INDICE UNIDAD V. MTODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN ADMINISTRACIN.

INTRODUCCIN 5.1. TEORA DE LA DECISIN. 5.1.1. TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO. 5.1.2. VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRIBUIDAS CONTINUAMENTE. 5.1.3. LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DECISIN. 5.2. CPM/PERT. 5.2.1. INTRODUCCIN MEDIANTE EL GRFICO DE GANTT. 5.2.2. MTODO DE LA RUTA CRTICA (CPM). CONCLUSIN BIBLIOGRAFA INTRODUCCION El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la solucin de problemas donde se debe encontrar alternativas de solucin. Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo contrario la decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin correspondiente. UNIDAD V MTODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN ADMINISTRACIN. 5.1. TEORA DE LA DECISIN. Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora descriptiva de decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos estudios se hacen ms complicados cuando hay ms de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida

teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIN. Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones. Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello. Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades. Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qu puede pasar.

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones: Planeacin: Procedimientos Presupuestos Programas Polticas Estrategias Objetivos

Propsitos Organizacin: Divisin del trabajo Descripcin de Funciones Departamentalizacin Jerarquizacin Direccin o ejecucin: Supervisin Comunicacin Motivacin Integracin Control: Retroalimentacin Correccin Medicin ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN PARA DAR SOLUCION A UN PROBLEMA Identificacin y diagnostico del problema Generacin de soluciones alternativas Seleccin de la mejor manera Evaluacin de alternativas Evaluacin de la decisin Implantacin de la decisin COMPONENTES DE LA DECISIN La tcnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco componentes primordiales: Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin. 5.1.1. TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO. Una clase importante de problemas de decisin incluye aquellos en los cuales cada acto disponible para quien toma la decisin tiene consecuencias que pueden ser conocidos previamente con certidumbre. A tales problemas se le llama toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre. La toma de decisiones bajo certidumbre no es un proceso sencillo, cada una de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisin bajo certidumbre identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor acto involucra el uso de la teora de la programacin lineal. Es aquella en que las variables que para un empresario son no controladas, son realmente controladas por los empresarios adversarios, cada uno de ellos buscando sus propios objetivos, quiz a expensas de quien toma la decisin. Este tipo de problema ha sido analizado extensamente por los economistas y los tericos en el campo de las decisiones, para ello se utilizan la teora de juegos. En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no estn bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna informacin sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse fcilmente el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en trminos de su distribucin de probabilidad.

La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado. Frecuentemente sin embargo, quienes toman decisiones cuentan con informacin acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando no sepan con certeza el estado del resultado real. La toma de decisiones cuando existe cierto nmero de estados de resultados posibles, para los cuales se conoce la distribucin de probabilidades recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo. CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE Anlisis De Riesgo prcticamente cada decisin se basa en al interaccin de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprender de varias variables crticas: el costo de producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar, el tamao del mercado potencial y la participacin del mercado total. rboles de Decisin presentan los puntos de decisin, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podran seguir. El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Ejemplo: Los gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisin que conduzca a los resultados deseados. Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas similares de decisin reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos importantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre. 5.1.2. VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRIBUIDAS CONTINUAMENTE. El valor esperado es una idea fundamental en el estudio de las distribuciones de probabilidad. Para obtener el valor esperado de una variable aleatoria discreta, se multiplica cada valor que la variable puede tomar por la probabilidad de presentacin de ese valor y luego se suman esos productos. Es un promedio pesado de los resultados que se esperan en el futuro. El valor esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia con que se espera se que presente. En consecuencia, las presentaciones ms comunes tienen asignadas un peso mayor que las menos comunes. El valor esperado tambin puede ser obtenido a partir de estimaciones subjetivas. En ese caso, el valor esperado no es ms que la representacin de las convicciones personales acerca del resultado posible. En muchas situaciones, encontraremos que es ms conveniente, en trminos de los clculos que se deben hacer, representar la distribucin de probabilidad de una variable aleatoria de una manera algebraica. Al hacer esto, podemos llevar a cabo clculos de probabilidad mediante la sustitucin de valores numricos directamente en una frmula algebraica.

5.1.3. LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DESICIN. La figura siguiente ilustra lo que un individuo quien es un buscador de riesgo, tiene la forma opuesta de la curva de utilidad. Con esta decisin se consigue obtener ms utilidad de un gran riesgo y altsimo potencial de pago. As como el valor monetario se incrementa sobre su propia curva de utilidad, la utilidad se incrementa a una tasa incrementada. Una persona que es indiferente al riesgo tiene una curva de utilidad que va en lnea recta. La forma de una curva de utilidad de una persona depende de la decisin especfica siendo considerada, al cuadro psicolgico de la persona, y como la persona siente el futuro. Esto bien puede ser que usted tiene una curva de utilidad por algunas situaciones, usted enfrenta y complementa curvas diferentes por otras. Despus de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de la curva son usados en la toma de decisiones. Resultados monetarios son reemplazados con los valores apropiados de utilidad y despus el anlisis de decisin es puesto en marcha como es usual. Miremos un ejemplo donde un rbol de decisin es usado y los valores de utilidad esperados son computados en la seleccin de la mejor alternativa.

PREFERENCIAS POR EL RIESGO.

Marco Mrquez ama el riesgo. El decide jugar un extrao juego nuevo que supone tirar chinches en el aire. Si el punto sobre el chinche cae hacia arriba, Marco gana $10.000.Si el punto del chinche cae hacia abajo, Marco pierde $10.000.Debe Marco jugar el juego, alternativa 1; o debe no jugarlo, alternativa 2?

