Executive Excellence n52 Septiembre

Edicin espaola.
N52
Suplemento de Management del Diario econmico
Modelo de negocio: BMW Ibrica Mano a mano: Alejandro Alonso Puig Alta Direccin: Alberto Ruano Management espaol: Pilar Gmez-Acebo
n52 septiembre 2008

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redaccin EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Direccin Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Direccin de arte y maquetacin Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
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Editorial BMW: Compromiso y flexibidad en la gestin.

Modelo de Negocio: entrevista con Eduardo Villaverde.
Coaching + experiencias.
Opinin de expertos: Antonio Mateo Santana.
Alejandro Alonso Puig, presente y futuro de la robtica.

Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide.
Gestin del caos y caos de la gestin.

Opinin de expertos: Jos Medina.
Crisis? What crisis?

Opinin de expertos: Jos Aguilar Lpez.
Alberto Ruano: el liderazgo en tiempos de incertidumbre.

Alta Direccin: entrevista por Francisco Alcaide.
Universidad de Navarra
30 33 38 42
El liderazgo es un idioma.
Opinin de expertos: Javier Fernndez Aguado.
Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario
Pilar Gmez-Acebo: la fusin de la economa y los sentimientos.

Management Espaol: entrevista por Francisco Alcaide.
Creatividad: un reto para todos.

Opinin de expertos: Francisco Alcaide.
Biblioteca recomendada:
LA ECONOMA, LA SENDA DEL LDER Y LA VACA PRPURA.
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Editorial
Finalizada la poca estival y camino del otoo, estamos de nuevo con todos vosotros con este nmero cargado de contenidos interesantes En la seccin Modelo de Negocio aparece BMW, marca de referencia en el sector del automvil. Eduardo Villaverde, su Presidente, explica cmo la solidez de la compaa y sus ventajas competitivas le permiten navegar con bro en estos tiempos difciles por las que atraviesa la economa mundial, en general, y en la espaola, en particular. En el Mano a Mano tenemos a Alejandro Alonso Puig, una autoridad en el campo de la robtica y de la inteligencia artificial. Presidente de Quark Robotics, este experto nos desvela como la robtica tiene gran un futuro por delante y en algunos pases con Japn es una cuestin de estado. Entre la Alta Direccin contamos con Alberto Ruano, Director General de Toshiba. Segn sus palabras las polticas de recursos humanos son determinantes en cualquier compaa. Un ejemplo de que esto en Toshiba es cierto es que la rotacin de empleados en la compaa en Espaa es de 1 persona cada 3 aos. En la seccin Management Espaol, aparece Pilar Gmez-Acebo. Esta especialista de la gestin y los recursos humanos deja algunas perlas interesantes. Para Pilar, el buenos das de por la maana va a la cuenta de resultados y, sin embargo, algunos directivos ni saludan al llegar a su lugar de trabajo. Igualmente, nos revela cmo en el mundo de las organizaciones la persona debe ser la causa y los resultados la consecuencia. Entre las colaboraciones destacan las de Jos Aguilar, Jos Medina, Javier Fernndez Aguado, Francisco Alcaide...y otros, habiendo procurado orientar estos artculos hacia los tiempos que vivimos.
Federico Fernndez de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence
Pensamiento del mes

POR QU
Si no encuentras soluciones, pregntate por qu? Si ests insatisfecho, pregntate por qu? Si quieres liderar, pregntate por qu? Si quieres llevar a cabo un objetivo y convencer a tu equipo, pregntate por qu? Si ests tentado a responder a una situacin con ira, pregntate por qu? Cuando ests lleno de confusin, pregntate por qu? Cuando encuentres hostilidad o resistencia pasiva, pregntate por qu? Cuando esperes cosas buenas de la vida, pregntate por qu? Cuando las cosas vayan bien, pregntate por qu? Cuando las cosas vayan mal, pregntate por qu?
El motivador genial, de Mark Victor Hansen y Joe Batten
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Modelo de Negocio: BMW ibrica Entrevista por Federico Fernndez de Santos
Eduardo Villaverde Presidente de BMW Ibrica
Eduardo Villaverde:
Hace menos de un ao Eduardo Villaverde lleg de Argentina, donde ostentaba la mxima responsabilidad de todo el grupo BMW para Sudamrica. Acostumbrado a lidiar en tiempos de crisis- le toc vivir el corralito en primera personaconsigui resultados espectaculares durante su gestin. Este abogado, de reconocida trayectoria en el mundo de la automocin, se enfrenta a un duro reto dada la situacin del sector. Executive Excellence ha tenido el placer de conversar con l:
compromiso y flexibilidad
en la gestin
nos han ido mal. Seguiremos trabajando en la misma lnea, maximizando el producto que tenemos para ofrecer, que es mucho, y que incrementaremos con lanzamientos. En los ltimos aos, BMW ha crecido en producto, as como expansin geogrfica y seguimos previendo un gran crecimiento de nuestras marcas. F. F-S.: Podemos decir que cuando el viento sopla de frente BMW es ms aerodinmica que sus rivales? E. V.: Si, podramos decirlo. Sin duda. F. F-S.: BMW es una compaa familiar (por propiedad) frente a otras compaas del sector de automocin que responden a un perfil accionarial ms empresarial. Algunas consideran esto un handicap frente a la rentabilidad. Qu opina de esta afirmacin? Ve la compaa a medio / largo plazo en manos de la familia Quandt? E. V.: Quien sea el dueo, no es algo que tenga demasiado que ver (sobre todo en el sector automocin) con la rentabilidad de una empresa. Todas las empresas han de tener rentabilidad, si quieren tener futuro. Es como el oxigeno que necesita el ser humano para vivir. La rentabilidad no puede depender de quin sea el dueo. Si vemos a BMW como una compaa innovadora que invierte mucho en desarrollo de producto y en tecnologa, evidentemente esto se retroalimenta: Rentabilidad, Inversin, Nueva Tecnologa, Crecimiento. ste es el ciclo que hemos venido desarrollando y la prueba est a la vista de todos, pues cuando uno observa el rendimiento de la compaa en estos ltimos aos, y que no creo que cambie a medio plazo, veo a BMW muy slida. F. F-S.: En Europa existen dos marcas competidoras, BMW y Mercedes, que ocupan la primaca. Curiosamente, en Espaa Audi ha conseguido un posicionamiento similar al de ambas. Cules seran las ventajas competitivas de BMW respecto de las otras dos marcas, sus competidores directos? E. V.: Creo que las ventajas competitivas se podran dividir en dos tipos: Primero, ser creadores. BMW es tradicionalmente una compaa creadora de nuevos segmentos atendindonos al tipo de producto. Creamos constantemente segmentos nuevos. Otros fabricantes suelen acercarse a nosotros, pero si observamos al X-5 o al X-6, por nombrar dos, podremos constatar este hecho. Identificamos nichos de clientes donde detectamos una potencial demanda y a partir de ah, creamos. Por otro lado, la tecnologa es factor diferenciador. Estamos un paso por delante de los dems en lo que denominamos Efficient Dynamics. Esta tecnologa es una combinacin de aprovechamiento de la energa generada por el coche y una generacin de motores eficientes acompaados de una aerodinmica que ayuda. Efficient Dynamics no significa vehculos que consuman menos, sino poder combinar el centro
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La clave principal para gestionar la diversidad es tener humildad para saber escuchar
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: En el sector de la automocin, la rentabilidad es un factor crtico. Vd. ha llegado en un momento complejo, donde se acaba de realizar una reduccin de plantilla, y al tiempo se enfrenta a una cada generalizada de las ventas en el sector. Cules son los principales retos estratgicos a los que se enfrenta BMW Ibrica en el 2008 y las principales amenazas para su cumplimiento? EDUARDO VILLAVERDE: Separara esta pregunta en dos partes. Desde el punto de vista estratgico estamos muy bien preparados, sobre todo en Espaa. Aqu contamos con una red de concesionarios muy bien estructurada, y si la comparamos a nivel global es de World Class. Asimismo, estamos bien posicionados en lo que respecta a los productos tanto como marcas como por modelos. La mejor prueba de ello es que en los primeros meses de un comienzo de ao difcil, ambas marcas (BMW y Mini) han crecido en contra de la tendencia del mercado. Dira que estratgicamente estamos bien preparados y que una circunstancia a la baja del mercado que puede suponer dificultades no invalida esto de ninguna manera. En lo que respecta las ventajas, creo que tenemos un equipo directivo profesional, creo que tenemos agilidad y una red de concesionarios con un gran compromiso, demostrndonos los resultados de estos primeros meses que, al margen de sufrir un viento que nos sopla de cara, las cosas no
Modelo de Negocio: BMW ibrica Entrevista por Federico Fdez. de Santos
La gestin en momentos difciles forja cimientos slidos
de nuestra marca que es : Te gusta conducir (o el placer de conducir), con preservar recursos y el medio ambiente. En esto estamos un paso por delante. El ahorro de combustible de la flota de BMW en 2008 respecto del 2007 equivale a 150 millones de litros de combustible, o lo que e lo mismo, equivalente al consumo elctrico de la regin de Cantabria. Este proceso va a continuar pues Efficient Dynamics es una estrategia nica en toda la industria de la automocin. F. F-S.: Los dos ltimos presidentes de BMW Ibrica han sido alemanes. Ahora llega una persona hispano parlante, de extraccin cultural prxima a la nuestra y que pensamos puede evaluar mejor a cliente espaol, adems de podernos ofrecer referencias comparativas con el mundo latinoamericano. Tras su amplia experiencia Latino Americana, es muy diferente el cliente Hispano del Espaol? E. V.: No veo grandes diferencias en el cliente si tenemos en cuenta una perspectiva de lo que desea del producto. Culturalmente, existen diferencias poco acusadas, pesando ms las cosas comunes, empezando por el idioma y continuando con las tradiciones. Adems no debemos olvidar que gran parte de la emigracin a Sudamrica es espaola. Hay, sin duda, proximidad. El lema el placer de conducir es lo que el cliente busca a travs de nuestros productos. Buscan rendimiento, dinamismo, confort, seguridad, exclusividad y aqu no encuentro diferencias. Una diferencia que s observo es que en Sudamrica, el cliente habla mucho de velocidad punta y caballos. En cambio en Europa se habla cada vez ms de emisiones. De hecho, he tenido que memorizar las emisiones de nuestros vehculos. En mi otra vida, saba que un M-5 tena 507 caballos; ahora s que un 118d emite 143 grs de CO2 por kilmetro, o los 104 grs/km de un Mini Cooper D. Esto va ms all de la marca, y representa aquello que es importante para la sociedad. F. F-S.: Como ejecutivo ha pasado de un mercado donde viva en el avin cubriendo grandes distancias geogrficas como responsable de BMW para toda Amrica Latina (gestionando una venta de ms de 10.000 vehculos) a dirigir un mercado local muy impor-
tante (el 4 mercado mundial para BMW). Cmo se gestiona, a nivel personal, este cambio radical de entorno profesional? E. V.: Primero, he de decir que soy una persona flexible y preparada para los cambios, con lo cual siento que esta situacin no me ha afectado demasiado. Puedo contarte las similitudes y diferencias que he podido observar. Veo similar el orgullo de pertenencia a una marca y el compromiso de los concesionarios. Trabajar en una marca BMW es para todos un orgullo, donde se aprende mucho. La diferencia, fundamental es que en Sudamrica, con cerca de 11.000 vehculos vendidos, somos el lder indiscutible del segmento Premium con un 33% del mercado. All, las operaciones de venta son mucho ms pequeas y a la vez hemos de cubrir un enorme territorio, pero an as son sostenibles los concesionarios. Hay algunos que se sostienen vendiendo 100 coches ao. En Amrica Latina, un concesionario que maneje un volumen de 1.500 coches no existe. Si tenemos en cuenta la renta per cpita sudamericana, el posicionamiento de nuestros productos se dirige a slo el 1,5% del mercado. En Espaa en el 93, el segmento era el 7%, y hoy ha evolucionado hasta el punto que el 15% del mercado se considera segmento Premium. En Espaa, el segmento Premium abarca diez veces ms poblacin que en Latinoamrica. Las variables para Amrica Latina son: mucha poblacin con ingresos muy bajos y un posicionamiento del producto muy alto. En Espaa hay menos poblacin con mucho mayor porcentaje de participacin y de ventas con ingresos ms altos. F. F-S.: La gestin de la diversidad representa cada da un rea de mayor inters para las organizaciones. Su experiencia, habiendo sido responsable de muchos pases, es muy interesante. Cules son, desde su perspectiva, las claves para gestionar la diversidad? E. V.: La clave principal, desde mi punto de vista, es tener humildad para saber escuchar. Asimismo, tener firmeza a la hora de tomar decisiones cuando uno est convencido es otro factor clave. El lder slo ha de decir: Vamos a tomar esa decisin y pongmosla en marcha. Lidiando con 17 pases (y sus diferentes culturas) he
aprendido a no considerar mi idea como la correcta, ya que muchas veces no era as. En los ltimos aos trabaj con equipos donde llegu a tener hasta once nacionalidades diferentes en uno solo de ellos. Un buen equipo no es un equipo donde todos piensan igual. Precisamente, pienso que un buen equipo es aquel donde la diversidad con un buen liderazgo puede aportar las mejores ideas. No todo el mundo est preparado para aceptar esta forma de tomar decisiones y creo que es muy importante comunicar. Evidentemente no podemos dejar que un equipo vaya por libre, y mi estilo personal de liderazgo me lleva a marcar claramente el campo de juego, de manera que quede claro que la diversidad no representa el libertinaje. Hay que acotar el campo de juego y jugar, valorando la diversidad, escuchando y tomando las decisiones en la mesa. F. F-S.: Una de las prioridades estratgicas de las organizaciones del siglo XXI es atraer y retener el talento. En una economa del conocimiento y de los servicios, cules son las prcticas que aplica BMW para seducir e ilusionar?
E. V.: En este caso, creo que puedo exponer mi experiencia personal. Llevo 17 aos en la industria de coches y hay, para m, un elemento muy importante: el producto. La conexin de cada uno de quienes trabajamos en BMW con el producto es capaz de motivar desde las 7 de la maana hasta el final de la jornada. Despus de trece aos en esta compaa, cada vez que cambio de coche, todava disfruto de ir a la oficina en un producto de la compaa. Eso nos pasa a muchos. Fuera de esta percepcin un poco emocional, la empresa entrena e invierte mucho en su gente. Hay excelentes procesos de evaluacin, de desarrollo, de promocin internacional, etc.; en definitiva, en BMW si uno quiere llegar (y yo soy un ejemplo), con esfuerzo y trabajo la compaa lo considera y responde. F. F-S.: Una de las frases que le hemos odo (y con la que estamos de acuerdo) es: El xito no es atribuible a una persona, sino a un equipo. Cules son las tres o cuatro caractersticas mas necesarias en una posicin de liderazgo como la suya, para crear equipo (adems de escuchar)?
Muchas cosas que ocurren en el da a da de las empresas, por tratarse de personas, no estn escritas en los libros
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Modelo de Negocio: BMW ibrica Entrevista por Federico Fernndez de Santos
Es muy difcil aprender en una universidad cmo vender una idea en una compaa, cmo convencer a un equipo directivo o cmo crear pasin para que la gente trabaje contenta
NTIMO Y PERSONAL
Una leccin que le haya enseado la vida. A largo plazo son pocas las personas con las cuales se puede contar incondicionalmente. Es de sabios identificarlos. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: xito est antes que trabajo slo en el diccionario. Un consejo para los jvenes: Invertir en conocimientos y viajar. La cualidad ms importante del directivo del siglo XXI. Gestionar el cambio y comunicar. La cualidad ms importante del empleado del siglo XXI. Gestionar el cambio. Con qu personaje, Histrico o actual, disfrutara de un mano a mano, y por qu? Con Gandhi. Quisiera conocer cmo consigui movilizar a tantos con su forma de ser y su liderazgo pacifista. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes) El hombre es un lobo para el hombre. Un libro y una pelcula que recomendara a directivos. Libro: El arte de la guerra, de Sun Tzu. Pelcula: The Italian Job (2003), de F. Gary Gary. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Tengo en casa colgada una cita de George Bernard Shaw: Yo no creo en las circunstancias. Quienes tienen xito son aquellos que se levantan y buscan las circustancias que desean, y si no las encuentran, las crean.
E. V.: Una de ellas es ser capaz de identificar y dejar claro el rol de cada uno de los integrantes del equipo. En un equipo uno ha de tener a las personas adecuadas en los puestos adecuados. La primera cosa que tengo en cuenta es la creacin de un equipo. As lo he hecho en Latinoamrica. Mi sucesor est encantado con el equipo que ha heredado me enorgullece. Estos temas son temas muy personales (como todo aquello que involucra relaciones entre personas). Observo con atencin la actitud, incluso por encima de la aptitud. El xito es de todos y en las compaas de hoy en da no hay estrellas y lo que se logre depende de todos. El equipo es la red de contencin de las actitudes individuales de cada uno. Comunicar, dirigir a cada jugador para que tenga clara su posicin en el campo, interactuar y no pedir a los componentes del equipo algo que uno mismo no sea capaz de hacer. Tampoco hay que perder de vista el hecho que en el mundo de los negocios hay que equivocarse. Mi lema se basa en hacer, al menos ocho cosas bien de cada 10. As, las compaas avanzan. Por supuesto que, si tengo un miembro del equipo que opera al revs, haciendo 8 cosas
mal y solo dos bien, tendremos un problema. En la medida que uno pueda medir el riesgo, hay que hacer y no tener miedo a equivocarse. F. F-S.: En toda carrera profesional hay momentos difciles. Cual ha sido su momento ms complicado, cmo lo gestion y que leccin aprendi. E. V.: El momento mas complicado fue la crisis en Argentina de los aos 2001 y 2002, donde sufrimos una devaluacin del 75% de nuestra divisa. Las ventas de coches se desplomaron, y en el segmento Premium el efecto fue incluso ms duro. La realidad de lo que ocurri super a cualquier ficcin imaginable. Lo superamos con temple, firmeza y continuando con nuestras creencias bsicas del negocio. Un aspecto que considero muy importante fue mantener nuestras creencias, no cambiando posicionamientos de nuestras marcas o de nuestras estrategias. Una estrategia va muchas ms all que una crisis de corto plazo. La enseanza que obtuve es que la gestin, en momentos difciles, forja cimientos slidos. No hay nada ms que ver cmo ha sido nuestra recuperacin en Argentina en los ltimos aos: espectacular.
F. F-S.: Estar bien preparados es el primer paso en la bsqueda del xito profesional. Transitar este proceso de preparacin con excelencia nos acerca ms al objetivo, deca usted recientemente en una conferencia en una de las ms prestigiosas business schools, AEDE. Teniendo como tiene una relacin directa con el mundo de las escuelas de negocio, Cmo ve a los nuevos directivos que salen de ellas? Estn menos dispuestos al subir por las escaleras y prefieren quedarse a esperar al ascensor, volviendo a citarle? E. V.: Creo que el mundo va ms rpido. Las empresas y personas van ms deprisa. Un ejemplo es Juan Manuel Fangio, que qued campen del mundo por primera vez a los 41 aos (llegando a ser el mejor de todos los tiempos, tras Michael Schumacher) frente a Fernando Alonso que lo ha sido a los veinticuatro. Esa ansiedad por llegar ms rpido que tienen los jvenes estudiantes es algo de lo que no podemos culpar a nadie, porque el mundo va ms rpido. Lo que una Business Schools aporta a los estudiantes son conocimientos, lo ms valioso que poseemos. Creo, y en esto
he contribuido con la AEDE y con otras business schools en EE.UU. donde he dado charlas, es que muchas de las cosas que ocurren en el da a da de las empresas, por tratarse de personas, no estn escritas en los libros. La experiencia prctica de que muchas cosas, a pesar de que en el papel el business case y la estrategia funcione, a veces falla por las personas, porque hay psicologa entre la compaa, porque en la compaa hay personas que sienten como t y como yo, y que tienen sus creencias y vivencias y eso es lo que creo que falta. Es muy difcil aprender en una universidad cmo vender una idea en una compaa, cmo convencer a un equipo directivo o cmo crear pasin para que la gente trabaje contenta por ti, por un objetivo, por unas ventas mensuales o por un nmero de ventas de recambios. Cmo motivo yo a mi equipo de post venta para dar mejor satisfaccin al cliente? Hoy tengo un almuerzo con el equipo de comunicacin directa, quienes se encargan de las relaciones con los clientes, evaluando, escuchando, etc. Esto no est en ningn libro. O lo sientes y lo haces, o no sale. Creo que quizs en
una Business School algunos alumnos puedan pensar que son los mejores por sus calificaciones pero la realidad es diferente. En definitiva, estamos viviendo con personas, donde los sentimientos y la qumica, la relacin con el jefe, la aceptacin, son factores con los cuales hay que vivir. F. F-S.: En una reciente conferencia con el responsable del BCG de Frankfurt y Santiago Alvarez de Mn, escuchamos que el talento tiene hoy donde elegir y valora factores como la conciliacin, el teletrabajo, la vacaciones, etc. El compromiso con la empresa est disminuyendo? Hay diferencias, en compromiso y entrega, entre Espaa y Latinoamrica? Hay menos ganas aqu? E. V.: Creo que en la sociedad en general hay menos compromiso. Hay menos compromiso en el matrimonio, el ser humano se cuestiona ms el equilibrio entre vida personal y trabajo, los hijos son cada vez menos y por supuesto nadie piensa que va a entrar en una compaa para toda la vida. Ese nivel de compromiso a largo plazo por ambas partes, tanto empresario como trabajador, est bajando I
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Opinin de Expertos
Antonio Mateo Santana Director Creativo AMateo Personal Experience www.amateo.es
PERSONAL EXPERIENCE:
Coaching + Experiencias
Un anuncio Una frase Un dibujo
Este dibujo, es el resultado de T nos cuentas tu historia y nosotros te la pintamos, hace un ao una buena amiga me dijo que conoca a una pintora que hacia esto, yo la mand mi historia, y este es el resultado, somos mis dos hijas y yo! Mi maestra y querida amiga, Joaquina Fernndez (Directora General de HUNE-Escuela Superior de Humanidades y Negocios), en una de sus clases magistrales nos dijo: El pensamiento es una suma de Experiencias y Vivencias. El amor esta en la mente, el querer en el pensamiento Se buscan hombres para peligroso viaje. Salario reducido. Fro penetrante. Largos meses de completa oscuridad. Constante peligro. Dudoso regreso sano y salvo. En caso de xito, honor y reconocimiento (Anuncio que Sir Ernest Shackleton public, en busca de voluntarios para participar en su expedicin a la Antrtida de 1914 en el Endurance). En definitiva, este dibujo, esta frase y este anuncio definen muy bien lo que es Personal Experience; cuntanos tu historia y nosotros mediante vivencias, para una persona o un grupo de personas, queremos ayudarte junto con expertos, a que t mismo, te reencuentres contigo mismo, a que t mismo, te reinventes a ti mismo, y como Sir Ernest Shackleton, llegar a vivir aventurar inolvidables, esas que siempre quisiste realizar. Las tuyas!!
Un dibujo, una frase y un anuncio

