Sei sulla pagina 1di 56

Asignatura:

TEORIAS DE LA ORGANIZACION

Tema:

CONFLICTO PODER Y POLITICA

Docente:

Lic. Walter Valenzuela Soto

INTEGRANTES: CHAMORRO RAMOS, Cesar HILARIO ESPINOZA, Linette RAMIREZ HUERE, Shumaya REYNA ZACARIAS, Stefany SACSARA BOZA, Enrique 2012

DEDICATORIA: EL SIGUIENTE TRABAJO VA DIRIGIDO CON MUCHO CARIO Y APRECIO A NUESTRO ESTIMADO DOCENTE WALTER VALENZUELA SOTO POR SU ESMERO Y DEDICACION BRINDADA EN CADA CLASE, POR MOTIVARNOS Y GUIARNOS CONTINUAMENTE EN NUESTRO DESARROLLO PROFESIONAL, ASIMISMO EN NUESTRO DESARROLLO PERSONAL.

INTRODUCCION
Este trabajo esta dirigido a todos los consumidores interesados en visitar a la tienda de ropas TOPY TOP ya que ofrece diversas prendas de vestir de acuerdo a la satisfaccin de su cliente, llegando a ellos sus productos de alta calidad y novedoso. Ellos se encargan de que el cliente se quede satisfecho con su servicio que les brinda y para ello, la empresa se encarga de motivar a sus empleados para que pueda llegar a su cliente su clima y cultura organizacional. Esta empresa tiene como objetivo lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas con alto valor agregado y con altos estndares de calidad tanto para el mercado local, como para la Exportacin. La empresa TOPY TOP, como organizacin debido a la actividad que realiza es considerada como una organizacin con fines de lucro, pues busca la generacin de ganancia o utilidad, para el propietario y personal que labora en dicha empresa.

INDICE CAPITULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. BREVE RESEA HISTORICA MISION DE LA EMPRESA VISION DE LA EMPRESA VALORES DE LA EMPRESA OBJETIVOS DE LA EMPRESA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

1.6.1. DESCRIPCION DEL DISEO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA 1.6.2. FUNCIONES GENERALES DE LA EMPRESA 1.7. 1.8. 1.9. IDENTIFICAR AL SECTOR EL QUE PERTENECE LA EMPRESA PERSPECTIVAS DEL SECTOR EN EL PERU PLANO DE UBICACIN

CAPITULO II: TECNOLOGIA ORGANIZACIONAL O DE MANUFACTURA CAPITULO III: TAMAO Y CICLO DE VIDA Y DECLIVE ORGANIZACIONAL CAPITULO IV: BUROCRACIA Y CONTROL ORGANIZACIONAL CAPITULO V: DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNZISING CAPITULO VI: CULTURA ORGANIZACIONAL Y VALORES ETICOS CAPITULO VII: INNOVACION Y CAMBIO ORGANIZACIONAL CAPITULO VIII: PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CAPITULO IX: CONFLICTO PODER Y POLITICA

CAPITULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA


1.1. BREVE RESEA HISTORICA

Topy Top S.A. fue constituida el 13 de julio de 1983, mediante Escritura Pblica otorgada por el Notario Pblico de Lima, Dr. Alberto Florez Barrn, e inscrita posteriormente en la ficha 48496 del Registro Mercantil de Lima. El 22 de octubre de 1997, se fusion por absorcin con Creaciones Flores S.R.L. en un proceso de disolucin sin liquidacin, actuando esta ltima como empresa absorbente. Luego de la indicada operacin, Creaciones Flores S.R.L. cambi de denominacin social, adoptando el nombre de Topy Top S.A., tal como consta en la Escritura Pblica otorgada ante el Notario Pblico Mario Romero Valdivieso, inscrita en la Partida Registral N 11020962 del Registro Mercantil de Lima. En noviembre del 2000, la JGA acord la fusin por absorcin de la compaa Per Color Star S.A., empresa vinculada dedicada a la prestacin de servicios de tintorera, lo que se formaliz mediante Escritura Pblica del 2 de enero del 2001. Dicha operacin origin un incremento en los activos, pasivos y patrimonio de la empresa en S/. 21,7 millones, S/. 12,1 millones y S/. 9,6 millones, respectivamente. Asimismo, en enero del 2001, el Directorio de la sociedad acord trasladar las actividades de distribucin y comercializacin de su produccin, a la empresa vinculada Trading Fashion Line S.A., la que en base a este acuerdo, compra el total de la produccin para el mercado nacional, desde dicho periodo.

1.2.

MISION DE LA EMPRESA

Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta calidad. 1.3. VISION DE LA EMPRESA

Ser la empresa peruana lder en la industria textil, tanto en la fabricacin como en la comercializacin de prendas de vestir para el mercado local y extranjero.

1.4.

VALORES DE LA EMPRESA

1.4.1. Respeto a los dems - Somos respetuosos del marco legal, del medio ambiente y de la comunidad. 1.4.2. Comportamiento tico - Actuamos con honradez y transparencia procurando que la justicia rija constantemente nuestro comportamiento. 1.4.3. Satisfaccin del cliente - Nos esforzamos por satisfacer en forma integral y permanente a todos nuestros clientes. 1.4.4. Calidad y servicio - Nos diferenciamos de otras empresas aplicando calidad en todos los procesos y brindando un excelente servicio a los dems. 1.4.5. Recursos humanos - Nos preocupamos por capacitar y desarrollar en forma constante a las personas que integran nuestra organizacin. 1.4.6. Versatilidad e innovacin - Somos flexibles, respondemos rpidamente a los cambios y nos preocupamos permanentemente por la innovacin tecnolgica.

1.5.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Brindar mejores condiciones para la satisfaccin del cliente. Ofrecer prendas con telas acabadas de acuerdo a las especificaciones de los clientes , en los plazos pactados y con rentabilidad para la empresa Lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas con alto valor agregado y con altos estndares de calidad tanto para el mercado local, como para la Exportacin. Desarrollar nuestros recursos humanos como pieza fundamental del xito de nuestro negocio. Disear y elaborar programas orientados a la satisfaccin personal, familiar y social.

Manejar apropiada y eficientemente el outsoursing como complemento y respaldo a los procesos operativos y administrativos. Buscar la innovacin y desarrollo permanente de diseos y variedad de productos con mayor valor agregado. Mantener una infraestructura con tecnologa de punta procesos. Optimizar, desarrollar y agregar valor a los procesos. Flexibilidad en procesos y productos ofrecidos. para optimizar los

1.6.

ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

1.6.1. DESCRIPCION DEL DISEO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

Directorio Ejecutivo

Gerencia General

Gerente de Administracin y Finanzas

Gerente de Proyecto y Tecnologa

Directorio PRESIDENTE DIRECTOR GERENTE DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR Manuel Flores Conislla Aquilino Flores Conislla Rosauro Flores Conislla Florentino Flores Conislla Armando Flores Conislla

Gerencia GERENTE GENERAL GERENTE DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS GERENTE DE PROYECTO Y Estevan Daneliuc Peslar Cesar Vargas Del Pino

TECNOLOGA

Gustavo Lpez Nio De Guzmn

1.6.2. FUNCIONES GENERALES DE LA EMPRESA Teniendo en cuenta el grafico anterior se puede mostrar que la empresa TOPY TOP est enmarcada como una organizacin del tipo vertical, teniendo en cuenta su grado de centralizacin en las cabezas; segn esto es considerad que es una empresa centralizada ya que la autoridad se concentra en la parte superior. Tambin hay que tener en cuenta que la empresa TOPY TOP est organizada en la produccin dependiendo de la demanda del mercado, sus fines, sus objetivos, estructura y caractersticas principales, las organizaciones se dividen en:

Segn la demanda del Mercado TOPY TOP es una empresa que dependiendo de esta desarrolla nuevas estructuras en las clulas de trabajo como son en el rea de corte y de tejedura, ya que estos dos puntos son los cuello de botella de la produccin. Segn Sus Fines La empresa TOPY TOP, como organizacin debido a la actividad que realiza es considerada como una organizacin con fines de lucro, pues busca la generacin de ganancia o utilidad, para el propietario y personal que labora en dicha empresa. Segn su Formalidad La empresa TOPY TOP, segn su formalidad es una organizacin formal. Definindose como la estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. Organizacin por Procesos El tipo de organizacin a la que pertenece TOPY TOP; es la organizacin por procesos, ya que es el tipo de organizacin tpico para empresas que son del tipo de textiles, tal es el caso de TOPY TOP.

