Naturaleza y Funcion de La Comunicación

El Gerente y la Comunicacin
CAPITULO 1: NATURALEZA Y FUNCIN DE LA COMUNICACIN
10
1. NATURALEZA Y FUNCION DE LA COMUNICACIN
1.1 Conceptos de Comunicacin Actividad por medio de la cual los individuos se relacionan entre si y combinan sus esfuerzos mediante la transferencia de informacin. La
comunicacin abarca la comunicacin interpersonal y la organizacional. Es la transferencia y la comprensin de significados. La comunicacin organizacional consiste en el proceso de emisin y recepcin de mensajes dentro de una compleja organizacin.
1.2 Funciones de la Comunicacin La comunicacin desempea cuatro funciones principales dentro de un grupo u organizacin. Entre las funciones tenemos: Sirve para controlar Motivar Expresin emocional Informar Funcin de control: la comunicacin acta para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las organizaciones tienen
11
jerarquas de autoridad y lineamientos formales que requieren el cumplimiento por parte de los empleados, como por ejemplo, cuando se requiere que los empleados comuniquen a sus jefes inmediatos cualquier queja relacionada con el trabajo. Funcin de motivacin: la comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, lo bien que lo estn desarrollando, y lo que se puede hacer para mejorar el desempeo, si ste se encuentra por debajo del promedio. Funcin de expresin emocional: para muchos empleados su grupo de trabajo es una fuente bsica de interaccin social, es un mecanismo por el cual, los miembros muestran sus frustraciones y sentimientos, por tanto, la comunicacin proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y la satisfaccin de sus necesidades sociales. Funcin de Informar: esta se relaciona con su papel de facilitar la toma de decisiones. Proporciona la informacin que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, al transmitir los datos para identificar y evaluar opciones alternativas. Ningunas de estas cuatro funciones debe verse como ms importante que las restantes. Para que los grupos se desempeen con eficacia, necesitan
12
mantener alguna forma de control sobre sus miembros, estimularlos para que se esfuercen, proporcionar un medio de expresin emocional, y tomar decisiones.
1.3 El Proceso de Comunicacin El Emisor. Puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurren en la empresa. Ser una persona que tiene informacin, necesidades y deseos y la intencin de comunicarlos a una o ms personas. El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es ms, el xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.
13
El receptor. Es el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado; proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor. El receptor es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor. Puede haber un gran nmero de receptores, como cuando se dirige un memo a todos los miembros de una organizacin; tambin puede haber uno solo, como cuando se discute algo en privado con un colega. El mensaje ha de elaborarse teniendo presente la formacin o personalidad del receptor. Por ejemplo, un ingeniero trabaja en una compaa productora de microprocesadores, posiblemente tenga que evitar el uso de trminos tcnicos en una comunicacin con alguien del departamento de publicidad, seguramente advertir que a los ingenieros no les interesan las comunicaciones referentes a asuntos demogrficos. Si el mensaje no llega al receptor, la comunicacin no tendr lugar. La situacin no mejora mucho si el mensaje llega al receptor pero ste no lo entiende. El mensaje. Es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor. El mensaje es la forma fsica en la cual el emisor cifra la informacin. El mensaje puede darse en cualquier forma
14
susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los sentidos del receptor. Por ejemplo, el gerente que frunce el ceo mientras dice Buenos das a un empleado que llega tarde est comunicando claramente algo ms que un saludo cortes. El canal. Es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organizacin los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo ms adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organizacin. Codificacin. La comunicacin se lleva a cabo cuando el emisor traduce en una serie de smbolos la informacin que debe transmitirse. La codificacin es necesaria porque la informacin nicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o smbolos. Dado que la comunicacin es el propsito de la codificacin, el emisor trata de establecer una
15
correspondencia de significado con el receptor al seleccionar los smbolos, generalmente en forma de palabras y gestos, que piensa que tienen el mismo significado para el receptor. La falta de correspondencia (mutualidad) es una de las causas ms comunes de errores o falta de comunicacin. En Bulgaria o en algunas parte de la India, si se indica con un movimiento lateral de la cabeza, mientras que no se expresa con un movimiento que para nosotros es de asentimiento. Los extranjeros que no compartan tales smbolos se sentirn desconcertados o provocaran confusin cuando hablen con los habitantes de esos pases. Los malos entendidos, tambin pueden resultar de diferencias ms sutiles en la mutualidad. El gerente que pide a varios subordinados trabajar hasta tarde puede ocasionar mucha confusin si cada empleado interpreta por su cuenta lo que significa tarde. Descodificacin. La descodificacin es el proceso en virtud del cual el receptor interpreta el mensaje y lo traduce en informacin significativa. Se trata de un proceso de dos fases: el receptor debe percibir primero el mensaje y luego interpretarlo. La descodificacin recibe el influjo de la experiencia pasada del receptor, evaluaciones personales de los smbolos y gestos utilizados, expectativas (la gente tiende a or lo que desea escuchar) y la mutualidad del significado con el emisor. En general, cuanto mejor corresponda la