I. COACHING: una herramienta para la mejora personal
Para hablar de Personal Experience debemos comenzar hablando de Coaching. Hace unos meses me pidieron que escribiera una resea para el libro Forjadores de LDERES (Lid Editorial, 2007) donde catorce expertos en coaching ejecutivo nos revelaban las herramientas decisivas para la mejora del desempeo y el desarrollo de la excelencia en el liderazgo. Con permiso de los catorce maestros, desde mi experiencia, me atrev a dar una definicin de coaching: Esa gran aventura que nos ayuda a profundizar en nosotros mismos, para sacar ese mago que todos llevamos dentro. Dentro de este mismo libro, uno de los maestros, Marcos Uriarte, nos dice que el coach fue expresado ya por Goethe, cuando afirmo que lo mejor, que puedes hacer por los dems no es ensearles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia. En el libro Coaching, de John Whitmore, se nos habla del origen deportivo del coaching, aunque como el propio autor nos dice por su experiencia, en la mayor parte de los casos son simples monitores. Me gusta recordar la maravillosa pelcula La leyenda de Bagger Vance, que gira en torno al golf. All se dice: El truco est en encontrar el swing; tu swing, se que solo t puedes dar. Este slogan fue durante un ao el eje de una de nuestras campaas de comunicacin interna. Como iba diciendo, la enseanza de estos deportes fue estudiada hace ms de dos dcadas por Tim Gallwey, experto en educacin y tenis de Harvard, y en sus propias palabras el oponente que habita en la cabeza del propio jugador es ms formidable que el que est al otro lado de la red. En este mismo libro encontr esta definicin sobre coaching, del propio Gallwey: El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al mximo su desempeo. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ensearle.
II. EXPERIENCIAS: el poder de lo que se vive en primera persona

Para seguir hablando del camino que nos ha llevado al Personal Experience, el siguiente paso es hablar de Experiencias, Los eventos -live communications- permiten llegar mejor al corazn de los individuos. Para Carlos Barros (Director de DMC en Brasil) la principal ventaja competitiva de los eventos sobre otro tipo de herramientas es la posibilidad de vivir experiencias nicas y sensaciones singulares en primera persona. El estadista norteamericano Benjamn Franklin (1706-1790) lo expres magistralmente: Dime y lo olvido; ensame y lo recuerdo; involcrame y lo aprendo. En definitiva, las experiencias nos permiten vincular el entorno, con las sensaciones que genera tu propia marca, vincular la creatividad y el marketing experiecial con tus propios objetivos.
del Management Espaol), en el libro Whos Who en el Management Espaol, de Francisco Alcaide Hernndez, explica: La composicin articulada de cada persona procede del difcil equilibrio entre sentimientos, voluntad y razn. Mediante el mtodo Personal Experience, queremos ayudar a encontrar ese difcil equilibrio que inspire confianza dentro de las organizaciones, que nos permita integrar la Marca Empresarial con las personas que la forman, tu Marca Personal. Como dice Tom Peters, asegrate de que el talento no slo apoya a la marca sino de que es la marca. Este mismo verano, como directivo de Personal Experience y bajo la formula del Coaching Experiencial me dispuse a vivirlo. Para ello comenc a caminar desde Astorga en direccin a Santiago. El camino me regal muchos aprendizajes, la mayora de los cuales han sido un recordatorio de cosas sencillas, que por bsicas muchas veces dejamos de hacer para olvidarnos de lo realmente importante, aquello que nos ha llevado a conseguir grandes o pequeas metas, nuestras metas!, que casi tenamos olvidadas. Pero el gran regalo lo encontr a la entrada de Villafranca Del Bierzo, en una roca con una placa firmada por unos peregrinos con un grabado que decan: A partir de este momento se transform la aventura en experiencia y la ausencia en amor. Rpidamente me enamore de ella y la incorpore dentro de m. Quiero darles las gracias porque ha sido todo un detalle regresar a ese punto y dejar una placa grabada contndonos su experiencia. Desde aqu tambin encontr -encontramos- nuestra misin: Ser capaces de transformar, la aventura en expe-
riencia, la experiencia en conocimiento, el conocimiento en entrega y la entrega en amor. Transformar, palabra mgica verdad? Esto es lo que experimentamos viviendo Personal Experience; nos reencontramos con nuestros valores, con aquellos hbitos que nos haban llevado a vivir las mejores experiencias, y con un plan a seguir para hacer nuestras ilusiones realidad. Realizamos nuestro propio Coaching unido a una vivencia o experiencia. La unin de ambas variables fue el resultado de un montn de momentos imborrables, de imgenes, de sensaciones, de emociones, de recuerdos y, sobre todo, de nuevas pautas de actuacin para este nuevo camino que estamos desarrollando. Durante muchos aos hemos realizado este tipo de experiencia en numerosos lugares del mundo: el desierto de Wadi Rum en Jordania, los glaciares en Chile, la gran muralla China en Pekn, Masai Mara en Kenia Todas ellas nos han aportado un gran valor diferencial al vincular el entorno con el desarrollo del talento que todos llevamos dentro. El otro da, escuchando un video, de esos que se ven por you tube, Randy Pausch en su ultima leccin, dijo esta frase: Experiencia es lo que obtienes cuando no obtienes lo que quieres. Que maravilloso es vivir experiencias que al menos te ayuden a ser t mismo, y sacar lo mejor de ti. Un dibujo, una frase y un anuncio necesitamos algo ms para comenzar a caminar? Tu historia, y una suma de experiencias, que como ya sabes conforman tu pensamiento, te llevaran a querer alcanzar cotas que solo te atrevas a soar, a disfrutar del camino, incluso, aunque no se hagan todos tus sueos realidad I
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III. COACHING + EXPERIENCIAS: mayor eficacia en la mejora personal