Estructura de Redes Tambin podemos recalcar que esta empresa que esta empresa usa la estructura de redes para los contactos en otras partes del mundo para el envi de productos y el benchmarking de sus procesos, haciendo as una gran cadena de contactos en lo que se trata de clientes, este es una gran herramienta que usa esta empresa, tambin tenemos que tener en cuenta que la empresa ya comercializaba en EEUU, y con el TLC se abren fronteras y le es ms factible encontrar un mejor mercado y posicionarse en el mercado que est en esa parte del mundo. 1.7. IDENTIFICAR AL SECTOR EL QUE PERTENECE LA EMPRESA

PERTENECE AL SECTOR MODA Y TEXTIL 1.8. PERSPECTIVAS DEL SECTOR EN EL PERU

POSICIONARSE NACIONALMENTE BRINDANDO PRODUCTOS Y SERVICIOS DE CALIDAD 1.9. PLANO DE UBICACIN

CAPITULO

II:

TECNOLOGIA

ORGANIZACIONAL

DE

MANUFACTURA

CAPITULO

III:

TAMAO

CICLO

DE

VIDA

DECLIVE

ORGANIZACIONAL

CAPITULO IV: BUROCRACIA Y CONTROL ORGANIZACIONAL


1. BUROCRACIA Y CONTROL ORGANIZACIONALES

A medida que las organizaciones progresan a travs de su ciclo vital, por lo general asumen caractersticas burocrticas conforme crece su tamao y su complejidad. El estudio sistemtico de la burocracia fue iniciado por Max weber, un socilogo que estudio las organizaciones gubernamentales en Europa y desarrollo un modelo para las caractersticas administrativas que convertira alas grandes empresas en entidades lgicas y eficientes. Weber deseaba entender la forma en que las organizaciones se podan disear para que ejercieran una funcin positiva en la sociedad en general.

REGLAS Y PORCEDIMIENTOS
ESPECIALIZACION Y DIVISION DEL TRABAJO

COMUNICACIONES Y REGISTROS ESCRITOS

BUROCRACIA

PUESTO SEPARADO CON RESPECTO AL DUEO DEL PUESTO PERSONAL TECNICAMENTE CALIFICADO

JERARQUIA DE AUTORIDAD

1.2 QUE ES BUROCRACIA?

A pesar de que Weber concibi a la burocracia como una amenaza a las libertades personales y esenciales, la reconoci como el sistema de organizacin ms eficiente posible. Predijo el triunfo de la burocracia debido a su capacidad de asegurar el funcionamiento ms eficiente de las

organizaciones tanto en entornos empresariales como gubernamentales. Weber identifico un conjunto de caractersticas organizacionales como son las reglas y procedimientos estandarizados permitiendo que se

desarrollaran actividades organizacionales de una forma rutinaria y predecible. Las tareas especializadas implican que cada empleado tuviera una tarea clara que desarrollar. La jerarqua de autoridad ofreca un mecanismo sensible para la supervisin y el control. La competencia tcnica era la base mediante la cual la gente era contratada y no la amistad ni los lazos familiares y tampoco el favoritismo.

1.3 TAMAO Y CONTROL ESTRUCTURAL

En el campo de la teora organizacional, tamao de la empresa se ha representado como una variable importante que influye en el diseo estructural y los mtodos de control. Una organizacin debe burocratizar ms a medida que crece? En qu organizaciones las caractersticas

burocrticas son ms adecuadas? Ms de 100 estudios han intentado dar respuesta a estas preguntas. La mayor parte de estos estudios indican que las organizaciones grandes son diferentes de las pequeas son respecto a varias dimensiones de las estructura burocrtica, entre las que se encuentran la formalizacin, centralizacin y proporcin de personal.

2. BUROCRACIA EN UN MUNDO CAMBIANTE

La prediccin de Weber acerca del triunfo de la burocracia ha demostrado ser exacta. Las caractersticas burocrticas tienen muchas ventajas y han funcionado bastante bien para muchas de las necesidades de la era industrial. Debido a que establece una jerarqua de autoridad y reglas y procedimientos especficos, la burocracia ha demostrado ser una efectiva forma de suministrar orden a grandes grupos de personas e impedir los abusos de poder. Las relaciones impersonales basadas en las funciones y no en las personas redujeron el favoritismo y las caractersticas del nepotismo de muchas organizaciones preindustriales. La burocracia tambin proporciona formas racionales y sistemticas para realizar las

tareas administrativas demasiado complejas para ser entendidas y manejadas por unos pocos individuos, as se mejor de una forma muy importante la eficiencia y efectividad de las grandes organizaciones. Sin embargo, el mundo est cambiando con rapidez y los sistemas burocrticos de la era industrial que se semejan maquinas, ya no funcionan tan bien, debido a que las organizaciones estn enfrentando a nuevos desafos.

2.1

SISTEMAS

TEMPORALES

DE

ORGANIZACIN PARA LA

FLEXIBILIDAD Y LA INNOVACION

De qu forma las organizaciones pueden superar los problemas que entraa la burocracia en entornos rpidamente cambiantes? Algunas organizaciones estn implementando soluciones estructurales innovadoras. Un concepto estructural, denominado sistema de comando de incidentes (SCI), por lo general es utilizado por organizaciones que tienen que responder con rapidez a la emergencia o a situaciones crticas, como los departamentos de polica y de bomberos y otras agencias de

administracin de emergencias. El sistema de comando de incidentes se desarrolla para conservar los beneficios de eficiencia y control de la burocracia pero evita los problemas de lenta respuesta ante la crisis. Este enfoque est siendo adaptado por otras clases de organizaciones para ayudarse a responder con rapidez a las nuevas oportunidades, amenazas competitivas imprevistas o crisis propias de la organizacin.

2.2 OTROS ENFOQUES PARA REDUCIR LA BUROCRACIA

Las organizaciones estn implementando

varias medidas menos

racionales para reducir la burocracia. Muchas estn suprimiendo niveles de la jerarqua, estn limitando la cantidad del personal de las oficinas centrales y estn confiriendo a los trabajadores de niveles mas bajos mayor libertad para tomar decisiones y no abrumarlos con reglas y regulaciones excesivas. Centex corporation, que tiene ingresos anuales de

aproximadamente $3800 millones es manejada desde unas modesta oficinas centrales en dallas, por un personal de menos de 100 personas. Centex descentraliza la autoridad y la responsabilidad hacia las divisiones operativas. El punto es no sobrecargar las oficinas centrales con

abogados, contadores y analistas financieros que inhiban la flexibilidad y la autonoma de las divisiones.

3. ESTRATEGIA DE CONTROL ORGANIZACIONAL

Aunque muchas organizaciones estn intentando disminuir la burocracia, as como las reglas y procedimientos que reprimen a los empleados, todas las organizaciones necesitan sistemas para guiarles y controlarlas. Quiz los

empleados tengan ms libertad en las compaas actuales, pero el control sigue siendo una responsabilidad fundamental de la direccin.

Los directivos en los niveles altos y medios de una organizacin pueden elegir en tres estrategias generales de control. Estas estrategias provienen de un modelo de control organizacional propuesto por William Ouchi de la universidad de carolina en los ngeles.