16
descodificacin al mensaje que desea transmitir el emisor, ms eficaz habr sido la comunicacin. Se presenta un problema de descodificacin cuando un gerente pregunta a un subordinado si le gustara trabajar horas extras el fin de semana. Hay otros empleados disponibles para realizar el trabajo, pero el supervisor piensa que aquel a quien ha escogido apreciara la oportunidad de ganar un poco mas de dinero. El subordinado haba hecho planes para el sbado, pero interpreta como una orden la oferta del supervisor y cancela sus planes para trabajar el fin de semana. Por una comunicacin deficiente, interpret el mensaje con un significado distinto al que este deseaba darle. Ruido. El ruido es cualquier factor que perturba o confunde la comunicacin, o interfiere de alguna otra manera en ella. Puede ser interno (como cuando el receptor no est prestando atencin) o externo (como cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos del ambiente). El ruido puede presentarse en cualquier etapa del proceso de la comunicacin. Puede surgir mientras pasa por el canal (por ejemplo, las malas condiciones meteorolgicas pueden distorsionar una seal de radio), pero casi siempre se observan en la etapa de codificacin o descodificacin.
17
Retroalimentacin. Es el inverso del proceso de la comunicacin y en ella se expresa una reaccin ante la comunicacin del emisor. Puesto que el receptor se ha convertido en emisor, la retroalimentacin pasa por las mismas etapas de la comunicacin original. La retroalimentacin organizacional puede asumir diversas formas, incluyendo desde la retroalimentacin directa (como una simple confirmacin verbal de que el mensaje se ha recibido) hasta la indirecta, expresada mediante acciones o documentos. As, una peticin directa de un mayor ritmo de produccin puede suscitar directamente un gesto asentimiento con la cabeza o bien, indirectamente una produccin sin precedentes o una huelga del sindicato. En la mayor parte de las comunicaciones organizacionales, a una mayor retroalimentacin corresponde una mayor probabilidad de que el proceso de comunicacin sea ms eficaz. Por ejemplo, la retroalimentacin anticipada permitir a los gerentes saber si sus instrucciones han sido entendidas o aceptadas. Sin ella, posiblemente un gerente no sepa (hasta que sea demasiado tarde) si las instrucciones fueron recibidas y realizadas con exactitud. En una organizacin se medir si una informacin lleg adecuadamente si se recupera la respuesta ante el mismo.
18
19
CAPITULO 2: COMUNICACIN INTERPERSONAL EFECTIVA
20
2. COMUNICACIN INTERPERSONAL EFECTIVA
2.1 Tipos de comunicacin, segn el contexto A grandes rasgos se pueden sealar tres tipos de comunicacin, esta diferenciacin es dependiendo de las caractersticas de los receptores: 1) Comunicacin interpersonal. 2) Comunicacin masiva. 3) Comunicacin organizacional
2.1.1 La comunicacin interpersonal Es aquella que se realiza generalmente cara a cara, entre dos individuos o un grupo reducido de personas. Conversaciones cotidianas entre familiares, o tambin cartas entre amigos (comunicacin escrita).
2.1.2 La comunicacin masiva Est representada principalmente en los medios de difusin de informacin: radio, televisin, peridicos, revistas, internet, entre otros. El
mensaje es enviado por un emisor y no hay respuesta inmediata, hay miles de receptores: viendo, oyendo o leyendo los mensajes.
21
2.1.3 Comunicacin Organizacional La comunicacin organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la comunicacin formal e informal.
2.1.3.1 Comunicacin organizacional formal La establece la propia empresa, es estructurada en funcin del tipo de organizacin y de sus metas. Es controlada y sujeta a reglas. Entre los medios de comunicacin ms conocidos a nivel de las empresas est el memorndum, correspondencia escrita entre departamentos; las reuniones con agenda escrita y entregada previamente, el correo electrnico a travs de computadoras en redes, entre otras. La considerada comunicacin formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en: Comunicacin descendente (de la direccin o gerencia hacia el personal). Comunicacin ascendente (del personal hacia la direccin, gerencia o presidencia de la empresa).
22
Comunicacin horizontal (entre el personal de igual jerarqua). Comunicacin diagonal (entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan), no necesariamente cubriendo la lnea de forma estricta, por ejemplo, contralora solicita -urgente- a la gerencia de recursos humanos la nomina de la institucin, el encargado de la nomina se la hace llegar, de forma directa.
2.1.3.2 Comunicacin organizacional informal Este estilo de relaciones est basado en la espontaneidad, no en la jerarqua, surge de la interaccin social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas. La comunicacin informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas, segn como se emplee. Cuando se emplea de forma positiva, ayuda a la cohesin del grupo y a dar retroinformacin sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. Mientras que, cuando se emplea de forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organizacin.
23
