EL MOMENTO DE LA VERDAD

INTRODUCCION
A travs de los aos el hombre ha tenido la necesitad de querer transformar al mundo, en situaciones o labores que puedan generar un beneficio. Es por ello surge la necesidad que querer administrar todo lo que rodea al hombre, ya sea en negocios, casa, deporte, bienestar social, etc. Todo esto genera una serie de conflictos que el ser humano ha analizado y estudiado para encontrar una solucin a dicho problema. En la siguiente lectura nos muestra como en la sociedad y el entorno en el que vive el hombre, est lleno de conflictos y del como cada problema se plantea una solucin diferente. Podemos encontrar problemas o situaciones semejantes, pero la solucin no es la misma, para cada caso hay una solucin diferente, de acuerdo a las necesidades del cliente o de la sociedad que lo solicita. Cada captulo contiene problemas y situaciones diferentes, segn el personal o empresa donde se laboran. Cada situacin se va resolviendo de manera muy diferente. Nos muestra como en cada organizacin o establecimiento de trabajo es necesario la comunicacin, tanto del personal como de los administrativos y clientes que necesitan un servicio, al igual de los recursos que deben ser manejados correctamente. No hablando de recurso econmico, sino tambin de estrategias e ideas que puedan ser compartida y comparadas con todos los que laboran en un establecimiento cualquiera, con el fin de llegar a un punto, el que el cliente este satisfecho con el servicio que se le brinda.

CAPITULO 1
EL MOMENTO DE LA VERDAD En esta lectura trata un tema muy peculiar para todo ser humano que tiene la necesidad de querer administrar lo que tiene en su entorno. Es por ello que en este captulo se plantea un problema que tal vez toda empresa tiene, la falta de cordialidad y la toma de decisiones por parte de empleados. Cada trabajador desempea labores diferentes, pero a veces por miedo a la toma de decisiones con respecto al jefe, todos en algn momento no damos solucin rpida e inmediata a quien lo solicita. En la lectura nos da un ejemplo muy claro: Rudy Peterson este era un hombre de negocios, pero por casualidad o por destino, el ocupando una habitacin en un hotel de Estocolmo, deja por olvido su billete que era su pase para abordar un avin que lo llevara a una reunin de negocios. Dndose cuenta en el aeropuerto, decide comentar su olvido a un empleado de la aerolnea, este de inmediato le da un billete provisional, y posteriormente envan por el al hotel. Una vez teniendo el billete que era del pasajero, deciden drselo e intercambiarlo por el provisional. Y as no tuvo que perder el avin.

Este ejemplo: nos enfoca claramente como el empleado tomo la decisin de resolver el problema que tena el pasajero, como en un principio se le han enseado la cordialidad y la responsabilidad en el trabajo, este empleado, muy seguro de s mismo y del resultado que tendra su decisin , afronto su responsabilidad. La lectura nos dice que en un ambiente de trabajo, tenemos que dar responsabilidad de ideas, decisiones y acciones a la gente que necesita de nuestros servicios. No solamente es la decisin del jefe o de los directivos, sino de quien le toca escuchar cierto problema, sin tener que estarse pasando la bolita y buscar que el propio cliente resuelva su problema. La organizacin en una empresa y la comunicacin con los empleados-jefe tiene muy buenos resultados hacia un fin directo, el cliente, el satisfacer sus necesidades. En el mundo de hoy, el punto de partida debe ser el cliente no el producto o la tecnologa, esto es particularmente verdad en las empresas de servicios que empiezan por el producto y no por el cliente Sin embargo, la iniciativa de aquellos cambios deben originarse en los despachos de los ejecutivos. Depende del directivo ms importante, al llegar a ser un verdadero lder, dedicado a crear un ambiente en el cual los empleados puedan aceptar y llevar a cabo sus responsabilidades con confianza y responsabilidad. Se debe comunicar con sus empleados, impartiendo la visin de la compaa y atendiendo a las necesidades que ellos tienen para corregir que esa visin sea una realidad Repartiendo la responsabilidad de esta manera, las compaas pueden maximizar sus momentos de la verdad.