3.1 CONTROL BUROCRATICO

El control burocrtico es el uso de reglas, polticas, jerarqua y autoridad, documentacin escrita, estandarizacin y otros mecanismos burocrticos para uniformar el comportamiento y evaluar el desempeo. El control burocrtico utiliza las caractersticas burocrticas definidas por weber e ilustrada con el caso ups el propsito fundamental de las reglas y procedimientos burocrticos es estandarizar y controlar el comportamiento de los empleados. Recuerde que a medida que las organizaciones progresan en su ciclo de vida y crecen, se vuelven ms formalizadas y estandarizadas. Dentro de una organizacin grande, tienen lugar miles de conductas laborales e intercambios de informacin de manera tanto vertical como horizontal. Las reglas y polticas evolucionan mediante un proceso de prueba y error para regular estos comportamientos. Se utiliza algn grado de control burocrtico casi en todas las organizaciones las reglas regulaciones y directrices contiene informacin acerca de una variedad de comportamientos para ser funcionar el control burocrtico.

3.2 CONTROL DE MERCADO El control de mercado ocurre cuando la competencia con base en el precio se utiliza como parmetro para evaluar la produccin y productividad de una organizacin. La idea de control del mercado tiene su origen en la economa. El precio de un dlar es una forma eficiente de control, debido a que los directivos pueden comparar con base en l, precios y utilidades para evaluar el desempeo de las corporaciones. Las ventas y los costos corporativos se

resumen en un estado de resultados que puede compararse con el desempeo de aos anteriores o con el de otras corporaciones. 3.3 CONTROL DE CLAN El control de clan es el uso de las caractersticas sociales, como cultura corporativa, valores compartidos, compromiso, tradiciones y creencias para controlar el comportamiento. Las organizaciones que utilizan el control de clan requieren valores compartidos y confianza entre los empleados. El control de clan es importante cuando la ambigedad y la incertidumbre son altas. La incertidumbre implica que la organizacin no puede fijar precio a sus servicios y que las cosas cambian con tanta rapidez que no se cuenta con reglas y regulaciones necesarias para especificar que cada comportamiento sea correcto. Bajo el control de clan, la gente puede ser contratada debido a que est comprometida con el propsito de la organizacin, como en una organizacin religiosa. Los nuevos empleados pueden estar sujetos a un largo periodo de socializacin para ganar la aceptacin de sus colegas. El control de clan se utiliza ms en organizaciones pequeas e informales o en las que tienen una fuerte cultura, debido a la implicacin personal y al compromiso con el propsito organizacional. 4. DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNSIZING Al principio del captulo se analiz el ciclo de vida de la organizacin, el cual sugiere que las organizaciones nacen, maduran y eventual mueren. Las organizaciones atraviesan diferentes periodos de declive temporal. Adems, una realidad en el entorno actual es que para algunas compaas, el crecimiento y la expansin continua puede no ser posible. En todo lo que nos rodea, se puede observar que algunas organizaciones han cesado de creer y pueden estar en declive. Organizaciones gigantescas como eron.

4.1 DEFINICION Y CAUSAS

El termino declive organizacional se utiliza para definir la condicin en la cual una disminucin absoluta y sustancial en la base se recursos de una organizacin ocurre durante un tiempo. El declive organizacional muchas veces est asociado con la cada del entorno, en el sentido de que el dominio organizacional experimenta ya sea una reduccin en tamao (como una contradiccin en la demanda del cliente o erosin dela base fiscal de la ciudad) o una reduccin en la forma (como el cambio en la demanda del cliente) en general, se considera que existen tres que cusan el declive de una organizacin.

4.2 MODELO DE LAS ETAPAS DE DECLIVE Con base en una revisin exhaustiva de la investigacin del declive organizacional, se ha propuesto un modelo de etapas de declive. Etapa de ceguera Etapa de inaccin Etapa de accin defectuosa Etapa de crisis Etapa de disolucin

4.3 IMPLEMENTACION DEL DOWNSIZING

La cada econmica que comenz en 2000 ha hecho del downsizing una prctica comn entre las corporaciones estadounidenses. Adems, la restructuracin es parte de muchas iniciativas de cambio en las

organizaciones contemporneas. Los proyectos de reingeniera, las fusiones y adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcing,

constituyen que han provocado las reducciones de los puestos de trabajo.

CAPITULO V: DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNZISING


MODELO DE LAS ETAPAS DE DECLIVE Si el declive no se maneja de manera apropiada, puede atravesar las cinco etapas que desembocan en la disolucin organizacional. A) ETAPA DE CEGUERA: La primera etapa de declive es el cambio interno y externo que amenaza la supervivencia de largo plazo y puede requerir que la organizacin se repliegue. La solucin es desarrollar sistemas de control y observacin efectivos que indiquen que algo va mal. Con la informacin apropiada, los ejecutivos que estn alertas pueden hacer que la organizacin regrese a un desempeo ptimo.

B) ETAPA DE INACCION: En esta etapa ocurre la negociacin a pesar de los signos de desempeo deteriorado. La solucin para los lderes es reconocer el declive e

implementar una accin pronta para realinear a la organizacin con el entorno. Las acciones de liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de solucin de problemas, incrementar la participacin en la toma de decisiones y fomentar la expresin de la falta de voluntad para entender lo que est mal.

C) ETAPA DE CRISIS: La organizacin sigue sin ser capaz de manejar el declive de manera efectiva y se enfrenta al pnico. La organizacin puede experimentar caos, esfuerzos para regresar a lo bsico, cambios radicales y enojo. Es mejor que los administradores impidan la crisis de la etapa 4 y la nica solucin es una reorganizacin radical.

D) ETAPA DE DISOLUCION: Es tan etapa de declive es irreversible. La organizacin est sufriendo el desplome en los mercados y en su reputacin, la prdida de su mejor personal y el menoscabo del capital. La nica estrategia disponible es cerrar la organizacin de una forma ordenada y reducir el trauma de la separacin de los empleados. DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNSIZING Las organizaciones atraviesan diferentes periodos de declive temporal. Adems, una realidad en el entorno actual es que para algunas compaas, el crecimiento y la expansin continua puede no ser posible. En todo los que nos rodea, se puede observar que algunas organizaciones han cesado de crecer y pueden estar en declive. DEFINICION Y CAUSAS: El termino declive organizacional se utiliza para definir la condicin en la cual una disminucin absoluta y sustancial en la base de recursos de una organizacin ocurre durante un tiempo. El declive organizacional muchas veces est asociado con la cada del entorno, en el sentido de que el domino organizacional experimenta ya sea una reduccin en tamao (como una contraccin en la demanda del cliente o erosin de la base fiscal de la ciudad) o una reduccin en la forma (como el cambio en la demanda del cliente). En General, se considera que existen tres factores que causan el declive de una organizacin. Atrofia organizacional: La atrofia ocurre cuando las organizaciones envejecen, se vuelven ineficientes y soportan una sobrecarga burocrtica. La capacidad organizacional para adaptarse al entorno se deteriora. Con frecuencia, la atrofia es consecuencia de un largo periodo de xito, debido a que como la organizacin toma el xito como algo seguro, se apega a sus prcticas y estructuras que

funcionaron en el pasado, y no pude adaptarse a los cambios en su entorno. Algunas seales de alarma de la atrofia organizacional incluyen el exceso de personal de apoyo y administrativo, procedimientos administrativos engorrosos, falta de comunicacin efectiva y coordinacin y estructura organizacional de fuera de moda.

Vulnerabilidad:

refleja

la

incapacidad

estratgica

de

una

organizacin para prosperar en su entorno .Esto muchas veces sucede a las pequeas organizaciones que no estn establecidas en su totalidad. Son vulnerables a los cambios en los gustos en sus consumidores o a la salud econmica de la comunidad en general. Por lo general, las organizaciones vulnerables necesitan redefinir su domino del entorno para ingresar a nuevas industrias o mercados. Declive del entorno o competencia: El declive del entorno se refiere a la energa y recursos reducidos disponibles para mantener una organizacin. Cuando el entorno tiene e menos capacidad de apoyar a las organizaciones estas tienen que disminuir las

operaciones o cambiarse a otro domino. la nueva competencia incrementara el problema, en especial para las organizaciones pequeas.

