UGB debe dividir su rea de responsabilidad y recursos asignados en partes. En cada parte definir aspectos a verificar semanalmente.

La conformacin del Comit de 5Ss facilita la integracin organizacional, dado a que cada UGB nombra a un representante para su operacin; las funciones del mismo tiene entre otras, la custodia, evaluacin y el fomento de la tcnica. Es muy sano que la aplicacin de la lista de verificacin sea manejada por parte de este comit.

- 60 -

DISCIPLINA (SHITSUKE) el arte de hacer las cosas correctas naturalmente Disciplina es la base de la civilizacin y es lo mnimo para que la sociedad funcione en armona. Para crear buenos hbitos necesitamos repetir, repetir... La disciplina es un proceso de repeticin y prctica. Es una cuestin de interiorizar en nuestro inconsciente las reglas para realizar las cosas por hbito.

Las 5s ayudan a mejorar los patrones ticos y sociales. Necesitamos crear nuevos hbitos y hacer llegar al corazn y a la mente de las personas, las actividades de las 5S. La disciplina slo se consigue si repetimos,

repetimos, repetimos nuevos hbitos!

hasta que generemos

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Frases de las 5S para recordar Seleccionar: Mucho ayuda lo que no estorba Organizar: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Limpiar: Un lugar limpio no es el que se barre mucho, sino el que se ensucia poco Estandarizar: De la vista nace el amor Disciplina: La prctica hace al maestro

Acciones para implementar la tcnica 2

Capacitar al personal en las 5S. Aplicar evaluacin.

2 3 4 5

Tomar fotografas del ANTES. Hacer da de la bermuda (o en varios das, puede ser por departamento). Tomar fotografas del DESPUS (con la nueva apariencia). Hacer hoja de verificacin con los estndares de rden y limpieza. Aplicar inicialmente cada semana.

Indicadores generados por la implementacin de la tcnica -Calificacin de 5s por UGB rea de trabajo de acuerdo a Lista de Verificacin. Indicadores impactados por la implementacin de la tcnica Disminucin de inventario fsico obsoleto ($) Reduccin en el tiempo efectivo de prestacin del servicio. Reduccin del nmero de accidentes. Horas de capacitacin.

Conclusin
La creacin de un ambiente 5s es tarea de todos trabajando en equipo. Un ambiente 5s: Es condicin indispensable para elevar la calidad de vida y para que nuestros procesos generen productos de calidad a bajo costo. Reduce la adiccin a la urgencia y el estrs que ocasiona el trabajar en un lugar desordenado. Influye en la satisfaccin de los colaboradores, cliente y resultados financieros

Crear un ambiente 5S debe ser uno de los primeros pasos en un programa de mejoramiento y debe considerarse una prioridad.

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Tcnica 3.
Liderazgo y Desarrollo humano
Temario Introduccin. La importancia de la capacitacin Desarrollo humano o o o o o o Objetivo Que el participante identifique el tipo de liderazgo en todos los niveles de la organizacin. El participante reconocer el trabajo como una fuente de desarrollo y liberacin del potencial humano. Que el participante asegure la creacin en su empresa de un ambiente de felicidad para los colaboradores, a travs de un mtodo humanstico, ms no paternalista, a partir de las metas organizacionales. Conduciendo tu destino Conceptos de naturaleza humana Introduccin al liderazgo Estilos de liderazgo y niveles de madurez Las cuatro facetas: El lder PAEI Principios para generar cambios de conducta

Liderazgo

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Estructura general de la tcnica 3

Tema 1. Introduccin. La importancia de la capacitacin

Hoy ms que nunca las empresas reconocen que la capacitacin del personal representa una ventaja competitiva, sin embargo, no se trata de tomar todos los cursos existentes o contratar especialistas en todas las reas, sino de definir especficamente las reas y los temas en que se requiere actualizar, mejorar o implementar.

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Existen dos factores bsicos en un proceso de capacitacin: Que los conceptos sean aplicados, ejecutados y

evaluados. Que los colaboradores conozcan los beneficios que pueden obtener de la capacitacin ya que esto influye directamente en el grado de motivacin. La capacitacin debe considerarse como un importante motivador para los

colaboradores puesto que les brinda herramientas y les da la confianza que la empresa se preocupa por su desarrollo. Esta sensacin de apoyo se ve incrementada cuando algunos cursos son impartidos no slo para mejorar el trabajo actual del empleado sino tambin para su propio desarrollo personal y futuro ascenso dentro de la misma compaa. Es por esto que resulta de vital importancia que el empresario desarrolle un programa responsabilidad de de capacitacin a largo plazo para a su desarrollo, generando preparar al personal y encomendarle diversos grados de acuerdo motivacin, fidelidad y reduciendo los niveles de rotacin. Utilice el formato T3-02 para desarrollar dicho programa.

Tema 2. Desarrollo humano

Conduciendo t destino Cada uno de nosotros, tenemos la necesidad de liberar todo nuestro potencial en beneficio propio. Este curso se destina a: El individuo que desea crecer; Y a las personas que lo rodean como clientes, accionistas y a la sociedad como un todo que esperan contar con un ciudadano digno, tico y de moral elevada.

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Por qu fracasan las personas? La mayora de las personas no planean fracasar, pero tampoco planean tener xito. De esta forma, viven al gusto del viento, yendo de un lado a otro, sin direccin. La empresa debe ser utilizada por el individuo como una herramienta para liberar su potencial, utilizando las metas como materia prima. Usted podr canalizar toda su energa para desarrollo personal... ..desarrollando habilidades que lo llevarn a donde quiera y le darn un fuerte sentimiento de seguridad. Cmo se vuelve una persona empleable? Primero es preciso tener un oficio, una profesin. A partir de ah, cuantas ms habilidades tenga usted, ms empleable ser. su propio

Dos actitudes ante la VIDA Con cul se identifica usted?

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Usted se vuelve empleable incorporando a su patrimonio empresa. personal el mximo de aprendizaje; aquel que se da da a da en la

La combinacin de la teora y la prctica!

Inteligencia y voluntad Inteligencia y voluntad son dos factores fundamentales para el crecimiento del individuo. La inteligencia est limitada a encontrar las soluciones a los problemas. Pero sin la voluntad para ejecutar las acciones, la inteligencia tendr poco valor. El peso de la voluntad es lo que interesa.

Definicin de objetivos El punto de partida para el auto-desarrollo es la definicin de objetivos Cuando una persona no tiene objetivos carece tambin de auto-motivacin. Saber conducir tu destino Los objetivos funcionan como el combustible para el carro. El tanque debe estar siempre lleno! Nuestro desarrollo depende ms de nuestra voluntad que de la inteligencia! Debemos ser responsables de nuestro propio crecimiento!

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Conceptos de Naturaleza Humana Conzcase a s mismo Un ser humano tiene cinco necesidades bsicas que son universales y que forman parte de su vida: Todo Auto-realizacin Estima Sociales Seguridad Fisiolgicas. ser humano posee estas cinco necesidades

simultneamente. En cada momento, una de stas predomina, ejerciendo una presin fsica o psicolgica, buscando generar una accin del individuo. Tambin, en la vida diaria de cada individuo una de stas influencia ms en su actitud La naturaleza humana da estmulos para hacer las cosas. Si no hubiesen necesidades los seres humanos seran apticos. Las necesidades generan motivos para la accin, o sea motivacin. El cerebro humano es el instrumento para generar planes y satisfacer las necesidades de la naturaleza humana. Necesidad de Auto-realizacin Al realizarse el individuo como profesional y como persona, construye su camino para la felicidad. Necesidades de ego y estima Esta necesidad predomina cuando el individuo busca el reconocimiento de los dems. El ser humano requiere de reconocimiento de su persona y actuar.

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 Con la auto-estima el individuo adquiere confianza y valor, que le ayuda a superar las barreras interiores y a crecer. Cuando la persona tiene un fuerte ego, se pueden olvidar de sus valores morales y empiezan a vivir en funcin de los dems. Por ello se debe cuidar que no sea la necesidad preponderante.

Necesidades sociales Necesidades de seguridad La seguridad, en todos sus aspectos, es una necesidad bsica del ser humano. De la misma forma que un hombre bien alimentado no piensa en comida, un hombre seguro no inunda su mente con pensamientos de inseguridad. Necesidades fisiolgicas Las necesidades fisiolgicas estn ligadas directamente al cuerpo, pueden ser Es una caracterstica del ser humano, buscar vivir en grupos, huyendo de la vida solitaria. Nadie quiere estar solo permanentemente! No hay nada que guste ms a un ser humano, que otro ser humano.

de sueo, sexo, hambre, etc..... Por ejemplo: en el caso del hambre, si no hubiese la presin del cuerpo, algunas personas dejaran de comer y moriran. El movimiento de las necesidades Por ejemplo: Cuando la autorrealizacin predomina, el individuo y su visin de la vida se enfoca en sacar todos sus talentos hacia el exterior y hacer uso de todo su potencial para generar mayor crecimiento personal. De esta forma se mueven todas las necesidades, la que predomina, es la que genera la mayor motivacin. - 69 -

Tema 3. LIDERAZGO
De la Filosofa de Konosuke Matsushita Establecer y mantener un proceso de constante innovacin que asegure nuestra sobrevivencia. Brindar oportunidades para que cada persona despliegue su potencial total como ser humano dndole un grado sin precedentes de autonoma. El cambio El lder debe tener capacidad de: Generar cambios y adaptarse a cambios.
Konosuke Matsushita Fundador de Panasonic

Entender por qu los cambios fracasan para evitar cometer los mismos errores.

Necesitamos de crisis para cambiar? Las crisis provocan cambios. Slo cambiamos por dolor o por temor? NO necesariamente, pero requerimos motivos. Tambin cambiamos por ambicin, visin. Si no hay crisis, requerimos lderes visionarios que generen los motivos para cambiar. El crecimiento de las personas Cada persona necesita ser continuamente desafiada a alcanzar nuevas metas como forma de liberar su potencial. Para propiciar el crecimiento humano, el lder establece y cuida dos elementos: 1. Establecer de metas claras para todos. 2. Exigencia en el cumplimiento de las fechas fatales. El papel del lder no slo es de fundamental importancia, es simplemente VITAL.

Funcin del lder El lder de una empresa, como el capitn de un barco, tiene como principal funcin dar direccin e involucrar a su equipo. En tiempos de crisis tiene que mantener la calma y coordinar los esfuerzos y recursos extraordinarios que se requieren. En momentos de calma debe evitar que la organizacin caiga en el conformismo, desafiando al equipo, metas y fechas fatales, para alcanzar nuevos horizontes. - 70 -

Liderazgo y niveles de madurez En base a la habilidad y la voluntad existen cuatro niveles de madurez en el colaborador. Son los siguientes:

Estilos de Liderazgo A cada nivel de madurez corresponde un estilo que el lder debe aplicar.

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Madurez muy baja. ESTILO DETERMINAR El jefe tiene una responsabilidad a cumplir, el colaborador, no tiene conocimiento ni voluntad para hacer las cosas.. El camino es determinar lo que debe ser hecho, como debe ser hecho y en qu plazo. El estilo del lder debe ser el de determinar.

Madurez Baja. ESTILO COMPARTIR El empleado es fuerte en voluntad y dbil en conocimientos. El jefe se debe volcar al entrenamiento e informacin del empleado. El camino es compartir.

Paternalismo Cuando el jefe ejecuta las tareas que seran de los empleados debido al desconocimiento de los mismos, acaba generando apata y falta de inters. El paternalismo es una falla grave que afecta la estructura psicolgica de los liderados, generando dependencia. As surgen los jefes estrella.

Necesidad de informacin adecuada al colaborador No basta con que el colaborador tenga voluntad; lo ms importante es que l tenga el conocimiento del rumbo: objetivos metas y mtodos, procedimientos tcnicos. con sus

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El jefe como instructor de su equipo Un papel clave de la jefatura, no delegable, es el de entrenamiento. El camino es on the job training entrenamiento en el propio o sea, El trabajo.

entrenamiento en sala no debe ser ms del 30%.

Madurez Media. ESTILO PERSUADIR El empleado es fuerte en conocimiento pero es dbil en voluntad. El jefe debe utilizar el estilo persuadir, volcado para el dilogo, para la aproximacin con el empleado. El jefe como animador de su equipo No basta tener conocimiento, necesitamos animar al equipo, en la bsqueda de las metas. El camino es el de la mayor proximidad con cada empleado y con todo el equipo.

Madurez Alta. ESTILO DELEGAR El colaborador es fuerte en voluntad y fuerte en

conocimiento. El jefe puede tomar distancia aguardando ser llamado.

Las cuatro facetas: El Lder PAEI Existen cuatro facetas que definen a un lder, las cuales son: Productor, Administrador, Emprendedor e Integrador. Para considerarse un lder completo debe existir un equilibrio entre dichas facetas, sin embargo es comn que alguna de ellas sea preferida por encima de las dems.

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Productor El lder PRODUCTOR se caracteriza por: Obtener resultados o producir es su prioridad. Es especialista en los asuntos de su sector. Es muy practico. No le gustan los papeles ni las reuniones. Est muy concentrado en el aqu y en el ahora. A veces no planea y descuida el maana.

En exceso:

Administrador El lder Administrador se caracteriza por: Planea y es organizado. Coordina y verifica la implementacin. Tiene un sistema o mtodo Se puede volver burocrtico. Puede abusar haciendo juntas para todo. Se vuelve terico y se aleja de la prctica.

En exceso:

Emprendedor El lder emprendedor se caracteriza por: Es creativo en la bsqueda de nuevos caminos. Asume riesgos y busca aprovechar las oportunidades. Nunca acepta los resultados actuales; siempre buscar nuevos niveles de desempeo. - 74 -

En exceso: Le falta aterrizar y concretar. Es desorganizado y tiende a no planear Puede llevar a olvidar los propsitos centrales de un negocio.

Integrador El lder integrador se caracteriza por: Involucrar a todo el equipo. Crea un ambiente de trabajo agradable. Su rea de trabajo se presenta excelente en cuanto a la comunicacin entre las personas. En exceso Hay buena voluntad de las personas pero no hay produccin. Falta lo principal que son los resultados. Le toman la medida.

Principios para generar cambios de conducta

En este tema se proporcionan herramientas que los lderes pueden utilizar para modificar la conducta de sus colaboradores o las personas que nos rodean. Mantener y elevar la autoestima Soportar sus acciones. Compartir informacin. Pedirle ayuda. Pedirle que sea lder de un proyecto. Delegar adecuadamente. Mostrar inters constructivo acerca de problemas en su desempeo. Concentrarse en la conducta y no en la personalidad Si el jefe no manifiesta su inconformidad ante un hecho negativo, restar efectividad a su liderazgo. Cuando un lder se centra en la personalidad de una persona es frecuente y natural que la reaccin sea defensiva y se erosione la autoestima. Es esencial que nos centremos en la conducta, es decir en los hechos y el problema concreto, nunca en la personalidad, actitud o naturaleza propia de la persona. Concentrarse en la conducta nos permitir tener una comunicacin clara y eficaz, mientras que tratndose de la personalidad las discusiones se tornan subjetivas. Si deseamos cambiar la personalidad, primero tenemos que cambiar y moldear la conducta y no hacer nada por la personalidad, el individuo la transformar gradualmente. - 75 -

Escuchar activamente Esta tcnica nos permite eliminar la

apariencia de estar a la defensiva en una conversacin, o la posibilidad de erosionar la autoestima. Funciona como un difusor en el intercambio de emociones. El trmino de Escucha Activa se usa para definir una forma de participar en una conversacin en la que la persona selecciona, define, y responde en forma precisa a los sentimientos persona. Cuando esta tcnica se utiliza, la persona percibe que est siendo comprendida, esta percepcin le permite liberar sus sentimientos, expresar sus ideas y apoyarse menos en una conducta defensiva. Los efectos ms importantes de escuchar activamente son: o Un confortable sentimiento de la persona escuchada, lo cual permite presentar una actitud positiva. o Compenetracin entre Lder y colaborador basada en la satisfaccin que da el ser escuchado. o Ayudar a que la persona escuchada tome sus propias decisiones. Tres pasos para escuchar activamente: 1. Tratar de entender los sentimientos y el significado que hay detrs de las palabras. 2. Poner el mensaje entendido en sus propias palabras. 3. Retroalimentar al que habla para verificar comprensin. No emitir o retroalimentar opiniones o consejos propios, nicamente lo que el mensaje del que habla significa para el que escucha. Usar tcnicas de reforzamiento para moldear conducta Cuando un lder en lugar de reconocer un trabajo bien hecho, manifiesta que se pudo haber hecho de tal o tal otra mejor forma o hablen de una situacin ideal, est provocando que el colaborador se irrite y pierda inters en la tarea que nunca es reconocida. - 76 expresados por la otra

Es de suma importancia utilizar las tcnicas de reforzamiento especialmente el reforzamiento positivo. Las tcnicas de reforzamiento nos permitirn intensificar las conductas deseadas y disminuir las indeseadas.