2.1.3.3 Tipos de lenguaje La comunicacin de una persona para que sea realmente efectiva, debe ser armnica, equilibrada en cuanto a los recursos o lenguajes que utilice, de all que comunicacionalmente se hable de: Lenguaje escrito (a travs de la escritura) Lenguaje oral (conversaciones, discursos, conferencias, charlas) Lenguaje corporal (movimientos del cuerpo en el espacio, gestos faciales, de manos, etc.) La transmisin y efectividad de los mensajes tienen mucho que ver con el tipo de lenguaje utilizado. En el caso de presentaciones orales, la correspondencia entre la persona, el mensaje, el tono de voz y los gestos es indispensable, ya que los mensajes emitidos son percibidos por una especie de filtro que recibe informacin, gestos, tono de voz, todo ello de forma global.
Comunicacin asertiva: Es el proceso de comunicacin visto de forma terica o para efectos de anlisis, pareciera sencillo, pero dicho proceso se ve interferido por variables tales como ruidos durante el envo (tergiversaciones del mensaje o chismes) o ruidos personales (rodeos), como inseguridades, timidez,
24
falta de estima, entre otros. En virtud de lo expuesto consideramos relevante rescatar dos conceptos muy importantes para cualquier proceso de comunicacin: autoestima y asertividad.
Autoestima: Es la expresin si lastima ni complejos de s m mismo. Un crecimiento personal sin evaluaciones ni chantajes hacia s y hacia los que nos rodean. Una fuerza interna que centra y organiza los procesos individuales. Si se recurriera a algunos sinnimos autoestima es autovaloracin, autoimagen, autoconfianza. Una comunicacin basada en la propia estima tendr congruencia, es decir, se har verdadero contacto y se ser emocionalmente sincero con nosotros mismos y con nuestro interlocutor.
Asertividad: Este es otro componente esencial para el equilibrio en las relaciones humanas. Asertividad es autoafirmacin, es la expresin cabal de mis sentimientos.
Comunicacin asertiva es la respuesta oportuna y directa, que respeta la posicin propia y la de los dems, que es honesta y mesurada para con los involucrados. Los nios por excelencia son muy asertivos, van directo a sus
25
necesidades y sentimientos, y se caracterizan por ser descriptivos en sus percepciones u opiniones, de all que no hagan juicios o evaluaciones de la conducta de los otros, solo la describan. De ellos hay que aprender.
26
CAPITULO 3: PROCESOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
27
3. PROCESOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL Dentro del proceso de comunicacin organizacional existen diversas ramas en las cuales, uno como comunicador, puede desenvolverse: Investigacin Gestin Produccin
3.1 Investigacin La investigacin es un estudio cuantitativo o cualitativo que pretende visualizar el proceso de comunicacin y al contexto de la organizacin. En esta rama se necesita definir un tema y determinarlo. Adems, ser muy claros y concretos de qu y cmo pretendemos realizar una estrategia de comunicacin o resolver problemas en este mbito. En otras palabras, esto nos permite pensar en un tema especfico de cierta problemtica a resolver y las distintas herramientas que nos puedan ayudar conforme al tema. A esto se le llama estrategia metodolgica. Debemos tomar en cuenta que al realizar una investigacin, debemos garantizar el conocimiento ms que la informacin. Y, proponer distintos formatos de presentacin, como parte del arte del comunicador. Por ejemplo:
28
Video Exposicin fotogrfica Diapositivas diseadas por nosotros mismos, entre otras.
3.2 Gestin
Dentro de esta rama, existen otros pasos a seguir para que un comunicador pueda desempearse como shifter: Diagnstico: esto implica un anlisis de la problemtica, al igual que del contexto en el que se desarrolla. Planificacin: Esta etapa es como una cadena para obtener la meta de dar solucin a un problema comunicacional. Por otra parte, para cumplir con estos pasos, debemos tener un calendario donde estipulemos el plazo de la gestin, los tiempos en los que se realizaran las actividades, Y, establecer un presupuesto para el proyecto. Tambin, necesitamos definir de qu manera vamos a evaluar los resultados que obtengamos de l. Evaluacin: Con las herramientas que escojamos para evaluar la gestin sabremos cules son los ndices de eficiencia y eficacia de las acciones de comunicacin de la labor hecha.
29
3.3 Produccin
En esta rea, en la cual puede desempearse un comunicador, se trata sobre el diseo de medios. Estos pueden realizarse en tres etapas: Anlisis de audiencias: Es un estudio cualitativo en el cual se estudia al pblico que va dirigido el diseo de medios. Debemos utilizar elementos que permitan que el pblico se identifique con lo diseado.
Adems tenemos que tener un criterio de diseos de medios como a qu grupos culturales pertenecen, de los cuales queremos retomar, es decir, elegir una comunidad que compartan elementos simblicos e identificar el tipo de medios que utilizan. Diseo de Medios/ mensaje: Debemos garantizar que los medios estn bien planeados, para lo cual, debemos enfatizarnos en los estudios de audiencia y optar por el que mejor nos convenga y que sea adecuado, tanto para captar la atencin como para que la audiencia se identifique con ella. Lenguaje: escrito/oral. En el escrito el nfasis est en la razn y la argumentacin; en el oral, en la postura al hablar. As poder lograr efectos y mover emociones en la audiencia.
30