IMPLEMENTACION DEL DOWNSIZING: La cada econmica que comenz en 2000 ha hecho del downsizing una prctica comn entre las corporaciones estadounidenses. Adems, la reestructuracin es parte de muchas iniciativas de cambio en las organizaciones contemporneas. Los proyectos de reingeniera, las funciones y adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcing, constituyen factores que han provocado las reducciones de los puestos de trabajo.

EL downsizing masivo no ha logrado los beneficios pensados y que en algunos casos ha daado de manera importante a las organizaciones. Sin embargo, hay veces en que el downsizing es una parte necesaria de la administracin del

declive organizacional. Varias tcnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de reestructuracin y facilitar las tensiones para los empleados que han tenido que abandonar la empresa y para los que permanecen en ella. Comunquese ms, no menos: Algunas organizaciones perecen pensar que entre menos se diga acerca de un recorte del personal pendiente, es mejor. Sin embargo no es as los directivos organizacionales deben proporcionar avisos previos con tanta informacin como sea posible. Los directivos deben recordar que durante pocas turbulentas ninguna informacin es excesiva.

Ofrezca asistencia a los trabajadores despedidos: la organizacin tiene la responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse con la prdida de sus empleos y que se logran restablecer en el mercado laboral. La organizacin puede proporcionar capacitacin, paquetes de cesanta, prestaciones extendidas y asistencia a los desempleados. Otro paso importante es permitir a los trabajadores partir con dignidad, por ello se les da oportunidad de despedirse de sus colegas y reunirse con sus lderes para expresar su enojo y agravio.

Ayudar a prosperar a los supervivientes: Los lderes tambin deben recordar las necesidades emocionales de los sobrevivientes. Muchas personas experimentan culpa, enojo, confusin y tristeza despus de la perdida de colegas, y estos sentimientos deben reconocerse. Tambin pueden estar preocupados por sus propios trabajos tener dificultad para adaptarse a los cambios en las labores, responsabilidades, etctera.

Incluso las organizaciones mejores administradas algunas veces pueden necesitar despedir empleados en uh entorno turbulento a fin de revitalizar a la organizacin y revertir declive. Los lderes pueden lograr resultados positivos si manejan la reestructuracin de forma que permita a los empleados que parten a dejar sus empleados con dignidad y hace posible que los miembros restantes de la organizacin estn motivados, sean productos y estn comprometidos con un futuro mejor. RESUMEN E INTERPRETACION: Las organizaciones evolucionan a travs de distintas etapas del ciclo de vida a medida que crecen y maduran. La estructura organizacional, los sistemas internos y las cuestiones administrativas son diferentes en cada etapa de desarrollo. El crecimiento crea crisis y revoluciones a lo largo del camino hacia convertirse en una empresa grade. Una tarea importante de los directivos es guiar a la organizacin a travs de las etapas de desarrollo como la emprendedora, colectiva, de formalizacin y de elaboracin. A medida que las organizaciones progresan a travs del cicle vital crecen y se vuelven ms complejas, por lo general, asumen caractersticas burocrticas, como las reglas, la divisin de trabajo, los registros escritos, la jerarqua de autoridad y los procedimientos impersonales. Si bien la burocracia es una forma lgica organizacional que permite a las empresas usar los recursos de manera eficiente, en muchas corporaciones grandes y organizaciones gubernamentales, la burocracia ha sido muy atacada con intentos de descentralizar la autoridad, aplastar la estructura organizacional, reducir reglas y registros escritos y crear una mentalidad de pequea empresa. Estas compaas estn dispuestas a cambiar sus economas de escala por organizaciones adaptables y sensibles. Otro enfoque para superar los problemas de burocracia es el uso de un concepto estructural de sistema de comando de incidentes, el cual permite la organizacin deslizarse con suavidad entre el estilo jerrquico y muy formalizado, efectivo durante tiempos de

estabilidad y un estilo estructurado ms flexible y libre para responder a las condiciones inesperadas o voltiles del entorno. Todas las organizaciones grandes, se requiere y pequeas necesitan sistemas de control. Los administradores pueden elegir entre tres estrategias generales de control: el mercado, el burocrtico y el de clan.

CAPITULO VI: CULTURA ORGANIZACIONAL Y VALORES ETICOS


1. QUE ES LA CULTURA?

La cultura es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos que sirven de gua y que comparten los miembros de una organizacin y se ensean a los nuevos miembros como la manera correcta de pensar, sentir y comparten. Representa la parte no interna de los sentimientos de la organizacin. Todos participan en la cultura pero esta por lo general pasa inadvertida. Los gerentes se enfrentan cara a cara al poder de la cultura solo cuando tratan de implementar nuevas estrategias o programas que van contra las normas y los valores culturales bsicos. La cultura organizacional existe en dos niveles. En la superficie son visibles los artefactos y las conductas observables, es decir, la manera de vestir y actuar de las personas, el tipo de sistemas de control y de estructuras de poder que utilizan la empresa y los smbolos, las historias y las ceremonias que comparten los miembros de la organizacin, Sin embargo, los elementos visibles de la cultura reflejan los valores ms profundos en la mente de los integrantes de la empresa, Esos valores, supuestos, creencias y procesos de pensamiento implcitos operan inconscientemente para define la verdadera cultura. Los atributos de la cultura se muestran en muchas formas, pero a menudo evolucionan hacia una serie de actividades que siguen un patrn y que se llevan a cabo mediante interacciones sociales. Esos patrones se pueden utilizar para interpretar la cultura. La cultura proporciona a las personas un sentido de identidad organizacional y genera en ellas un compromiso con las creencias y los valores que son ms grandes que ellas mismas. Aun cuando las ideas que se convierten en parte de una cultura pueden provenir de cualquier parte dentro de la organizacin, la cultura de una organizacin se inicia con un fundador o un primer lder que

articulan e implementan ideas y valores particulares como una visin, una filosofa o una estrategia de negocios. Cuando esas ideas y valores conducen al xito, se institucionalizan y surge una cultura organizacional que refleja la visin y a la estrategia del fundador o del lder. Las culturas sirven a dos funciones crticas en las organizaciones: 1) integrar a los miembros de manera que sepan cmo relacionarse unos con otros y 2) ayudara la organizacin a adaptarse al entorno externo. La integracin interna significa que los miembros desarrollan una identidad colectiva y saben cmo trabajar juntos con eficacia. La cultura de la organizacin tambin gua la toma de decisiones de los empleados en ausencia de reglas o polticas escritas. Por consiguiente, ambas funciones de la cultura estn relacionadas con la creacin del capital social de la organizacin, al forjar relaciones ya sean positivas o negativas tanto dentro de la organizacin como con los externos. 2. INTERPRETACIN DE LA CULTURA

Para comprender que sucede en realidad en una organizacin, se requiere un trabajo de detective y quiz cierta experiencia como interno. Entre ellos se incluyen ritos y ceremonias, historias mitos, smbolos, estructuras organizacionales, relaciones de poder y sistemas d control.

2.1.

RITOS Y CEREMONIAS:

Los valores culturales se pueden identificar en los ritos y ceremonias, las actividades elaboradas y planeadas que constituyen un evento especial y que a menudo se llevan a cabo en beneficio de un auditorio.

Por ejemplo, un tipo de rito que aparece en las organizaciones es un rito de transicin, que facilita la adaptacin de los empleados a nuevos roles sociales. Otro tipo que se utilizan con frecuencia es el rito de integracin, que cera lazos comunes y buenos sentimientos entre los empleados, e incrementa el compromiso con la organizacin. 2.2. HISTORIAS Y MITOS:

Las historias son narraciones basadas en acontecimientos reales que con frecuencia se comparten entre los empleados y se cuentan a los nuevos trabajadores para informarlos acerca de una organizacin. Muchas historias son acerca de hroes de la empresa que sirven como modelos o ideales para cumplir con las normas y los valores de la firma. Se considera que algunas historias son leyendas debido a que los acontecimientos son histricos y tal vez se embellecieron con detalles ficticios.

2.3.