Reforzamientos: Para reforzar una conducta hay que seguirla con un evento POSITIVO positivo, que elevar la probabilidad de recurrencia. Ejemplo: Te felicito, has tenido un buen desempeo esta

semana. Sigue as.

Manifestar inconformidad ante un hecho negativo. Sealarlo NEGATIVO objetivamente. Ejemplo: Es la tercera vez en la semana que llegas tarde,

qu vas a hacer para resolverlo?

La conducta indeseada disminuye ya que es seguida por CASTIGO una sancin o un castigo. Es recomendable sustituir la palabra castigo por consecuencia. Provoca que una conducta observada tenga menos INDIFERENCIA probabilidades de volver a ocurrir. Tericamente si una conducta no recibe reforzamiento termina por extinguirse. Efectos negativos del castigo El castigo provoca una reduccin temporal de la conducta indeseada y el lder que selecciona esta tcnica para cambiar conductas, deber convertirse en un capataz, cuando no est presente, el control desaparece. Incrementa la incidencia de conductas emocionales, como la ira, la angustia, la frustracin, el miedo etc. El uso excesivo del castigo provoca que las personas sean insensibles a otros tipos de tcnicas de reforzamiento. Cundo dar reforzamiento? El reforzamiento debe seguir de inmediato a la conducta deseada. El reforzamiento positivo debe usarse ms que los otros ya que tiene el impacto ms fuerte. El desempeo y la recompensa deben estar ligadas. D reforzamiento inmediato ante cualquier mejoramiento por pequeo que sea. Gradualmente se puede hacer intermitente y reducir el reforzamiento. Al proveer un seguimiento adecuado de forma sistemtica, considerando lugar, tiempo, aspectos a verificar etc. el lder puede estructurar sus interacciones con sus colaboradores y al mismo tiempo tener la oportunidad para evaluar, reforzar y ampliar ms la comunicacin.

Mantener comunicacin y establecer seguimiento

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Acciones para implementar la tcnica 3

Capacitar a los puestos de mandos altos y medios en el tema de liderazgo y desarrollo humano. Aplicar evaluacin. Capacitar a todo el personal en el tema de Desarrollo Humano (Considerar, si la empresa lo requiere, la seleccin de capacitadores internos). Aplicar evaluacin. Para cada rea de la empresa establecida en el organigrama definir la descripcin de puestos en donde se especifique el objetivo, funciones, metas y autonoma. Hacer un programa de capacitacin anual trimestral para todo el personal en aspectos tcnicos y humanos. Aplicar la evaluacin de lder PAEI a todos los puestos de mandos altos y medios (opcional).

4 5

Indicadores generados por la implementacin de la tcnica - Horas de capacitacin. - Porcentaje de cumplimiento del Programa de Capacitacin de la empresa. Indicadores impactados por la implementacin de la tcnica ndice de rotacin del personal ndice de puntualidad. ndice de ausentismo. Nmero de personas certificadas. Inversin en programas de educacin y desarrollo de habilidades..

Conclusin
Cuando las empresas son profundamente sensibles en la importancia de la capacitacin como base para el desarrollo de habilidades, se estn creando organizaciones que tienen como base fundamental crecimiento continuo del equipo de trabajo. la innovacin, soportada por

Con este tema concluye el Elemento 1. Calidad Humana Consulte la Gua de implementacin de las tres tcnicas vistas hasta el momento, recuerde que cada una de ellas contempla actividades de implementacin. Encontrar todos los formatos necesarios en su CD o bien en el anexo documento. 3 de este

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Tcnica 4.
Conocimiento del mercado
Temario Introduccin Segmentacin de Mercado Identificacin y Traduccin de Necesidades del Cliente Diferenciacin y Producto Ampliado

Objetivo General Que el participante conozca tcnicas que le permita analizar de forma objetiva el mercado buscando mejorar la actuacin de la organizacin. Que el participante implemente acciones que permitan que la voz del cliente sea escuchada en la empresa para la transformacin del sistema de trabajo y de los productos y servicios.

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Estructura general de la tcnica 4

Tema 1. Introduccin
El xito de cualquier negocio o actividad comercial, tiene su origen en la alineacin de dos fuerzas: Las necesidades de un mercado. Los productos o servicios que alguien pueda ofrecer para satisfacer dichas necesidades. Debemos conocer profundamente a los clientes, para satisfacer mejor sus deseos y necesidades Por qu debemos conocer a nuestro mercado? Las empresas actuales enfrentan la competencia ms dura de la historia. Los clientes tienen una amplia gama de opciones de productos, marcas y precios. Las necesidades y deseos de un mercado, pueden ser infinitas, pero no as sus recursos, por lo que siempre un comprador estar haciendo un juicio de valor, para decidir en que le conviene usar su dinero.

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Cmo descubrir las oportunidades en el mercado? Segmentar el mercado. Identificar y definir los perfiles de distintos grupos de compradores que podran requerir productos o servicios diferentes. Seleccin del Nicho o Mercado Meta apropiado. Seleccionar uno o ms segmentos de mercado en los cuales la empresa desea concentrarse.

Tema 2. Segmentacin del mercado

Un segmento es un grupo de consumidores grande que se puede identificar dentro de un mercado y que tiene caractersticas similares. La empresa puede crear una oferta de producto o servicio ms afinada y puede poner un precio apropiado para el pblico objetivo. Adems, es posible que la empresa enfrente menos competidores en un segmento especfico.
VARIABLES DEMOGRFICAS

Criterios para la segmentacin Geogrficos Demogrficos Conductual

NIOS ADOLESCENTES JVENES ADULTOS HOMBRES MUJERES FAMILIAS PAREJAS DE BAJOS INGRESOS DE INGRESOS MEDIOS DE ALTOS INGRESOS EMPLEADOS DE EMPRESAS CHICAS EMPLEADOS DE EMPRESAS GRANDES EMPLEADOS DE GOBIERNO EJECUTIVOS ESTUDIANTES DE X OCUPACIN EN PARTICULAR o o o o o Ganaderos Petroleros Maquiladores Policas Agentes de ventas

VARIABLES GEOGRFICAS SECTOR DE LA CIUDAD CIUDAD O MUNICIPIO REA CONURBADA ESTADO REGIN PAS CONTINENTE

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Seleccin del nicho mercado meta

Un Nicho es: Grupo de consumidores ms pequeo que un segmento. Frecuentemente presentan necesidades no atendidas.

Un Nicho se puede identificar de dos maneras: Dividiendo un segmento en sub-segmentos. Identificando un pequeo grupo de consumidores que busca una combinacin distinta de beneficios. Seleccin de un nicho atractivo Un Nicho atractivo se caracteriza por lo siguiente: Los clientes tienen un conjunto bien definido de necesidades. Pagan un precio superior a la empresa que mejor los satisface. No atrae a muchos competidores. Tiene el potencial suficiente que permite alcanzar buenos resultados en utilidades y crecimiento. Ejercicio de segmentacin Utilizando el formato T4-01 Segmentacin de Mercado, identifique sus segmentos principales.

Segmentos. Listar de acuerdo al grado de importancia

Nichos. Listar de acuerdo al grado de Importancia

a1
a
Ejecutivos jvenes

Ejecutivos de empresas Empresarios Altos funcionarios

a2 a3 b1

Nacionales Regionales Extranjeros

Turistas

b2 b3 c1

Familias Seoras Maestros

Adultos

c2 c3

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Tema 3. Identificacin y traduccin de necesidades

Identificar las Necesidades Principales. El consumidor tiene muchas necesidades, pero sus recursos son limitados, por lo cual es indispensable identificar a cuales de ellas, les da ms valor ya que de eso depender su satisfaccin.
Empresa: Elaborado por: Fecha:

Nicho que se analiza:

Producto o servicio que se analiza:

Describa al nicho

QUs? (necesidades) En orden de importancia

CMOs? (caractersticas) En orden de importancia 1er cmo 2o cmo 3er cmo

Formato T4-02. Traduccin de Necesidades

Cmo identificar las necesidades de los clientes Con base en nuestra experiencia. Ir al encuentro del cliente: sentir, convivir, deducir. Preguntarle: o Por qu nos prefiere? o Qu no le gusta de nuestros servicios? o Qu cambiara en caso de poder hacerlo? Encuestas al mercado Sugerencia: Que las preguntas de la encuesta arrojen indicadores para las UGBs: Cmo califica el sabor, higiene y presentacin de nuestros platillos? (Cocina) Cmo califica el servicio que le proporcion nuestro personal? (Meseros)

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T4-04 Encuesta al cliente

Nombre:

Fecha: Sexo: Edad:

Placer Negocios M F Mayor de 40

Email: Procedencia: Tipo de Viaje:

Menor de 29

De 30 a 40

Cliente:

Espordico

Habitual

1a Vez

Usted es muy importante para nosotros, por lo que nos gustara conocer sus comentarios.

Excelente

Bueno

Regular

Malo

a) Cmo fue el servicio que le proporcion el personal de nuestra empresa? b) Cmo califica la variedad de los productos o servicios que le ofrecemos? c) Cmo califica nuestras instalaciones? d) Cmo le pareci la calidad de nuestros productos o servicios? e) Los precios estn acordes con la calidad y el servicio?

Agradecemos cualquier comentario

Por qu medio se enter de nosotros?

Traduccin de las necesidades en productos servicios El cliente normalmente expresa sus necesidades en un lenguaje que tiene que ser traducido. El cliente habla de sus necesidades en trminos cmo: Que haya ambiente Lugar tranquilo y cmodo Servicio rpido Comida tpica y sabrosa - 84 -

Del Qu al Cmo: Anlisis de un nicho

Describa al nicho QUs? (necesidades) En orden de importancia CMOs? (caractersticas) En orden de importancia 1er cmo 2o cmo 3er cmo

Lugares que den estatus y que estn a la moda

Infraestructura adecuada.

Estamos publicitados en revistas reconocidas

Tipo de comida

2 Seoras de altos ingresos que no trabajan o que trabajan en actividades independientes que en zonas residenciales y que buscan desayunos

Buscan lugares propios para reunir y celebrar

Tenemos infraestructura adeacuada para recibir a un nmero grande de personas

Estamos buscando promociones para el mercado

Buscan buen servicio.

Promociones personalizadas

Trato personalizado y buscamos Nuestros meseros cumplen con conocer a nuestros clientes el propsito

Convivencia y relacionarse

Encuentros de amigas frecuentes

Msica y ambiente confortable

Precios accesibles y paquetes armados

Buen Men

Paquetes

El desayuno incluye caf y jugo

Tema 4. Diferenciacin y producto ampliado.

Ahora la empresa escoge la combinacin de caractersticas, experiencias, resultados tangibles e intangibles diseados para superar el desempeo de los competidores y ganarse el deleite y lealtad de los clientes. Qu es producto ampliado? El producto MS las caractersticas con las que decidimos ENCANTAR al cliente forman el PRODUCTO AMPLIADO. Cuando se define, permite a la empresa asignar los recursos a lo que ms valora el cliente y optimizar la contribucin de las personas, diferenciando a la empresa. Postura de atencin, Rapidez, Variedad, Horario, Detalles que aprecie el cliente, Ambiente, Es indispensable el conocimiento del cliente. El PRODUCTO AMPLIADO DEBE TENER CALIDAD ATRACTIVA

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Creacin de calidad atractiva Calidad Atractiva es aquello por lo que el cliente siente algo que supera la satisfaccin, algo que lo encanta. Caractersticas bsicas Calidad Exigida o Esperada: El cliente espera que el producto cubra al menos las caractersticas bsicas, por lo que su presencia no implica gran satisfaccin pero su ausencia si representa gran insatisfaccin. Un ejemplo puede ser que el caldo de pollo est caliente.

Caractersticas inesperadas Calidad Atractiva: El cliente no la espera por lo que su ausencia no produce insatisfaccin, sin embargo cuando est presente produce una gran satisfaccin y crece en forma exponencial. Como ejemplo, podramos tener que el caldo de pollo tenga un sabor extraordinario y sea servido por una persona sonriente y en una loza bonita. Traduccin de necesidades con el formato T4-02

Producto ampliado

El ambiente propicio para cerrar un negocio importante, para festejar un evento personal o simplemente para disfrutar de un momento agradable. Nuestra cocina sigue los estndares tradicionales de la mejor cocina, adaptada con matices locales para lograr una experiencia memorable. Usted y su familia pueden tener la seguridad de que en nuestro restaurante encontrar cocina de calidad, un servicio impecable y el mejor valor por su dinero. Contamos tambin con servicios para eventos que pueden ir desde bocadillos hasta mens completos (100 personas).

Formato T4-03 Producto Ampliado

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La Competencia Directa La competencia directa surgira con aquellos que tienen productos similares dentro del mismo mercado y, normalmente, presenta la desventaja de estar basada en una competencia de precios. La diferenciacin conlleva a la seleccin de un nicho de mercado, que puede ser ms pequeo, pero donde existe menor competencia directa. Diferenciacin La diferenciacin es el acto de disear un conjunto de diferencias importantes que distingan a su empresa de sus competidores. Una vez identificado nuestro mercado potencial ha de analizarse la competencia. Se trata de destacar sus puntos dbiles y fuertes, comparndolos con los de nuestro proyecto. Para una PYME, la estrategia de posicionamiento debe ser la diferenciacin.

Estrategia Omnidireccional y Unidireccional Omnidireccional: Tratar de ser mejor que la competencia Posible si el competidor estuviera dormido o cruzado de brazos. en todo.

Unidireccional: Ser efectivamente mejor en la(s) caracterstica(s) que valora MS el cliente. Debemos partir del profundo conocimiento del cliente.

Hacia afuera es mejor, en este ejemplo se evalan 4 caractersticas atractivas al cliente: Servicio, Tiempo de entrega, Precio y Calidad (aunque podran ser otras distintas).

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Consideraciones al diferenciar Es imposible ser mejor que la competencia en todo, si as fuera los competidores ya habran desaparecido, lo importante es ser mejor que los dems en lo que realmente le interesa a un cliente. Una vez definidas las necesidades del cliente e identificar las de mayor importancia, debemos crear una estrategia de diferenciacin que nos distinga de los dems y tenemos que PROMOVERLA, es decir darla a conocer en el mercado (Tcnica 6). Diagnstico competitivo Sirve para evaluarnos junto con nuestra competencia en base a los aspectos que ms valora en cliente.

T4-05 Diagnstico Competitivo

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Acciones para implementar la tcnica 4

1 2 3 4 5 6 7

Definir los segmentos y nichos de mercado. Seleccionar mercados meta y definir sus necesidades principales. Considerando las necesidades del mercado meta, redisear el producto o servicio conformando el producto ampliado. Aplicar encuestas de satisfaccin (al menos 25). Procesar las encuestas. Proponer acciones de acuerdo al resultado de las encuestas. Armar plan para implementacin de acciones. Realizar un anlisis de la competencia.