Partiendo de los orgenes experienciales del coaching, nace Personal Experience, donde unimos ambos conceptos: COACHING + EXPERIENCIAS. Personal Experience es un conjunto de valores, experiencias y tcnicas propias, que van ms all de una sencilla manera de hacer las cosas. Otro gran amigo y tambin maestro, Javier Fernndez Aguado (Socio Director de Mind Value y miembro del Top Ten
Mano a Mano: Entrevista con Alejandro Alonso Puig por Francisco Alcaide
Alejandro Alonso Puig Presidente de Quark Robotics Ponente de Thinking Heads
Alejandro Alonso Puig:
presente y futuro
Gracias a un robot se consiguieron parar los vertidos del Prestige al agua
NUESTRO AGRADECIMIENTO A THINKING HEADS POR LA OBTENCIN DE ESTA ENTREVISTA. www.thinkingheads.com
de la robtica
No creo que un robot pueda llegar a sentir pero s a comportarse como si sintiese
FRANCISCO ALCAIDE: Hganos una radiografa del grado de desarrollo actual de la robtica. ALEJANDRO ALONSO PUIG: El mundo de la robtica no est tan desarrollado como aparece en las pelculas en las que nos muestran un mundo demasiado futurista que en ocasiones genera confusin en la gente. Actualmente, existe un inters muy serio y creciente en el tema por parte de grandes empresas y gobiernos, lo cual representa un paso importante para obtener inversiones y desarrollar proyectos que sirvan para conseguir aplicaciones robticas reales. F. A.: Cules son los sectores en los que la robtica est ms desarrollada y cules son algunas de esas aplicaciones reales en las que se est investigando? A. A. P.: En Sudfrica, por ejemplo, se est trabajando en robots que son capaces de volar como aviones no tripulados, que van a la bsqueda de medicamentos y vuelven sin necesidad de una persona. Son el sustituto de la paloma mensajera. Otro ejemplo son
residente de Quark Robotics (www.quarkrobotics.com) y primer Presidente y Fundador de la Asociacin Robtica y Domtica de Espaa, Alejandro Alonso Puig es una autoridad en el campo de la robtica y de la inteligencia artificial. Ponente de Thinking Heads, imparte conferencias y charlas en los ms importantes congresos y centros de investigacin de todo el mundo y dirige la seccin de robtica del Campus Party. Es adems Director Ejecutivo de Proyectos del Grupo Futura, organizador del Campus Party en 4 pases, el mayor evento de entretenimiento en red del mundo. Alejandro Alonso Puig lleva muchos aos investigando en el rea de Robtica, desarrollando robots autnomos que han sido mostrados en relevantes congresos y eventos internacionales. Fruto de esa investigacin es Melanie, robot distinguido con el primer premio en la prueba libre del Concurso Nacional de Robtica Hispabot 2004. Ha trabajado durante 10 aos para el Grupo Honeywell como Director de Informtica para Espaa y Portugal y durante 3 aos para el Grupo IBM como Service Manager en el rea de Outsourcing.
los robots que vuelan y detectan incendios y saben dnde estn los puntos ms calientes. En reas como la medicina, los avances son sorprendentes. Hay un robot denominado Da Vinci como el genio renacentista-, que sirve para operar. Es como los ojos y los brazos del mdico, y aunque es el especialista el que lo controla, permite reducir las vibraciones humanas o prevenirle de errores si va a hacer algo indebido. En Argentina se acaba de hacer la primera operacin de tero con un robot y el resultado ha sido fantstico. Otro mbito donde la robtica se est desarrollando notablemente es en la desactivacin de explosivos como las minas antipersonas en aquellos lugares donde ha habido conflictos blicos. Tambin podemos citar a los robots submarinos. Cuando sucedi la catstrofe del Prestige en Galicia, el barco verta grandes cantidades de petrleo al mar y no se saba cmo tapar la fuga. Fue un robot submarino quien baj y lo sold. Existen tambin multitudes de robots de todo tipo: de limpieza (hay uno del cual se han vendido ya 2 millones de unidades); vehculos que circulan solos, brazos robot industriales, responsables de la fabricacin de casi
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Alejandro Alonso Puig Presidente de Quark Robotics Ponente de Thinking Heads
En Oriente, con Japn a la cabeza, se est haciendo mucho hincapi en la robtica debido que la pirmide de poblacin se est invirtiendo y ser preciso cuidar de las personas mayores
cualquier objeto que usamos e incluso en Oriente los robots humanoides estn muy desarrollados. Su objetivo no es sustituir a las personas, sino complementarlas y que sirvan de ayuda para ciertas tareas. Por qu se hacen con aspecto humano? Primero, porque son ms fcilmente aceptables; alguien que es parecido a nosotros (con dos brazos, dos piernas, etc.) es ms sencillo de aceptar. Y segundo, porque se adaptan a un entorno que ya existe escaleras, ascensores, pasillos...- sin necesidad de modificarlo ya que se comportan como un humano. F. A.: Nos ha hablado de las principales lneas de investigacin actuales. Pero, cules sern los mbitos en los que veremos los avances ms llamativos en unos aos? A. A. P.: Como la robtica requiere mucha I + D, y ello implica inversiones notables, donde estn las fuentes de dinero es donde habr mayor desarrollo. Por pases, la financiacin est en Estados Unidos cuyos intereses estn muy centrados en defensa; por tanto, habr un desarrollo importante en robtica militar. En casos de conflictos blicos, se mandarn al frente de batalla a los robots en lugar de a las personas. La robtica espacial tambin seguir teniendo un desarrollo fuerte porque es muy caro enviar a una persona al espacio y adems el entorno en el que tiene que trabajar es muy duro. Una tercera lnea sera la robtica mdica, que est demostrando resultados sorprendentes. Y un cuarto mbito sera el relativo a la robtica humanoide que va a seguir evolucionando debido al gran inters que existe en Oriente.
F. A.: En Japn, la robtica es una cuestin de Estado de primer orden. A qu se debe? A. A. P.: En Oriente se est haciendo un especial hincapi en la robtica con las miras puestas en el cuidado de personas mayores. En el pas nipn, la pirmide de poblacin se est invirtiendo y cada vez hay ms viejos y menos jvenes. Esto nos lleva a la siguiente pregunta: Quin va a estar al cuidado de esos ancianos? El gobierno ha realizado cuantiosas inversiones en robtica para que pueda existir un recambio a la falta de mano de obra. Por otro lado, tambin en la industria automovilista japonesa (Toyota, Honda, etc.) se estn llevando a cabo grandes investigaciones. Cul es el motivo? Hace 50 aos se empez a pensar cul sera la evolucin de la industria, y hace 20 aos llegaron a la conclusin de que en el futuro habra un trasvase del automvil como gran industria a la de robtica. F. A.: En qu otros pases la robtica est ms avanzada? A. A. P.: Adems de Japn que es el nmero uno, Corea est tambin invirtiendo mucho dinero as como el resto de Oriente. En Occidente, la robtica no est tan desarrollada en humanoides y sus aplicaciones son ms de tipo prctico donde lo que se busca es la utilidad. Estados Unidos y Alemania son los dos pases con un mayor grado de avance. F. A.: Llevamos un rato hablando de robtica, pero qu se entiende exactamente por robtica?
mucho. Se ha conseguido que robots industriales distingan tuercas de tornillo y puedan colocarlas, pero no un robot que cruce una calle y no le atropellen los coches. Al margen de la inteligencia artificial, existen otras limitaciones aunque se irn superando ms fcilmente. Un robot es un ser mecnico, electrnico e informtico. La parte mecnica est bastante desarrollada; sin embargo, en cuanto a la parte electrnica, los robots consumen mucha energa. La autonoma es reducida. Un robot avanzado (por ejemplo, un robot humanoide) tiene una autonoma que no supera los 30 minutos. Qu te puede hacer un robot que slo puede funcionar media hora? No obstante, todos los inconvenientes de mecnica, electrnica e informtica se irn sorteando; la gran barrera al desarrollo de la robtica est en la inteligencia artificial. F. A.: Hay una rama de la psicologa que estudia cmo las mquinas influyen en las personas. Una de las conclusiones es que si la mquina se parece excesivamente al ser humano, le asusta porque le da miedo que tenga la misma inteligencia; por eso, se limita los robots humanoides para que no asusten. Por ejemplo, los robots humanoides japoneses son ms bajitos que las propias personas para que no intimiden. Es esto un lmite al desarrollo de la robtica? A. A. P.: As es, pero es ms un lmite de aceptacin humana que un lmite de la robtica. A los humanos, la innovacin y lo nuevo nos asustan muchas veces. La tecnologa se rechaza en ocasiones por miedo. La aceptacin del mvil fue al
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A. A. P.: Es un trmino confuso porque es muy amplio. No es posible encontrar una definicin exacta ya que todava la estamos creando. Las definiciones a veces son excelentes y en otras ocasiones son desastrosas porque te ayudan a expresarte pero al mismo tiempo encasillan. Podramos dar una aproximacin diciendo que un robot es algn tipo de mecanismo (por tanto hablamos de mecnica) capaz de moverse y de tomar decisiones en funcin de lo que ocurre alrededor suyo. Por ejemplo, un robot que limpia cuando detecta que hay ms suciedad, insiste; o cuando detecta que se empieza a quedar sin batera va l solo a recargarse. Est tomando determinadas decisiones. Lo
mismo sucede con el robot Da Vinci que hemos comentado anteriormente. Se controla desde fuera, pero toma determinadas decisiones propias: si el mdico va a cortar un tejido que no debe, le avisa para que no contine. De alguna manera la robtica implica mecnica y toma de decisiones; algo que se mueve de forma inteligente y que es capaz de decidir en funcin de lo que percibe del entorno. F. A.: Cules son las principales limitaciones al desarrollo de la robtica? A. A. P.: Creo que la mayor limitacin est en el desarrollo de la inteligencia artificial. Es lo ms complejo, conse-
guir que un robot tome decisiones reales y tiles. Es muy bonito ver un robot andar, pero lo relevante es que ese avance tenga una aplicacin prctica. Algo tan sencillo para un humano como coger un vaso y beber, para un robot es muy complicado. El robot puede confundir el cristal del vaso con el reflejo de otro cristal cercano. Para un robot tomar una decisin es realmente difcil y aqu es donde est la mayor barrera para evolucionar y donde tiene que producirse una revolucin. Cuando esta revolucin tenga lugar, entonces habr un desarrollo muy notable de la robtica. La inteligencia artificial se cre hace 50 aos, y en este tiempo se han hecho cosas pero no hemos avanzado
JESSE SULLIVAN: El hombre binico

En 1998, Kevin Warwick, catedrtico de Ciberntica en la Universidad de Reading en el Reino Unido, decidi someterse a una intervencin quirrgica para implantar una matriz de cien sensores en los nervios de su antebrazo. Esto le permitira, no slo demostrar sus teoras de control de mquinas con la mente, sino adems entender qu es lo que se siente a nivel cerebral. Fue un loco o un visionario? Muchos le tacharon de loco. Muchos de visionario. Conect dicha matriz sensorial a un ordenador y ste a un brazo robtico. Con la mente fue capaz de controlar el brazo robtico. Todo un logro. Pero la historia no acab ah. El Dr. Warwick, hombre de mente abierta pens,si he conseguido enviar mis ordenes cerebrales a un ordenador y un ordenador puede comunicarse con otro por Internet, por qu no voy a poder enviar yo mis ordenes cerebrales a cualquier lugar que desee?. De esta forma consigui algo inslito. Con su pensamiento gener las seales que viajaron a su ordenador personal en Reading, de este a otro localizado en Nueva York y con este pudo controlar un brazo robtico. Tras este gran logro dijo su famosa frase: Tu cuerpo puede llevarte donde te lleve Internet. Un loco o un visionario? En 2001 se realiz la primera operacin de implantacin de un brazo binico a un ser humano. Fue a Jesse Sullivan, empleado de mantenimiento de cables telefnicos que perdi ambos brazos en un accidente laboral. Cualquiera puede imaginar cmo afect esto a cada da de su vida. Cosas tan ordinarias como tomar un vaso de agua pasaron a ser imposibles para l. Afortunadamente investigaciones como las del Dr. Warwick entre otros, permitieron dotar a Jesse Sullivan de brazos robticos controlados por su mente, que convirtieron algo tan ordinario como beber un vaso de agua en algo verdaderamente extraordinario.
NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Piensa en grande pero empieza sencillo. 2. Una leccin que le haya enseado la robtica: Llegaremos lejos pero tenemos que ir paso a paso. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Ansioso por la innovacin. 4. Un consejo para los jvenes: Que no pierdan la pasin por las cosas que les gusta hacer. 5. Si fuese Presidente del Gobierno, cul sera la primera decisin que tomara: Primero, mirara las necesidades humanas que requieren ms ayuda. Y luego, en segundo lugar, intentara fomentar la investigacin cientfica porque la innovacin es lo que ayuda al desarrollo personal y lo que va ayudar a la comodidad de las personas. 6. Con qu personaje, histrico o actual, le gustara mantener un mano a mano: Albert Einstein. 7. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Creo que el hombre es bueno por naturaleza. 8. Un libro que recomendara a los directivos: La buena suerte, de Fernando Tras de Bes y lex Rovira. 9. Una pelcula que recomendara a los directivos: La lista de Schindler, de Steven Spielberg. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: No pares (Keep walking).
Creatividad, Innovacin y Robtica, por Alejandro Alonso Puig, en Executive Excellence, n 37.
principio muy difcil. Se pensaba que iba a producir radiaciones, que privara de libertad, etc. Luego, cuando ves que es til, lo aceptas. Con los robots, a una parte de la poblacin les asusta por varios motivos: uno, porque piensan que les van a quitar el trabajo; dos, porque piensan que sean mejores que ellos y que dominen la humanidad. Particularmente, no creo que esto ocurra nunca, porque si los robots en algn momento llegan a tener un nivel de inteligencia como los humanos, aprovecharn esa inteligencia para darse cuenta de que no es necesario eliminar al ser humano y que se pueden conseguir sinergias entre ambos. No vamos a crear a nuestros propios enemigos. El miedo a que nos sustituyan o quiten el trabajo, nos produce cierto rechazo. Por eso, si un robot es demasiado parecido a un humano, existe recelo hacia l porque no sabes dnde est el lmite: Es un robot o una persona? Siente o no siente? En Japn, por este motivo, se hacen ms pequeos para que no intimiden. Hay que ir superando ese temor poco a poco y aceptar que no pasa nada porque un robot sea igual fsicamente a un humano.
F. A.: Una de las cuestiones ms interesantes es la relacin emociones-robtica. Qu nos puede decir al respecto? A. A. P.: Se est investigando que los robots puedan expresar (no digo sentir) emociones porque entonces la comunicacin hombre-robot mejorara mucho y sera ms fluida. Por un lado, cuando dos personas hablan, una gran parte del mensaje est en las expresiones, en el lenguaje no verbal, y eso genera emociones que complementan al lenguaje verbal. Por otro lado, el hecho de sentir emociones, es un elemento muy importante en el ser humano para tomar decisiones. Muchas elecciones son totalmente emocionales, porque si las hicisemos de manera racional jams llegaramos a tomarlas, ya que el nmero de factores que influyen en la misma es tan amplio, que nos veramos desbordados. Esto lo saben bien los vendedores. El consumidor toma una decisin de manera emocional y luego lo justifica racionalmente. Por este motivo, se cree que si los robots son capaces de sentir emociones, podrn tomar
mejores decisiones. Se han empezado a crear simulaciones de emociones en los robots que luego les permitan generar emociones de tristeza, nimo, euforia, etc. (esto no quiere decir que sientan, ya que no son conscientes de s mismos) como si fuesen propias en funcin de un historial de experiencias. Dudo que un robot pueda llegar a sentir en el trmino que sentimos los humanos, pero s a comportarse como si sintiese, de tal modo que en un futuro (tal vez 60 aos) una persona puede dudar sobre si un robot siente o no. F. A.: Cules son los mayores riesgos en la conexin emociones-robtica? A. A. P.: La buena sintona hombrerobot pudiera llegar a convertirse en un peligro para ciertas personas que puedan desarrollar una excesiva dependencia de esa relacin. F. A.: La conexin hombre-mquina es ya una realidad con personas con discapacidad que han perdido un brazo o una pierna (el ser humano binico) gracias a implantes que se controlan
con la mente. El caso ms conocido es el de Jesse Sullivan. Existe algn debate tico y cules son los principales aspectos de polmica? A. A. P.: Lo primero que conviene resaltar es que a cualquier persona que se le hace un implante binico, cuando le ves la cara puedes apreciar claramente su felicidad. Algo tan obvio como coger un vaso de agua, para una persona que ha perdido los dos brazos como Jesse Sullivan, en el momento que le quitas una discapacidad gracias a la robtica, slo ve ventajas. Es cierto que puede generar un cierto rechazo visual porque el hombre se empieza a convertir en una mquina, pero ese es el camino, donde lo funcional est por delante de lo visual. No podemos dejar a las personas discapacitadas sin piernas, brazos u ojos. Creo que se va a fundir robtica y vida, pero no para crear algo intermedio, sino complementario, para ayudar. Se puede decir que esto es aceptado a nivel general y que por tanto no hay mucho debate tico ni polmica.
F. A.: Cul sera el robot que a Vd. le gustara inventar? A. A. P.: Mi sueo sera poder tener vida en el momento en que en cada casa exista un robot. Si esto ocurre ser porque la sociedad ha aceptado la robtica como algo bueno, lo mismo que ha sucedido con los ordenadores, los mviles o Internet. F. A.: Cul sern los primeros robots que veremos en las casas? A. A. P.: Ya existen algunos. Como apunt antes, existen ms de 2 millones de unidades de robots que limpian el suelo. Habr robots mascotas dirigidos a los nios para que les entretengan. En Japn se estn desarrollando robots que registran las operaciones que hacemos y luego las replica. Si cogemos un mando y encendemos la televisin, nos pregunta qu hemos hecho y va registrando esa informacin. As va aprendiendo poco a poco. Luego le diremos lo que queremos hacer y l lo har. Las aplicaciones sern todas muy tiles I
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Opinin de Expertos / Jos Medina, Presidente de RAY & BERNDTSON IBERIA
El liderazgo catico:
gestin del caos y caos de la gestin