SIMBOLOS:

Otra herramienta para interpretar la cultura es el smbolo, es decir, algo que representa otra cosa. En cierto sentido, las ceremonias, las historias y los ritos son todos smbolos, debido a que representan valores ms profundos. Otro smbolo es un artefacto fsico de la organizacin.

2.4.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES:

Un poderoso reflejo de la cultura es la forma en que est diseada en la organizacin. Tiene una estructura mecanicista rgida o una estructura orgnica flexible? La forma en que las personas y los departamentos estn colocados en un todo y el grado de flexibilidad y autonoma que tienen las personas, dice mucho acerca de cules son los valores culturales en los que hace hincapi la organizacin.

2.5.

RELACIONES DE PODER:

Analizar las relaciones de poder significa descifrar quien ejerce su influencia o manipula o tiene la capacidad de hacerlo. Qu personas y departamentos son los tenedores clave del poder en la organizacin? En algunas empresas, el personal de finanzas tiene bastante poder, mientras que en otras son loso ingenieros y los diseadores, Otro aspecto es considerar si las relaciones de poder son formales o informales.

2.6.

SISTEMAS DE CONTROL:

El ltimo elemento se relaciona con los sistemas de control, o el funcionamiento interno de la manera en que la organizacin controla a las personas y las operaciones. Debemos recordar que la cultura existe en dos niveles, los valores subyacentes y los supuestos implcitos as como los artefactos visibles y las conductas observables. Los ritos y las ceremonias, las historias, los smbolos, las estructuras de la organizacin, las relaciones de poder y los sistemas de control que acabamos de describir son manifestaciones visibles de los valores implcitos de la empresa.

3. DISEO Y CULTURA DE LA ORGANIZACIN:

Las culturas se pueden evaluar en una amplia gama de dimensiones, como el grado de colaboracin frente al aislamiento entre las personas y los departamentos, la importancia del control y donde est concentrado, o si la orientacin en el tiempo de la organizacin es a corto o a largo plazo. A que nos enfocaremos en dos dimensiones especificas 1) el grado al cual el entorno competitivo requiere flexibilidad o estabilidad; y 2) el grado al cual el enfoque estratgico y la fortaleza de la organizacin son internos o

externos. Cuatro categoras de cultura asociadas con estas diferencias, como se muestra son adaptable, misin, clan y burocrtica.

3.1.

LA CULTURA ADAPTABLE:

Se caracteriza por el enfoque estratgico en el entorno externo, mediante la flexibilidad y el cambio, para satisfacer las necesidades del cliente. La cultura fomenta los valores del espritu emprendedor, las normas y creencias que apoyan la capacidad de la organizacin para detectar, interpretar y traducir las seales del entorno en nuevas respuestas de comportamiento.

3.2.

LA CULTURA DE MISION:

Es una organizacin interesada en servir a clientes especficos en el entorno externo, pero sin necesidad de un cambio rpido, es adecuada para una cultura de misin. La cultura de misin se caracteriza por un nfasis en una visin clara del propsito y en el logro de las metas, como crecimiento de ventas, rentabilidad o participacin de mercado, para ayudar a lograr el propsito.

3.3.

LA CULTURA DE CLAN:

Tiene un enfoque primordial en el inters y la participacin de los miembros de la organizacin y en expectativas rpidamente cambiantes del entorno externo. En una cultura de clan, un valor importante es cuidar de los empleados asegurarse de que tengan cualquier cosa que necesiten para ayudarlos a sentirse a satisfacerlos y a la vez productivos.

3.4.

CULTURA BUROCRATICA:

Tiene un enfoque interno y una orientacin congruente hacia un entorno estable. Este tipo de cultura apoya un enfoque metdico para hacer negocios.

4. FORTALEZA

DE

LA

CULTURA

SUBCULTURAS

ORGANIZACIONALES La fortaleza de la cultura se refiere al grado de acuerdo entre los miembros de una organizacin acerca de la importancia de valores especficos. Si existe un amplio consenso acerca de la importancia de valores especficos. Si existe un amplio consenso acerca de la importancia de esos valores, la cultura es cohesiva y fuerte; si existe muy poco acuerdo, la cultura es dbil. Las subculturas se desarrollan para reflejar los problemas, las metas y experiencias comunes que comparten los miembros de un equipo, de un departamento o de otra unidad.

5. VALORES ETICOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL: La tica se refiere al cdigo de principios y valores morales que regula las conductas de una persona o de un grupo respecto a lo que es correcto o incorrecto. Los valores ticos establecen estndares de lo que es bueno o malo en el comportamiento y en la toma de decisiones, Los valores ticos son personales y nicos de cada individuo, aun cuando en cualquier grupo, organizacin o sociedad determinados hay muchas reas de consenso acerca de lo que constituye un comportamiento tico. 5.1. ETICA GERENCIAL:

Consiste en los principios que guan decisiones y el comportamiento de los gerentes en lo concerniente a si estn en lo cierto o estn equivocados.

5.2.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA:

Es una extensin de la idea de la tica gerencial y se refiere a la obligacin de la gerencia de hacer elecciones y emprender una accin de manera que la organizacin contribuya al bienestar de todos los grupos de inters de la organizacin, como empleados, clientes, accionistas, la comunidad y la sociedad en general. 6. LIDERAZGO BASADO EN VALORES: El sistema de valores implcitos de una organizacin no se pude administrar de forma tradicional. Por ejemplo, el hecho de dar una orden autoritaria tiene muy poco o ningn impacto cobre el sistema de valores de una organizacin. Los valores organizacionales se desarrollan y se refuerzan principalmente por medio de un liderazgo basado en los valores, una relacin entre un lder y sus seguidores que se basa en valores compartidos en interiorizados que el lder aconseja y acta. Los empleados aprenden de las conductas de las personas a quienes admiran y las toman como modelo.

CAPITULO VII: INNOVACION Y CAMBIO ORGANIZACIONAL Las organizaciones deben apresurarse para mantenerse a la par con los cambios que ocurren a du alrededor. Entonces las empresas grandes deben actuar como las organizaciones pequeas y flexibles; las empresas manufactureras deben necesitan buscar nueva tecnologa de manufactura flexible y las empresa de servicio una nueva tecnologa de informacin. Las organizaciones actuales deben mantenerse abiertas a las continuas

innovaciones para sobre vivir en un mundo de cambios disociados y de una competencia cada vez ms rgida. INNOVAR O MORIR Varias fuerzas del entorno impulsan esta necesidad de un importante cambio organizacional, la madurez de los mercados domsticos y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas, han trado consigo una economa capitalizada. TIPOS DE CAMBIO ESTRATEGICO TECNOLOGIA

Son las modificaciones en el proceso de produccin de una empresa, como su base de conocimientos y habilidades, que permitan una competencia

distintiva.es fundamental ya que los cambios hacen que la produccin sea eficiente o producir un mayor volumen, estos cambios en la tecnologa incluyen las tcnicas para fabricar productos o prestar servicios. PRODUCTO Y SERVICIO

Los nuevos productos incluyen pequeas adaptaciones de los ya existentes o lneas totalmente nuevas. Los nuevos productos y servicios se crean para aumentar la participacin en el mercado o para desarrollar nuevos merados, compradores o clientes.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

El dominio administrativo implica una supervisin y la administracin de la empresa, los cambios incluyen transformaciones polticas, en los la estructura de

organizacional,

administracin

estratgica,

sistemas

recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordinacin, la informacin de gerencia y los sistemas de control, contables y de elaboracin de presupuestos. CULTURA Se refiere a la transformacin en los valores, actitudes, expectativas, creencias, habilidades y conductas de los empleados. Los cambios en la cultura corresponden a los cambios de manera de pensar de los empleados, en la actitud mental ELEMENTOS PARA UN CAMBIO EXITOSO 1. IDEAS

Una idea es una nueva forma de hacer las cosas puede ser un nuevo producto o servicio, un nuevo concepto administrativo un nuevo

procedimiento para trabajar juntos en la organizacin. Las ideas pueden provenir del interior o del exterior de la empresa. La creatividad es la generacin de ideas novedosas que pueden satisfacer al cliente o responder a las oportunidades.