Indicadores generados por la implementacin de la tcnica - ndice de satisfaccin del cliente Indicadores impactados por la implementacin de la tcnica - Ventas ($) - Incremento en utilidades ($) - Para el sector hotelero, porcentaje de ocupacin. - Para restaurantes, cheque promedio. - Para agencias de viajes, nmero de cotizaciones exitosas. - Para comercializacin institucional, nmero de contratos cerrados. - Para proyectos ecotursticos, nmero de grupos operados por mes.

Conclusiones
El xito de una empresa depende de su capacidad para comprender y satisfacer las necesidades de sus clientes, en una poca que se caracteriza por los cambios, una empresa no puede quedar esttica, debe continuamente considerar innovaciones que tengan como eje central el profundo conocimiento del segmento y nicho de mercado al que est dirigida. El propsito de la tcnica, puede resumirse en identificacin, anlisis y mejoras continuas con la base del conocimiento de uno de sus consumidores: el cliente.

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Tcnica 5.
Desarrollo del personal de contacto
Temario Postura de Atencin Habilidades de la Venta

Objetivo General Que el participante conozca tcnicas que le permitan: Mejorar el servicio al cliente a travs de una postura de atencin adecuada Que el concepto atencin sea visto como un producto que ofrece la empresa. Incrementar las ventas a travs del desarrollo de habilidades en el personal de contacto.

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Estructura general de la tcnica 5

Tcnica 5. Desarrollo del personal de Contacto
Postura de atencin Habilidades de ventas

La importancia de la postura de atencin

Atencin Inters

El profesional de atencin

Modelo AIDA Deseo

Momentos de verdad y momentos de miseria Apariencia personal La sonrisa Aspectos especficos de la postura de atencin La mirada Saber escuchar Postura corporal

Accin

Manejo objetivo de quejas

Tema 1. Postura de atencin

El servicio bien prestado incluyendo una buena atencin al Cliente, es la mejor promocin que existe para un negocio. La calidad en el servicio es un factor de diferenciacin que hace que un negocio se distinga. Causas por las que las empresas pierden clientes

68% por problemas en la postura de atencin.

14% por reclamos no atendidos. 9% por precios poco competitivos. 9% por situaciones diversas.

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Importancia de la atencin Las dos causas principales estn relacionadas con el contacto directo de la empresa con el cliente. La reaccin del cliente a la atencin es emocional. El profesional de la atencin Gusta servir y hacer al otro feliz. Gusta trabajar con personas. Es extrovertido. Cultiva un estado de espritu positivo. Cuida de la apariencia.

Los 3 pasos del profesional de atencin 1. Entender su verdadero papel: Comprender y atender las necesidades del cliente. 2. Entender la necesidad de mantener un estado de espritu positivo. 3. Entender el lado humano: Necesita gustar de trabajar con personas.

Qu son los momentos de verdad o la hora de la verdad? Es todo momento o experiencia en la que un cliente entra en contacto con nuestra empresa y da como resultado su impresin o percepcin sobre la calidad de nuestro servicio.

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Momentos de magia Experiencia plenamente satisfactoria. Capturan al cliente. Generan credibilidad de la empresa.

Momentos de miseria Experiencia insatisfactoria. Alejan al cliente. Generan descrdito en la empresa.

Cmo se manifiestan? Con la informacin que se brinda al cliente de los productos y servicios del negocio. Con la amabilidad del personal al recibir y atender a los clientes. Con la eficiencia o deficiencia del servicio. En la limpieza y estado fsico de las instalaciones del negocio. Con la sonrisa y el saludo de los empleados al atender a los clientes. La suma de todos los momentos de verdad, se convierten en la imagen del servicio que brinda una empresa! La primera impresin La primera impresin es la que queda y sta es decisiva. La empresa gasta ms para recuperar su imagen.

Apariencia personal La apariencia transmitir mayor o menor confiabilidad en el contacto. Se debe poner especial cuidado en los siguientes aspectos: Cabello Dientes Ropa Calzado Aliento (Olores en general) - 93 -

Empata Hay empata cuando la persona se ve en el lugar del otro. Cada persona es nica en el mundo, con sus propios valores y gustos.

La sonrisa La sonrisa abre puertas, muestra que la persona est abierta para relacionarse. La sonrisa rompe el bloqueo en las relaciones interpersonales. No tome demasiado en serio lo que las personas expresan cuando estn molestas, muchas veces lo que necesitan es desahogarse.

El contacto personal El toque en las personas es algo importante. El apretn de manos transmite confianza al cliente cuando es firme. No invada el espacio personal del cliente.

La mirada Por la mirada podemos mostrar inters o desprecio por las personas. Una persona que desea atender bien, tiene una mirada expresiva que muestra el inters por el otro.

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Tono de voz y uso de las palabras Ms importante que las palabras es el tono de voz. Podemos ser agresivos si empleamos un tono de voz duro.

Saber escuchar Evite interrumpir y confirme que est entendiendo el mensaje. Escuchar es an ms importante cuando el cliente est nervioso. Esta actitud calma al cliente. Postura corporal El cuerpo habla, cada gesto tiene significado. La mirada a los ojos del cliente transmite seguridad e inters. En el lugar de trabajo se debe tener especial cuidado en NO: Recostarse Bostezar Rascarse Masticar chicle o fumar Tener una actitud relajada con los compaeros de trabajo

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Sintona entre conversacin y expresin corporal

Agilidad Atender con agilidad significa tener rapidez, sin perder calidad en el servicio prestado. La agilidad transmite al cliente la idea de respeto!

Atencin extra Es hacer algo ms para el cliente. Es decir, significa hacer algo ms de lo normal, que no espera el cliente.

Autonoma La Autonoma est directamente relacionada al proceso de toma de decisin. La Autonoma de los colaboradores muestra que la empresa est totalmente dirigida al cliente. Valores humanos La felicidad comienza cuando dejamos de buscar nuestra felicidad para buscar la de los otros Haga a los otros lo que le gustara que le hicieran a usted Su desarrollo profesional depende de que usted sea una buena persona, con Moral y Valores Slidos!

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Reglas para el mejoramiento del servicio Saludar al cliente. Los primeros 30 segundos cuentan. Ser cordial. Hacer uso de la AUTONOMA que se tiene! Siempre sonrer. Los 30 ltimos segundos cuentan. Mantenerse en forma.

Reglas para el manejo efectivo de quejas Investiga la causa Haz preguntas Escucha con atencin Contesta hasta que hayas escuchado por completo las preocupaciones de tu cliente Obtn causas especficas Asegrate de aclarar bien sus preocupaciones Asegrate de que el cliente te est diciendo la verdad Es esa la causa real? Evita discutir Toma en cuenta los argumentos de los otros Da respuestas breves

Ante una queja recuerda Disclpate a nombre de la compaa, no culpes a otros. Escucha con inters. No interrumpas, no discutas. Permanece calmado. No tomes las quejas de forma personal. Concntrate en el problema, no en la persona. Infrmale al cliente las alternativas disponibles. Ofrece varias, deja opciones al cliente. Fija un tiempo aproximado y realista para la accin a tomarse. S realista y honesto, no hagas promesas que ni t ni otros puedan cumplir. Siempre mantn al tanto a tus lderes de las quejas recibidas.

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Tema 2. Habilidades de venta

Venda beneficios El vendedor experto es aquel que es capaz de hacer tangibles los beneficios de sus productos y servicios. Ejemplo: En un restaurante el mesero debe ser hbil en sugerir una determinada bebida, platillo o una mesa en particular dependiendo el caso. Si el cliente viene solo y se ve que tiene prisa. Le ofrezco lugar en la barraSi viene con su familia. Tengo una mesa grande junto al rea de juegosSi viene con su pareja. Seor le sugiero esta mesa, es tranquila y podrn estar cmodos-. Modelo AIDA Describe el proceso bsico de la venta. Proceso lgico para tomar una decisin de compra. Un vendedor que no vende seguro tiene deficiencias en una de estas cuatro reas.

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1. Atencin Todo el mundo se encuentra muy ocupado, por lo que la venta necesariamente interrumpe las actividades del prospecto. Lo que se busca es que el prospecto escuche y preste atencin.

2. Inters Las personas son curiosas por naturaleza. Les interesa conocer sobre nuevos productos y servicios. El vendedor aumenta el inters cuando muestra los beneficios.

3. Deseo El deseo provoca que el cliente realice la compra. Habilidad para hacer tangibles los beneficios reales que el cliente va a obtener. Lograr que los prospectos deseen obtener dichos beneficios.

4. Accin El cierre mismo de la venta. Se solicita al prospecto que tome la decisin de la compra. Esto se puede hacer a de diversas de formas, generalmente travs

preguntas: o Cul sera su forma de

pago?o Prefiere el pastel de chocolate o las crepas con cajeta? -

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Cierre Es el resultado de todo el trabajo de venta. Atento al momento en el que el cliente est listo para cerrar sin importar en que etapa del proceso de venta se encuentre. El cierre es slo el principio, es el comienzo de una relacin duradera. Algunas tcnicas de cierre Accin directa y darlo por hecho: Utilizar frases como: - Si usted est de

acuerdo, podra indicarme cules son las edades de los nios para preparar a un gua adecuado.
De detalle: Plantear alguna pregunta sobre algn detalle que presuponga la aceptacin: A qu hora iniciamos el paseo el da de maana?... Cierre alternativo: Pregunta que presenta dos elecciones: Prefiere el paseo en

lancha o a caballo?...
Cierre de gancho: Pasado determinado tiempo, no podremos mantener esta oferta: El precio de este paquete solamente es vlido el da de hoy Tcnica de suposicin: Ante una objecin verdadera, compromete al cliente a aceptar nuestra propuesta: Si le muestro nuestros procedimientos de

seguridad, tomara el paquete de rapel y rpidos en el ro?...

Narracin: Cuentas la historia de un cliente, que tena un problema, necesidad o deseo similar al de el, y obtuvo resultados satisfactorios al elegir nuestros servicios.

Manejo efectivo de objeciones Las objeciones son dudas, preguntas e inquietudes que manifiestan la mayora de los prospectos sobre el producto o servicio ofrecido. El vendedor profesional debe aclararlas satisfactoriamente antes de seguir adelante. Las objeciones deben ser vistas como: Oportunidades para vender ms. Escalones para alcanzar el objetivo. Seales de compra. No entiende algn aspecto. An no me queda

Se presentan por que el prospecto:

claro
No puede justificar el costo Se me hace caro Necesita ms pruebas. No estoy convencido, Lo tengo que pensar

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Acciones para implementar la tcnica 5

1 2 3 4 5

Definir quienes son los colaboradores que estn en contacto con el cliente. Definir, documentar y dar a conocer la postura de atencin deseada, as como la apariencia del personal. Capacitar en postura de atencin a todos los colaboradores que tienen contacto con el cliente. Aplicar evaluacin. Hacer psicodramas entre los colaboradores de situaciones difciles o anormales. Establecer un sistema de quejas y sugerencias para aprovechar los comentarios de los clientes y se les de seguimiento.

Indicadores que se ven impactados directamente por la implementacin de la tcnica. Mercado: -Ventas ($) - ndice de satisfaccin del cliente. - Nmero de quejas y reclamaciones. - Nmero de felicitaciones. - En el sector de turismo alternativo. Das sin accidentes.

Conclusin
Las empresas de servicio deben considerar que una de las actividades bsicas es la atencin al cliente, si bien no existe una postura estndar, las reglas bsicas de la atencin se consideran intrnsecas a la naturaleza humana: todos sabemos cmo nos gustara ser tratados, sa es la premisa bsica, si se enriquece con el conocimiento de mercado y la empata, el resultado seguramente ser una postura de atencin que estar siendo parte de las fortalezas de la empresa.

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Tcnica 6.
Marketing
Temario Mercadotecnia-Marketing. El mensaje, la publicidad y promocin. La decisin de compra. Estructura para la Transformacin.

Objetivo general

Desarrollar una estrategia de comercializacin para captar de mejor manera al mercado meta de la organizacin de forma rentable; procurando generar valor a

travs de transacciones e intercambios justos.

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Estructura general de la tcnica 6

T6. Marketing
Publicidad, promocin y sistemas de seguimiento

Producto o servicio

Precio

Ubicacin

Medio y mensaje Folletos y catlogos Publicidad Sistemas de seguimiento Promocin

Tema 1. Mercadotecnia / Marketing

Sistema total de actividades de negocios diseado para planear como crear valor y satisfaccin para los clientes, mediante la estrategia que considera la mezcla de: productos y/o servicios, fijacin de precios, promocin y distribucin. Marketing es la entrega de satisfaccin a los clientes, obteniendo una utilidad Las 4 Ps Producto: Aquello que se vende Precio: En cunto se vende Plaza: En dnde se vende Promocin: Cmo se vende

Producto Cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para su atencin, adquisin, uso o consumo y que puede satisfacer un deseo o una necesidad; incluye objetos fsicos, servicios, personas, lugares organizaciones e ideas.

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Servicio Cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es bsicamente intangible y no tiene como resultado la propiedad de algo. Caractersticas: Intangibles, variables, inseparables y caducos. Precio Es la cantidad de dinero que el cliente est dispuesto a pagar por un producto. Las personas regularmente no se rehsan a comprar por el precio, lo que en realidad estn diciendo es: No estoy convencido que el producto vale lo que cuesta El precio como estrategia debe considerar: Precios de lista, descuentos, complementos, periodo de pago, condiciones de crdito. Plaza / Ubicacin Para un negocio turstico, tal vez la decisin ms estratgica para el xito, es la seleccin de la ubicacin adecuada. Debemos estudiar los mercados que deseamos atender y ubicar nuestro negocio en el lugar adecuado. Entender la frase Si del cielo te caen limones, aprende a hacer limonada. Criterios para seleccionar una buena ubicacin Muchas veces las MIPyMEs se instalan en el local disponible de la familia o en el de un amigo, sin realizar un estudio de la conveniencia de su ubicacin. Sin embargo sabiendo que puede ser la decisin ms importante para el xito, es conveniente detenernos a realizar un anlisis. Los criterios que se pueden evaluar son: Densidad de poblacin Generadores de trfico, peatonal y vehicular Estacionamiento Fachada y estado del inmueble Saturacin del mercado Vecinos Seguridad de la zona - 104 -

La plaza como estrategia debe considerar: Canales, cobertura, surtido, ubicaciones, inventario, transporte, logstica. Las caractersticas del producto y/o servicio afectan las decisiones de canal.

Promocin Es el elemento de la mezcla de mercadotecnia que se utiliza para informar, persuadir y recordar al mercado de nuestra organizacin y/o sus productos.

El formato T6-01 Diagnstico de Mercado, est diseado para evaluar su negocio con respecto a las 4Ps

Tema 2. El mensaje, la publicidad y la promocin

De nada sirve que tengamos la solucin a los problemas del cliente, si ste no lo sabe. Puede ser una mega corporacin con una influencia mundial o el restaurante de la esquina con influencia local. El mensaje Lo mejor del mensaje es que no depende de cuanto dinero tengamos para invertir. Algunas campaas completas de TV no emiten resultados, mientras que un simple volante bien hecho, si los puede generar. Todo depende del Mensaje.

Caractersticas de un buen mensaje Pngase en los zapatos del cliente y disee un mensaje considerando: Beneficios: qu hay en su producto o servicio para el cliente. Diferenciacin: muestre que el producto o servicio realmente se diseo para l. Razones para creer: que lo que usted dice es verdad.