Este hombre acaba con nosotros con su dichosa gestin del caos. Una cosa es remover y dinamizar la organizacin, como l dice, y otra, como digo yo, es dinamitarla y ponerla toda patas arriba. Desconcierta y descompone al equipo con cada idea y problema nuevo, que no se rematan ni resuelven. El 90% de mi trabajo consiste en ayudarle a arreglar los problemas que l genera y que no reconoce. Creo que voy a morir en el intento.
No es fcil ayudar al lder generador de caos a organizarse mejor. Es recalcitrante y persistente en sus actuaciones, pues son stas las que generan su principal trabajo de gestionar con ms caos el caos creado. En forma de metfora, su patrn de actuacin tiene lugar en tres tiempos. Primero, levanta polvaredas. Segundo, se queja de que los dems no saben cmo tratarlas y no ven claro. Finalmente, termina revolviendo ms todo el polvo, reiniciando el ciclo y su dinmica, que termina siendo explosiva. Los esquemas mentales del lder catico tienen mucho que ver con el hecho de que, en la vida, encontramos finalmente lo que en el fondo buscamos, o, curiosamente, lo que, a veces, tratamos de evitar. De esta forma, crear un problema para resolverlo despus puede tener las mismas consecuencias que las de tratar de anticipar y evitar un problema para as garantizar que ste perdure. La profeca de un suceso suele terminar en el suceso de la profeca. Edipo cumpli el destino de matar a su padre y casarse con su madre precisamente por conocer la profeca, crersela y tratar de huir de ella desesperadamente. Lo que hizo para esquivarla fue lo que llev al cumplimiento de lo que haba dicho el orculo. Si Edipo no se hubiera enterado de su destino no lo habra cumplido. Freud y sus seguidores psicoanalistas habran quedado sin uno de sus principales paradigmas. Como manual de ayuda a lderes caticos y para garantizar que la gestin del caos desemboca en un autntico caos de la gestin, sugerimos poner en marcha tres mecanismos que, bien asumidos y aplicados, aseguran el xito y crecimiento de un caos permanente y garantizan su eterna gestin y lucha para hacerlo desaparecer. De esta manera, como hemos
dicho, lograremos que la profeca de un suceso d lugar al suceso de la profeca: Si esta organizacin es un caos lograremos que este caos crezca y perdure al tratar de eliminarlo!.ste sera el mecanismo inconsciente bsico. Se aplica en tres fases secuenciales: 1. Aferrarse a una creencia, conviccin, prediccin o expectacin de que las cosas evolucionarn en este sentido y no en otro, y que si todo sigue igual, las cosas irn a peor: Esta compaa es poco operativa en varias reas que hay que dinamizar. No podemos seguir as. 2. La expectacin no es una simple expectacin. Ha de verse como una realidad inminente contra la que hay que tomar enseguida medidas para evitarla. Se buscan soluciones lo ms rpido posible. La solucin elegida, que suele ser definitoria, es la preferida de los lderes caticos, y se caracteriza porque con ella no slo se elimina en apariencia el problema, sino tambin todo lo que hay alrededor de l. Se abate al faisn de un disparo que tambin alcanza a algn colega cazador. En trminos mdicos sera algo as como La operacin ha sido un xito, aunque el paciente se est muriendo. Esta solucin unilateral genera nuevos problemas o efectos colaterales que, lgicamente, requieren nueva atencin y dedicacin. 3. Si el xito total no se ha alcanzado todava, ello se debe a que no se ha insistido suficientemente en lo que hasta ahora se ha hecho, pues la prediccin es tanto ms convincente cuanto ms perso-
nas la compartan y cuanto ms problemas adicionales vayan apareciendo por los hechos consumados: Aunque la nueva organizacin no marcha del todo bien y han surgido otros problemas, la estructura anterior era insostenible. Dnde hubiramos ido a parar con ella? Hay que seguir trabajando con mayor intensidad. Ms de lo mismo. Una vez se han puesto en marcha todos los mecanismos es difcil detenerlos. Los hechos consumados y los problemas generados con las soluciones definitorias son tan grandes y graves a veces que hacen olvidar las causas que los originaron y ya no vale la pena volver a ellas. La atencin se centra en resolver los nuevos problemas generados por el lder del caos. El mejor y por desgracia ms desdichado ejemplo de toda esta dinmica, en el mundo de la poltica, sigue presente en la guerra de Irak. As se cierra el bucle y se escribe la ecuacin entre la profeca del suceso y el suceso de la profeca. Con la solucin definitoria se resuelve el problema, pero aparecen otros nuevos, no previstos en el diseo, con los que sigue el caos. Con su mente unilateral o mecnica, el lder catico no quiere o le cuesta entender los problemas colaterales que causa su gestin. Como sucede con el estrs y con la ansiedad dentro de la organizacin, al explorar el caos hay que esforzarse en distinguir qu parte de ese caos es el normal, consustancial e inherente a la ejecucin de la tarea, y cul es el artificialmente generado y desarrollado por el lder catico I
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As me hablaba sobre su Presidente el Director de Recursos Humanos de una gran multinacional. Yo conoca bien a su jefe, pues haba hecho con l varias bsquedas que acabaron bien gracias a un poco de mi paciencia y a un mucho de Providencia. En el mundo de las organizaciones, muchos lderes dicen dedicar gran parte de su tiempo a la gestin de la incertidumbre y, sobre todo, a lo que denominan la gestin del caos. En el caso de algunos directivos, como el de la historia, esa gestin del caos suele ser consecuencia directa del caos de su gestin. ste podra definirse como la cantidad de problemas colaterales que un lder genera al tratar de resolver otros, reales o inventados consciente o inconscientemente. Hay lderes cuya principal habilidad es la de crear problemas adicionales por cada uno de los que tratan de resolver. De la misma forma que un lder autoritario o destructivo necesita buscar enemigos para desempear su gestin y termina por encontrarlos, el lder catico, deliberadamente o no, procura generar caos para as desarrollar el caldo de cultivo en el que acostumbra a trabajar.
Opinin de Expertos
Jos Aguilar Lpez Catedrtico de Foro Europeo Escuela de Negocios
Crisis? What crisis?
uando la banda Supertramp public su famoso lbum Crisis? What crisis? en 1975, aparte de obtener un gran xito, consagr una expresin repetida numerosas veces en los aos sucesivos. Esta pregunta retrica evoca la saludable costumbre de poner en cuestin creencias colectivas ampliamente extendidas. Cuando todo el mundo conviene en que nos encontramos en una profunda crisis econmica, no est de ms recordar la vieja pregunta de Rick Davies y Roger Hogdson, lderes de los Supertramp.
Desde luego, nadie duda de los indicadores macroeconmicos que nos advierten sobre la gravedad de la coyuntura en la que nos encontramos. A nivel micro, los efectos de este cambio de ciclo son tambin evidentes. Si no, que se lo pregunten al pequeo empresario que ha visto cmo su negocio se volva inviable como consecuencia de la crisis, o al asalariado que ha perdido su empleo. La pregunta What crisis? no pretende negar la evidencia sino sopesar las conclusiones precipitadas que a veces extraemos a partir de datos ciertos. La crisis es una amalgama de datos objetivos y de impresiones subjetivas. Las impresiones, hasta cierto punto, estn producidas por los hechos, pero a su vez los hechos son tambin el resultado de los estados de nimo que compartimos. Recurriendo a la conocida metfora de Platn, podramos decir que la crisis es real, pero que su reflejo en el fondo de la caverna adquiere las dimensiones que definen nuestros miedos. Es conocida la experiencia de personas que, en sus pesadillas, agigantan los objetos que les atemorizan. La llegada de la luz hace que todo cobre las dimensiones que le corresponden. Podramos decir que el tamao de la crisis aumenta con nuestros temores y se reduce con nuestras esperanzas.
En The Age of Turbulence: Adventures In A New World, un lcido libro de Memorias, Alan Greenspan relata su experiencia privilegiada de la economa mundial en momentos de inestabilidad. Desde su atalaya como Presidente de la Reserva Federal norteamericana durante casi diecinueve aos, ha tenido la oportunidad de vivir en primera lnea varias crisis. Una de sus reflexiones ante estas circunstancias es que los estados emocionales colectivos que acompaan a cada ciclo econmico tienen un fuerte impacto en la evolucin de los acontecimientos. El pnico aparece como efecto, y al mismo tiempo como causa, de los ciclos recesivos. La desconfianza, el temor y el pesimismo se extienden como una mancha de aceite, de forma que los peores presagios se van haciendo realidad en la medida en que una mayora anticipa que as ser y acta en consecuencia. Es el viejo principio de que las profecas se autocumplen. No pocos esquiadores relatan la experiencia de que, cuando eran novatos y vean un obstculo durante su descenso por una pista ancha y, por lo dems, despejada, su temor a colisionar contra esa nica dificultad les haca dirigirse inexorablemente hacia ella. En otra escala, tambin las organizaciones son conscientes del impacto emocional que tienen los procesos de transformacin a los que se ven sometidas. En momentos de estabilidad, los sentimientos son fcilmente controlables. Todos los mecanismos de inhibicin de nuestras reacciones emocionales funcionan razonablemente. Para bien y para mal, las emociones se desatan y cobran una dimensin pblica ante situaciones que nos conmocionan. Nuestra cultura desautoriza a quienes expresan abiertamente lo que sienten en situaciones ordinarias. Sin embargo, somos mucho ms indulgentes con el desahogo emocional cuando parece que hay una razn suficiente. Est mal visto llorar ante un
pequeo traspis profesional, pero parece aceptable el llanto ante un despido. Las crisis son el espejo en el que podemos observar nuestras emociones individuales y colectivas. Los periodos de transformacin nos ofrecen una completa radiografa de los estados emocionales que, en otros momentos, se ocultan tras la careta de un equilibrio ficticio pero impuesto por las normas (convencionales) del buen gusto. Resulta muy interesante la observacin de los comportamientos en momentos de crisis, pues es entonces cuando afloran realidades enmascaradas hasta entonces. Nos conocemos mejor, y conocemos mejor a otros, en las crisis personales y colectivas. Tanto a nivel macroeconmico, como en la vida diaria de las organizaciones, los buenos lderes son los que perciben y encauzan adecuadamente las emociones colectivas. Tantas veces se ha insistido sobre el efecto negativo de sentimientos como el temor, la desconfianza o el pesimismo. Es cierto que muchas veces los sentimientos actan como frenos. Pero tambin es cierto que adecuadamente gestionadas las emociones pueden ser unos valiosos impulsores. Pensemos en sentimientos como el optimismo, el sentido positivo y el afn de mejora. La irresponsabilidad de los dirigentes a la hora de manejar los estados emocionales es particularmente grave. En primer lugar, porque se trata de una dimensin humana en la que somos particularmente susceptibles de ser manipulados. Y en parte tambin por las nefastas consecuencias de unas emociones colectivas encauzadas de una manera interesada. Muchos grandes dictadores no han sido sino excelentes gestores de los sentimientos de un pueblo. Por eso, en coyunturas como la actual, sera deseable que las personas e instituciones que dirigen la poltica y orientan la opinin midan sus mensajes, para que las emociones que ali-
mentan sean las que ms contribuyan a reducir la intensidad y la duracin de la crisis. Tan negativo resulta la ocultacin de los datos o una interpretacin inverosmilmente benigna de la situacin, que slo genera desconfianza y escepticismo; como el catastrofismo exagerado, que est en el origen de actitudes pesimistas y sentimientos de pnico. Y ya sabemos lo sensibles que somos los espaoles ante las emociones colectivas. Cuando la euforia se apodera de nosotros, vivimos por encima de nuestras posibilidades. Empujamos as la economa, a base de un crecimiento continuado del consumo privado, pero asumimos riesgos excesivos en las economas familiares. Por el contrario, cuando cunde el pesimismo, nuestro consumo se contrae notablemente, aunque nuestro poder adquisitivo real apenas haya descendido unas dcimas respecto al de los momentos de bonanza. Ni tanto, ni tan calvo, diramos con la expresin popular. En Espaa contamos, por otra parte, con la ventaja de ser pioneros en el anlisis del impacto de las emociones colectivas en la vida de las organizaciones. Los estudios realizados por el pensador Javier Fernndez Aguado sobre este tema, que por su difusin internacional han sido denominados Feelings Management, gestin de los sentimientos organizativos, ofrecen claves de gran valor para evaluar y orientar las emociones compartidas en situaciones de crisis. El reto reside en potenciar las emociones que ayudan a superar estos momentos de incertidumbre, y reducir el impacto de las que agravan los problemas. Crisis? What crisis? Tendremos una crisis tan devastadora o tan inocua como queramos, segn superemos los sentimientos paralizantes mediante la accin de aquellos otros que nos impulsan a reaccionar y aprovechar las oportunidades I
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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide
Alberto Ruano Director General de Toshiba Espaa
Alberto Ruano:
el liderazgo en tiempos de incertidumbre