CAPITULO 2: VINGRESOR
2.1 VINGRESOR
En este captulo narra como un empleado comn y corriente asume la responsabilidad de ser presidente de una compaa que organiza y vende vacaciones. Este individua tena a su cargo 1400 empleados. El crea que no haba razn para que lo nombraran presidente, pero todos crean que l sera capaz de sacar adelante a la compaa, ya que estaba en una situacin no muy agradable, estaban perdiendo dinero. En una conversacin con un amigo de la misma compaa le preguntaban porque crea que le haban dado el puesto? La respuesta esa concreta: solamente porque era el mismo. Este amigo no quera que cambiara, ya que l tena una forma de ser muy peculiar, era creativo. Mas sin embargo quera que creara una atmosfera apropiada, las condiciones para que los dems hicieran sus trabajos lo mejor que se pudiera hacer. l pensaba que siendo el presidente de una empresa as, como la que haba asumido, necesitaba crear un ambiente de confianza, tener una visin general de lo que pretenda realizar as como de las metas en las que quera llegar. El problema de la compaa era que ya no tenan tantos clientes como en un principio, la compaa era una aerolnea. Mas sin embargo de tanto meditar se dio cuenta que lo que necesitaba era reducir los costos, y reestructurar la organizacin, hacindola ms flexible y capaz de manejar a ms clientes. Y el mercado as es como se recuper.

2.2 LINJEFLYG
Linjeflyg era una compaa area que prcticamente estaba muy mal econmicamente, esta compaa trataba de contratar al presidente de vingresor, de la compaa que organiza y vende vacaciones. Pero este presidente no quera porque supuestamente la empresa marchaba bien, lo cierto es que de tanta insistencia convencen a dicho individua, ya que le explicaron que estaba mal, as es que acepta el cargo,

definiendo quesera un reto para el poder sacar adelante a la empresa. Aceptando con una condicin que todos los que laboran en la empresa asumieran responsabilidades, que compartieran ideas y experiencias, para ayudarse en el trabajo Los trabajadores quedaron sorprendidos al saber que el peda ayuda a ellos mismos ya que l desconoca de todos los movimientos de la empresa. La gente que trabajaba en esa empresa estaba encantada de escuchar que su jefe les peda ayuda, ya que de ellos dependa el futuro de la empresa. La primera conclusin del presidente de la compaa fue la de definir que es difcil hacer dinero con un avin que permanece estacionado y la nica manera de hacerlo atraer es aumentar el nmero de vuelos. Y la nica manera de hacerlo era recortando las tarifas a la mitad en los casos en que tuvieran menos pasajeros. Utilizando estos recursos, consiguieron que los aviones estuvieran ms en el aire que en la tierra, lo cual se convirti en una de las mejores lneas areas ya que aumentaron las atenciones a los clientes, con el fin de sentirse satisfechos con el servicio. Una de las estrategias que los llevo al xito fue la atencin y la visin hacia los clientes, mejoraron el servicio, organizaron la forma de trabajo y del cmo dirigirse a quien estaba pagando el servicio, En pocas palabras era el entusiasmo que todos tenan para trabajar junto con la organizacin y comunicacin de todos. Todo el mundo estaba trabajando increblemente duro, pero ninguno protesto. Otro de los motivos de los buenos resultados fue la promocin que se le dio a la compaa, tanto en cada vuelo como en el servicio de las comidas, ya que en un principio se daban caf y bollos gratis, pero esto no gustaba, as es que se decidi vender desayunos formales y con mejor calidad, y con esto tuvieron ms ingresos. Adems de rentar y financiar la venta de chocolates, perfumes y otros artculos a bordo, con esto ganaron grandes comisiones. Probablemente no hubieran conseguido una estrategia de xito, puesto que las grandes ideas vinieron de los empleados, con esfuerzo y trabajo. Todo este trabajo fue comparado con una lnea de ferrocarriles en la cual ellos tambin contraatacaron y decidieron ponerse en competencia, claro son servicios diferente, pero haba con quien luchar en el mbito de transporte. La realidad de los xitos adquiridos se debe a que todos conocieron los trabajos de todos, ya que si sala un problema ajeno a uno, este reaccionaria y dara pronta solucin.