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El medio y la publicidad Existen muchos medios, algunos inaccesibles para la mayora de las MIPYMES. El medio puede ser: Desde medios masivos, como la televisin, radio, diarios y revistas. Hasta catlogos, volantes y an la fachada del establecimiento. Los folletos o catlogos son una forma muy comn de promocionar los servicios. Hoy en da las pginas Web son de suma importancia.

En ellos debemos buscar cubrir las 4 etapas del modelo AIDA: Atencin Inters Deseo Accin

Si usted ya cuenta con folletos, trpticos o pgina web, analcelos en base al modelo AIDA y mida el impacto que tienen. Para cuando decida crear uno nuevo tenga ms elementos de decisin. Cul es el medio ms adecuado? Si tenemos segmentado el mercado y vamos a un nicho especfico podemos seleccionar el mejor medio ms fcilmente. Considere el mercado meta que defini en la tcnica 4, del Programa Moderniza. La publicidad Objetivos de la publicidad Inducir a la compra de un producto. Informacin al pblico. Aumentar el uso del producto. Combatir a la competencia. Aceptacin y reconocimiento de la marca. Ayudar a la promocin de ventas. Alcanzar clientes inaccesibles. Ayudar a crear relaciones con empresas.

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Impacto de la publicidad Toda campaa de publicidad representa un costo, adems de que su vida til es limitada en muchas ocasiones. Por lo tanto debemos contar con un indicador para medir su impacto. Se puede considera que la tasa de conversin es la forma ms usual para ello, ya que constituye la forma de calcular la efectividad o el impacto de la publicidad. Por ejemplo, publicamos un anuncio en una revista que incluye un cupn de descuento. o Lo que esperamos es que el prospecto acuda al negocio a hacer vlido su cupn. A esto le llamamos accin de conversin. o Al final de la campaa el indicador ser: Tasa de conversin = cupones recibidos / cupones emitidos Otros ejemplos: Llamadas recibidas / volantes repartidos. Ventas cerradas / Prospectos visitados Citas concertadas / Llamadas realizadas Formularios enviados / Clicks registrados en la pgina Respuestas de interesados / Mails enviados.

El Formato T6-02 le ser til para medir el impacto de su publicidad y tomar decisiones. Promocin Las actividades promocionales que una empresa son limitadas nicamente por la imaginacin del empresario. Regalos y obsequios. Demostraciones y muestras de productos. Exposiciones y concursos. Reduccin de precios. Ofertas, 2x1, 3x2 etc. Programas de fidelidad

Elementos clave en las promociones Las promociones tienen un costo para la empresa, por lo que se debe medir el beneficio directo que representan en el incremento de ventas o en la penetracin de un mercado. - 107 -

Las promociones no deben ser una simple reduccin de precio de los productos y servicios. Es importante que los clientes entiendan la justificacin de la promocin, algunos ejemplos seran: Por aniversario Por volumen Para clientes frecuentes

Tema 3. La decisin de compra

Si consideramos la compra como una accin, es decir, el acto de comprar, veremos que pueden intervenir cinco personajes.

Seguimiento antes de la venta Las actividades de venta en muchas ocasiones requieren de actividades de seguimiento. Para esto es necesario calificar a los clientes potenciales, de acuerdo a criterios de tamao y atractividad para la empresa basndose en el mercado meta establecido en la tcnica 4. El seguimiento puede consistir en llamadas telefnicas, visitas, e-mails, o cartas. Es conveniente llevar un registro de cada actividad de comercializacin realizada con cada cliente. Seguimiento despus de la venta Despus de la venta es recomendable y en los casos que aplique, el tener contacto con el cliente para asegurar su completa satisfaccin con los servicios proporcionados. Esto nos permitir que se estrechen los lazos de amistad y se prepare el terreno para futuras ventas. En algunos casos la generacin de base de datos de clientes para el seguimiento y la interaccin con el mercado es de suma importancia para el reforzamiento de futuras relaciones comerciales. En el mbito de hoteles, agencias de viajes e incluso de restaurantes que manejen eventos, la generacin de datos del cliente asegura el potencializar el mercado.

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Acciones para implementar la tcnica 6

1 2 3 4 5 6 7

Elaborar un diagnstico de mercado. Revisar y seleccionar el medio adecuado para transmitir el mensaje. Evaluar la efectividad de los medios de comercializacin. Definir revisar el mensaje que nos permite transmitir los beneficios que la empresa ofrece al cliente Capacitar al personal en Marketing (personal de contacto con el cliente, rea de ventas) y aplicar evaluacin. Elaborar una base de datos de los principales clientes de la empresa y establecer un sistema de seguimiento de preventa o postventa. Definir un mtodo para establecer o revisar los precios de venta, considerando el costo y precios de mercado . Disear promociones atractivas al cliente en diferentes temporadas.

Indicadores generados por la implementacin de la tcnica 1. Ingresos de venta atribuibles a promocin. 2. Monto ($) concedido a esquemas de promocin y comercializacin (cortesas por venta).

Conclusin
El proceso de comercializacin de los servicios y productos de una empresa debe estar siempre dirigidos hacia los mercados meta de las organizaciones. El xito en la captacin de los clientes siempre deber estar basado en el correcto balance de precios, producto, promocin y tomando conciencia de las plazas de influencia que tiene en la empresa para atender las necesidades del cliente. El empresario Moderniza, deber tener en cuenta que a partir de la definicin de sus mercados, cualquier esfuerzo de mercadeo deber ser medido y analizado y sobre todo focalizado al mercado que formalmente le otorga resultados.

Con este tema concluye el Elemento 2. Satisfaccin del Cliente Consulte la Gua de implementacin de las tcnicas vistas hasta el momento, recuerde que cada una de ellas contempla actividades de implementacin. Encontrar todos los formatos necesarios en su CD o bien en el anexo 3 de este documento.

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Tcnica 7.
Procesos y eliminacin de desperdicios
Temario Las Unidades Gerenciales Bsicas (UGBs) y el Gerenciamiento de Rutina Procesos: marco conceptual Macroproceso La conformacin de la UGB para el gerenciamiento de los procesos rutinarios. Simplificando los procesos: diagramacin y control de desperdicios y mermas

Objetivo general Reconocer que las operaciones de la organizacin estn basadas en proceso y que stos guardan interrelaciones que llevan a fortalecer el gerenciamiento de rutina que guarda la empresa. Desarrollar a las UGBs como la base para el control de los procesos, as como la optimizacin de los mismos mediante el control de los posibles desperdicios y mermas.

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Estructura general de la tcnica 7

T 7 . Procesos y eliminacin de desperdicios

Gerenciamiento de Rutina

El enfoque a procesos

Conformacin de UGBs

Macroprocesos Identificacin de procesos Diagramacin

Defectuosos Movimiento Proceso Identificacin de desperdicios ( mudas ) Transporte Espera

Tema 1. Las Unidades Gerenciales Bsicas (UGBs) y el Gerenciamiento de Rutina

Ya se mencion que el gerenciamiento de rutina contempla las actividades necesarias para que la empresa cumpla con su MISIN y que cada UGB de la empresa alcance eficientemente el objetivo de su proceso. En un proceso, el objetivo es satisfacer a su cliente, interno o externo, entregando un producto o servicio a tiempo y con las caractersticas de calidad requeridas. Recordemos que la Unidad Gerencial Bsica (UGB), es el entidad responsable de llevar a cabo el gerenciamiento de rutina en una empresa; por lo tanto los proceso dentro de una UGB son las series de actividades que tienen que realizarse para que la Materia Prima (insumos) se conviertan en Producto Terminado (producto o servicio). Puntualicemos: El Gerenciamiento de Rutina controla las actividades rutinarias y repetitivas que se llevan a cabo en todas las reas de una organizacin.

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Es la base tecnolgica de una empresa, a travs del establecimiento, cumplimiento y mejoramiento de estndares para realizar, sea un producto o servicio.

El

cumplimiento

de

la

misin

de

la

empresa

depende

de

un

buen

Gerenciamiento de Rutina. Es la base para la consolidacin de mejoras dentro de la empresa; ya que permite a los responsables de las reas delegar la administracin de los procesos estables, obteniendo con esto la oportunidad de dedicarse a las mejoras de la organizacin. Permite que cada UGB o funcin dentro de la empresa se transforme en una micro-empresa en la que cada responsable de rea sea su Lder.

Tema 2. Procesos: marco conceptual

Un proceso considera elementos de entrada que tras adicionarle valor, se convierten en servicios o productos. En la tabla siguiente se visualizan los componentes base de los procesos.

Producto/Servicio Cliente Proveedor Proceso Valor Tiempo de ciclo Desperdicio o merma

El resultado del proceso El que satisface sus necesidades con el producto o servicio generado. Quien suministra la materia prima para la generacin del proceso. Transformacin de materia prima a producto terminado, a travs de agregar valor a las materias primas Es aquello por lo que el cliente est dispuesto a pagar. Tiempo que toma la transformacin de materia prima a producto terminado Cualquier recurso que no es indispensable para lograr la transformacin del producto

La visin empresarial hacia los procesos, elimin lo que se conoca como enfoque tradicional empresarial, donde la generacin de valor por parte de las reas no era un punto destacable y la interrelacin entre los miembros de una organizacin se perda.

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Efectos positivos del enfoque a procesos Las incongruencias entre la estructura y los procesos se hacen evidentes. Se eleva la calidad de los productos. Se reducen los tiempos de respuesta. Se reduce el costo. Se eliminan actividades que no agregan valor. Se consolidan cadenas cliente-proveedor internas. Se crea un ambiente propicio para el trabajo en equipo. La informacin fluye ms fcilmente. Disminuye la adiccin a la urgencia.

Tema 3. Macroproceso .
La manera grfica en las cuales las operaciones de varios procesos se enlazan, para efectos del Programa Moderniza, se le domina Macroproceso. Es conveniente por lo tanto, que la empresa visualice los procesos que inciden en la rutina, sea para la prestacin del servicio o para la elaboracin de un producto. Dependiendo del giro de la empresa pudieran ser divididos en: Procesos clave o de generacin de valor: Son aquellos enfocados al cliente externo: venta, hospedaje, preparacin de alimentos, mantenimiento.

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Procesos estratgicos: Son aquellos enfocados a la sobrevivencia y crecimiento del negocio: planeacin, desarrollo de productos. finanzas, contabilidad, cobranza, innovacin y

Procesos de apoyo: Generalmente enfocados al cliente interno para que los procesos clave puedan llevarse a cabo: almacenaje, limpieza, recursos humanos.

Identifique los Macroprocesos de su empresa usando el formato T7-01.

Tema 4. La conformacin de la UGB para el gerenciamiento de los procesos rutinarios.

Qu es el producto en una UGB? El producto en la UGB es el resultado de un conjunto de actividades que se llevan a cabo por los miembros de este equipo de trabajo y con el cual se cubren las necesidades de sus clientes. Para ello el primer paso de los miembros de la UGB es la identificacin de los proveedores, productos y clientes que intervienen en el procesos del que estn a cargo.

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Identificacin de proveedores, productos y/o servicios as como clientes Un ejemplo

Visualizando, se considera que la UGB controla un proceso a partir de elementos de entrada y de salida. Debemos visualizar que incluso un proceso puede tener intangibles como puede ser informacin o datos, los cuales pueden ser vitales en el desarrollo del proceso.

Definicin de UGB Utilizando la primera parte del formato T7-02 Definicin de UGB, identifique los proveedores, materias primas, procesos, productos y clientes de cada UGB que ha definido en el organigrama de su empresa. Aqu es importante sealar que los objetivos de una UGB estn ligados a los productos que genera.

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Ejemplo:
Mesn del guila
Nombre de la UGB: Integrantes: Objetivo(s):
Quin provee? Recepcin 3 miembros - 1 por turno Asegurar que el proceso de recepcin y registro de huspedes se lleva a cabo cubriendo los requerimientos normativos internos
Qu s e neces i ta pa ra el proces o?

Proceso

Qu se genera del proceso?

A quin va dirigido?

Proveedores

Materias primas

Proceso

Productos

Clientes

Direccin

Promociones, tarifarios, convenios, descuentos

Cotizaciones Ventas Reservaciones Reservacin en sistema y bloqueo de habitacin

Cliente potencial externo Huesped y Recepcin Recepcin, Cocina y servicio a habitaciones

Cliente potencial externo

Informacin de reserva, pago y requerimientos especiales del huesped

Reservaciones

reas usuarias con Inventarios de compra, de requerimientos especficos lavandera. Requerimientos de proveedura externa de servicios, etc

Insumos, servicios, materiales

reas usuarias

Control de proveedura externa Pago a proveedor, facturacin

Contabilidad

Proveedor externo

Servicio

Inventarios de compra, de lavandera. Requerimientos de servicios, etc Requerimientos cumplidos, informacin de satisfaccin

Evaluacin y pago

Huesped

Requerimientos durante su estancia

Servicio a cliente

Husped

Huesped con requerimientos de facturacin de servicios

Informacin para facturacin

Facturacin y administracin

Facturas emitidas y pago

Huesped (original) Contabilidad y Administracin (copias)

Indicadores de la UGB
Administracin Visual (Tabla, tipo de grfico, semforo, etc) Semaforizacin Grfico Grfico

Indicador de medicin

Unidad de Medida

Responsable

Ventas ndice de ocupacin ndice de satisfaccin

Pesos Porcentaje Porcentaje

Ana Paula Eva Eva

Tema 5. Simplificando los procesos.

Dos puntos importantes para simplificar los procesos de las organizaciones son: el flujo de las actividades en que se llevan a cabo y el control de los desperdicios o mermas con los que cuentan.

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Diagramacin Una vez identificados los procesos del negocio, el siguiente paso es representar los procesos de una forma grfica con el fin de analizarlos y simplificarlos. Existen muchas herramientas para hacer esto (diagrama de operaciones, de flujo, de flujo real, etc.), dependiendo de la complejidad de la operacin de la empresa se elegir la ms conveniente. La diagramacin de los procesos bajo la modalidad de flujo, puede ser la forma ms sencilla para visualizar las actividades, por lo que el empresario Moderniza puede darse a la tarea de investigar la relacin que guardan las actividades, para llevar a cabo sus procesos. Diagrama de flujo Este es un anlisis detallado de las actividades dentro de un proceso, clasificndolas como operaciones, demoras, transportes, almacenajes e inspecciones. Para un estudio de productividad y reduccin de tiempos este diagrama de flujo debe ser usado. Es importante el definir en cada actividad diagramada si ocurre una merma o desperdicio potencial que pueda ser controlado por quien ejecuta la accin.

MUDA, desperdicios o mermas: el enemigo nmero 1

Los japoneses han logrado consolidarse como una potencia econmica a nivel mundial, basndose en su gran capacidad de producir productos y servicios con alta calidad a un bajo costo. En gran medida ha sido posible por su compromiso para combatir el desperdicio, identificndolo como el enemigo nmero 1. En Japons desperdicio es MUDA. - 117 -

Desperdicios en los procesos Defectuosos y retrabajos Movimiento Del proceso Transporte Esperas

Defectuosos y retrabajos Los productos defectuosos, retrabajos, devoluciones o quejas de los clientes cuando no se detecta el error, antes de que ste ocurra, es tal vez el desperdicio con el que ms familiarizados estamos. Tiene varios componentes. Costos de retrabajos, Costos de materiales utilizados Costos de la mano de obra invertida y todo lo asociado con la fabricacin.

De movimiento Cualquier movimiento, esfuerzo o desplazamiento del cuerpo que no est ligado directamente con la accin de agregar valor, es improductivo. Debemos eliminar todo movimiento innecesario. Para determinar el Muda de Movimiento hay que observar con cuidado al personal durante la ejecucin de su trabajo y concentrarnos en sus manos y sus pies. Rpidamente saltaran a la vista los movimientos innecesarios. Para eliminarlo tenemos que cambiar la localizacin de los equipos, los materiales y las herramientas que utilizan durante la ejecucin de su trabajo. Para ello el diagrama de flujo real es una buena herramienta.