2. NECESIDAD

Las ideas se consideran porque existe una necesidad, los gerentes ven la urgencia, de manera que los dems comprendan la necesidad de cambio. En ocasiones una crisis proporciona un indudable sentido de urgencia, al cambio.

3. ADOPCION

La adopcin ocurre cuando los gerentes toman las decisiones, eligen seguir adelante con la idea propuesta. En el caso de un importante cambio organizacional, la decisin podra requerir que el consejo de la administracin firme un documento legal.

4. IMPLEMENTACION

Ocurre cuando los miembros de la organizacin utilizan realmente una idea, tcnica o comportamiento nuevos. Y ser necesario capacitar a los trabajadores para la nueva idea.

5. RECURSOS

Se requiere

recursos y energa humana para producir un cambio .Los

empleados deben proporcionar voluntad y energa para realizar la nueva idea propuesto. La mayora de las innovaciones van ms all de las asignaciones de presupuesto ordinarias y requiere recursos especiales. TECNICAS PARA ALENTAR EL CAMBIO TECNOLOGICO CAMBIAR ESTRUCTURAS

Una organizacin crea una estructura orgnica cuando es necesaria para iniciar nuevas ideas

DEPARTAMENTOS CREATIVOS

Es la incubadora de ideas, una forma cada vez ms popular de facilitar el desarrollo de nuevas ideas dentro de la organizacin, una incubadora p

Proporciona un puerto seguro donde pueden desarrollar las ideas de los empleados de toda la organizacin. Para el inicio de la innovacin debe asignarse un departamento creativo separado

EQUIPOS DE INICIATIVA DE NUEVOS NEGOCIOS

Son tcnicas utilizadas para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones, a menudo se asigna estos equipos una ubicacin e instalacin separada una de otra , de manera que o se sientan restringidas como si fuera una pequea empresa sino como una grande empresa.

EMPRENDIMIENTO COORPORATIVO

Trata

de

desarrollar

un

espritu,

una

filosofa

una

estructura

emprendedora que producirn promedio, el

un nmero de innovacin superior al

emprendimiento puede implicar el uso de departamentos

creativos y de equipos de nuevas iniciativas de negocio, pero tan bien tata de liberar la energa.

EQUIPOS DE COLABORACION

Aun cuando muchas personas tienen ideas creativas, la mayora de las innovaciones se crea por medio de grupos de personas que trabajan juntas. Las ideas que nos proporcionan los empleados de nuestra empresa es relevante ya que se muestran interesados en el futuro de la empresa y por mejorar o presente.

NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS La creacin de nuevos productos y servicios nos abren el camino para superar el estado actual de la empresa, nos permiten posicionarnos en otros mercados, nos dan xito pero todo tiene que tener una estrategia definida y concreta. ndice de xito de un nuevo producto El xito del producto esta en la planificacin de todo los procesos que se van a desarrollar para llevar acabo el producto, como es la investigacin de mercado, las necesidades de los clientes, la segmentacin del producto, entre otras cosas que son importantes. RAZONES PARA EL XITO DE LOS NUEVOS PRODUCTOS Los estudios indican que el xito de la innovacin esta relacionado con la colaboracin entre departamentos tcnico y de marketing, los nuevos productos y servicios exitosos son cuidadosamente adaptados a las necesidades del cliente. Un estudio llamado Proyecto SAPPHOP examino 17 pares de innovaciones de productos con xito y fracaso y llego a las siguientes conclusiones: 1. Las empresas innovadoras exitosas tenan una compresin mucho mejor que las necesidades del cliente y le prestaban mucho mas atencin al marketing 2. Utilizaban de forma ms eficaz la tecnologa y el consejo externos, aun cuando desempeaban mas trabajo internamente. 3. l apoya en la alta gerencia en las empresas innovadoras exitosas era de personas que tenan mas antigedad y una mayor autoridad.

CAPITULO VIII: PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES Es el proceso de identificar y resolver problemas este proceso tiene dos etapas identificacin de problema en aqu se monitorea todo para identificar el desarrolla con el ambiente externo y tambin las cusas de algunas desventajas otra etapa es la solucin de problema que busca las acciones a tomar. TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES Las decisiones de los gerentes se dan de 2 formas de un enfoque racional que sugiere mtodos y la perspectiva de la racionalidad limitada que describe una toma de decisiones con restricciones y recursos. Dentro de ello tambin identificamos el valor que tiene la intuicin que nace de la experiencia y el criterio individual para salir de algunas emergencias y problemas individuales y organizacionales. En la toma de decisiones organizacionales con puestas por los gerentes toman decisiones otorgadas tanto con la racionalidad como con la intuicin una decisin organizacional no solo involucra a una sola persona sino tambin a toda en

conjunto ya que una investigacin atrae a toda la organizacin en sus diversas reas y divisiones incluso otras organizaciones ya estn fuera de alcance de un gerente individual estas decisiones varan por diversos factores incluso la estructura interna. ENFOQUE DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACION La ciencia de la administracin yace desde la segunda guerra mundial ya que en ella destacaban grandes gerentes y matemticos y fsicos todos para una meta en comn un fin que los llevara a la gloria todos aportaban y haba divisiones como hay en la actualidad en empresas grandes y estas deban de tomar

decisiones a nivel organizacional ya que de ellos dependa toda una nacin y sus metas y sus miras. La ciencia de la administracin es un excelente modelo para la toma de

decisiones a nivel organizacional cuando los problemas se pueden analizar y las variables identificar y medir la ciencia de la administracin se uso para buscar el lugar adecuando donde actuar y los procesos a seguir dependiendo de su entorno y su competencia. La ciencia de la administracin es una tecnologa que impulsa a crearse nuevos software cada vez mas complejos y estos pueden reso9lver varias formas de solucin presentados a un problema y cada vez ser mas eficientes. MODELO CARNEGIE Esta investigacin ayudo a formular el enfoque de la racionalidad limitada de la toma de decisiones individual as como proporcionar nuevos conocimientos acerca de las decisiones organizacionales El modelo Carnegie consiste en lo siguiente. 1. Incertidumbre.- Informacin limitada, restricciones de tiempo. 2.- Conflicto.- Metas, valores, opiniones diferentes. 3.- Formacin de coaliciones.- La discusin y la negociacin son de especial importancia en la etapa de identificacin del problema para tomar decisiones. A menos que los miembros de la coalicin perciban un problema, no se emprender accin alguna. 4.- Bsqueda.- Se preocupan de los problemas inmediatos y de las soluciones de corto plazo. Observan en el entorno inmediato una solucin para resolver rpidamente un problema.

5.- Comportamiento satisfactorio de decisin.- Las decisiones se hacen para satisfacer ms que para optimizar las soluciones del problema, las organizaciones aceptan un nivel de desempeo satisfactorio ms que uno mximo MODELO DE DECISION INCRMENTAL FASE DE IDENTIFICACION Lleva consigo al reconocimiento y el diagnostico en aqu todos estn consientes de un problema ocasionado por un cambio del entorno externo FASE DE DESARROLLO En este paso se modela una solucin para resolver el problema antes definido FASE DE SELECCIN Esta fase nos impulsa a una seleccin la seleccin es mas la evaluacin de una sola alternativa que parece ser factible. DECISIONES Y CAMBIOS ORGANIZACIONALES La incertidumbre crea varios problemas en una organizacin pues es que nadie sabe los cambios son repentinos y siempre debemos estar preparados para una decisin. COMBINACION DE MODELO CARNEGIE E INCREMENTAL Carnegie describe a la coalicin especialmente pertinente a la etapa de identificacin de problema para el desacuerdo existen las discusiones

negociaciones y la creacin de coaliciones el modelo incremental tiende a hacer hincapi en los pasos a seguir para llegar a una solucin.