Talento es potencialmente cualquier persona, lo que hay que hacer es que aflore
FRANCISCO ALCAIDE: Cules son los principales retos estratgicos a los que se enfrenta Toshiba durante los prximos aos? ALBERTO RUANO: Los retos ms importantes tienen que ver con ser referente entre la gente joven y ser referente como marca tecnolgica. Cuando hablo con estudiantes en universidades y escuelas de negocio donde imparto conferencias, percibo que no todo el mundo conoce Toshiba, sin embargo, en perfiles de edad ms elevados -por encima de los 30 aoscualquier persona reconoce la marca. Toshiba es una compaa tecnolgica muy importante: 200.000 empleados, 9 divisiones, con reas de negocio muy diversas como centrales nucleares, ascensores, productos de gama blanca, semiconductores, telefona, discos duros, televisin, servidores, monederos porttiles... Nuestro portfolio de productos es muy amplio. Hace algunos aos compramos la divisin nuclear de Westinhouse y estamos montando centrales nucleares en todo el mundo. La divisin de medicina y equipos mdicos (detectores de infartos, equipos de ecografas, etc.) de Toshiba es junto con la de General Electric la ms importante. A pesar de todo, cuando se les pregunta a los nios qu es Toshiba no lo saben. Las generaciones recientes, que son los prescriptores del maana, no tienen un concepto claro de la marca. Aqu es donde tenemos puesto nuestro principal objetivo: ser referentes entre la gente joven. Soy consciente de que en 2012 cualquier persona va a tener un porttil y aqu queremos estar a la cabeza. La diferencia entre un porttil y un telfono mvil est en la educacin. Nosotros pensamos que nuestros hijos no tienen que tener mvil hasta cierta edad pero s que tienen que tener un ordenador, porque en los colegios, institutos y universidades, hay mucha informacin y contenidos en la red, y el ordenador es la forma de acceso a ella. Internet es la nueva revolucin industrial y la herramienta que te permite acceder a la red es el ordenador. F. A.: Qu amenazas existen para el cumplimiento de estos retos? A. R.: El mercado va a crecer, por tanto, el decrecimiento del sector no es una amenaza. Desde mi punto de vista, el mayor enemigo puede ser el factor precio. Hace diez aos aproximadamente existan 3 4 marcas de referencia en el sector de porttiles pero el mercado era ms pequeo. Hoy da existen muchas ms marcas que estn trabajando en el sector, incluso viniendo de electrnica de consumo, que estn entrando en mercados exclusivamente va precio. Si convertimos la informtica porttil en un mercado commodity, donde lo que importa es el precio y no la caracterstica tcnica o la productividad del producto, Toshiba sufrir. No obstante, tambin somos conscientes de que Toshiba es el porttil ms tecnolgico que existe. Cuando lanzamos un nuevo producto siempre incorpora innovaciones que luego la competencia copia, como el DVD integrado, el Wifi integrado, el grabador integrado, o el peso por debajo del kilo. Esto quiere decir que aunque el mercado funcione como un
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lberto Ruano Fuertes, madrileo de 41 aos, es Director General de Toshiba Espaa. Se integr en la compaa en septiembre del ao 2000, como director de negocio de audio/video profesional de Toshiba Electronic Imaging Division (actualmente Toshiba-TEC Spain Imaging Systems). En abril de 2001, fue nombrado director general de Toshiba Visual Products; y en abril de 2002, pas a asumir la Direccin General de Ventas de la compaa, cargo que desempe hasta ser nombrado mximo responsable de Toshiba en Espaa en 2006. Licenciado en Derecho y PDG por el IESE, Ruano comenz su trayectoria profesional en 1988 como responsable del departamento de Promocin-Marketing de Staedler Espaola. Posteriormente, se incorpora a Univex como Delegado Comercial. En 1993 pasa a desempear un puesto de Area Sales Manager dentro del Organigrama Comercial Europeo de Davis, donde permanece hasta septiembre de 2000, fecha en la que se incorpora a Toshiba.
Las polticas de Recursos Humanos son fundamentales en cualquier compaa
Alberto Ruano Director General de Toshiba Espaa
commodity, tenemos claro que Toshiba ser la mejor opcin para que aquel usuario que haya comprado un porttil basndose la primera vez en el precio. Cualquier persona quiere que su segundo porttil sea mejor que el primero, y ah queremos estar nosotros. Los estudios de mercado que hemos hecho nos dicen que Toshiba es la marca con mayor reconocimiento tecnolgico; la ms innovadora; y que el porttil Toshiba se est poniendo al mismo precio que los dems aunque todava es ms caro. Cuando mantienes ese premium de diferencia, el mercado est reconociendo que es el mejor. Cuando compras un porttil y ests contento, pero va lento, pesa mucho, no tiene acceso a wifi, no funciona a la velocidad que esperas, dices: me tengo que comprar un Toshiba. En resumen, dentro de la amenaza del commodity del precio, tenemos la esperanza de que el segundo porttil siempre va a ser un Toshiba. Esto es a nivel particular, pero a nivel empresa es todava ms claro. Las compaas quieren productividad y que sus equipos den el mejor rendimiento y no fallen. Quieren servicio y atencin en 24 48 horas, etc, y ah Toshiba es el nmero uno. F. A.: Cules principales ventajas competitivas de Toshiba respecto al resto los competidores? A. R.: Son varias, adems de las apuntadas como el reconocimiento de marca y la capacidad de innovacin. Otra es que somos una empresa que piensa siempre en el cliente: qu demanda, qu quiere y qu estamos haciendo mal. Todas las semanas tenemos dos o tres reuniones pensando slo en el cliente. La ratio de incidencias que tenemos es del 0,4% cuando el de nuestra competencia se sita en el 3-4% sin contar la competencia clnica ms barata que est en niveles mucho ms altos. Ni siquiera 2 de cada 200 porttiles fallan y ello teniendo en cuenta que el parque instalado de porttiles Toshiba en Espaa es de 2 millones sobre un total de 8 millones, adems de otras 450.000 unidades con las que esperamos cerrar el ejercicio 2008. Otra de las ventajas competitivas es que si nuestro servicio tcnico no repara en 48 horas no tienen la bonifi-
cacin por parte de la compaa. Buscamos la excelencia en el servicio y la atencin y en la calidad del producto. F. A.: En cierta ocasin, la directora de marketing de una gran compaa tecnolgica nos deca que haba que explorar ms las posibilidades que brindan las tecnologas para despertar emociones. Sucede cuando recibimos un SMS o un mail y decimos: Esta persona est enfadada. En 2010, una empresa de telecomunicaciones ha anunciado que se podrn enviar SMS perfumados, que al abrirlos desprendan determinados olores. Cmo ve el futuro de la relacin tecnologa y emociones/sentimientos? A. R.: Creo que a veces la comunicacin a travs de la tecnologa lo que hace es dar lugar a errores. Soy ms partidario muchas veces del cara a cara que de los medios tecnolgicos porque las cosas se pueden malinterpretar. No obstante, me parece buena idea que se pueden mandar SMS perfumados porque a ms de uno le ir mejor, y tambin que la tecnologa pueda tener sentimientos. La estrategia de Toshiba, sin embargo, no va por ah y estamos ms centrados en desarrollar otras innovaciones de tipo tcnico como por ejemplo el reconocimiento facial. Hemos lanzado el primer porttil que ya no funciona con reconocimiento dactilar en lugar de password sino va reconocimiento facial. Nos preocupan ms aspectos como el peso u otras caractersticas tcnicas. F. A.: Un estudio de la Harvard Business Review dice que en 2010, el 80% de los directivos piensan que atraer y retener talento ser la prioridad estratgica nmero uno. En una economa del conocimiento en la que opera Toshiba esta necesidad es ms acuciante. Qu hacen para conseguir atraer y retener a los mejores? A. R.: Mi experiencia me dice que vamos por modas. Hace aos la moda era el valor aadido, que todava intento saber qu es; luego fue la poca de la productividad; y ahora le toca al talento. Para m todo es sentido comn. Quin desde el origen de la vida no ha buscado talento a su alrededor, mejorar la productividad o generar
El principal reto estratgico de Toshiba es ser un referente entre la gente joven Toshiba es la marca con mayor reconocimiento tecnolgico y la ms innovadora
valor aadido? Todas las empresas quieren retener talento. Las polticas de RRHH de la compaa son fundamentales. En Toshiba nos preocupamos por retener talentos y, sobre todo, por formar talentos. El talento se presupone a veces, pero luego hay que demostrarlo. Talento es potencialmente cualquier persona, lo que hay que hacer es que aflore. Intentamos que la gente est motivada a travs de mltiples formas -cursos, msters, salarios acordes a mercado...- y entonces los talentos empiezan a surgir. Cuando tienes a la gente sin recorrido profesional, pagada por debajo de mercado, sin formacin, sin ilusin, sin dejarle tomar decisiones... entonces los talentos no salen y tienden a esconderse y buscarse la vida por otro lado. La rotacin de empleados de Toshiba Espaa es de 1 persona cada 3 aos. Hemos sido durante los ltimos 2 aos, la mejor subsidiaria de Toshiba a nivel mundial en resultados y gestin. Los talentos los hemos retenido y estn aqu. En el mundo de los negocios, los talentos estn en las empresas y lo que hay que hacer es facilitarles que desplieguen las alas. No se compra, existe, y creo que la mejor herramienta es motivar al empleado para que d lo mejor de s mismo. F. A.: Ocupar un puesto de alta direccin tiene privilegios y tambin tiene inconvenientes. Qu es lo ms difcil de su posicin como mximo responsable de Toshiba? A. R.: Para m lo ms difcil cuando ests en un mercado tan dinmico en el que cada maana los precios han bajado, es tomar decisiones sobre el pricing de los productos que representan varios millones de euros para la compaa. Analizar por qu tenemos que bajar precios en situaciones de mercado tan competitivas es una de las tareas ms complejas. El otro aspecto ms arduo de mi labor reside en la parte que tiene que ver con Recursos Humanos. Un Director General siempre debe ser un referente para sus empleados: honesto, transparente, accesible, etc. Es muy importante que todas las personas de su equipo vayan con l y remen en la misma direccin. Conseguir da a da que la gente te respete por lo que les aportas y no por los galones que tienes, es lo que hace que tenga que estar superndome da a da. F. A. Cul ha sido su peor momento a lo largo de su carrera profesional, cmo lo gestion y qu leccin aprendi? A. R.: No tengo un momento especialmente malo, porque el mercado es muy dinmico y te obliga a estar continuamente gestionando situaciones complejas. No obstante, una situacin especialmente crtica para m fue cuando asum la Direccin General de la compaa. En la Divisin de Televisin vi que nuestra presencia en el mercado era baja, que la cuota de mercado era escasa, que no tenamos confianza dentro de la empresa, que la credibilidad en el canal de distribucin no era mucha, que no exista estrategia y que no haba unos cimientos slidos para desarrollar el negocio. Entonces, habl
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NTIMO Y PERSONAL
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Hay que regar el jardn todos los das. 2. Una leccin que le haya enseado la empresa: Las decisiones se tienen que tomar pensndolas y analizndolas evitando las decisiones impulsivas. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Consumo, envidia y poder. 4. Cualidad ms importante del directivo del siglo XXI: Respeto con su propia gente y liderazgo. 5. Si fuese Presidente del Gobierno, cul sera la primera decisin que tomara: Bajar los impuestos. 6. Con qu personaje, histrico o actual, le gustara mantener un mano a mano: - Histrico: a algunos estrategas como Einsenhower, Rommel o Patton. - Actual: el Presidente del Gobierno, Jos Luis Rodrguez Zapatero. 7. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Creo que el hombre es un lobo para el hombre. 8. Un libro que recomendara a los directivos: Recomendara varios. Uno es El nio con el pijama de rayas, de John Boyne. Por mucho poder que tengas, si descuidas el jardn que hay que regar todos los das, la vida te cambia radicalmente y te destruye. Tambin destacara: Cien aos de soledad, de Gabriel Garca Mrquez; y Los pilares de la Tierra, de Ken Follet. 9. Una pelcula que recomendara a los directivos: Soy de lgrima fcil, tal vez porque las cosas no me han sido fciles de pequeo y me entrego mucho a los dems. Por eso, me gusta especialmente La vida es bella, de Roberto Benigni. Tiene muchas lecturas, y a las personas que tenemos sentimientos fciles, es una pelcula que se puede ver muchas veces. Uno de mis principales valores es la familia. Ver la lucha de un padre por su hijo y mujer y no perder nunca el sentido del humor y dar la vida por todos, son mis principios. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: Respeta y te respetarn.
con el headquarter en Japn y me dijeron que a lo mejor gestionaban el negocio espaol desde Asia. Me sent muy mal, porque despus de asumir la Direccin General de la compaa no vea la forma de levantar esta rea de negocio. Por orgullo y amor propio, me centr en cuerpo y alma con los directivos, y sacamos esto adelante hace 3 aos. Lo pas francamente mal. Debido a los buenos resultados cosechados, habamos lanzado en prensa que Toshiba Espaa era la primera subsidiaria en el mundo donde la divisin de televisin e informtica pasaban a ser gestionadas conjuntamente por el mismo Director General, pero la cosa no funcionaba. Antes de anunciar que ambas divisiones las volvamos a separar, conseguimos ver el porqu de la situacin y levantar el vuelo. En la electrnica de consumo existen 4 marcas fuertes que representan el 80% del mercado, y donde no sabemos nadie cul es el lmite de bajada precios. Es un mercado en el cual te tienes que retirar para poder ser rentable, no para tener cuota de mercado. Nosotros estbamos intentando tener cuota de mercado a base de perder dinero y lleg un momento en que decidimos cambiar de estrategia. No se puede perder dinero o comprar o alquilar
mercados a base de salir en la foto. Lo importante es ser una empresa rentable, y si no podemos competir en precio, vamos a hacerlo donde el usuario valore la tecnologa, el diseo u otras caractersticas tcnicas. Fue nuestro gran acierto, la empresa comenz a tener ms reconocimiento y credibilidad y estamos en unos niveles de cuotas de mercado del 4-5%. No buscamos volumen. La principal leccin que extraje de que aquella experiencia es que el precio no lo es todo en la vida. F. A.: De las 4Ps del marketing, el Price es especialmente sensible y difcil de gestionar y manejar quizs porque es lo ms tangible. A. R.: Hace unos das di una conferencia en Londres y cuando acab, me vino un colega, me dio la enhorabuena y me dijo: Alberto, eres el primer espaol que no ha hablado de precio. Hay un estudio que muestra cules son los argumentos de venta de los directivos de cada pas. Los espaoles siempre utilizan los conceptos de precio y competitividad. Es mejor hablar de caractersticas -velocidad, peso, productividad...- sin citar el precio porque se corre el riesgo de que el mercado se convierta en un commodity I
Opinin de Expertos
Javier Fernndez Aguado Socio Director MINDVALUE Miembro de Top Ten Management Spain
El liderazgo es
un idioma
on mltiples las aproximaciones que admite el tema del liderazgo. Desde hace aos vengo desarrollando una forma de describirlo que considero sirve para responder de forma adecuada a la tradicional pregunta de si el lder nace o se hace. La materia no es balad, porque de las respuestas que inicialmente se proporcionan a una pregunta, se simplifica o complica la gestin de la misma. La posibilidad de respuesta eficaz a una dificultad se encuentra en buena medida en el modo en que los interrogantes son planteados.
Cmo se aprende el idioma del liderazgo?