La alternativa 1 y 2 son mostradas en el rbol de la figura 6.10 como puede ser visto la alternativa 1 es jugar el juego, Marco cree que hay un 45% de chance de ganar los $10.000 y un 55% de chance de tener una prdida de $ 10.000. La alternativa 2 es no arriesgarse. Qu debe hacer Marco? Por supuesto, esto depende de la utilidad de Marco por el dinero. Como un estado previo a l le gusta el riesgo. Usando el procedimiento justo trazado, Marco fue capaz de construir una curva de utilidad mostrando su preferencia por el dinero. Esta curva aparece en la figura siguiente. Vemos que la utilidad de Marco por los - $10.000 es 0.05, su utilidad por no jugar ($0) es 0.15 y su utilidad por los $10.000 es 0.30. Estos valores pueden ahora ser usados en el rbol de decisin. El objetivo de Marco es maximizar su utilidad esperada. Esto puede ser dado como sigue: PASO 1: U (-$10.000) = 0.05 U ($0) = 0.15 U ($10.000) = 0.30 PASO 2: Reemplazar los valores monetarios con valores de utilidad .Referidos en la figura siguiente. Aqu estn las utilidades para las alternativas 1,2. Determinando la utilidad esperada. E ( alternativa 1, jugar el juego ) = = = E ( alternativa 2, no jugar ) = (0.45) (0.30) + (0.55)(0.05) 0.135 + 0.027 0.1625 0.15

Por lo tanto, la alternativa 1 es la mejor estrategia usando la utilidad como un criterio de decisin. Si EMV ha sido usado, la alternativa 2 sera la mejor estrategia. La curva de utilidad es un buen buscador de riesgo de la curva de utilidad, y la escogencia de jugar el juego realmente refleja su preferencia por el riesgo.

USANDO LA UTILIDAD ESPERADA EN TOMA DE DECISIONES Cualquier problema que pueda ser presentado en una tabla de decisin, tambin puede ser ilustrado grficamente en un rbol de decisin. Retomemos el caso de la compaa la Cafetera, recordamos que Amazonas estaba tratando de tomar una decisin para expandir sus operaciones construyendo una planta nueva de almacenamiento. Un rbol de decisin simple para representar la decisin de la Cafetera se muestra en la figura siguiente. Obsrvese que en el rbol se presenta la decisin y resultados en un orden secuencial. Primero la Cafetera decide si construye una planta grande, pequea o no la construye. Una vez que la decisin es tomada, los posibles resultados (favorable y desfavorable mercado) podrn ocurrir. Todos los rboles de decisin son similares en que ellos contienen puntos de decisin y puntos donde el rbol de divide. Estos smbolos son:

Analizando problemas con rboles de decisin envuelven 5 pasos: Definir el problema. Disear el rbol de decisin. Asignar probabilidades a las condiciones naturales. Estimar los resultados para cada combinacin posible de alternativas y condiciones naturales. Resolver el problema computando los valores monetarios esperados para cada punto de condiciones naturales. Esto se realiza trabajando hacia atrs, esto es, empezando a la derecha del rbol e ir avanzando hacia atrasen los puntos de decisin en la izquierda. Por medio del rbol de decisin completo y resuelto para la Cafetera se puede observar que los gastos estn ubicados al lado derecho de las ramas del rbol. Las probabilidades (usadas por la

Cafetera) son ubicadas en parntesis al lado de cada condicin natural. Los valores monetarios esperados para cada condicin natural son despus calculados y ubicados en sus respectivos puntos. El valor monetario esperado para el primer punto es $10.000. Estos representan las ramas de los puntos de decisin para construir una planta grande. El valor monetario esperado, para construir una planta pequea $40.000. No construir una planta o no hacer nada, por supuesto el gasto es 0.El brazo que tiene el punto con el ms alto valor monetario esperado debera ser escogido. En el caso de la Cafetera, a una planta pequea debe ser construida.

5.2. CPM/PERT. El CPM/PERT fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el CPM/PERT expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El CPM/PERT identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM.

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo. PERT. Probabilstico. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista. CPM. Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad. Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma. USOS. El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc. VENTAJAS PERT y CPM. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.

Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin. 5.2.1. INTRODUCCIN MEDIANTE EL GRFICO DE GANTT. El diagrama de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo (no mostradas en la imagen).

Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT. La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de grfico

Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes (re planificacin) requieren por lo general de la formulacin de un nuevo grfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante grande en lo que se refiere a la representacin de planes de cierta complejidad. El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero de stas es grande. En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron stas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de Gantt, dieron origen a las denominadas redes-cronogramas. 5.2.2. MTODO DE LA RUTA CRTICA (CPM). El mtodo de la ruta crtica fue inventado por la corporacin DuPont y es comnmente abreviado como CPM por las siglas en ingls de Critical Path Method. En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto para completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica. Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica. Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se presente. A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de un proyecto en base a redes CPM y PERT son similares y consisten en: Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades. Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que implican el proyecto. Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras de los proyectos. En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura.

CONCLUSIN En esta unidad se visualizan los mtodos necesarios para poder tomar una decisin de manera correcta; la vida del hombre est llena de decisiones y factores que presentan las misma, que si la persona tiene una decisin tiene que tener en cuenta el porqu de las cosas, para que le van a servir, pero si tiene una contraparte que l no porque no, tienen que darse razones para tomar una decisin, correcta o errada. En la vida cotidiana las personas empresarias y de orden laboral constantemente tiene que estar tomando decisiones muy importantes para sus empresa y tienen que tomarlas de forma apresurada, por lo tanto no se dispone de mucho tiempo para pensar, que es lo correcto o lo incorrecto por eso se tiene en este articulo muchas formas de tomar decisiones y como aplicarlas en la vida social y la vida laboral.

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