MODELO CESTO DE BASURA Este modelo es distinto abarca mas decisiones mientras que la de carnegie e incremental se ocupan de una esta es mltiple el cesto de basura ayuda a pensar en toda la organizacin y en las frecuentes decisiones que toman los gerentes en todas partes.

CAPITULO IX: CONFLICTO PODER Y POLITICA


1. PROPOSITO DE ESTE CAPITULO En este captulo hablamos de la naturaleza del conflicto y del uso del poder y de las tcticas polticas para controlar y reducir el conflicto entre personas y grupos 2. CONFLICTOS INTERGRUPALES EN LAS ORGANIZACIONES El conflicto intergrupal se puede definir como el comportamiento que ocurre entre grupos organizacionales cuando los participantes se identifican con un grupo y perciben que otros grupos puedan bloquear el logro de las metas o las expectativas del suyo 2.1 EL CONFLICTO INTERGRUPAL REQUIERE 3 INGREDIENTES IDENTIFICACION DEL GRUPO: Los empleados deben percibir como parte de un grupo o departamento identificable. DIFERENCIAS OBSERVABLES: Se debe hacer una diferencia en el grupo como observable de alguna forma, los grupos pueden estar ubicados en distintos pisos del edificio, los miembros pueden tener diferentes antecedentes sociales o educacionales o bien puede trabajar en otro departamento, la capacidad para identificar uno mismo como parte del grupo y de observar las diferencias en comparacin con otros grupos es necesario para el conflicto. FRUSTRACION: Significa que si un grupo alcanza su meta el otro no lo ara, se quedara bloqueado la frustracin no debe ser deber solo es necesaria anticipar para provocar el conflicto intergrupal, el cual aparece cuando un grupo trata de adelantar su posicin en relacin con otros.

2.2 FUENTES DE CONFLICTO Algunas caractersticas organizacionales especficas pueden generar un conflicto. Estas fuentes de conflicto intergrupal son incompatibilidad de las metas, diferenciacin, interdependencia de las tareas y recursos limitados.

2.2.1 IMCOMPATIBILIDADE DE METAS Las metas de cada departamento reflejan los objetivos especficos que tratan de lograr los miembros, el logro de las metas de un departamento a menudo interfiere con las metas de otro lo que lleva a un conflicto.

2.2.2 DIFERENCIACION Las diferencias en las orientaciones cognoscitiva y emocional entre los gerentes en diferentes departamentos personas funcionales. con La

especializacin

funcional

requiere

formacin,

habilidades, actitudes y horizontes de tiempo especfico.

2.2.3 INTERDEPENCIA DE LAS TAREAS Se refiere a la dependencia de una unidad respecto a otra en lo que concierne a materiales, recursos o informacin. Como describe la interdependencia combinada que significa que hay poca interaccin.

2.2.4 RECURSOS LIMITADOS Fuente de conflicto importante involucra la competencia entre grupos por lo que los miembros perciben que son recursos limitados. Las organizaciones tienen dinero, instalaciones fsicas, recursos de personal y humanos limitados para compartirlos entre

departamentos.

2.3 MODELO RACIONAL FRENTE AL MODELO POLITICO Cuando las metas estn alineadas, hay poca diferenciacin, los departamentos se caracteriza por la interdependencia acumulada y los recursos aparecen abundantes los gerentes pueden utilizar un modelo racional de organizacin.

3. PODER Y LAS ORGANIZACIONES El poder es una fuerza intangible en las organizaciones. No se puede ver pero si se puede sentir sus efectos. El poder a menudo se define como la capacidad potencial de una persona o de un departamento para influir en otras o departamento con el fin de acatar rdenes o de hacer algo que de otra manera no habra hecho.

3.1 PODER INDIVUDUAL FRENTE AL PODER ORGANIZACIONAL El poder a menudo se describe como una caracterstica personal y un tema frecuente es la forma en la que una persona pueda influir en otra persona o dominarla. Tal vez usted recuerde, de un curso de administracin anterior que los gerentes tienen 5 fuentes de poder persona (el poder legtimo, el poder de recompensa, el poder coercitivo, el poder experto y e poder referente).

3.2 PODER FRENTE ALA AUTORIDAD Cualquiera en una organizacin puede ejercer el poder con el fin de lograr los resultados deseados.

3.2.1 LA

AUTORIDAD

QUE

SE

REFIERE

ALAS

POSICIONES

ORGANIZCIONALES: Las personas tienen autoridad debida a las posiciones que ocupan no a sus caractersticas o recursos personales.

3.2.2 LOS SUBORDINADOS ACEPTAN LA AUTORIDAD Los subordinados obedecen debido a que creen que quienes ocupan la posicin tienen un legtimo derecho a ejercer la autoridad.

3.2.3 LA

AUTORIDAD

FLUJE

HACIA

ABAJO

EN

JERARQUIA

VERTICAL La autoridad existe a lo largo de la cadena de mando formal y el puesto en parte superior de la jerarqua tiene ms autoridad formal que aquellos en parte inferior.

3.3 FUENTES VERTICALES DEL PODER Todos los empleados en la jerarqua vertical tienen acceso de poder.

3.3.1 POSICION FORMAL Ciertos derechos, responsabilidades prerrogativas se acumulan en las posiciones a nivel superior, las personas en toda organizacin acepta el legtimo derecho de los altos directivos de establecer metas, tomas decisiones y dirigir las actividades.

3.3.2 RECURSOS Las organizaciones asignan grandes cantidades de recursos. Se construyen edificios, se pagan sueldos y se compran equipo y suministro cada ao los nuevos recursos se asignan en forma de presupuesto.

3.3.3 CONTROL

DE

LAS

PREMISAS

DE

DECISION

LA

INFORMACION Control de las premisas de decisiones significa que los altos directivos restrinjan las decisiones tomadas en los niveles inferiores, especificando un marco de referencia y pautas para la decisin.

3.3.4 CENTRALIDAD DE LA RED La centralidad de la red significa tener una ubicacin central en la organizacin y acceso a la informacin y a las personas que son cruciales para el xito de la empresa. Los gerentes as como los empleados del nivel inferior son ms efectivos y tienen ms influencia cuando se colocan en el centro de una red de comunicaciones desarrollando conexiones con las personas en toda la empresa.

3.3.5 PERSONAS Los mejores lderes a menudo incrementan su poder rodendose de un grupo de ejecutivos leales. Los gerentes leales mantienen un lder informado y en contacto con los acontecimientos que le reportan las posibles desobediencias o disturbios en la organizacin.

3.4 EL PODER DEL EMPOWERMENT Las organizaciones que piensan el futuro los altos directivos desean que los empleados en nivel inferior tengan ms poder con el fin que puedan desempear sus puestos de forma ms efectiva.

3.4.1 LOS EMPLEADOS RECIBEN INFORMACION ACERCA DEL DESEMPEO DE LA EMPRESA En las empresas donde los empleados estn totalmente facultados todos tienen acceso a la informacin financiera y operativa.

3.4.2 LOS

EMPLEADOS

POSEEN

LOS

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES PARA CONTRIBUIR ALAS METAS Las empresas utilizan un programa de capacitacin y otras herramientas para el desarrollo con el fin de ayudar a las personas adquirir los conocimientos y habilidades que requiere para contribuir al desempeo organizacional.

3.4.3 LOS

EMPLEADOS

TIENEN

EL

PODER

PARA

TOAMR

DECISIONES IMPORTANTES Los empleados facultados tienen la autoridad para influir

directamente en los procedimientos de trabajo y el desempeo organizacional.

3.5 FUENTES HORIZONTALES DE PODER Concierne a las relaciones entre departamentos, las divisiones y otras unidades. Todos los vicepresidentes por lo general se encuentran en el mismos nivel en el organigrama esto significa que cada departamento tiene la misma cantidad de poder.

3.5.1 CONTINGENCIAS ESTRATEGICAS Son acontecimientos y actividades tanto dentro como fuera de la organizacin, esenciales para alcanzar las metas organizacionales. Los departamentos involucrados en contingencias estratgicas para la organizacin suelen tener un poder mayor.