Al igual que la incorporacin de un nuevo idioma al propio acervo reclama tomar medidas, el liderazgo requiere sistemas de incorporacin al propio comportamiento. Salvo que una persona viva desde la infancia en un ambiente en el que casi por smosis es capaz de expresarse de determinada manera, llegar a controlar una lengua solicita bro. Para quien no logra aprender un idioma desde la infancia, porque el ambiente en el que se desenvuelve no es el propio de esa lengua, tendr que procurar ponerse en contacto con profesores especializados que le faciliten el camino. As, las mejores academias de idiomas procuran contar no slo con profesores nativos, sino tambin con medios tcnicos dvd's pedaggicos, largometrajes, libros, revistas...- que contribuyan a que el interesado acabe por expresarse de la forma ms convincente en el nuevo idioma. Contar con un profesional que facilite personalmente el aprendizaje es conveniente. Eso es lo que ha venido a denominarse Coaching. Y al igual que cuando uno busca un profesor particular se informa, del mismo modo quien pretende contratar a un coach adecuado lo busca all donde se encuentran los mejores profesionales. En ese sentido, obras como Forjadores de Lderes (LID), de Javier Andreu, En clave de talento (LID), de Antonio Pamos, o Grandes creadores en la historia del Management (Ariel), de Jos Luis Garca Ruiz, consienten contar con elencos de quienes de mejor forma son capaces de ensear el idioma del liderazgo. Adems del aprendizaje del ejercicio del liderazgo, hay algunos que desean conocer la gramtica del mismo. Si bien es cierto que muchos son capaces de expresarse para ser comprendidos en un idioma sin conocer su estructura, tambin lo es que quien aspira a un conocimiento que vaya ms all del mero uso, deber dedicar tiempo a la filologa. Tambin
el liderazgo la tiene. De ah que autores como Drucker, Covey, Maxwell, Handy, Marcos Urarte, Francisco Alcaide, Mariano Vilallonga, Pilar Jeric o Jos Aguilar, por mencionar a algunos de los ms destacados, resulten de tanto inters. Ellos son definidores de la gramtica del liderazgo. Algunos se limitan a repetir lo creado por otros. Sin embargo, en toda lengua algunos -como los que acabo de mencionar- llevan la bandera de la creacin, del esfuerzo por convertirse en innovadores. Para esto, se exige una voluntad ms exigente, pero tambin se disfruta de la satisfaccin de los pioneros. Bien han sabido explicarlo Francisco Alcaide y Miguel ngel Robles en la presentacin del libro Who's who en el Management espaol, otra de las obras de referencia. Lo mismo que algunas academias recomiendan el empleo de medios informticos, pues en la web hay mucha informacin sobre cualquier idioma, igual sucede en el caso del liderazgo. Por eso, visitas asiduas a pginas como www.toptenms.com facilitar estar al tanto de lo ms novedoso y profundo en la materia. La revista en que se publican estas lneas y otras como Manager Business Forum, Capital Humano u Observatorio de Recursos Humanos, por mencionar las ms destacadas facilitan tambin estar al da de lo ms relevante en la materia.
El liderazgo puede hablarse de muchas maneras, pero tiene unas 'palabras' que son comunes y que han de ser pronunciadas de una forma al menos semejante para que todos las entiendan. Frente a lo que sucede con otros idiomas, en los que son precisas entre mil quinientas y tres mil palabras para poder expresarse con un mnimo de decencia... me gusta explicar que las palabras del liderazgo son aproximadamente unas cincuenta. Quien es capaz de manera fructfera esas 50 palabras -es decir, medio centenar de habilidades directivas- puede llegar a ser calificado como lder. Sobre esas palabras, entre las que se incluye la afabilidad, el sentido comn, la generosidad, el reto, la exigencia, la capacidad de escucha, la empata, etc. espero volver dentro de poco en estas pginas.
Liderazgo e idiomas
El liderazgo es, en mi opinin, un idioma que algunas personas son capaces de aprender, mientras a otras les resulta muy complicado lograrlo. Al igual que sucede con el aprendizaje de nuevas lenguas, algunos tienen gran facilidad para incorporar un nuevo modo de expresarse. Otros, por el contrario, tienen serias complicaciones innatas o desarrolladas para hablar en un nuevo idioma, por mucho que se esfuercen. La facilidad natural o no para el aprendizaje marcar en buena medida el nivel en el que alguien ser capaz de hacerse comprender. En casi todos los casos -no en todos!cuando alguien se propone seriamente expresarse en otro idioma acabar hacindolo. Quiz con mucho esfuerzo, dificultades y sin duda tiempo exigido, pero podr lograrlo. Otros, por edad, por falta de capacidades, de inters o de dedicacin no se expresarn nunca en ese idioma. En trminos generales, hoy en da, casi todo el mundo huye del dictador. Es decir, de vivir segn el dictado de otro. Por eso, se reclaman nuevos modos de direccin que, en la Roma clsica se denominaban Auctoritas y hoy en da han venido a calificarse como liderazgo. Hablar liderazgo es en muchos niveles una exigencia imprescindible.
Liderazgo: tcnica y tica

Suele discutirse -a veces de forma enrgica- sobre una cuestin en torno a la cual me gustara dar ahora dos pinceladas. La cuestin de fondo se plantea as: es la tica o no un componente del liderazgo? Dicho de otro modo: fueron Stalin, Mao o Hitler lderes al mismo nivel que la Madre Teresa, Mandela o Gandhi? La respuesta depende del concepto de liderazgo que cada uno tenga. Para quien el liderazgo es nicamente la capacidad de arrastrar a otros hacia determinados objetivos -sin distinguir si son buenos o malos- todos los citados fueron lderes. Quienes sostengan que slo es lder quien empuja a otros hacia buenas metas, discriminar entre lderes y alborotadores de masas. Puede ser que un alborotador de masas -segn este segundo punto de vista- hable bien algunas palabras del idioma
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Los acentos y las palabras del liderazgo

El ingls que se habla en Nueva York no es el mismo que el de Londres, ni ste el mismo que el de Manchester. Algo tiene en comn: permite entenderse, pero los tonos y en ocasiones tambin palabras son diferentes. Tampoco es igual el ingls que se habla en el palacio de Buckinham (o el que debera hablarse) y el que se emplea en un suburbio de Edimburgo...
Opinin de Expertos / Javier Fernndez Aguado
Management Espaol Entrevista por Francisco Alcaide
Pilar Gmez-Acebo:
del liderazgo, pero al no saber combinar bien los tonos y adems utilizar palabras gravemente incorrectas, no podra recibir el sublime calificativo de lder. Al igual que nadie sera nombrado miembro de una Real Academia si cometiese faltas bsicas de sintaxis u ortografa. Tambin puede darse que quien durante un tiempo habl bien el idioma lo acabe perdiendo por falta de uso.
la fusin de la economa y los sentimientos