Del proceso Muda del proceso es el desperdicio que ocurre durante las operaciones que agregan valor al producto. Existen muchas ocasiones en que una operacin hace necesario que se realice otra que no existira si la primera se hiciera de forma diferente. Tambin podemos encontrar que se utilizan muchos recursos en operaciones que podran ser ejecutadas con menos inversin. - 118 -

De transporte El movimiento de materiales de un lugar a otro, entre una operacin y la siguiente es clasificado como Muda de Transporte. De espera Siempre que en un proceso alguien espera a que algo ms suceda para poder realizar sus actividades de valor agregado, se produce el Muda de Espera. Este muda puede ser enorme y lo podemos detectar observando el lugar de trabajo. En los procesos administrativos los ciclos de produccin son extremadamente largos ya que existen periodos muy largos de Muda de Espera. Ejercicio: Qu podemos hacer para reducir los desperdicios Considerando las caractersticas de su proceso realizar las tareas siguientes aplicando el formato T7-03: Identifique los principales desperdicios que tenemos en cada UGB. Identifique las posibles causas, as como los efectos que ocasiona. Defina dos acciones para disminuirlos.

Desperdicios identificados

Qu tipo de MUDA es?

Posibles Causas

Impacto (efectos en tiempo, dinero, materias primas, quejas, etc)

Recurrencia

Acciones para reducirlos

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Acciones para implementar la tcnica 7

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Elaborar un mapa de Macro procesos del negocio. Capacitar a las personas de las UGB en las tcnicas de Gerenciamiento de Rutina (7,8 y 9) y aplicar evaluacin. Documentar las UGBs, integrantes, objetivos, proveedores, materias primas, procesos, productos y clientes. Identificar los desperdicios ms significativos en cada UGB. De ser posible identificar su impacto en tiempo, dinero, quejas, ineficiencia, etc. Elaborar un Plan 3W de las acciones que se puedan emprender para reducir los desperdicios.

Indicadores generados por la implementacin de la tcnica 1. Indicadores relacionados al control de gastos de operacin y administrativos (consumo de energa elctrica, gas, agua, materiales de limpieza, productos con caducidad, rendimiento de ingredientes, combustible)

Conclusin
El gerenciamiento de rutina debe estar fundamentado en el control de las actividades que hacen da con da los miembros de las UGBs de las organizaciones. Mediante una clara visualizacin de ellos de cual es su rol dentro de los procesos en que participan, la empresa estar en el mbito de que la comunicacin entre las reas se optimice y que los costos se abatan gracias a que los miembros de las UGBs tienen claro el control de su proceso y la generacin de posibles mermas o desperdicios.

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Tcnica 8.
Estandarizacin de procesos
Temario Pasos para la estandarizacin de procesos Implementacin de estndares Seguimiento a estndares

Objetivo general Asegurar mediante el desarrollo de estndares internos de trabajo, que las UGBs controlan las rutinas que llevan a cumplir con las necesidades de clientes tanto internos como externos de la organizacin. Establecer un sistema bsico de estndares de rutina documentados (procedimientos, lineamientos de rutina, registros de trabajo) que permitan con base a su desempeo el mejorar las rutinas y entrenar al personal.

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Estructura general de la tcnica 8

Tema 1. Construccin de estndares. Pasos para la estandarizacin

1. Involucrar al personal operativo. 2. Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el objetivo del proceso. 3. Documentar con fotos, diagramas, descripcin breve. 4. Capacitar y adiestrar al personal. 5. Implementar formalmente el estndar. 6. Checar los resultados. 7. Si el resultado se apega al estndar, continuar la implementacin, si no, analizar la brecha y tomar accin correctiva. 8. Estandarizacin Habitualmente el concepto de estandarizacin se refiere a un documento que lleva a que el mtodo de cmo se lleva a cabo una rutina est referenciado. Recordando el lenguaje bsico, el mtodo es parte de ese ciclo PDCA de la rutina.

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El camino para un buen mtodo El mtodo para ser eficiente debe estar compuesto por acciones claras y objetivas, para alcanzar la meta en el plazo establecido. La accin debe ser definida de manera que: cualquier persona entienda lo que debe realizar. Veamos un ejemplo:

Procedimientos operacionales El procedimiento operacional es el documento tradicionalmente ms usado en las organizaciones para evidenciar la manera en que se llevan a cabo las actividades de las reas de la organizacin.

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Generalmente su desarrollo implica: El primer paso antes del desarrollo de los procedimientos operacionales, es definir cul es el producto necesario para cada departamento. El producto es la propia definicin de la empresa cuando se propone atender las necesidades de los clientes. El producto y los procedimientos muestran cmo la empresa se estructura para atender la poltica bsica (misin) en cuanto a la rutina de trabajo.

La consigna: Keep it simple stupid! Coloquialmente diramos: Mantenlo a prueba de tontos! El mejor camino para establecer un procedimiento operacional es el camino KISS, o sea, el camino de la simplicidad. Instrucciones tcnicas Son instrucciones detalladas que provienen de proveedores, o de otras fuentes y que la empresa integra a su sistema de gestin a travs de la identificacin de los mismos como: instrucciones tcnicas (ITs). Las ITs son mencionadas en los procedimientos operacionales.

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Herramientas para estandarizar y lograr la mejor documentacin: Entre ms grfica y sencilla es mejor. nicamente utilizar textos cuando otro mtodo no cumpla el objetivo. Diagramas de operaciones y de flujo que son excelente opcin. Fotografas de los platillos, el montaje de una mesa para servicio, las habitaciones; cubren de manera excelente y rpida las necesidades de estandarizacin. Ejemplos: Lineamiento de Rutina Un check list o lista de verificacin tambin es un excelente estndar.

Moderniza pone a su disposicin el formato de lineamiento de rutina en que se puede puntualizar: Formato T8-01Lineamiento de rutina.

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Objetivo: debe sealar con que fin se realiza la rutina que se describe en el documento. Registros o formatos: corresponde a los datos que tienen que ser recolectados a lo largo del proceso. Herramientas: son los utensilios de cualquier tipo que son usados a lo largo de la rutina que se desarrolla. Lineamientos: debe sealar los pasos principales o puntos importantes que se deben cuidar al realizar la rutina. Restricciones: especifica lo que NO se debe hacer en la rutina.

Receta estndar. En el caso de las operaciones de los restaurantes, un estndar en s mismo es la generacin de un recetario, que lleve al control en la preparacin de platillos.

Formato T8-02 Receta Estndar. Las imgenes muestran ejemplos de estandarizacin utilizando fotografas y grficos. Esto es ideal para tener en las reas de trabajo. Usar texto solo cuando sea muy necesario Los grficos y fotos son mejores.

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Prioridades para realizar la estandarizacin Entre los procesos que un negocio o una UGB realizan existen algunos que son de mayor impacto en los resultados. (En dinero, tiempo, quejas, etc.) Estos procesos deben seleccionarse como los primeros que debemos estandarizar. De acuerdo a los desperdicios detectados en la T7, determinaremos los procesos prioritarios.

Tema 2. Implementacin de estndares

Ya se mencion que un procedimiento estandarizado debe dejar claros las siguientes puntualizaciones: El objetivo. Las actividades bsicas de cmo se lleva a cabo una rutina de trabajo. Los registros o indicadores que surgen del control de la operacin. Las medidas de seguridad o restricciones que debemos observar al momento de realizar una actividad.

Por qu no se siguen los estndares por parte del personal? 1. Estndar es deficiente 2. Falta de entrenamiento 3. Falta de verificacin de los jefes. 4. Negligencia de los colaboradores.

Cmo asegurar que los estndares sean seguidos? Asegurando la eficiencia del estndar. Es muy importante, antes de implementar el estndar, como ya se coment, verificar que los resultados sean los esperados. En caso contrario ajustar el estndar hasta obtener la efectividad deseada.

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Capacitacin al personal Al capacitar al personal en algn estndar es importante medir el aprendizaje y la habilidad examen observar resultados al el al realizarlo, del grado llevarlo de a efectuando as obtencin un de acerca mismo, como

cabo; dejando

constancia de ello. Los aspectos tericos del entrenamiento Entrenar del personal debe ser de manera sencilla y rpida; siempre cerciorndonos de que se comprendi perfectamente el paso a paso del estndar. En forma prctica, realizando y demostrando paso a paso y a detalle las acciones mencionadas en el estndar. Entrenamiento de las personas involucradas en el proceso El entrenamiento debe ser enfocado al trabajo (On the job trainning), es decir: o 30% teora (en aula) o 70% prctica (en el puesto) Utilizar los procedimientos como referencias para el entrenamiento. Evaluar y certificar los conocimientos de las personas en la teora y en la prctica.

Tema 3. Seguimiento a estndares. Auditora interna.

Es una verificacin peridica del cumplimiento del estndar. El jefe o supervisor habitualmente debe realizar una verificacin de que los estndares se lleven a cabo tal como debe de ser, aplicando para ello un check list. Dando un seguimiento estrecho a las rutinas de trabajo, se evita la omisin de pasos en un estndar o rutina. Formato T8-03 Seguimiento y auditoria interna.

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Acciones para implementar la tcnica 8

1 2 3 4 5

A nivel de empresa identificar las rutinas o procesos que son prioridad para estandarizar. Adaptar y seleccionar los tipos de documentos que se van a usar, ya sea procedimientos operativos o lineamientos para la rutina, segn convenga. Con la participacin de los miembros de la UGB, documentar las rutinas sin olvidar los registros que ayudan a monitorear que la rutina se estn llevando a cabo. Entrenar a los miembros de la UGB y a los nuevos miembros conforme ingresen, en los estndares documentados. Establecer un mecanismo de seguimiento constante a los procedimientos de las UGBs

Indicadores que se ven impactados directamente por la implementacin de la tcnica. Financiero: Uso de diversas razones financieras con tendencia positiva (prueba de cido, apalancamiento, etc.) Disminucin de gastos de operacin y administrativos Consumo de energa elctrica, gas, agua, materiales de limpieza, productos con caducidad, rendimiento de ingredientes, combustible)

Conclusin
La base potencial de cualquier empresa est en el orden en que se presta el servicio o se genera un producto. Dicho orden evidentemente emana de los procedimientos de trabajo, la manera en que stos se conducen y el entrenamiento del personal en dichos procesos. Ante ello es de vital importancia que el negocio considere operativos de las rutinas organizacionales. manuales

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Tcnica 9.
Administracin Visual
Temario La importancia de la administracin visual Indicadores y metas operativas Administracin visual.

Objetivo general

Asegurar el autocontrol de las rutinas organizacionales, mediante el seguimiento de indicadores y metas propias para cada UGB. Fortalecer la comunicacin organizacional a travs de herramientas participativas como puede ser el manejo de tableros de control y emisin de resultados.

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Estructura general de la tcnica 9

Tema 1. Importancia de la Administracin Visual

La Administracin Visual opera como el marcador en un juego de ftbol. Su valor radica en proporcionar informacin oportuna a los miembros de la UGB acerca de cmo van contra las metas comprometidas. Permite adems a los gerentes intervenir de manera oportuna. Lo anterior busca el aseguramiento de los resultados a travs de girar el PDCA de Rutina o SDCA. Etapas en el aseguramiento de los resultados Identificacin de puntos clave del proceso. Identificacin indicadores y lmites de control. Monitoreo. Ante anormalidades. Accin inmediata, bsqueda de causa raz y accin para prevenir la recurrencia. - 131 -

Tema 2. Indicadores y metas operativas

Los indicadores se usan para monitorear el comportamiento del proceso. Los indicadores, pueden controlar los resultados que impactan a los Clientes Accionistas y Empleados. (Calidad, Costo, Tiempo, etc.) Las METAS sobre los indicadores, establecen el desempeo esperado de la UGB, al no cumplir la meta, la Gerencia debe intervenir y apoyar a la UGB. Completar el Formato T7-02, definir los indicadores de cada UGB.

Indicadores comunes y unidades de medida Ventas (Pesos) Ocupacin (Porcentaje) Desperdicios (Pesos) Tiempo de elaboracin (Minutos) Costo de venta (Porcentaje) Quejas o Devoluciones (Nmero) Cheque promedio (Pesos) Satisfaccin de clientes (Porcentaje)

Semaforizacin de la Administracin Visual Estableciendo un criterio para asignar un estatus al desempeo de la UGB, podemos semaforizar la Administracin Visual. El objetivo es obtener informacin de forma rpida y real sobre el comportamiento de indicadores y avances en el cumplimiento de las metas.

Tema 3. Administracin Visual

La administracin visual hace ms fcil el cumplimiento de las metas. Los grficos forman parte del lenguaje de comunicacin interna.

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Cuando un superior pasa por las UGBs, l de inmediato percibe como anda el desempeo del sector.

Usando la administracin visual, la interaccin entre el superior y el equipo es muy rpida. Es importante seleccionar los elementos que deben ir en los grficos; stos deben indicar al responsable de su actualizacin y la frecuencia de sta. Ante todo la administracin visual es un auxiliar de la fase de chequeo de la rutina de las UGBs. Los resultados de la rutina en relacin a los requisitos ms importantes del sector son colocados en grficos.

El chequeo de la rutina se hace por medio de la administracin visual.

La Administracin Visual mide el desempeo realizado de un proceso o tarea. Proporciona informacin vital a los miembros de la UGB contra las metas a seguir. Permite ver el avance de una UGB e indica cuando debe intervenir la gerencia. Mantiene una mejor comunicacin entre los integrantes de la UGB. Usos complementarios Diagramas de flujo Grficos Fotos de antes y despus Check List Fotos de procesos estandarizados; ejemplo: Presentacin de platillos, cortesas en habitaciones, etc.

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Administracin visual y 5S La administracin visual tiene relacin directa con las 5S : Etiquetas, colores, grficos, avisos estandarizados, fotos de antes y despus. El control visual hace que las anomalas sean obvias y salten a la vista. Auto-control Es cuando el mismo colaborador controla su trabajo, es decir, hace girar su PDCA. En esta situacin el colaborador no necesita de supervisin. La esencia del control est en los chequeos y acciones correctivas que hacemos a diario en el trabajo. La referencia son los indicadores de la Administracin Visual y los procedimientos operacionales.

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Acciones para implementar la tcnica 9

1 2 3

Definir los indicadores de las UGBs que sern expuestos de manera visual. Establecer para cada UGB al menos un indicador de medicin (considerar el establecimiento de metas) Definir que otra informacin de inters se va a publicar en la administracin visual. Implementar los apoyos visuales en cada una de las UGB.

Indicadores generados en la T9. Administracin visual. Cuadro de Mando Integral de la UGB con indicadores definidos en los cuatro niveles: financieros, mercado, procesos y potencial, con objetivo de delegar el control de la rutina al equipo de trabajo.

Conclusin
Solo el autocontrol de las metas por parte de los involucrados lleva a un eficiente desarrollo de los procesos. En la medida que la empresa Moderniza implante mecanismos de seguimiento a los resultados de dichas metas y las comparta con los colaboradores, la mejora organizacional tendr sentido.

Con este tema concluye el Elemento 3. Gerenciamiento de Rutina Consulte la Gua de implementacin de todas las tcnicas vistas hasta el momento, recuerde que cada una de ellas contempla actividades de implementacin. Encontrar todos los formatos necesarios en su CD o bien en el anexo 3 de este documento.

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Tcnica 10.
Sistema de Informacin y Anlisis Financiero
Temario Sistema de informacin (SI) Cuadro de Mando Integral Anlisis financiero o o o o Elementos bsicos del Anlisis Financiero Flujo de Efectivo Balance General Estado de Resultados

Manejo de los resultados financieros.

Objetivo general Integrar sistemas de informacin en las organizaciones a manera que la Direccin cuente con aspectos indicadores slidos para la toma de decisiones y el direccionamiento de las estrategias para el crecimiento y sobrevivencia.