Audiovisual: presentaciones en power point, animaciones flash, videos digitales, audio, etc. Internet Corporal: imgenes o pequeos teatros. Urbano: publicidad exterior como vallas o gigantografas. Dentro de esta categora se encuentran los BTL, los cuales son medios alternativos de bajo presupuesto y son ms cercanos a la poblacin. Validacin: Nos es necesario evaluar la campaa que hemos realizado, ya que en ella podemos encontrar qu fue lo bueno, lo malo y lo feo de los productos comunicacionales que creamos y, as, mejorarlos, usarlos de nuevo, o definitivamente descartarlos. Es un arduo trabajo, pero si contamos con nuestro conocimiento, el que podemos adquirir a partir de las comunidades simblicas y el uso de herramientas propias de la globalizacin podemos hacer algo mejor.
31
CAPITULO 4: COMUNICACIN EFECTIVA
32
4. COMUNICACIN EFECTIVA Se pudiera considerar que una comunicacin es efectiva cuando rene caractersticas, tales como: a) El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados apropiados para recibirlos. b) La consecuencia de la comunicacin es el cambio de conducta esperado en el receptor. c) Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentacin al mensaje enviado (mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto como saber hablar. d) Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal. e) Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.
4.1 Barreras de la Comunicacin
Las barreras ms importantes para la comunicacin eficaz de las cuales hay que estar consciente son: Filtrado. Este se refiere a la manipulacin de la informacin por el emisor, de manera que sea considerado desde una perspectiva ms favorable
33
por parte del receptor. Por ejemplo, cuando una administradora transmite a su jefe lo que ste desea escuchar, est filtrando la informacin. Esto sucede con mucha frecuencia en las organizaciones. El principal determinante del filtrado es el nmero de niveles que se encuentran en la estructura de una organizacin. Mientras ms niveles verticales existan en la jerarqua de la organizacin, hay ms oportunidades para el filtrado. Percepcin Selectiva. En el proceso de la comunicacin, los receptores ven y escuchan selectivamente con base a sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras caractersticas personales. Los receptores tambin proyectan sus intereses y expectativas cuando descodifican la comunicacin. Emociones. El estado de nimo del receptor en el momento de la recepcin de una comunicacin influir en la forma como la intrprete. El mismo mensaje recibido cuando uno est enojado o distrado, probablemente ser interpretado de manera diferente a como lo hara si estuviera una disposicin neutral. Las emociones extremas como el jbilo o la depresin son las que muy probablemente obstaculicen una comunicacin eficaz. Lenguaje. Las palabras significan diferentes cosas para distintas personas. El significado de las palabras no est en las palabras; est en
34
nosotros. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias que influyen en el lenguaje que utiliza la persona y en la definicin que le da a las palabras. En una organizacin, los empleados tienen generalmente antecedentes diversos, y por tanto, tienen diferentes patrones de lenguaje. Sobrecarga de informacin. Informacin trabajar excede nuestra capacidad de informacin. Defensa. Cuando las personas sienten que estn siendo amenazadas tienden a reaccionar en ciertas formas que reducen su habilidad para logra una comprensin mutua. Cultura. Son las distintas formas de vida de las que cada uno de los individuos forma parte. con que contamos para
4.2 Como vencer las barreras de la comunicacin
Para vencer las barreras de comunicacin que se presentan, lo recomendable es que:
35
Utilice las retroalimentacin: debido al uso de la retroalimentacin es menos probable que ocurran problemas de comunicacin, malos entendidos e inexactitudes.
Simplifique su lenguaje: los gerentes deben elegir las palabras, estructuras y mensajes de manera que sean claros y comprensivos para el receptor.
Escuchar Activamente: significa escuchar el significado completo de un mensaje sin hacer juicios o interpretaciones prematuras.
Limitar
las
emociones:
cuando
un
gerente
esta
alterado
emocionalmente debido a un problema tienes ms posibilidades de mal interpretar los mensajes de entrada y de no poder comunicar sus mensajes de salida con claridad.
Vigilar las seales no verbales: vigilar sus acciones para tener la seguridad de que concuerdan y refuerzan las palabras que las acompaan.
36
4.3 Recomendaciones organizacin
para
una
comunicacin
eficaz
en
la
Para obtener una comunicacin eficaz se recomienda lo siguiente:
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin.
Asociar las acciones con las palabras.
Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente.
nfasis en la comunicacin cara a cara.
Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias
37
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada departamento o empleado necesita.
Luchar porque la informacin fluya continuamente.
4.4 Direccin del Flujo de la Comunicacin
La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.
Descendente: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. Gerente
Supervisor
Empleados, obreros, tcnicos, etc.
38
Ascendente: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e
imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.
Obrero, empleados, tcnicos, clientes
Supervisor
Gerente
39
Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente
Informes de desempeos preparados por supervisores. Buzones de sugerencia. Encuesta de actitud de los empleados. Procedimientos para expresar quejas. Encuestas.
Lateral: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o
departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.
Supervisor Depto. Compras
Supervisor Depto. de Finanzas
Diagonal: pasa a travs de las reas de trabajo y los niveles organizacionales.
40
CAPITULO 5: TEMAS ACTUALES DE LA COMUNCACIN
41
5. TEMAS ACTUALES DE LA COMUNICACIN Existen cuatro temas actuales que estn cambiando la manera en que las organizaciones visualizan la comunicacin: Barreras de la comunicacin entre mujeres y hombres. La comunicacin polticamente correcta. Comunicacin intercultural. Comunicaciones electrnicas.
5.1 Barreras de la comunicacin entre mujeres y hombres. En este anlisis nos proporciona algunos elementos de juicios importantes sobre la diferencia entre hombres y mujeres en trminos de sus estilos de conversacin. Las mujeres hablan y escuchan en un lenguaje de conexin e intimidad. Los hombres hablan y escuchan en un lenguaje de estatus y de independencia. As que para los hombres las conversaciones
fundamentales son un medio de conservar la independencia y mantener su status en un orden social jerrquico; paras las mujeres las conversaciones son negociaciones en relacin con la cercana, donde las personas procuran buscar y dar confirmacin y apoyo.
42
Los hombres frecuentemente se quejan de que las mujeres hablan y hablan acerca de sus problemas. Las mujeres critican a los hombres por qu no escuchan. Por ejemplo, un hombre puede decir en un informe creo que estas equivocada en ese punto mientras que una mujer puede decir has visto el reporte de investigaciones del departamento sobre ese punto dando entender que podr haber un error como evidencia.
5.2 La comunicacin polticamente correcta Qu palabras usa usted para describir a una persona en sillas de ruedas?, Qu trminos utiliza para dirigirse a una clienta?, Qu trminos utiliza para dirigirse a un nuevo cliente que no es como usted? La respuesta adecuada puede significar la diferencia entre perder un cliente, un empleado, una demanda, una reclamacin de acoso sexual o un trabajo. La mayora de nosotros esta consciente de cmo nuestro vocabulario se ha modificado para reflejar la adaptabilidad poltica. Por ejemplo la mayora de nosotros a desterrado de su vocabulario las palabras: paraltico, ciego y viejo y las ha remplazado con trminos como discapacitado, impedido visualmente y anciano o mayor.
43
Debemos ser sensibles a los sentimientos de los dems. Ciertas palabras pueden ser o son estereotipos intimidan o insultan a los individuos. Es una fuerza de trabajo diversa, debemos ser sensibles a la manera en que nuestras palabras podran ofender a los dems. Pero existe una desventaja en la adaptabilidad poltica: est reduciendo nuestro vocabulario y est haciendo ms difcil la comunicacin entre la gente. Las palabras son principales medios por los cuales la gente se comunica. Cuando eliminamos su uso debido que son polticamente incorrectas, reducimos nuestras opciones para transmitir mensajes de forma ms clara y precisa. En la mayora de estos casos mientras la ms grande sea el vocabulario utilizado por el emisor y receptor ms grande ser la posibilidad de transmitir con precisin los mensajes. Al suprimir ciertas palabras de nuestro vocabulario hacemos ms difcil una comunicacin precisa. Cuando remplazamos estas palabras con nuevos vocablos cuyo significado se entiende menos, reducimos la probabilidad de que nuestros mensajes se reciban como queramos. Debemos ser sensibles a la manera como nuestra eleccin podran ofender a los dems, pero tambin debemos tener cuidado de no satanizar nuestro lenguaje hasta el punto de restringir la claridad de la comunicacin. No existe una solucin simple para este
44
dilema. Sin embargo, usted debera estar consciente de lo que puede perderse al concebir los vocablos y de la necesidad de un equilibrio adecuado. 5.3 Comunicacin intercultural La comunicacin eficaz es difcil incluso en las mejores condiciones. Los factores culturales tienden el potencial de incrementar los problemas en la comunicacin. Un gesto se entiende bastante bien y es aceptable en una cultura puede carecer de significado o ser obsceno en otra. Se ha identificado 4 problemas especficos relacionados con las dificultades del lenguaje y la comunicacin culturales. Primero, hay barreras causadas por la semntica. Como ya lo hicimos notar, las palabras significan diferentes cosas para distintas personas. Esto es particularmente cierto para las gentes con culturas nacionales diferentes. Algunas palabras por ejemplo no se traducen entre las culturas. Entender la palabra sisu le ayudara en la comunicacin con la gente de Finlandia pero esta palabra no se puede traducir al ingls, por ejemplo: Significa algo parecido a agallas o persistencia de perros.
45
Segundo, hay barreras causadas por las connotaciones de la palabra. Las palabras implican diferentes cosas en distintos idiomas. Ejemplo: las negociaciones entre los ejecutivos estadounidenses y japoneses son ms difciles, ya que estos ltimos traducen la palabra hay como si, pero su connotacin podra ser s, estoy escuchando, en el lugar de s, estoy de acuerdo. Tercero, hay barreras causadas por las diferencias de tono. En algunas culturas el lenguaje es formal en otras, informal. En algunas culturas, el tomo cambia dependiendo del contexto: la gente habla diferente en casa, en situaciones sociales y en el trabajo. Usar un estilo personal, informal en una situacin en donde se emplea un estilo formal puede ser vergonzoso y desconcertante. Cuarto, hay barreras causadas por las percepciones. La gente que habla diferentes idiomas en realidad ve el mundo de diferentes formas. Al comunicarse con la gente de una cultura diferente qu puede hacer para reducir malos entendidos, las interpretaciones errnea y las evaluaciones equivocadas? Seguir estas cuatro reglas puede ser de utilidad:
46
a. Asuma diferencias hasta que se comprueben las similitudes. La mayora de nosotros supone que los dems son similares a nosotros de lo que son en realidad. Pero la gente de distintos pases con frecuencia es muy diferente a nosotros. As tal vez ms lejos de cometer un error suponiendo que los otros son diferentes de usted en lugar de asumir que hay similitud hasta que la diferencia se compruebe. b. Enfatice la descripcin en lugar de la interpretacin o la evaluacin. La interpretacin o evaluacin de lo que alguien ha dicho o ha hecho, en comparacin con la descripcin, se basa en la cultura del observador y en la experiencia que en la situacin que se observa. Como resultado no elabore juicio que haya tenido suficiente tiempo para observar e interpretar la situacin de la diferente perspectiva de toda la cultura involucrada. c. Practique la empata. Antes de enviar un mensaje, pngase en lugar del receptor. Cules son sus valores, experiencia y macro de referencia? Qu sabe acerca de su educacin crecimiento, y antecedentes que puedan darle mayor conocimiento? Trate de ver a la persona como realmente es. d. Trate sus interpretaciones como hiptesis de trabajo. Una vez que haya desarrollado una explicacin de una situacin o piense que tiene empata con alguien de cultura extranjera, trate su interpretacin como una hiptesis que
47
necesita mayor examen en lugar de una incertidumbre. Evalu con cuidado la retroalimentacin provista por los receptores para ver si se confirma su hiptesis. En decisiones o comunicados importantes, verifique con otros colegas extranjeros y del pas para ver si sus interpretaciones estn correctas. 5.4 Comunicaciones electrnicas Hasta hace unos 15 a 20 aos, haba pocos adelantos tecnolgicos que afectaban de manera significativa las comunicaciones organizacionales. A principio del siglo XX, el telfono redujo en forma drstica la comunicacin personal, cara a cara. La popularizacin de la maquina fotocopiadora a finales de la dcada de los 60 anuncio la muerte del papel carbn e hizo que el copiado de los documentos fuera ms rpido y fcil. Pero, a principios de la dcada de los 80, hemos sido sujeto de un ataque masivo de las nuevas tecnologas que se estn dando en forma en gran medida a la manera en que nos comunicamos en las organizaciones entre aquellas se incluyen los radiolocalizadores, los faxes, la conferencia por video, las reuniones electrnicas, el correo electrnico, los celulares, el correo de voz y los comunicadores personales del tamao de la palma de la mano.
48
Las comunicaciones electrnicas ya no hacen necesarios que estn disponibles en su estacin de trabajo o escritorio. Los radiolocalizadores los celulares y los comunicadores personales permiten localizarlo cuando usted en una reunin, almuerzo, mientras visita la oficina d un cliente, durante el juego de golf, el sbado por la maana. La lnea de trabajo del empleado y su vida fuera del trabajo ya no es muy clara. En la era electrnica todos los empleados pueden estar tericamente disponibles las 24 horas del da. Las barreras organizacionales se vuelven menos relevantes como resultado de las comunicaciones electrnicas por qu? Porque las computadoras conectadas en red aquellas que estn conectados para intercomunicarse permiten saltar los niveles verticales de la organizacin, trabajar tiempo completo en casa o en otro lugar diferente de la organizacin. Aunque el telfono permiti que la gente transmitiera mensajes verbales en forma instantnea, hasta hace poco esta misma velocidad no estaba disponible para la palabra escrita. A mediados de la dcada de los 60 las organizaciones dependan por completo de los memorando para mensajes interno insisti, y de los servicios de cables para mensajes externos. Luego llegaron las entregas para el da siguiente y los faxes. Hoy en da, casi todas las
49
organizaciones estn introducidas al correo electrnico un nmero cada vez mayor proporciona a sus empleados acceso a Internet de modo que las comunicaciones se transmiten a la misma velocidad del telfono. La comunicacin electrnica han revolucionado tanto la capacidad a tener acceso a otras personas como de conseguirlas casi al instante por desgracia tal acceso y tal velocidad tienen sus desventajas el correo electrnico, por ejemplo, no proporciona el componente no verbal de las comunicaciones que tienen la reunin cara a cara. Tampoco transmite las emociones y expresiones que pasan a travs de las entonaciones verbales, conversaciones telefnicas. De igual manera, se ha notado que las reuniones han servido tradicionalmente para dos propsitos diferentes satisfacer la necesidad de afiliacin de grupo y servir como foro para determinar una tarea. La video conferencia y la reunin electrnica funcionan bien como apoyo a las tareas pero no satisface. Las necesidades de afiliacin para la gente con una alta necesidad de contacto social un uso amplio de las comunicaciones probablemente conduzca una satisfaccin menor al trabajo.
50
CAPITULO 6: EL GERENTE COMO COMUNCADOR
51