3.5.2 FUENTES DE PODER Han sido tiles en la investigacin de la teora de la contingencia estratgica. Sus hallazgos indican que un departamento calificado como poderoso puede poseer unos o ms caractersticas.

3.5.2.1

DEPENDENCIA

La dependencia departamental es un elemento clave implcito del poder relativo. El poder se deriva de tener algo que alguien ms lo desea.

3.5.2.2

RECURSOS FINAN CIEROS

El control sobre los recursos es una fuente de poder muy importante en las organizaciones. El dinero se puede convertir en otra clase de recursos que necesitan otros departamentos.

3.5.2.3

CENTRALIDAD

Refleja el papel de un departamento en la principal actividad de una organizacin. Una medida de la centralidad es el grado al cual el trabajo de un departamento afecta la produccin final de la organizacin.

3.5.2.4

INPOSIBILIDAD DE SUSTITUIR

El poder tambin est determinado por la imposibilidad de sustituir que significa que la funcin de un departamento no la pueden desempear otros recursos fcilmente disponibles.

3.5.2.5

ENFRENTAR LA INSERTIDUMBRE

Los elementos en el entorno pueden cambiar con rapidez y ser impredecibles y complejos. Frente a la incertidumbre hay muy

poca informacin disponible para los gerentes recursos de accin apropiados.

acerca de los

4. PROCESOS POLITICOS EN LAS ORGANIZACIONES La poltica, lo mismo que el poder, es intangible y difcil de medir esta oculta a la vita y es difcil observarla de forma sistemtica. Dos encuestas revelaron las siguientes reacciones de los gerentes hacia el

comportamiento poltico. La mayora de los gerentes tiene un punto de vista negativa hacia la poltica y cree que esta con ms frecuencia perjudica que ayuda a una organizacin a alcanzar sus metas. Los gerentes creen que el comportamiento poltico es comn en prcticamente todas las organizaciones. La mayora de los gerentes cree que el comportamiento poltico ocurre ms en los niveles superiores que en los inferiores de la organizacin. Los gerentes creen que el comportamiento poltico surgen ciertos terrenos de las decisiones, con un cambio estructural, pero que en esta ausente en otras decisiones, como manejar las quejas de los empleados.

5. USO DEL PODER, LA POLITICA Y LA COLABORACION Est relacionado con el mando de los departamentos de recursos, el papel que desempean en una organizacin y las contingencias del entorno que enfrentan estos. La posicin y la responsabilidad, ms que la personalidad y el estilo, pueden determinar la capacidad de un gerente para influir en los resultados en la organizacin.

6. TACTICAS PARA INCREMENTAR EL PODER

6.1 INGRESAR EN AREAS DE UN ALTO NIVEL DE INSERTIDUMBRE Una fuente de poder individual o departamental es identificar las clave y tomar medidas para eliminarlas. Las

incertidumbres

incertidumbres podran surgir debido a interrupciones en una lnea de ensamble, ala calidad que requerida de un nuevo producto o a la incapacidad para predecir la demanda de nuevos servicios.

6.2 CREAR DEPENDENCIA Las dependencias son otra fuente de poder cuando la organizacin depende de un departamento para obtener informacin, materiales, conocimientos o habilidades, este departamento tendr el poder por

encima de los dems.

7. TACTICAS POLITICAS PARA UTILIZAR EL PODER El uso del poder en las organizaciones requiere capacidad y buena

voluntad. Numerosas decisiones se toman mediante procesos polticos debidos que los procesos de decisin racional no se ajustan. El nivel de incertidumbre o desacuerdo es demasiado alto. Las tcticas polticas para utilizar el poder debe influir en los resultados de la decisin incluyen las siguientes: Crear coaliciones y redes ampliadas asignar personas leales a los puestos clave controlar las premisas de la decisin mejorar la legitimidad y los expertos hacer un llamado directo

8. TACTICAS PARA MEJORAR LA COLABORACION La mayora de las organizaciones tiene por lo menos un conflicto moderado entre unidades, y enfoque adicional en muchas organizaciones en superar en conflicto al estimular la cooperacin y colaboracin entre departamentos, con el fin de apoyar el logro de las neta organizacionales. Las tcticas para mejorar la colaboracin incluyen las siguientes:

Crear dispositivos de integracin Utilizar la confrontacin y negociacin Programar consultas intergrupales Practicar la rotacin de miembros Crear una misin corporativa y metas de orden superior

CASO PRCTICO DE LA EMPRESA TOPY TOP EN EL TEMA CONFLICTO PODER Y POLITICA

9. PROPOITO DE ESTE CAPITULO En este captulo hablamos de la naturaleza del conflicto y del uso del poder y de las tcticas polticas para controlar y reducir el conflicto entre personas y grupos 10. CONFLICTOS INTERGRUPALES EN LAS ORGANIZACIONES 10.1 EL CONFLICTO INTERGRUPAL REQUIERE 3 INGREDIENTES IDENTIFICACION DEL GRUPO: DIFERENCIAS OBSERVABLES: FRUSTRACION: 10.2 FUENTES DE CONFLICTO

10.2.1 IMCOMPATIBILIDADE DE METAS 10.2.2 DIFERENCIACION 10.2.3 INTERDEPENCIA DE LAS TAREAS 10.2.4 RECURSOS LIMITADOS

10.3

MODELO RACIONAL FRENTE AL MODELO POLITICO

11. PODER Y LAS ORGANIZACIONES El poder tiene el gerente general Estevan Daneliuc Peslar de la empresa TOPY TOP el tiene la capacidad de influir a sus trabajadores con el fin de lograr los resultados deseados. 11.1 PODER INDIVUDUAL FRENTE AL PODER ORGANIZACIONAL

El poder individual lo tienen los empleados como el asesor de ventas, y los subordinados.

11.1.1 PODER LEGITIMO: Lo ocupa el gerente 11.1.2 PODER DE RECOMPENSA: 11.2 PODER FRENTE ALA AUTORIDAD

11.2.1 LA

AUTORIDAD

QUE

SE

REFIERE

ALAS

POSICIONES

ORGANIZCIONALES: 11.2.2 LOS SUBORDINADOS ACEPTAN LA AUTORIDAD 11.2.3 LA AUTORIDAD FLUJE HACIA ABAJO EN JERARQUIA

VERTICAL 11.3 FUENTES VERTICALES DEL PODER

11.3.1 POSICION FORMAL

11.3.2 RECURSOS

11.3.3 CONTROL

DE

LAS

PREMISAS

DE

DECISION

LA

INFORMACION 11.3.4 CENTRALIDAD DE LA RED 11.3.5 PERSONAS

11.4

EL PODER DEL EMPOWERMENT

11.4.1 LOS EMPLEADOS RECIBEN INFORMACION ACERCA DEL DESEMPEO DE LA EMPRESA

11.4.2 LOS

EMPLEADOS

POSEEN

LOS

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES PARA CONTRIBUIR ALAS METAS

11.4.3 LOS

EMPLEADOS

TIENEN

EL

PODER

PARA

TOAMR

DECISIONES IMPORTANTES 11.5 FUENTES HORIZONTALES DE PODER

11.5.1 CONTINGENCIAS ESTRATEGICAS 11.5.2 FUENTES DE PODER 11.5.2.1 11.5.2.2 11.5.2.3 DEPENDENCIA RECURSOS FINAN CIEROS CENTRALIDAD

11.5.2.4

INPOSIBILIDAD DE SUSTITUIR

11.5.2.5

ENFRENTAR LA INSERTIDUMBRE

12. PROCESOS POLITICOS EN LAS ORGANIZACIONES 13. USO DEL PODER, LA POLITICA Y LA COLABORACION

14. TACTICAS PARA INCREMENTAR EL PODER

14.1

INGRESAR EN AREAS DE UN ALTO NIVEL DE INSERTIDUMBRE

14.2

CREAR DEPENDENCIA

15. TACTICAS POLITICAS PARA UTILIZAR EL PODER

16. TACTICAS PARA MEJORAR LA COLABORACION

Potrebbero piacerti anche