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Estructura general de la tcnica 10

Tema 1. Sistema de Informacin (SI)

La tcnica busca: Integrar un Sistema de Informacin, que contenga los indicadores principales de cada una de las reas que nos permitirn monitorear que las estrategias se estn llevando a cabo y que los resultados se estn alcanzando. Contar con informacin de manera oportuna para actuar en caso necesario y corregir el rumbo. Implementacin del Sistema de informacin SI Con el SI buscamos medir los puntos de mayor importancia para el negocio, buscando el xito y sobrevivencia de la empresa. Definir los puntos de mayor importancia para la empresa: Clientes, Accionistas, Colaboradores y Sociedad. Buscar los indicadores que puedan medir su nivel de satisfaccin. Definir formas de recoleccin de datos y fuentes. Definir formato y periodicidad de presentacin de la informacin a la direccin y gerencias. - 137 -

Clculo de los indicadores de la empresa Para cada indicador la empresa debe definir una frmula de clculo, la cual debe reflejar su verdadera situacin y establecer para cada indicador una meta. La direccin debe ser informada sobre la situacin y hacer una revisin global de la empresa peridicamente. Indicadores para los 4 consumidores Debemos definir los puntos de mayor importancia, los ms crticos, para garantizar el xito y sobrevivencia del negocio, considerando la satisfaccin equilibrada de todos. Todos los puntos crticos ligados a la sobrevivencia y crecimiento del negocio deben estar listados y ser responsabilidad de alguna de las personas de nivel directivo o gerencial. El responsable debe asegurar que haya objetivo y meta para cada uno de los indicadores y debe definir cules de ellos deben contar con un benchmarking.

Tema 2. Cuadro de mando integral

El cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta que nos permite agrupar los indicadores clave de la empresa en 4 niveles. Financieros (Accionistas) Mercado (Clientes) Procesos (Rutina) Potencial, (Colaboradores) Los 4 niveles presentan una relacin de causa y efecto, es decir para tener resultados financieros, requerimos estar bien en el mercado para lo cual a su vez requerimos buenos procesos, que se basan por ltimo en el potencial que tiene la empresa.

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Indicadores
FINANCIEROS

Unidad de Medida

Meta
Responsable

Resultados del Perodo

Frecuencia

Resultado Ao Anterior

TOTAL

Ene

Feb Mar Trim 1 Abr

May Jun Trim 2 Jul

Ago Sep Trim 3 Oct

Nov

Dic Trim 4

TOTAL

TOTAL

Prom. Mes

MERCADO

PROCESOS

POTENCIAL

Verde

Evaluacin del Perodo

Amarillo Rojo

Cada mes se deber evaluar la situacin global del departamento y poner el color correspondiente. Verde, conforme a lo esperado o mejor, Amarillo, en algunas variables un desempeo menor al esperado y Rojo, situacin critica que requiere acciones inmediatas.

Formato T10-03 Cuadro de Mando Integral Logro de las metas y benchmarking Cuando la empresa consigue el logro pleno de sus metas, deber buscar la manera de buscar nuevos retos y mantener con espritu positivo al equipo. Para esto es conveniente buscar marcos de referencia (benchmarking) para los elementos crticos del negocio. Esto se realiza localizando empresas con un desempeo superior, de ser posible el mejor del mercado y realizando visitas de aprendizaje de las personas involucradas. Evaluacin de los Indicadores de la Empresa Siempre que se localizan problemas para el logro de las metas, se deben realizar acciones correctivas de las reas responsables, negociando registro en un plan 3W de mejora. un PDCA de mejora. Es conveniente el

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BENCHMARKING Por definicin significa Bench = referencia Marking = marca.

Benchmarking significa localizar una empresa que tenga un producto o proceso que sea el mejor del mercado y buscar visitarla para aprender con ella. Ofrecer a cambio, una visita recproca. La bsqueda de referencias debe estar ligada a la tecnologa crtica de la empresa.

Tema 3. Anlisis Financiero

Objetivos Sensibilizar al empresario de la importancia del anlisis financiero para detectar las reas de oportunidad y facilitar la toma de decisiones. Fuentes de informacin La informacin por analizar provendr principalmente de: Controles internos bsicos (Base del anlisis para micro empresas) Estados de cuenta bancarios Balance general Estado de resultados

Controles internos bsicos: Registro de movimientos Los controles bsicos del aspecto financiero implica el registro diario del movimiento del dinero en la empresa, esto es: entradas y salidas de los recursos monetarios (ingresos-egresos). En los ltimos aos las empresas han adoptado sistemas computarizados para el manejo de sus recursos financieros y es bajo esta modalidad que estn registrando todos sus movimientos de manera cotidiana. Aquellas microempresas que no cuenten con estos sistemas deben mantener actualizados diariamente los controles que se muestran en los siguientes cuadros. Consulte el formato T10-04 Manual de control administrativo.

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Caja de movimientos de efectivo Esta cuenta nos permite controlar las entradas y salidas del dinero. PROGRAMA MODERNIZA
Corte de Caja (Ejemplo) Fechas Concepto 15-may-07 Saldo Inicial $ 500.00 $ 28-may-07 820.00 $ 09-jun-07 1,470.00 $ 16-jun-07 85.00 -$ 23-jun-07 115.00 -$ 30-jun-07 1,685.00 $ 07-jul-07 2,635.00

Entradas en el periodo

700.00

850.00

4,850.00

5,140.00

2,110.00

8,800.00

Salidas en el periodo

380.00

200.00

6,235.00

5,340.00

3,680.00

4,480.00

Saldo Final

820.00

1,470.00

85.00 -$

115.00 -$

1,685.00 $

2,635.00

Nombre Auditoria de entradas, salidas y saldos Ana G. Firma Ana G.

Nombre Enrique S. Firma Enrique S.

Nombre Alfredo C. Firma Alfredo C.

Nombre Mauricio R. Firma Rodrguez

Nombre Eduardo G. Firma lalo gmez

Nombre Yessica M. Firma Yessi

Nombre

Firma

Formatos de Ventas Esta cuenta registra los ingresos de ventas al contado o a crdito. Es conveniente registrar los ingresos clasificados por rubros que tengamos:
PROGRAMA MODERNIZA
INGRESOS Fecha 02-jun-07 03-jun-07 Factura Descripcin $ 1 paseo en lancha 4 mens 2 cabaas (1 noche) acceso a 10 personas 124 2 paseos en lancha 06-jun 10 mens acceso a 2 personas 2 comidas acceso 5 personas 1 paseo en lancha 5 mens 5 cenas 125 2 cabaas (1 noche) corte semana 1 $ 540.00 $ 2,000.00 $ 1,110.00 $ $ $ 40.00 120.00 100.00 $ 500.00 $ $ 180.00 150.00 $ $ 600.00 1,200.00 $ 200.00 $ 1,000.00 $ 600.00 Alimentos 80.00 $ 500.00 $ 180.00 $ 600.00 Hospedaje Renta de saln Eventos

123 acceso 4 personas

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Costo, Gasto y Sueldo Costo: Deben registrarse todas las compras de materia prima. Gasto: Deben registrarse los gastos como telfono, papelera, luz, agua, etc. Sueldos: En esta cuenta se anotan las erogaciones por concepto de sueldos al personal, incluyendo el del dueo.

Flujo de efectivo Es un control financiero programado de las entradas y salidas de efectivo en un periodo determinado (semanal, mensual, trimestral). Para su elaboracin es necesario: Precisar el periodo de flujo de efectivo Pronosticar los ingresos y pronosticar los egresos Restar a los ingresos los egresos Estimar la cantidad mnima de efectivo que se requiera para mantener en operacin la empresa Estimar un colchn de seguridad para los imprevistos Comparar lo presupuestado con lo real.
INGRESOS SEMANA 2 Plan Real

CONCEPTO

SEMANA 1 Plan Real

SEMANA 3 Plan Real

SEMANA 4 Plan Real

TOTAL (A)

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

TOTAL MES Plan Real $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 TOTAL MES Plan Real $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 TOTAL MES Plan Real $0.00 $0.00

CONCEPTO

SEMANA 1 Plan Real

EGRESOS SEMANA 2 Plan Real

SEMANA 3 Plan Real

SEMANA 4 Plan Real

TOTAL (B)

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

CONCEPTO Utilidad de la Operacin A-B

UTILIDAD O PRDIDA DE LA OPERACIN SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 Plan Real Plan Real Plan Real $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

SEMANA 4 Plan Real $0.00 $0.00

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El anlisis financiero, aunque vara de acuerdo con los intereses particulares de las organizaciones, siempre radica en dos pilares: el balance general y el estado de resultados. Balance general El balance general resume los activos, pasivos y el capital de los dueos de un negocio en algn momento en el tiempo, por lo cual se le considera esttico. Incluye todos los derechos y obligaciones con que opera una empresa.

Principales componentes Activo Circulante: Son todos los recursos lquidos con los que cuenta la empresa tales como caja chica, cuentas de cheques, etc. Aqu tambin se encuentran las inversiones que temporalmente no se necesitan para las actividades del negocio. Activo Circulante: Representa la cantidad total de ventas a crdito (clientes) y documentos por cobrar que tiene la organizacin. Representa las materias primas y materiales que se tienen en el almacn y que se ocupan cotidianamente en la operacin del negocio. Activos Fijos: Representa las instalaciones y herramientas con que cuenta la empresa para producir utilidades. Dichos elementos se deprecian a lo largo del tiempo y afectan a los resultados Pasivo Corto Plazo Representa la cantidad total que la compaa adeuda a sus proveedores por concepto de materias primas, materiales y servicios, exigible en un plazo menor a un ao. Pasivo Largo Plazo Comprende la cantidad que adeuda la empresa a personas y/o instituciones de crdito, estos prstamos pueden generar intereses que afectan a los resultados. Corto Plazo, menor a un ao. Largo Plazo, mayor a un ao.

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Capital Social Representa el valor de los recursos que los accionistas de la empresa invirtieron para su formacin. Resultados Acumulados: Representan utilidades o prdidas de otros ejercicios. Del periodo: Es la utilidad o prdida del presente ejercicio.

Estado de resultados Es el reflejo de las operaciones que ha tenido una empresa durante un periodo, hasta llegar a los resultados obtenidos (ya sean prdidas o ganancias). Es un estado financiero dinmico, es decir, es por un periodo determinado y no a una fecha como el Balance General. Aqu se incluyen los elementos del costo (materia prima, mano de obra y gastos indirectos) as como los gastos del periodo (gastos de venta, gastos administrativos, etc.)

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Principales componentes Ventas Son los ingresos provenientes de las operaciones normales. Las ventas brutas de mercancas o servicios deben aparecer con deducciones de las devoluciones y descuentos sobre las ventas, obtenindose las ventas netas. Costo de ventas Se incluyen los tres elementos del costo: o Materia prima o Mano de obra o Gastos indirectos Gastos de operacin Se incluyen los gastos administrativos, sobre ventas y otros.

Gastos financieros Cantidades erogadas por concepto de costo de financiamientos otorgados a la empresa y que han sido cargados a los resultados del periodo que se analiza. Utilidad (o prdida) Es el rendimiento final del negocio antes de impuestos

Tema 4. Manejo de los resultados financieros.

Una vez que las empresas consolidan el control financiero, pueden evolucionar a un anlisis detallado de los indicadores, aplicando para ello aplicaciones financieros ms detallados. A continuacin se puntualizan los ms recurrentes. Anlisis cambios porcentuales (Anlisis Horizontal) Proporciona directrices acerca de cmo cambian los principales conceptos de los estados financieros de un periodo a otro. Facilita la identificacin de cuentas que sufren variaciones significativas y que probablemente requieren de un anlisis a detalle. Se debe siempre tener en mente que los cambios observados son de una cifra con respecto a otra en un periodo a otro.

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Anlisis de porcentajes integrales (Anlisis Vertical) Panormica de los principales conceptos que integran el estado de resultados, as como la proporcin que guarda cada uno de los conceptos con respecto a las ventas netas.

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Razones financieras Para analizar los estados financieros existen dos aspectos fundamentales: El primero es el juicio del empresario.- Qu preguntas tenemos que contestar o determinar, cules son las medidas ms importantes. Segundo.- Los anlisis de estados financieros siempre tienen que ser comparados y analizados contra al menos 3 elementos: o Anlisis histrico.- Misma relacin de la empresa en periodos anteriores. o Anlisis contra presupuesto. o Anlisis competitivo. Contra otras empresas similares. Indicadores Financieros Rentabilidad operativa de los activos (Utilidad Neta de Operacin/Activo Total) Rentabilidad sobre el capital (Utilidad Neta/Capital Total) Liquidez (Activo circulante/Pasivo circulante) Prueba del cido (Activo circulante-Inventario)/Pasivo circulante Capital de trabajo (Activo circulante-Pasivo circulante) Endeudamiento (Pasivo totales/Activos totales)

Actividad Ventas/cantidad de empleados Nmero de clientes atendidos Rotacin de activos (Ventas netas / AcT)

Por giro de Empresas: Agencias de Viajes Restaurantes Hoteles

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Diagnstico de estructura financiera Ventas, utilidades y rentabilidad son los indicadores ms comunes para calificar a una empresa. Cuando ponemos dinero en el banco nos interesa el rendimiento sobre la inversin. Rentabilidad Todos los que aspiren a llegar a la cima, tienen que entender las finanzas de los negocios.

Dnde debemos enfocarnos? Cada empresa tendr prioridades financieras de acuerdo a su situacin. TODA la creatividad y TODO el potencial del equipo humano dentro de la empresa se deben aplicar a las causas que generan los resultados. Las tcnicas vistas a lo largo del programa nos ayudaran para mejorar la situacin financiera.

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Acciones para implementar la tcnica 10

1 2 3 4 5 6

Disear un sistema de informacin con los indicadores del negocio. Pueden considerarse los usados por UGBs. Establecer la forma y frecuencia para la recoleccin, procesamiento y difusin de la informacin as como responsables. Identificar los documentos, controles rutinas que deben establecerse como parte del anlisis financiero de la empresa. Elaboracin de flujos de efectivo peridicos semanales o mensuales. Identificar las prioridades financieras del negocio. Elaborar un plan de accin que ataque las prioridades financieras.

Indicadores generados en la tcnica Cuadro de Mando Integral de la UGB con indicadores definidos en los cuatro niveles: financieros, mercado, procesos y potencial, con objetivo de delegar el control de la rutina al equipo de trabajo.

Conclusin
Cada organizacin tiene diferentes prioridades y niveles de madurez en cuanto a su estructura rutinaria para la consolidacin de su manejo financiero, por lo que la presente tcnica debe adaptarse a dichas necesidades. La informacin proporcionada debe utilizarse como una base para la toma de decisiones; es importante que el negocio tenga principios cuantitativos de su desempeo y es justo el sistema de informacin y el anlisis financiero, los que aseguran a las empresas la determinacin de la sobrevivencia y crecimiento organizacional.

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Tcnica 11.
Poltica Bsica y Directrices
Temario La Poltica Bsica: Misin, Valores y Visin Anlisis FODA Directrices Despliegue de Directrices

Objetivo General Que el participante establezca los grandes rumbos a ser seguidos por todos en la empresa, mediante la Poltica Bsica formada por: Misin, Valores y Visin Que el participante garantice la planeacin de toda la empresa, a partir de la definicin de las polticas, su despliegue en objetivos y creacin de equipos de mejora.