6. EL GERENTE COMO COMUNICADOR En cualquier empresa del mundo una de las principales variables de xito de la comunicacin interna es contar con gerentes generales o Ceos comunicadores, es decir lderes que se comprometan con la CI no slo de palabra, sino que tambin en los hechos. Cuando esto se da toda la compaa se empapa de un estilo proclive a las prcticas comunicativas. Lograr esto no es fcil, ya que no son mayoritarios los casos en que los directivos son comunicadores innatos, es ms, en la mayora de las ocasiones los gerentes requieren capacitarse adecuadamente (coaching comunicacional) para ser eficientes comunicadores internos con sus reportes directos, las diferentes reas y el grueso de la organizacin. Esto implica auto diagnosticar las debilidades y fortalezas propias - con sus respectivas oportunidades y amenazas-, entrenar habilidades de comunicacin interna; y adquirir una serie de herramientas intrapersonales, interpersonales y mediticas. Ahora, pensando en forma ideal, Cmo debera ser un gerente comunicador?
52
1. Un gran escuchador: la comunicacin gerencial debe comenzar por la escucha, esto significa dejar de lado la auto referencia (actitud muy tpica de los gerentes generales). Escuchar qu dicen y piensan los reportes directos, escuchar las necesidades de las jefaturas y escuchar las preocupaciones de los distintos equipos y reas. 2. Un practicante de la empata: Luego de la escuchar el gerente debe hacer el ejercicio de ponerse en el lugar de los otros y segn eso planificar la emisin de sus diversos mensajes. Este paso es clave, ya que de ello depender la sintona que se logre con la comunicacin. Gracias a este ejercicio de empata el gerente logar segmentar los mensajes de acuerdo a las distintas audiencias internas de le empresa (adecuando el contenido -informacin, ideas y decisiones- segn las caractersticas de cada pblico). 3. Un eficiente emisor: el gerente general debe ser un emisor constante, estratgico y multimeditico. En este sentido, debe dominar la comunicacin oral o "cara a cara" (reuniones, convenciones, presentaciones, encuentros, etc.) y la comunicacin escrita (redaccin y estilo directivo). En este punto, ser de vital importancia el uso variado de canales o medios de comunicacin internos (blog
53
personal, secciones en la Intranet, mailings al personal, ediciones especiales en newsletters, etc.). 4. Un gerente visible: un gerente comunicador debe ser percibido como cercano por todos los empleados, esto implica una poltica de puertas abiertas y la necesidad imperiosa de visitar en forma frecuente las distintas sedes, gerencias y departamentos de la empresa. De esta forma, adems, se asegura el proceso de escucha. 5. Una persona receptiva a nuevas ideas y conocimientos: el gerente comunicador propiciar el surgimiento de nuevas ideas y proyectos entre los empleados, fomentando con ello la confianza y participacin de los trabajadores. 6. Un directivo abierto a las opiniones y sugerencias: un gerente comunicador debe estar abierto al debate y discusin de ideas, problemas o desafos, independiente del nivel jerrquico de donde stas provengan.
54
Conclusin En un ambiente tan cambiante como el que se vivimos en la actualidad, las organizaciones ponen un mayor nfasis en mantener un clima laboral ptimo, por lo que es necesario que la direccin enfoque su atencin en la comunicacin con sus colaboradores, a fin de generar mayor confianza y compromiso. Hoy en da, los colaboradores piden tener mayor informacin acerca de la organizacin para la cual trabajan, por ello la comunicacin interna es el catalizador para alcanzar la excelencia organizacional y la efectividad, y esta debe ser constante. Los colaboradores confan ms en la organizacin si esta mantiene canales de comunicacin abiertos que funcionen bien. El proceso de comunicacin permite a los gerentes llevar a cabo las tareas de su trabajo. Hay que comunicarles la informacin para que tengan una base de planeacin; y estos planes han de ser comunicados a otros para que se realicen. La organizacin requiere comunicar a las personas sus responsabilidades de trabajo, as como comunicarse con los subordinados de modo que se alcancen las metas del grupo. Las comunicaciones orales, las escritas y, en forma creciente, las electrnicas son parte esencial del control. Los administradores pueden efectuar sus funciones gerenciales solo interactuando y
55
comunicndose con los dems. De ah que el proceso de la comunicacin sea el fundamento de las funciones gerenciales. El gerente excelente entiende el uso de las comunicaciones como su herramienta primordial y por ello debe, conocer su habilidad para escuchar, hablar, escribir y mejorarla constantemente; recopilar todos los hechos posibles de una manera organizada y objetiva e intercambiar la informacin hbil y eficientemente. Asimismo debe acrecentar la moral dicindole a los subalternos l porque de una decisin y no slo el cundo y el cmo; utilizando un lenguaje persuasivo a fin de conseguir apoyo para sus ideas y sus opiniones. En otras palabras, si en la organizacin no hay una comunicacin efectiva y asertiva, se ver reflejado en el decrecimiento de los beneficios de la empresa.
56
Bibliografa
ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Tercera Edicin. Prentice Hall Hispanoamericana, SA. Mxico. Ao 1996. STONER, James. Administracin. Sexta Edicin. Prentice Hall Hispanoamericana, SA. Mxico. Ao 1996. Articulo Comunicacin gerencia-trabajadores Marzo 2008. Disponible en la URL:http://elsofa-delgerente.blogspot.com Articulo Aspectos de la comunicacion organizacional Marzo 2008. Disponible en la URL:http://elsofa-delgerente.blogspot.com Articulo Como debe ser un gerente. Agosto 2008 Disponible en la URL: http://comunicacioninterna-enchile.blogspot.com CASTILLO, Jorge. Monografa de Investigacin. Venezuela Disponible en la URL: http://monografias.com