Una decisin pobre siempre es mejor que una no decisin. Esto explica por qu hay mucha gente muy mediocre muy arriba
El caso de Hitler
Sin entrar ahora en la polmica de si Hitler fue un lder o un mero alborotador, quisiera ahora referirme a otro hecho en torno a este personaje, que es aplicable a muchos otros. Bastantes de quienes le conocieron en sus inicios, incluidos Speer o Guderian, aseguran que tena un carisma que haca prcticamente irresistible el seguimiento de sus propuestas y puntos de vista. Con el paso del tiempo -y repito que no entro ahora en los aspectos ticos, sino en los meramente tcnicos- fue perdiendo capacidades incluso de motivacin. Recoge el General Guderian en Memorias de un soldado la siguiente escena en el Cuartel General de Hitler, en la denominada Berhof (la Guarida del Lobo). Pregunt el Fhrer: -Quin ha sido, pues, el que ha ordenado esta imbecilidad? Le hice observar -narra el militar- que haba sido l mismo quien lo haba ordenado. Lleg el estenograma y fue reledo. Pero despus de pocas frases interrumpi Hitler la lectura. La comprobacin no poda ser ms clara. Desgraciadamente de nada serva, ya que la ruptura rusa era un hecho consumado.
ilar Gmez-Acebo es Licenciada en Sociologa y Ciencias Polticas por la Universidad Complutense de Madrid y es Master en Recursos Humanos y Direccin de Empresa ppr el Centro Internacional de Direccin de Empresa. Fue gerente de la divisin de Gestin del Cambio en Andersen Consulting (Arthur Andersen), donde era responsable de la oficina de Outplacement, as como de diversos proyectos de consultora.
Posteriormente, en Summa Consulting, fue socia-directora, donde tuvo la direccin de la divisin de Placement Summa, en la que se desarrollaron programas de Outplacement e Inplacement, se crearon empresas y planes de empleo, mentoring y desarrollo directivo, as como gestiones en Recursos Humanos. Actualmente es presidenta de Placement Center, donde tiene programas de asesoramiento estratgico a directivos y coaching de alta direccin, as como gestiones de procesos de cambio en empresas e instituciones de gobierno. Entre otros servicios cabe mencionar la elaboracin de planes de empleo y programas de Outplacement y asesoramiento en creacin de empresas y operaciones de Management Buy Out, MBO.
Conclusiones
He aqu, a vuelapluma, algunas consideraciones sobre la apasionante cuestin del liderazgo, sobre las que merecer la pena regresar. Ahora que comienza un nuevo curso acadmico, en medio de turbulencias que durarn ms de lo que algunos con facha aparentemente bonachona, sonriente y autocomplaciente aceptan desde puestos en los que las turbulencias no llegan, empresarios y directivos del mundo real hemos de plantearnos la conveniencia de desarrollar organizaciones saludables. Una vez superados los obstculos que vamos a vivir en los prximos meses, quienes se hayan esforzado de manera inteligente saldrn reforzados. Quienes se limiten a lamentarse o a esperar ayudas desde estadios ajenos, profundizarn en su hoyo, parafraseando el conocido refrn anglosajn. Los verdaderos lderes encontrarn oportunidades donde otros se limitarn a sollozar sobre las dificultades que vamos a seguir atravesando, tambin por la carencia de liderazgo real por parte de determinados dirigentes I
Es Presidenta de Honor de FEDEPE (Federacin Espaola de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias), Vicepresidenta de CEDE (Confederacin Espaola de Directivos de Empresas) Vicepresidenta del Club de Consejeros y Directora del Mster en Direccin y Desarrollo de Personas en Recursos Humanos de la Universidad Francisco de Vitoria. Autora de diferentes libros, son habituales sus colaboraciones con ABC, El Pas, El Mundo, Expansin, Cinco Das, El Economista, Actualidad Econmica, Ejecutivos, Mujeres Directivas o CosmoMedia.
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Pilar Gmez-Acebo Presidenta de Placement Center
La mediocridad y el ego son las dos principales enfermedades que se dan entre los directivos
FRANCISCO ALCAIDE: Cules son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones actuales? PILAR GMEZ-ACEBO: Vamos a pasar de una gestin de lo tangible, cuantitativo y medible, que ha venido dada fundamentalmente por el mundo financiero, a la gestin de lo intangible y cualitativo, donde se encuentra la persona. El gran reto est en cmo realizar una fusin positiva entre economa y personas, entre tangibles e intangibles, ms all de la palabrera y la filosofa. No hay otra. El mercado financiero est explotado. No da ms de s. F. A.: Es lo que Vd. llama Economa de los Sentimientos y Sentimientos de la Economa? P. G-A.: As es. Hay que ensamblar las dos patas de ese banco que hasta ahora slo haba tenido en cuenta una de ellas. O empezamos a ser conscientes de que la economa est basada en unos determinados sentimientos que hay que manejar adecuadamente para seguir creciendo o estamos perdidos. La persona es en un 90% sentimientos, emociones y voluntad. El componente racional slo es el 10% y no da ms de s. Qu hemos hecho mal? Creer que la economa era el 10% y, sin embargo, es tambin el 90%, que es donde est nuestra gran esperanza de futuro. No estamos ante una crisis econmica, sino ante una crisis humana, y en consecuencia, econmica. Slo con polticas de carcter humano saldremos de la crisis econmica. F. A.: Vd. lleva ejercitando desde hace muchos aos labores de consultora, asesora, coaching, desarrollo directivo en temas relacionadas con RRHH y gestin de personas. Qu tres verdades resaltara del mundo management? P. G-A.: La primera es que la causa es la persona y la consecuencia es la economa y no al revs. Una segunda clave es que la persona funciona de fuera hacia dentro y no a la inversa como ha establecido el sistema econmico empresarial. Tradicionalmente se establecan polticas y se doblegaban a las personas a esas polticas. Hay que actuar de otra manera: desde las personas a las polticas. Y la tercera clave viene dada por la generosidad inteligente. Vamos a una economa de las relaciones a la que hay que asomarse desde la inteligencia del dar y no del pedir. Nos han enseando a relacionarnos con el objetivo de ver qu podemos sacar del otro. Esto es pan para hoy y hambre para maana. Hay que entrenar la inteligencia de dar primero. No obstante, conviene apuntar que generosidad no es blandenguera. La firmeza no est reida con la generosidad. F. A.: Vd. es co-autora de Coaching Directivo: desarrollando el liderazgo (Ariel, 2003) y de Forjadores de lderes (Lid Editorial, 2007). Cuntenos la situacin ms complicada que ha vivido en un proceso de coaching, por qu, y cmo resolvi la situacin. P. G-A.: Las situaciones ms complicadas tienen que ver con situaciones de outplacement relacionadas con procesos de desvinculacin de los directivos. La persona se encuentra en una situacin lmite y tiene que afrontar problemas para los cuales nadie le ha preparado. Adems, muchas veces el estatus directivo est montado sobre el prestigio y afrontar el prestigio desde un papel de perdedor es muy duro. Cmo desmontar ese factor en la vida del directivo, darle contenido de direccin y que eso lo sepa poner en el mercado, es bastante difcil. Luego, tambin las tomas de decisiones en las que hay que llevar adelante una reestructuracin muchas veces con las que no se est de acuerdo-, tambin es un proceso doloroso. F. A.: Vd. ha tenido la posibilidad de realizar Coaching para polticos, algo que no suele ser muy habitual. Qu es lo ms complicado y lo ms satisfactorio de este tipo de coaching? P. G-A.: Es muy enriquecedor porque mientras el mundo de la empresa se queda en un entorno mucho ms limitado a los beneficios de la compaa, en el mundo de la poltica la repercusin se produce en la sociedad en su conjunto. El enfoque es ms amplio y hay que tener en cuenta las repercusiones sociales en el mbito en el que se va a desarrollar. Por el contrario, uno de los aspectos ms delicados en el mundo de la poltica (aunque no slo en ste) es la gestin del ego. El poltico necesita un ego especial que no hay que pasar por alto e incluir en el anlisis y la toma de decisiones, as como sus repercusiones en el entorno del propio partido al que se pertenece. No obstante, tambin hay que decir que uno de los aspectos ms gratificantes del coaching a polticos es que estn acostumbrados a escuchar (el debate poltico as lo exigen) y, por tanto, estn ms dispuestos a poner atencin a lo que el coach les dice. Les cuesta menos que a los directivos escuchar. Los ejecutivos estn ms acostumbrados a imponer su criterio. El poltico cuando solicita coaching est muy atento a las palabras del coach. Que lo quiera y pueda aplicar es otra cuestin que viene despus, pero de primeras tienen una actitud positiva a la escucha. F. A.: Se acaba de publicar el libro Patologas en las organizaciones (Lid, 2008) que describe las enfermedades ms comunes en las compaas. Cules son segn su experiencia profesional aquellos males que ms repiten en las organizaciones? P. G-A.: Dos males muy grandes son: la mediocridad existente en determinados mbitos de direccin; y el segundo es el exceso de ego que existe a niveles de alta direccin. Son los dos principales males contra los que hay que luchar y que obligan muchas veces a aplicar un refrn previo: Agudiza contradicciones y encontrars soluciones. En ocasiones, hay que llevar al lmite al directivo para que se d cuenta de sus contradicciones y entonces es posible establecer los remedios. F. A.: Ha sealado como uno de los principales males entre los directivos, la mediocridad. Cmo se explica que personas que parecen muy incapaces lleguen tan alto en todos los rdenes: empresa, poltica, economa...? P. G-A.: Algo siempre es mejor que nada. Se nos da muy bien criticar y no hacer nada. El que hace algo -aunque sea de poco valor- se ha movido y se ha asomado. Muchas veces el que dice algo aunque sea una tontera se lleva el gato el agua. Hay otras muchas personas que tienen ms contenido pero que permanecen en silencio y entonces pasan desapercibidos. Lo que no se conoce es como si no existiese. Por eso la maldad no es lo que triunfa, es el silencio que engorda a la maldad. Hay gente que se la juega an sabiendo que su propuesta no es de mucho valor pero con el conocimiento de que el resto van a permanecer callados. La gente en silencio sabe que tienen todo que perder pero continan en silencio. En el mundo de la empresa se dice que la peor decisin es la no decisin. Una decisin pobre siempre es mejor que una no decisin. Esto es lo que explica por qu hay mucha gente muy mediocre muy arriba, sobre todo en puestos de poltica mundial. F. A.: Vd. viene hablando desde hace tiempo de la Gestin del Ego. Cuntenos un poco ms. P. G-A.: El directivo debe tener autoestima pero no ego. Son conceptos distintos. El ego te puede; la autoestima te ayuda. El primer concepto tiene una connotacin negativa y el segundo positivo. Cul es el problema? Que al directivo no se le ha entrenado a la gestin de las emociones, las relaciones o la escucha, y lo primero que le sale es el ego, la manifestacin negativa de su falta de autocontrol que se traduce en una gestin basada en el miedo. Hay que trabajar dos parmetros bsicos en los que estamos muy verdes: la observacin y la escucha. Slo actuamos. En muchas ocasiones me preguntan: Hay
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La maldad en el mundo no triunfa por los malos sino por el silencio de las buenas personas. No tenemos derecho a callarnos
Pilar Gmez-Acebo Presidenta de Placement Center
Las situaciones de coaching ms complicadas tienen que ver con procesos de outplacement y reestructuraciones empresariales
algn directivo que responda a este modelo? Los hay contados con los dedos de la mano. Desde todos los mbitos debemos trabajar para que crezca la madurez y autoestima de los directivos porque eso se va a traducir en ganancias. El buenos das de por la maana va a la cuenta de resultados y algunos ejecutivos ni saludan al llegar al trabajo a primera hora. Estos aspectos tan simples hay que trabajarlos, que precisamente por ser simples creamos que no tenan ninguna incidencia en la rentabilidad, y la tiene, y mucho. F. A.: Desde el punto de vista de la consultora, cules son las demandas actuales ms recurrentes de las empresas? P. G-A.: Lo que reclaman, bajo un paraguas de gestin del cambio, donde cabe todo, es un entrenamiento a las personas para saber afrontar las relaciones con superiores, colegas y subordinados, de manera positiva. La primera causa de abandono de los profesionales de la empresa son las malas relaciones con el jefe. La gestin de las relaciones es una de las claves del xito en el contexto competitivo actual. Las compaas estn preocupadas de que sus profe36 { Executive Excellence n52
ntimo y personal
1. Una leccin que le haya enseado la vida: Mis aos de trabajo con la delicuencia, la droga y el terrorismo. 2. Una leccin que le haya el mundo de la empresa: Desde lo que no hay que hacer, obligar a pensar en salidas positivas a situaciones negativas y de exceso de ego y corrupcin. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: De contradicciones e incongruencias. 4. Cualidad ms importante del directivo del siglo XXI: La capacidad de sentir y pensar. 5. Cualidad ms importante del empleado del siglo XXI: Igualmente, la capacidad de sentir y pensar, porque primero se es persona y luego directivo (empleado). 6. Si fuese Presidente del Gobierno, cul sera la primera decisin que tomara: Contrastar mis teoras y planteamientos con la gente con las que las tendra que llevar a cabo.
sionales aprendan a relacionarse en positivo y no a la defensiva. Cmo pasar de una gestin basada en el miedo a una gestin basada en la confianza. El cortoplacismo es uno de los mayores enemigos de la confianza. El xito pasa por ser capaces de introducir en las relaciones el medio y largo plazo que viene definido por dos hechos esenciales que no se han tenido en cuenta en la empresa: pensar y sentir. Slo nos preocupamos de actuar y ello hace que vayamos como autmatas defendindonos unos de otros donde lo que prima es la desconfianza. Me deca hace poco el presidente de una multinacional: Haz lo que quieras pero hazme madurar al equipo directivo. Mis competidores los tengo en los despachos. Hace unos aos tener un mster, idiomas y conocimientos especficos era el mximo, mientras que hoy da es slo el punto de partida. El punto de llegada est en cmo ha integrado, madurado y asimilado la persona todos estos conocimientos y cmo los aplica diariamente. La gestin de las relaciones se ha convertido en una ventaja competitiva de primer orden. F. A.: Vd. es Presidenta de Honor de FEDEPE (Federacin Espaola de
Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias). En cierta ocasin deca: No slo Marruecos. Tambin Chile, Colombia y pases del Este cuentan con ms porcentaje de mujeres en la alta direccin que Espaa. Octava economa del mundo Cul es el motivo? P. G-A.: En el mundo latino hacemos un anlisis demasiado racional de la incorporacin de la mujer al mundo de la empresa y hay una realidad emocional que se impone en el 90% de los casos. En los pases que ha citado, desde mi experiencia, la relacin hombre-mujer est introducida en los primeros niveles de actividad, mientras que aqu parece que esa relacin queda para fuera del mbito laboral. Existe inseguridad respecto a cmo se van a producir esas relaciones y a intercambiar los puntos de vista. Hay un rechazo inconsciente previo a que la mujer pueda estar en el tope y decir cosas con sentido y enriquecedoras. La solucin pasa por propiciar escenarios de intercambio entre hombre y mujer de alta direccin para que se venzan esas dificultades. En Marruecos y Chile me he encontrado que existe mucho ms acceso por
parte de la mujer a la alta direccin. En Chile, por ejemplo, he llegado a los ministros y presidentes sin ningn problema. F. A.: Vd. es Directora del Master en Direccin y Desarrollo de Personas en Recursos Humanos de la Universidad Francisco de Vitoria. Cules son los principales retos a los que se enfrentan las Business Schools durante los prximos aos? P. G-A.: Creo que las business schools, en sus diferentes programas, se han focalizado mucho en el mbito financiero, y ahora lo que toca priorizar es lo intangible (aunque tambin es financiero pero en un segundo plano), que significa que slo si se pulsan las causas se modifican las consecuencias y las causas estn casi siempre en las personas. Desde ah se puede modificar el resto: un plan de marketing, financiero, etc.. Est costando pero poco a poco se van dando pasos ya que hoy da existe lo que se conoce como neuro-marketing, neuro-economa o neuro-management. En resumen, el gran reto para las business schools est en poner a la persona como causa y al resultado como consecuencia I
7. Con qu personaje, histrico o actual, le gustara mantener un mano a mano: - Histrico: la Madre Teresa de Calcuta. - Actual: Bin Laden. 8. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): La persona es buena si llega a ser hombre. El problema es que es animal y se cree hombre y entonces hace dao porque se defiende de los dems. Creo en la bondad del ser humano per se y lo he podido comprobar incluso en los ambientes ms duros de delincuencia, droga y terrorismo, pero en muchos casos nadie se la ha puesto encima de la mesa ni le ha enseado a desarrollarla. La personalidad se forma en los primeros 5 aos y hay que crear un entorno de bondad y exigencia seria. 9. Un libro y una pelcula que recomendara: - Libro: Club Bilderberg, de Cristina de Martn; y Economa canalla, de Loretta Napoleoni. - Pelcula: Erin Brockovich, Steven Soderbergh. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: La maldad en el mundo no triunfa por los malos sino por el silencio de las buenas personas. No tenemos derecho a callarnos. 11.: A qu persona le gustara realizar coaching: A alguno de los grandes polticos, por ejemplo, Vladimir Putin. Gente que no nos gustan a nadie pero que estn decidiendo sobre miles y miles de personas.
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Opinin de expertos
Francisco Alcaide Hernndez Profesor Escuela de Negocios - Universidad Antonio de Nebrija Autor de Whos Who en el Management Espaol Co-autor de Patologas en las organizaciones http://franciscoalcaide.blogspot.com/
Creatividad:
un reto para todos
ara los suecos Jonas Ridderstrle y Kjell Nordstrm autores de Funky Business y Karaoke Capitalism- uno de los mayores males sociales es la estandarizacin, un mundo karaoke en el que todo se copia: Vivimos en la sociedad del exceso, con un exceso de empresas parecidas, que emplean a gente parecida, con educacin parecida, con ideas parecidas, produciendo cosas parecidas, con precios parecidos y con calidad parecida.
rojos, la competencia pone las reglas; en los ocanos azules, la competencia se vuelve insignificante. Si hay algo en lo que existe unanimidad es que la competencia es cada da ms fuerte. Ello implica que las ventajas competitivas tienden a reducirse o eliminarse en periodos cada vez ms cortos. La tecnologa acorta los tiempos de espera considerablemente. Antao, cualquier invento o adelanto era fuente perdurable de ingresos durante largos periodos. Tardaba aos en ser copiado. Hoy no, es cuestin de das o meses. Prcticamente todo es replicable y con herramientas que permiten reaccionar con mayor velocidad de respuesta. Dnde est la solucin? En la creatividad permanente. Para el ex CEO de GE, Jack Welch, hoy da los hroes son los que tienen ideas. La creatividad es un ingrediente clave en el contexto competitivo actual y lo ser an ms en el futuro, ya que se trata de lo nico que no podr hacer la tecnologa. El xito est en trabajar la originalidad y no ser una fotocopia, nica manera de ser realmente competitivos en el escenario que nos ha tocado vivir: En un mundo en el que tenemos demasiado de todo slo sobrevivirn los negocios que tengan una receta original. La copia de las estrategias de negocios -dicen Ridderstrle y Nordstrm- en el mejor de los casos, te pone en el medio del pelotn, no en una posicin de liderazgo. Por tanto, todo depende de ser creativos y ofrecer algo distinto. El compuesto qumico est en la singularidad. As lo especifica Michael Foldhaber: Si tu trabajo no tiene nada de especial, nadie reparar en ti con independencia de lo duro que trabajes, y eso significa que tampoco te pagarn mucho.
I. CREATIVIDAD: ALGUNAS IDEAS

La creatividad no es cosa de genios o unos pocos privilegiados. El ser humano es creativo por naturaleza. Todos los somos. Es una facultad incrustada en la naturaleza humana. Muchas veces, sin embargo, esa creatividad est anestesiada por una educacin demasiado cartesiana, lgica, matemtica y racional y necesitamos de situaciones de crisis para que despierte. Albert Einstein deca: La necesidad y el hambre son los motores de cambio del mundo. Lo mismo, con otras palabras, lo afirmaba el Lazarillo de Tormes: El hambre agudiza el ingenio. Gustavo Zerbino, uno de los supervivientes del accidente areo en la Cordillera de Los Andes en 1972, confesaba: La creatividad se desarrolla con la necesidad. En la montaa hicimos de todo. Nadie sobrevive 24 horas a 40 grados bajo cero y a ms de 4.000 metros de altura con ropa ligera y nosotros lo hicimos. Cuando necesitas algo y le pones pasin, al final aprendes cmo se hace. Muchas veces la adversidad despierta los talentos ocultos que el ser humano esconde. La creatividad no es descubrir la plvora o tener una idea genial. Creatividad es encontrar soluciones a los mltiples inconvenientes que van surgiendo en la vida diaria, tanto en nuestra faceta profesional como personal. Por tanto, la creatividad nos incumbe a todos. En gran medida, a los empleados no se les paga por saber mucho sino por resolver problemas. La erudicin est bien, pero ante todo la empresa busca gente pragmtica que encuentre alternativas a los numerosos escollos que todos los das aparecen encima de la mesa. Con actitud creativa siempre hay caminos para salir adelante.
Muchos otros autores proclaman el mismo mensaje: la falta de autenticidad. El escritor uruguayo Eduardo Galeano, en una conferencia reciente, apuntaba: Estos son tiempos de uniformidad obligatoria en todo. Nunca el mundo ha sido tan desigual en brindar oportunidades y tan parejo en los hbitos que impone. Michael Porter, profesor de Harvard, tambin deca en los comienzos de este siglo: El 75% de las empresas que conozco no tienen estrategia y se limitan a imitar a sus competidores. Si todos persiguen el mismo objetivo, las compaas terminan por parecerse cada ms y, entonces, el cliente elige con base en el precio. Las empresas no deben intentar ser las mejores, sino ser singulares. Destinar sus recursos a innovar y descubrir nuevas necesidades que puedan cubrir mejor que nadie. Es lo que el Profesor de Estrategia del INSEAD, W. Chan Kim, denomina estrategia del ocano azul -en contraposicin a la estrategia del ocano rojo- consistente en crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia resulta irrelevante: En contra de lo que la mayora cree, la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir directamente con sta, sino, por el contrario, dejar de competir. Es mejor tocar un mercado virgen, que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. En los ocanos
La curiosidad es el ingrediente bsico de la creatividad. Las personas ms creativas son personas intelectualmente curiosas. Les interesa casi todo de todo y tienen siempre los ojos y los odos bien abiertos. Les gusta viajar, leer, pasear, la gastronoma, la historia, el deporte... No se tiene creatividad por inspiracin divina. La creatividad no surge de la nada sino que hay que darle inputs -a poder ser, muchos y variados- para que se manifieste. La creatividad es el resultado de la combinacin o asociacin de ideas que el cerebro produce con la informacin que tiene. Cuantos ms inputs suministremos al cerebro -las posibles combinaciones sern mayores- y ms variados -los resultados sern ms originales- tanto mejor ser nuestra creatividad. La creatividad es un medio no un fin. La creatividad por la creatividad no vale nada. La creatividad es interesante en la medida que est orientada hacia la consecucin de unos objetivos. No hay que olvidar que la vida -y la empresa- tiene una parte pragmtica que no se puede pasar por alto: presupuestos, plazos, recursos... El equilibrio entre creatividad y rentabilidad es imprescindible, aunque evidentemente, nada fcil de conseguir. La creatividad (aspecto emocional) debe estar conducida y dirigida por la lgica (aspecto racional). La emocin sin razn desemboca en el caos; esto explica por qu muchos artistas han fallecido en la miseria sin ver reconocidos sus mritos. Su nica preocupacin era crear. La creatividad hay que trabajarla. Somos seres de hbitos y un hbito se construye a base de la repeticin de actos. La creatividad es como un msculo que toma forma con el ejercicio; por eso, para ser creativo en las grandes cosas hay que serlo previamente en las pequeas: en la cocina prepasep08 } 39
Opinin de Expertos
Francisco Alcaide Hernndez Creatividad: un reto para todos
rando una receta de manera diferente a la habitual; con el coche cogiendo caminos alternativos a los de siempre; probando restaurantes nuevos cada cierto tiempo; haciendo el esfuerzo de conocer gente diversa -de otros pases, profesiones, estatus...- aunque nos resulte incmodo. El conformismo no es un buen aliado de la creatividad. Robert Frost en The road not taken escribe: Dos caminos divergan en el bosque; yo cog el menos transitado y eso hizo que todo fuese diferente. El cocinero Sergi Arola lo tiene claro: La creatividad es una actitud inconformista que te lleva a intentar cambiar la realidad. La gente creativa siempre quiere dejar su impronta personal y est probando nuevas formas de hacer las cosas que lleven su ADN.
II. ENEMIGOS DE LA CREATIVIDAD