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Esquema general de la tcnica 11

Tcnica 11. Poltica Bsica y Directrices

Definicin de Misin y Visin de la empresa

Desarrollo de la cultura empresarial Valores

Identificacin de fuerzas impulsoras y restrictivas FODA

Sistema de informacin

Establecimiento de directrices. Proyectos

Establecimiento de estrategias. Creacin de planes (3W)

Ejecucin de planes y proyectos

Seguimiento y acuerdos cobre los proyectos

El arte de la guerra

Cuando la competencia es fuerte y abierta, cuando no hay proteccionismo ni barreras, slo disponemos para triunfar de: LA ESTRATEGIA Sun Tzu
Tema 1. La Poltica Bsica
La planeacin de largo plazo tiene su tiempo definido de acuerdo con el negocio. En esta planeacin se busca definir la Misin, la Visin y los Valores que sern seguidos por todos y de dnde se anhela llegar en un periodo determinado. Este proceso, del punto de vista racional, es el primero a ser implementado en una empresa, pero en la prctica, normalmente es establecido despus de que la organizacin ha desarrollado experiencia en el gerenciamiento de rutina y de mejora. La Poltica Bsica contiene algunos de los elementos esenciales para el direccionamiento de una empresa: Misin. Valores. Visin.

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Su horizonte es de largo plazo y con excepcin de la visin que debe ajustarse cada periodo de 1, 3 5 aos, la misin y los valores, cambian poco con el paso del tiempo. Misin Razn de ser de la empresa, cules son las caractersticas que harn destacar a la empresa y cmo se pretenden alcanzar. Al ver nuestra misin nos debemos identificar plenamente, debemos evitar un enunciado de misin que se acomode a cualquier empresa. Valores Visin Mxima aspiracin de la empresa para los prximos aos, es conveniente que sea clara y concreta, algo equivalente a una Macro Meta, que sirva de brjula a los esfuerzos que se realizarn en los prximos aos y que guen el establecimiento de las directrices. Ejercicio: Usando el formato T11-01, defina la Poltica Bsica de la Empresa. Si ya cuenta con Misin, Valores y Visin, analcela y actualcela si es necesario. Difunda la Poltica Bsica a todos los colaboradores de la empresa. Marcan los principios que deben regir el desempeo de las personas, dentro de la organizacin. A travs de ellos quedan determinados grandes lineamientos de la cultura organizacional que los lderes quieren implantar en su empresa.

1. Define la Misin de tu empresa, tomando en cuenta las siguientes preguntas

Cul es nuestro negocio?, Quin es nuestro cliente y donde esta?, Qu es considerado de valor por el cliente?, Cul es la razn de ser de nuestra empresa? *El enunciado de Misin debe ser corto, preciso, contundente. 2. Define la Visin de tu empresa, considerando las siguientes preguntas
Cmo ve a su organizacin dentro de 3, 4 o 5 aos?, Qu logros importantes espera tener en este periodo? *El enunciado de Visin, debe ser concreto, y representar una Macro Meta que tenga el poder de inspirar al equipo

3. Establece los valores que rigen a tu empresa

*Ejemplo: Honestidad, Colaboracin, Lealtad, Responsabilidad

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Tema 2. Anlisis FODA

Fuerzas. Cualquier caracterstica de la empresa que le sirva para sobrevivir y ser competitiva. Oportunidades. Aspectos del entorno que pueden ser aprovechados por la empresa. Debilidades. Aspectos humanos, tecnolgicos, financieros, materiales, etc, en los que consideramos nuestro desempeo o posicin deficientes Amenazas. Aspectos del entorno que pueden afectar el desempeo o el cumplimiento de las metas de la empresa. Una empresa tiene que vigilar las situaciones externas a la empresa (demogrficopolticas, tecnolgicas, poltico-legales y socio-culturales), y las situaciones internas (clientes, competidores, distribuidores y proveedores). Para cada tendencia o acontecimiento, la direccin de la empresa necesita identificar las oportunidades y los riesgos correspondientes. Situaciones Externas: Oportunidades y Amenazas Una cosa es percibir oportunidades atractivas y otra muy distinta es contar con las aptitudes para aprovecharlas con xito. En muchas ocasiones surgen oportunidades imprevistas y la direccin de la empresa debe estar muy atenta para aprovecharlas, incluso modificando toda la planeacin realizada. Por otro lado las amenazas son situaciones externas que incluso pueden llegar a atentar contra la sobrevivencia de la empresa. Situaciones Internas: Fuerzas y Debilidades Es obvio que el negocio no tiene que corregir todas sus debilidades, ni tampoco debe felicitarse por todas sus fortalezas. Cada negocio debe evaluar sus fuerzas y debilidades peridicamente. La importancia de una fuerza no es que se tenga o no, sino los resultados que podemos generar con ella. En ocasiones el efecto negativo de una debilidad se contrarresta aprovechando algunas fortalezas o tomando ciertas acciones. No siempre es posible o conveniente eliminar una debilidad.

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Ejercicio: Anlisis FODA

S i t u a c i o n e s I n t e r n a s Fortalezas Lo que la empresa hace bien Debilidades Aquello en lo que tenemos desempeo deficiente o carencias.

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5. Amenazas Factores externos que pueden ser un peligro o un inconveniente, que nos afectan.

S i t u a c i o n e s E x t e r n a s

Oportunidades Factores externos que podran ser aprovechados en nuestro favor.

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

Formato T11-02 Anlisis FODA La transicin a Directrices Considerando la poltica bsica y el anlisis FODA se determinan las directrices. As por un lado considera las ambiciones de los lderes para alcanzar su poltica bsica, y la realidad interna y externa. Las directrices son lineamientos vitales para la supervivencia y crecimiento del negocio. Definen el rumbo, las reas de innovacin y son de responsabilidad directa de la direccin y del cuerpo de gerentes de la organizacin.

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Tema 3. Directrices
El punto clave para que la planeacin estratgica realmente sirva es que sea la base para la determinacin de la planeacin operativa y la ejecucin de las acciones. De esta forma una directriz de la direccin podr ser desdoblada en planes de la gerencia que a su vez va a generar planes de la jefatura, etc., generando una relacin de causa y efecto muy clara. Para alinear los esfuerzos es necesario que una vez definidas las directrices (el QUE), la energa y la atencin sean aplicadas ah, por todas las reas y personas que tengan relacin con ellas. Para que haya compromiso real de las personas es fundamental un camino simple como el mtodo Ringi, donde el superior presenta el QUE (Meta) y el equipo dispone el COMO (Mtodo), dndose una negociacin Meta - Mtodo. El periodo para determinar las directrices es normalmente al final del ao y debe iniciarse su implantacin a partir del mes de Enero. Empresas que tienen una temporada alta a fin de ao, pueden hacer su ciclo de planeacin en otro tiempo. Despliegue de Directrices En las reuniones de planeacin y una vez definidas las directrices, se define quien debe participar en la ejecucin de cada una de ellas. Se integra un grupo de planeacin con estas personas que desarrollarn los COMO para poder alcanzarla. Las metas son consideradas los QUE a lograr y las estrategias y acciones los COMO. Tanto las Metas (Que), como las Estrategias y acciones (Como) pueden tener indicadores que sirvan para monitorear su avance. El despliegue se hace para un ao. La fecha de ejecucin de las acciones se establece nicamente en trimestres.

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Tema 4. De las Directrices al Gerenciamiento de Mejora

De las directrices se desprenden los PDCA de mejora. Las directrices se despliegan para un ao. Los PDCA de mejora se establecen por trimestres. Las acciones sealadas en el despliegue formaran los QUE del 3W. Las acciones del despliegue pueden ser complementadas con otras. Sobre todo a partir del 2do trimestre y conforme el tiempo pasa, la planeacin anual va perdiendo precisin. En el momento de completar el 3W, se deber especificar quien ejecutar la accin y cuando.
T11-03 Directrices

Las directrices son las lneas de accin vitales para que la empresa se mantenga competitiva. En ella se deben considerar la satisfaccin a las necesidades del Cliente, Accionistas, Colaboradores y lineamientos que impliquen un redireccionamiento estratgico
Empresa: Elabor: Aprob : Fecha:

No.

Directrices

Indicador de medicin

Presupuesto

Responsable

Acciones mayores a implentar

Evaluacin y Ajuste Al menos mensualmente se deben verificar avances en la ejecucin de lo que esta planeado con el fin de: Remover obstculos que se presenten en la implementacin. Establecer un contacto mas estrecho entre los niveles superiores e inferiores de la organizacin. Conocer puntos que pueden incorporarse en la etapa de planeacin del siguiente periodo. Cada trimestre se deben hacer planes 3W.

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Problemas frecuentes con Directrices Falta claridad. No se recolecta informacin ni se dan instrucciones a los niveles inferiores. El despliegue a diferentes niveles no es claro. La evaluacin y ajuste no se dan. El tiempo asignado para la ejecucin es limitado. No se diferencian las actividades de Mejoramiento y las actividades rutinarias. No son claros los roles y responsabilidades. La meta no es clara ni se establece en cifras. Las metas son demasiado optimistas o pesimistas.

Acciones para implementar la tcnica 11

1 2 3 4 5 6

Establecer y aprobar por la direccin la Poltica Bsica del Negocio definiendo Misin, Visin y Valores. Difundir la poltica bsica. Elaborar un diagnstico de la empresa considerando Fuerzas, Amenazas, Debilidades y Oportunidades. Definir las directrices del negocio con base en el diagnstico. Desplegar las directrices a todos los niveles de la organizacin hasta el nivel de ejecucin de las acciones. Definir responsables y en caso necesario formar equipos. Revisin del presupuesto necesario para la ejecucin de las directrices

Indicadores que se ven impactados por la implementacin de la tcnica. Por la naturaleza de la tcnica deben ser definidas directrices hacia los cuatro niveles del cuadro de mando Integral: Financieros, Mercado, Procesos y Potencial; a travs de las cuales deben verse impactados los indicadores correspondientes.

Conclusin:
Un elemento bsico en la implementacin de un Sistema de Gestin se encuentra en la definicin clara del rumbo de la organizacin, las tcnicas de planeacin estratgica tienen el mismo fin: que las empresas consideren la importancia de asignar recursos a la planeacin pero sobre todo, la ejecucin de las acciones que se establecen, haciendo partcipes a todo el equipo con el nivel de responsabilidad que les corresponda. - 157 -

Tcnica 12.
PDCA y Rendicin de Cuentas
Temario PDCA, el mtodo para gerenciar empresas. Negociando metas. Reunin de Rendicin de Cuentas El Rol le Lder en la Rendicin de Cuentas

Objetivo General Desarrollar un verdadero gerenciamiento con base en las 4 fases del PDCA. Que la planeacin de cada rea de la empresa sea la resultante de: El despliegue de las directrices de la empresa. Los objetivos propios de cada rea. Establecer un sistema de rendicin de cuentas que permita de manera efectiva, medir los avances de los esfuerzos. Reconocer a las personas que cumplen los compromisos.

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Estructura general de la tcnica 12 T12.PDCA y Rendicin de Cuentas

PDCA y rendicin de cuentas

PDCA

La participacin de las UGBs

Rendicin de cuentas

Cmo hacer la rendicin de cuentas?

Tema 1. PDCA, el mtodo para gerenciar la empresa

Todas las actividades que emprende la empresa para mejorar sus procesos o para buscar nuevas metas y objetivos. Se basa en el Ciclo PDCA. Es responsabilidad de la Gerencia y la Direccin y requiere el esfuerzo de todo el equipo. Es la forma que tiene la empresa para mantenerse competitiva.

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OBJETIVO: Es una direccin a seguir entre diversas posibilidades. En la empresa no es posible hacer todo a la vez. Tenemos que seleccionar que cosas debemos atacar primero. Objetivo, es un foco de atencin para el perodo programado.

META: es la transformacin del objetivo en un formato que permita su medicin para que sean tomadas las medidas correctivas. Bsicamente la meta es fijada en nmeros y plazos. En los casos que no es posible poner un nmero, es suficiente con la fecha para ver si se cumpli o no.

MTODO: Es el camino para llegar a la meta. Se hace con acciones claras que permitan confirmar la ejecucin. El mtodo DEBE contener las acciones lo suficientemente fuertes para llegar a la meta. El mtodo muestra el nivel de creatividad y madurez del equipo. Con el montaje del mtodo la fase P del PDCA queda terminada.

PUNTO A DESTACAR: Es responsabilidad de los superiores la fijacin del objetivo y de la meta. El mtodo es elaborado y presentado por el equipo que ejecutar las acciones. El objetivo y meta van de la gerencia hacia las reas operativas y el mtodo de las reas operativas hacia la gerencia.

Tema 2. Negociando metas

El equipo presenta el mtodo a la gerencia que a su vez avalar el peso de las acciones. Si las acciones planeadas poseen fuerza para cumplir las metas. Una vez aprobado el plan, ste documento es firmado tanto por el equipo como por la gerencia. Es necesario tener un documento que sirva de referencia para la presentacin de cuentas.

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Checar: plan vs. real y ajustar Muchos de nosotros, tenemos mucha iniciativa, pero poca acabativa. El chequeo debe ser sistemtico. Nuestros planes son imperfectos, as como nuestra ejecucin, la etapa de checar y ajustar, humaniza el proceso.

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Tema 3. Reunin de rendicin de cuentas

La reunin de rendicin de cuentas es el momento de presentar los resultados alcanzados contra la planeacin realizada. Funciona como una fecha fatal para el cumplimiento del plan. Es en esta reunin que queda transparente el desempeo del equipo; el trabajo es visto y reconocido. Esta reunin es un motivador muy fuerte para el cumplimiento de las acciones que fueron negociadas.

Cmo hacer la reunin? El material utilizado en la reunin de rendicin de cuentas es: Grfico de control con las metas, el mtodo negociado, hojas de verificacin de trabajo y las evidencias de que las acciones fueron cumplidas conforme a lo planeado.

La UGB debe prepararse con anticipacin, as como: el equipo audiovisual, las evidencias; los hechos que comprueban la ejecucin del mtodo y realizar un entrenamiento previo buscando realizar la presentacin de cuentas dentro del plazo fijado.

La UGB lleva a la reunin las evidencias del cumplimiento de las acciones del mtodo.

La meta es colocada en un Grfico de Control y es el punto de partida de la presentacin.

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Todo el equipo se coloca frente a los superiores que recibirn la presentacin de cuentas. Cada colaborador presenta la accin de su responsabilidad. Un equipo responsable, comprometido con sus metas, va a la reunin solamente para ser reconocido por sus acciones. En la rendicin de cuentas no hay lugar para explicaciones ni para protagonismos. El objetivo de la reunin es demostrar la ejecucin del mtodo, de lo que fue hecho y no de lo que se realiz y dar reconocimiento a los cumplidores.

El rol del lder en la reunin de rendicin de cuentas La reunin de rendicin de cuentas se debe dar en un ambiente de respeto a la autoestima del colaborador. Se deben utilizar los 5 Principios para Generar Cambios de Conducta, (vistos en la tcnica 3. Liderazgo y Desarrollo Humano) con quien est rindiendo cuentas. Se debe transformar en un momento de reconocimiento de logros. La energa de las personas ser mayor o menor, dependiendo del peso del auditorio. Si se cuenta con la presencia de la direccin (lo cual debe ser comunicado con anticipacin al equipo), la energa ser mucho mayor. Todas las personas tienen necesidad de EGO. Si ellas lucharon por el logro de las metas propuestas, las alcanzaron y no reciben reconocimiento, no habr energa para la prxima vez. As la causa primaria de la falta de energa de las personas, tiene su origen en los directivos, que no entienden su papel.

Que NO hacer en la reunin: No cuestionar la meta establecida ni el mtodo, ya fueron aprobados. No aprovechar el momento para tratar otros asuntos "importantes o tratar de capacitar a la gente. No alargar el asunto. Disciplina en cuanto al tiempo. Mximo 15 minutos. No dar espacio para justificaciones.