Naturaleza y Funcion de La Comunicación

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Naturaleza y Funcion de La Comunicación

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

El Gerente y la Comunicacin

CAPITULO 1: NATURALEZA Y FUNCIN DE LA COMUNICACIN

1. NATURALEZA Y FUNCION DE LA COMUNICACIN

CAPITULO 2: COMUNICACIN INTERPERSONAL EFECTIVA

2. COMUNICACIN INTERPERSONAL EFECTIVA

CAPITULO 3: PROCESOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

CAPITULO 4: COMUNICACIN EFECTIVA

4.1 Barreras de la Comunicacin

4.2 Como vencer las barreras de la comunicacin

Para vencer las barreras de comunicacin que se presentan, lo recomendable es que:

4.3 Recomendaciones organizacin

Para obtener una comunicacin eficaz se recomienda lo siguiente:

Asociar las acciones con las palabras.

Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente.

nfasis en la comunicacin cara a cara.

Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias

Luchar porque la informacin fluya continuamente.

4.4 Direccin del Flujo de la Comunicacin

Empleados, obreros, tcnicos, etc.

Obrero, empleados, tcnicos, clientes

Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente

Supervisor Depto. Compras

Supervisor Depto. de Finanzas

Diagonal: pasa a travs de las reas de trabajo y los niveles organizacionales.

CAPITULO 5: TEMAS ACTUALES DE LA COMUNCACIN

CAPITULO 6: EL GERENTE COMO COMUNCADOR

Potrebbero piacerti anche