Uno de los mayores enemigos de la creatividad es la tradicin y la costumbre. La inercia del pasado pesa demasiado. Existe una tendencia a hacer las cosas de manera continuista. Quines son las personas ms creativas del mundo? Los nios. Por qu? Porque su disco duro no est infectado de virus -convencionalismos, prejuicios, tpicos...- que son tremendamente dainos tanto desde el punto de vista mercantil -para las empresas- como vital -para la felicidad de uno mismo-. A medida que los nios se hacen mayores pierden su espontaneidad e ingenuidad para descubrir nuevas formas de ver el mundo. La educacin, excesivamente analtica y racional, les van limitando poco a poco. Por eso, una de las claves para fomentar la creatividad en los adultos pasa por perfeccionar los sistemas educativos en la infancia, cuyo objetivo ltimo es ensear a pensar. Segn apunta Edward De Bono -uno de los principales especialistas en creatividad- la educacin actual desperdicia dos tercios de los talentos de los seres humanos ya que la educacin es un impulso histrico. Hay muchas cosas que hoy no se ensean porque la inercia es hacer siempre lo mismo. Esto significa un gran desperdicio de talentos en la sociedad. Necesitamos, por tanto, aprender a pensar, a mirar las cosas de manera desacostumbrada; o con sus palabras, debemos ensear a ver las posibilidades, las alternativas, a transitar por esquemas no rutinarios, y se es el pensamiento que no est demasiado desarrollado. Estamos fuerte en pensamiento analtico y dbiles en pensamiento creativo. La mayora de las organizaciones discurren de manera analtica y cientfica y necesitan discurrir y pensar creativamente. sta es la idea sobre la que descansa el concepto de lateral thinking (pensamiento lateral) aquel que necesitamos para cambiar nuestros conceptos, enfoques o percepciones. El pensamiento es la capacidad humana ms bsica y durante 2.400 aos le hemos prestado muy poca atencin. El pensamiento occidental (lgico-racional) da por sentados conceptos a partir de los cuales comienza a trabajar. Cuando pensamos, siempre tratamos de descubrir qu es, pero realmente nunca hemos desarrollado suficientemente el pensamiento sobre qu puede ser. Est permanentemente juzgando y tratando de sealar contradicciones
esa dependencia de opiniones ajenas y aprender a caminar segn las propias convicciones. Aprender a no escuchar tambin es de vez en cuando una virtud. Michel Cahier escribe: Hombre de fe y conviccin el creativo est convencido de tener razn contra todo el mundo. Autodidacta o ingeniero diplomado, el creador es un hombre de oposicin, un anticonformista: inconsciente de las dificultades, pero enamorado de su idea, no acepta el mensaje de los mayores, el discurso de la razn. Cree en la innovacin y el cambio. Demuestra su movimiento andando. El escritor irlands George Bernard Shaw tambin es de la misma opinin: La persona razonable se adapta al mundo, mientras que la no razonable tiende a adaptar el mundo a s misma. Por ello, todo progreso se debe a las personas no razonables. La experiencia mal entendida constrie igualmente la creatividad. Conviene no confundir experiencia con infalibilidad. La primera, que es virtud, engendra su vicio, la segunda, cuando no se domestica correctamente. Creerse que uno lo sabe todo de todo -por muchos tiros que se hayan pegado- es un grave error. Por otro lado, fiarse incondicionalmente del bagaje pasado no es lo ms prudente en tiempos de rpidas transformaciones. En el momento presente, no basta saberse respuestas de memoria porque rpidamente cambian las preguntas. Jean Paul Getty lo expresaba as: In times of rapid change, experience could be your worst enemy. Adoptar una actitud humilde parece lo ms recomendable en la era que nos ha tocado vivir.
por Jos Manuel Casado. All se dice: El aprendizaje y el cambio son procesos que comienzan con el desaprendizaje. Significa olvidarnos de nuestras imgenes sobre cmo concebamos las cosas y adaptar nuestros esquemas mentales a la nueva situacin. Implica cambiar nuestro modelo mental. El modelo mental es el filtro que nos hace interpretar la realidad de una forma u otra. Ese filtro -gafas, dicen otrosse ha ido construyendo a lo largo de los aos por nuestra educacin, por nuestra experiencia, etc. Es algo muy arraigado en nosotros y acta de manera inconsciente, hasta el punto de que ni nos damos cuenta. Sin embargo, el resultado de ese filtro, las imgenes que percibimos o construimos, son las que determinan nuestro comportamiento. Sin embargo, desaprender viejos hbitos casi nunca resulta una tarea sencilla. Keynes deca: Lo ms difcil del mundo no es que la gente acepte nuevas ideas, sino que olvide las antiguas. El psiclogo Konrad Lorenz lo explica con este ejemplo: Incluso en el hombre civilizado adulto, cuando un hbito est ya muy bien enraizado, evitarlo resulta mucho ms difcil de lo deseado. Una vez me di cuenta, mientras circulaba en coche por la ciudad de Viena, que siempre segua un mismo itinerario para ir a un sitio y para volver utilizaba dos distintos, y todo esto en una poca en la que no existan las calles de direccin nica. Me rebel contra este animal de costumbres que vea en m e intent tomar el camino de vuelta para ir y viceversa. El resultado asombroso de esta experiencia fue un sentimiento muy claro de inquietud ansiosa, tan desagradable, que volv a elegir el trayecto habitual. Aunque el ser humano no ignora que este hbito bien enraizado tiene un origen puramente fortuito que el hecho de alterarlo no puede engendrar ningn peligro, una excitacin llena de ansia le empuja a ser fiel. Para mejorar y cambiar hay que poner mucho de nuestra parte. Como casi siempre, la voluntad es esa llave maestra que nos permite abrir cualquier candado; varita mgica que convierte sueos y realidades; fuente de energa incontenible que desafa lmites y supera carencias; pcima milagrosa que transforma deseos en obras de arte. En definitiva, la esencia de la excelencia. Me despido con un poema del escritor britnico James Allen (1864-1912):
para obligar a una eleccin de juicio o para probar que la otra parte est equivocada. El pensamiento lateral cambia ese enfoque. Apuesta por la construccin y acepta posibilidades aunque sean contradictorias y mutuamente excluyentes, que son la base de la ciencia y el progreso. Cuando uno crea ideas nuevas, no tiene por qu estar en lo cierto a cada paso. Puede utilizar provocaciones deliberadas y despus avanzar hacia nuevas ideas tiles. El xito mal gestionado es otro de los grandes enemigos de la creatividad. Porque conduce casi inevitablemente al acomodamiento y la autocomplacencia. Steve Jobs, en su famoso discurso de Stanford en junio de 2005, tras ser despedido de la compaa que l mismo haba creado, comenta: La pesadez de ser exitoso fue reemplazada por la liviandad de ser un principiante otra vez, menos seguro de todo. Me liber para entrar en una de las etapas ms creativas de mi vida. El xito aburguesa, genera rigideces y conduce a la repeticin de tareas en lugar de explorar nuevas formas de hacer las cosas. Es conocida la historia de un suicida que salta de un rascacielos y al pasar por el tercer piso le preguntan: Qu tal? A lo que contesta: Hasta ahora todo bien. Muchas las organizaciones se comportan de forma similar. Como las cosas marchan bien, no se cuestionan nada, aunque posteriormente el tiempo las acaba dejando en fuera de juego. La necesidad de aprobacin de los dems tambin supone una losa. Ser creativo, supone ser diferente y apartarse del discurso tradicional, lo que implica no comulgar con lo que piensa la mayora. Una persona creativa es, en cierto modo, un visionario; y un visionario es habitualmente un incomprendido: ve cosas que los dems no alcanzan a captar, lo que genera no pocas enemistades. Hay que desprenderse
III. ALIADOS DE LA CREATIVIDAD

Preguntar es una de las formas ms inteligentes de prosperar. lex Osborn, creador del brainstorming, asegura que la pregunta es la forma ms creativa de las conductas humanas. Martn Heiddeger afirmaba algo parecido: La pregunta es la forma suprema del saber. Aqu los nios nos vuelven a dar todo un ejemplo. Son grandes preguntones, quieren saber y saber. Estn continuamente preguntando e indagando porque una pregunta te va llevando a otra y as sucesivamente se van descubriendo nuevas zonas desconocidas. Por qu nos cuesta tanto a los adultos preguntar? Porque el miedo al ridculo es espantoso -la irona con quien se equivoca es grande- lo que supone un lastre notable para el aprendizaje. Cuestionar paradigmas y romper hbitos; que damos por cierto y que hemos incorporado sin someterlos a examen -a veces son totalmente errneos- y que nos restan oportunidades de mejora. En muchos casos, el xito pasa por desaprender viejos hbitos para incorporar otros nuevos. Alvin Toffler, autor de The third wave, lo remarca: El analfabeto del futuro no ser aqul que no sepa leer o escribir sino aqul que no sea capaz de desaprender cosas viejas para aprender otras nuevas. Sobre esta cuestin merece la pena leer Desaprendizaje organizativo (Ariel, 2004), coordinado
Obsrvate a ti mismo, amigo mo. T posees todo aquello que grandes hombres tuvieron. Dos brazos, dos manos, dos piernas, dos ojos y una mente pasa usar, si ests despierto. T eres el mismo obstculo que has de superar. T slo has de sealar a dnde quieres ir, el objetivo que quieres conseguir y el sacrificio que ests dispuesto a pagar. Coraje y valor deben venir de ti, que toda persona marca su camino. Obsrvate a ti mismo, amigo mo, t posees todo aquello que grandes hombres tuvieron. Con el mismo equipaje, ellos empezaron. Pon en ello, pues tu empeo y di: Yo puedo I
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Biblioteca recomendada
y con una acerca de las mentiras que funUn libro brillanteeconoma mirada reveladorase han la menteyadesea por lacirculan sobre las ideas ello, damentales de y que se han quedado en las personas como hechos. Por Sowell desmitifica esas leyendas urbanas que creado manipulacin de discursos estatales o por la lectura equivocada de datos estadsticos y con un anlisis mordaz y polticamente incorrecto desafa al lector para reinterpretarlos.
Sowell ordena sus argumentos con una claridad y una autoridad admirables. No hay un slo captulo en donde el lector no se sorprenda con un hecho estadstico con el que, como respuesta, adquiera sabidura."
The Economist.
Thomas Sowell es un economista graduado de las unversidades de Harvard, Columbia y la Escuela de Chicago, donde fue alumno de Milton Friedman y George Stigler. Actualmente es miembro asociado de la Institucin Hoover y columnista en la revista Forbes. Su libro anterior, Basic Economics, fue un best seller en Estados Unidos.
LA ECONOMA: Verdades y mentiras Thomas Sowell DEUSTO
nuestra riqueza aumentado de considerable, millones de condiciones extrema pobreza, nos encontramos ante el riesgo de una catstrofe ambiental. Apesar de quedeexigen un nuevohatipoy de liderazgoformacomprenda la interrelacinpersonas viven en Estos problemas que entre las empresas, los pases y el sistema econmico. Un liderazgo autntico que acepte que el cambio es inevitable, que la responsabilidad universal es necesaria y que es imprescidible combinar el sistema econmico con los valores morales. Esa es la autntica senda del lder. Este libro surge como fruto del encuentro entre dos mundos a primera vista alejados: el del mercado global y el budismo. Una dcada de conversaciones entre Lauren van den Muyzenberg, consultor con una larga experiencia internacional y el Dalai Lama ha dado como resultado una obra nica, que arroja nueva luz sobre el mundo de los negocios. El libro se ha estructurado de modo progresivo: comienza con el individuo, contina con la empresa o la organizacin y culmina con la sociedad en su conjunto, pero haciendo especial hincapi en el liderazgo. Segn los autores, los realizadores de los cambios no se hallan exclusivamente entre los principales dirigentes y lderes, y estimulan a los empleados de todos los niveles a encontrar el lder que llevan dentro y utilizar las prcticas que ofrecen.
LA SENDA DEL LDER Dalai Lama y Laurens van den Muyzenber ALIENTA
de forma vertiginosa con ste, las reglas marketing. Las cuatro Pes Ely mundo est cambiando medios y de la mentey,del aos han dejado del funcionar por una sencilla las viejas prcticas tan bien aprendidas durante de razn: la saturacin de los consumidor. Para que nuestro producto no se vuelva invisible en esta nebulosa de opciones debemos hacerlo extraordinario, diferenciarlo. Y nada ms extraordinario y diferente que una vaca prpura. Una vaca prpura es algo que llama la atencin, que obliga a pararse, mirar e incluso maravillarse. Es algo increble, emocionante, diferente, algo que nunca se olvida. Y lo ms importante, es inherente al producto, es parte de l desde su nacimiento. Este libro trata del porqu, el qu y el cmo de lo extraordinario. El gur del marketing Seth Godin nos brinda en este texto su visin y opiniones particulares sobre la funcin del marketing en las organizaciones y nos abre los ojos a una nueva y sobresaliente mentalidad que har que nuestros productos y planteamientos de mercado dejen de ser perfectos para convertirse en diferentes y transformadores.
La Vaca Prpura, alcanz el puesto de bestseller en The New York Times y el Wall Street Journal, y fue alabada por la crtica especializada.
LA VACA PRPURA
Seth Godin
Alienta

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Suplemento de Management del Diario econmico

n52 septiembre 2008

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un reto para todos

I. CREATIVIDAD: ALGUNAS IDEAS

38 { Executive Excellence n52