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Acciones para implementar la tcnica 12

1 2 3

Completar esta gua de implementacin con el responsable y la fecha de ejecucin de las acciones. Elaborar un 3W para las acciones que se contemplan en las directrices o los planes de mejora que la empresa decida implementar. Elaborar un calendario con las fechas de las reuniones de rendicin de cuentas Realizar las reuniones de rendicin de cuentas de acuerdo al calendario (no mover fechas) y dar reforzamiento positivo o negativo de acuerdo a los resultados presentados. Establecer un mecanismo de seguimiento constante a las UGBs y a los proyectos para mantener el Sistema de Gestin de forma permanente.

Indicadores que se ven impactados por la implementacin de la tcnica. Por la naturaleza de la tcnica deben ser definidas directrices hacia los cuatro niveles del cuadro de mando Integral: Financieros, Mercado, Procesos y Potencial; a travs de las cuales deben verse impactados los indicadores correspondientes.

Conclusin:
Con este tema concluyen las Tcnicas del Sistema Moderniza. El futuro de la empresa depende de la capacidad de asignar hoy, los recursos humanos necesarios a proyectos de mejora. De acuerdo a K. Matsushita debemos mantener un proceso de constante innovacin para asegurar nuestra sobrevivencia.

Con este tema concluye el Elemento 4. Gerenciamiento de Mejora Consulte la Gua de implementacin de todas las tcnicas vistas hasta el momento, recuerde que cada una de ellas contempla actividades de implementacin. Encontrar todos los formatos necesarios en su CD o bien en el anexo 3 de este documento.

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Anexo 1 Ruta para la maduracin de tcnicas Introduccin

La bsqueda de competitividad es seguramente la mayor ventaja de la implantacin del Sistema Moderniza, ahora que el Programa ha concluido, el objetivo es sumergir a la empresa en un estado de permanente desarrollo, convertirla en una empresa dinmica y con visin de futuro, en una empresa competitiva en definitiva.

Se presenta la siguiente herramienta, con objetivo de representar la ruta recomendable para el seguimiento y maduracin de las tcnicas implementadas. Porque lo importante no es llegarEs mantenerse!

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Anexo 2 Glosario

Administrador

Visual: Es una herramienta visual que permite al empresario proceso, identificar indicadores, lmites de

Identificacin de puntos clave del prevenir la recurrencia.

control, monitoreo y tomar acciones inmediatas, identificar la causa raz y accin para Activo Circulante: El efectivo o cualquier activo que se espera, se va a realizar en efectivo o se va a consumir dentro de un ao o dentro de un ciclo de operacin del negocio (el periodo ms largo de los dos). Activos Fijos: Las propiedades, bienes materiales o derechos que en el curso normal de los negocios no estn destinados a la venta Auditora interna: Es una verificacin peridica del cumplimiento del estndar.

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Autonoma: Es la libertad para la utilizacin de los factores de produccin. Amenaza: Factores externos que pueden representar un peligro para nuestra actividad empresarial Anlisis FODA: Herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas. Anlisis financiero: Mtodo de anlisis y pronstico burstil que estudia la situacin patrimonial de una sociedad que cotiza en Bolsa, relacionando sus datos fundamentales con la cotizacin para determinar el precio terico de una accin. Atencin: Accin de atender. Cortesa, urbanidad, demostracin de respeto u obsequio. Auto-control: Capacidad consciente de regular los impulsos de manera voluntaria Balance general: Es un anlisis financiero que resume los activos, pasivos y el capital de los dueos de un negocio en algn momento en el tiempo, por lo cual se le considera esttico. Benchmarking: Referencia de marca Calidad Atractiva: Es aquello por lo que el cliente siente algo que supera la satisfaccin, algo que lo encanta. Calidad Exigida o esperada: Es el producto que cubre al menos las caractersticas bsicas, por lo que su presencia no implica gran satisfaccin pero su ausencia si representa gran insatisfaccin. Calidad Atractiva: Es el producto que el cliente no la espera por lo que su ausencia no produce insatisfaccin, sin embargo cuando est presente produce una gran satisfaccin y crece en forma exponencial. Capacitacin: Accin y efecto de capacitar. Capital Social: Designa la diferencia entre el activo y el pasivo de una empresa. Refleja la inversin de los propietarios en una entidad y consiste generalmente en sus aportaciones ms o menos sus utilidades retenidas o prdidas acumuladas, ms otros tipos de supervit como el exceso o insuficiencia en la acumulacin del capital contable y las donaciones. Cinco S (5`s): Tcnica japonesa que permite generar cambios en la empresa. Da de la bermuda: Establecer un da para descartar objetos funcionales, funcionales y asignar un lugar para cada uno de los objetos. Compartir: Repartir, dividir, distribuir algo en partes. Consultor M: Profesional capacitado y registrado por la Secretara de Turismo. Conducta: Manera con que los hombres se comportan en su vida y acciones. Costo: Cantidad que se da o se paga por algo. Valor que le asigna el cliente al producto o servicio no

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Gastos de operacin: Dinero desembolsado por una empresa u organizacin en el desarrollo de actividades. Los gastos operativos son los salarios, el alquiler de locales, la compra de suministros y otros. Gastos financieros: Desembolsos que se derivan de la necesidad de obtener, en prstamo, capitales ajenos. Costo de ventas: Es el indicador de rentabilidad que se define como la utilidad bruta sobre las ventas netas, y nos expresa el porcentaje determinado de utilidad bruta (Ventas Netas- Costos de Ventas) que se est generando por cada peso vendido. Cuadro de mando integral: Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Cliente: Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa. Debilidad: Carencia de cualidades o resoluciones. Delegar: Dar a otra la jurisdiccin que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus veces o para conferirle su representacin. Directrices: lineamientos de la empresa, fijados por la direccin. Deseo: Movimiento afectivo hacia algo que se apetece. Despliegue: Exhibicin, demostracin. Despliegue de fuerzas, de riquezas, de conocimientos. Determinar: Hacer tomar una resolucin Diagnstico competitivo: Evaluacin junto con nuestra competencia en base a los aspectos que ms valora en cliente. Diagrama de operaciones: Presentacin grfica Este diagrama que contiene las operaciones que agregan valor dentro de un proceso, no es utilizado para el estudio de tiempos ya que no contempla las actividades de valor no agregado. Diagrama de flujo: Presentacin grfica la cual detalla las actividades dentro de un proceso, clasificndolas como operaciones, demoras, transportes, almacenajes e inspecciones. Diagrama de flujo real: Presentacin grfica muestra en un plano a escala del rea de trabajo, el movimiento del producto. Nos da una idea clara de las distancias recorridas y de la complejidad del proceso. Nos permite estimar rpidamente el potencial de mejora del proceso. Distintivo M: Reconocimiento que otorga la Secretara de turismo el cual avala la adopcin de las mejores prcticas y una distincin de empresa turstica modelo. Empata: Cuando la persona se ve en el lugar del otro Encuesta: Conjunto de preguntas tipificadas dirigidas a una muestra representativa, para averiguar estados de opinin o diversas cuestiones de hecho

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Estado de resultados: Es el reflejo de las operaciones que ha tenido una empresa durante un periodo, hasta llegar a los resultados obtenidos (ya sean prdidas o ganancias). Estandarizacin: Accin y efecto de estandarizar. Estrategia Omnidireccional: Es la estrategia en la cual se trata de ser mejor que la competencia en todo lo posible mientras el competidor est dormido o cruzado de brazos. Estrategia Unidireccional: Es la estrategia la cual busca ser efectiva a travs de la(s) caracterstica(s) que valora MS el cliente y conocimiento del cliente. Entrenamiento: Preparar, adiestrar personas para la prctica de alguna actividad en especifico que beneficia a la empresa. Fecha fatal: Fecha fijada para el logro de una meta y la direccin. Fortaleza: Defensa natural que tiene un lugar o puesto por su misma situacin. Flujo de efectivo: Es un estado financiero programando las entradas y salidas de efectivo en un periodo determinado (semanal, mensual, trimestral). Gasto: Cantidad que un individuo utiliza para la adquisicin de un bien. Gerenciar: Es girar el PDCA. Gerenciamiento de Rutina: Gerenciamiento del da a da, realizado por el nivel operativo. Gerenciamiento de Mejora: Es el gerenciamiento responsabilidad de los directores y gerentes Gerenciamiento por la Calidad Total: Es el gerenciamiento que compromete a todos los niveles y reas de una empresa. Gua de implementacin: Herramienta que permite llevar un seguimiento de la implantacin de las tcnicas por elemento de acuerdo al Programa de Calidad Moderniza. Indicador: Medida de resumen, de preferencia estadstica, referente a la cantidad o magnitud de un conjunto de parmetros o atributos de una sociedad. Permite ubicar o clasificar las unidades de anlisis (personas, naciones, sociedades, bienes, etc.) con respecto al concepto o conjunto de variables que se estn analizando. Inteligencia: Capacidad de resolver problemas. Inters: Conveniencia o beneficio en el orden moral o material. KISS: Keep it simple stupid. Accin fcil de entender y aplicar. Liderazgo: Capacidad del jefe, gerente o director. Lder Productor: Es aquella persona la cual su principal prioridad es obtener resultados, muy prctico y especialista en la actividad que realiza. Lder Administrador: Es aquella persona la cual su principal prioridad es planear, organizar, coordina y verifica lo planeado. se debe partir de lo ms profundo

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Lder Emprendedor: Es aquella persona la cual su principal prioridad es buscar nuevos caminos, asume riesgos, aprovecha oportunidades y siempre busca niveles de desempeo. Lder Integrador: Es aquella persona la cual su principal prioridad es involucrar a todo el equipo, crea un ambiente de trabajo agradable y su rea de trabajo se presenta excelente en cuanto a la comunicacin entre las personas. Lista de verificacin: Es una herramienta que permite enlistar los aspectos que debern evaluarse en cada rea de trabajo. Macro procesos: Mapa en el que se representa el diagrama de valor de acuerdo a las condiciones de la empresa. Matriz de responsabilidades: Es una herramienta la cual permite al empresario asignar diferentes actividades entre miembros clave de la empresa. Mensaje: Conjunto de seales, signos o smbolos que son objeto de una comunicacin. Mercado: Conjunto de actividades realizadas libremente por los agentes econmicos sin intervencin del poder pblico. Mercado meta: Designa al destinatario ideal de una determinada campaa, producto o servicio. Tiene directa relacin con el marketing y el merchandising Mercadotecnia / Marketing: Sistema total de actividades de negocios diseado para planear como crear valor y satisfaccin para los clientes, mediante la estrategia que considera la mezcla de: productos y/o servicios, fijacin de precios, promocin y distribucin. Meta: Es un objetivo traducido en nmeros y fecha. Mtodo: Mtodo es el camino para llegar a la meta. Misin: Razn de ser del negocio. MIPyMEs: Micro, pequeas y medianas. Modelo AIDA: Proceso lgico para tomar una decisin de compra. Momentos de verdad: Es todo momento o experiencia en la que un cliente entra en contacto con nuestra empresa y da como resultado su impresin o percepcin sobre la calidad de nuestro servicio. Momentos de magia: Es todo momento o experiencia plenamente satisfactoria que capturan al cliente y generan credibilidad de la empresa. Momentos de miseria: Es todo momento o experiencia insatisfactoria que alejan al cliente y generan descrdito en la empresa. Muda: Desperdicio Nicho de mercado: Segmento de mercado constituido por un reducido nmero de consumidores identificables Objecin: Razn que se propone o dificultad que se presenta en contra de una opinin o designio, o para impugnar una proposicin. Objetivo: Es una direccin a seguir y al cual se dirige la accin. - 176 con caractersticas y necesidades homogneas y fcilmente

Oportunidad: rea que se detecta para incursionar a travs de producto o servicios a un precio ms bajo del que normalmente tiene. Organigrama: Presentacin grfica de las reas y puestos de la empresa. Pasivo: Valor monetario total de las deudas y compromisos que gravan a una empresa, institucin o individuo, y que se reflejan en su contabilidad. Persona empleable: Individuo que cuenta con un oficio o profesin que le permiten desempear cualquier actividad con base en los conocimientos que cuenta. PDCA: Es un ciclo que se conforma de 4 etapas, que inician con la P(Plan)planeacin de lo que se va hacer, la D(Do) ejecucin de lo previsto, la C(Check) revisin constante de los resultados y por ltimo, A (Act) ajustar. Prdida: Exponer en compaa de otros una cantidad de dinero, llevando parte en el menoscabo o utilidad que resulte. Persuadir: Inducir, mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo Postura corporal: El cuerpo habla y cada gesto tiene significado. Poltica bsica: Ejes rectores que guiarn los esfuerzos dentro de la empresa Plaza / Ubicacin: Canales, cobertura, surtido, ubicaciones, inventario, transporte, logstica. Precio: Es la cantidad de dinero que el cliente est dispuesto a pagar por un producto. Problema: Es todo aquello que impide o dificulta lograr una situacin ideal, o sea, un objetivo o meta. Procedimiento: Mtodo de ejecutar algunas actividades Procedimientos operacionales: Es definir cual es el producto necesario para cada departamento. Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial. Proceso clave o de generacin de valor: Son aquellos procesos enfocados al cliente externo y hay una transformacin o produccin, venta, hospedaje, preparacin de alimentos. Procesos estratgicos: Son aquellos procesos enfocados a la sobrevivencia del negocio es decir a la planeacin, finanzas, contabilidad, cobranza y gestin de calidad. Procesos de apoyo: Son aquellos procesos enfocados al cliente interno para que los procesos clave puedan llevarse a cabo es decir al almacenaje, limpieza y los recursos humanos. Producto: Cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para su atencin, adquisin, uso o consumo y que puede satisfacer un deseo o una necesidad; incluye objetos fsicos, servicios, personas, lugares organizaciones e ideas. Producto de una UBG: Es el conjunto de actividades que se producen como resultado final para la UGB y con las que cubren las necesidades de sus clientes Producto ampliado: El producto ms las caractersticas con las que cliente. se encanta al

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Promocin: Es el elemento de la mezcla de mercadotecnia que se utiliza para informar, persuadir y recordar al mercado de nuestra organizacin y/o sus productos. Publicidad: Divulgacin de noticias o anuncios de carcter comercial para atraer a posibles compradores, espectadores o usuarios. Programa de Calidad Moderniza: Sistema de Gestin para el mejoramiento de la calidad. Reforzamiento: Fortalecer o reparar lo que padece detrimento. Rendicin de cuentas: Reunin donde se rinden cuentas de un plan previamente negociado y se reconoce el trabajo desempeado. Rentabilidad: Que produce renta suficiente o remuneradora. Responsabilidad: Responder por las metas establecidas en el plan. Seguimiento: Accin y efecto de monitorear a los clientes despus de ventas realizadas. Segmento de mercado: Divisin del mercado en grupos diversos de consumidores con diferentes necesidades, caractersticas o comportamientos, que podran requerir productos o mezclas de marketing diferentes. SEITON: SEISO: Organizar. Limpiar Seleccionar y el mejor limpio, lugar para cada cosa. prevenir. .Limpiar mientras inspeccionar, reparar,

SEIKETSU: Estandarizar. Mantener el estado de limpieza y que todo se vea bien. SHITSUKE: Disciplina Hacer las cosas correctas, naturalmente con disciplina Servicio: Cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es bsicamente intangible y no tiene como resultado la propiedad de algo. Sistema de informacin: Conjunto de elementos orientados al tratamiento y administracin de datos e informacin, organizados y listos para su posterior uso, generados para cubrir una necesidad (objetivo) UGB: Unidad Gerencial Bsica. Utilidad: Provecho, conveniencia, inters o fruto que se saca de alguna actividad empresarial Valores: Son principios que deben regir el desempeo de las personas, dentro de la organizacin Ventas. Voluntad: Eleccin de algo sin precepto o impulso externo que a ello obligue. Visin: Mxima aspiracin de la empresa para los prximos aos 3W: Es una tcnica la cual permite asignar una serie de actividades a distintos integrantes en una empresa.

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