CAPITULO 3
EL CAMBIO DE SAS
Derivado a la crisis de petrleo de 1980 las lneas areas SAS estaban en su segundo ao de perder dinero, despus de 17 aos de ganancias, casi asedian a 20 millones de dlares, en cuestin de prdidas. Y del mismo modo piden a JAN CORLZON que asumiera la responsabilidad de sacar adelante a esta compaa que tena grandes prdidas. Jan comenta que cuando asumi cargos en vingresor estaban en un mercado de decadencia y lo que estaba pasando en SAS era diferente necesitaba de un enfoque apoyado de otra manera. Lo que hicieron fue recortar los costos de todas las actividades y de todos los departamentos, se consigui recortar algunos de los costos sobre servicios a los que la compaa podra prescindir en alguna recesin, pero tambin elimino

algunos servicios. tenan que buscar que tuvieran el mejor servicio de todas las aerolneas del mercado, ya que SAS haba recortado todos los costos posibles, cosa que no funciono mucho, realmente la nica solucin para solucionar el problema era aumentar los ingresos, en otras palabras, tenamos que crear una nueva estrategia empresarial, Para conseguirlo tenan que proponerse llegar a ser conocidos como la mejor lnea area del mundo, para todos los que tienen frecuentes viajes y ms an para los de negocios. Lo que hicieron fue dejar de considerar los gastos como algo negativo que debiramos minimizar y empezar a considerarlo como recurso para mejorar la competitividad, sea, tenan que invertir para mejorar el servicio. Con eso aumentar los gastos de operacin y manejando todo con puntualidad. Una frase muy comn volver a poner la aceituna en el Martini. Los recortes eran tambin fciles de identificar y saban que no les iban a perjudicar, por lo que se dieron cuenta que tenan acciones o departamentos innecesarios y que solo generaba gasto y no ingresos, por lo que tuviera que integrar estos trabajadores a otras areas productivas, ya no necesitaban tanta gente dirigiendo un solo trabajo cuando realmente la necesitaban en otras areas. Tomando en cuenta que la gente a veces comenten errores, para ellos no era malo, si no que los errores pueden ser corregidos. Todos desde el ejecutivo hasta el cheek-in estaban enfocados a brindar servicio. Todos los empleados recibieron un curso de formacin especial sobre como proporcionar servicio, los clientes eran los importantes. Distribuyeron un pequeo libro titulado comencemos a luchar. Estaba claro que difundiendo responsabilidad y comunicando nuestra visin a todos los empleados estaban exigiendo ms de ellos, pero cualquiera que tenga la informacin no puede evitar el sumirla. La nueva energa de SAS era el resultado de 20000 empleados, orientados hacia el servicio. As es que determinaron tener una clase especial para los viajeros de negocios el EuroClass, decidieron que la diferencia entre las clases de viajeros fueran visibles, ya que los hombres de negocios en todo momento in importar la condicin ellos viajaban, es por eso que se crea esta nueva forma de viaje para ellos. En trminos generales se crearon salas ms cmodas y con acceso a telfono, asientos cmodos, mejor comida (los hombres de negocio eren los primeros a quien se le servan). Esto genero innumerables ganancias, aumento el nmero de pasajeros y as el servicio. Lo que era ms importante es que haban alcanzado otro nivel de rentabilidad invirtiendo en el mercado, en los clientes y en empleados.

CAPITULO 4
PROFESION: LIDER
Jan decide tomarse unas vacaciones despus de tanto trabajo, pero un peridico dio con l y le formularon una entrevista acerca de los xitos que haba tenido a lo largo de su trabajo, lo cual respondi que todo era con responsabilidad y que no solo el mando era desde los altos niveles organizacin. Lo cual dijo que un lder no se forma por saberlo todo si no para que tenga una visin. De un importante directivo se esperaba que tomara todas las decisiones importantes por s mismo de tal manera que siempre estuviera involucrado directamente en las operaciones. Los empleados suministraban datos de un problema y presentando soluciones alternativa. Este sistema haca pensar que el jefe ejecutivo

estaba tomando la responsabilidad total cuando realmente era lo contrario. Dijo: hay que darle una mayor responsabilidad a la gente que trabaja, hay que construir una organizacin para alcanzar objetivos de rendimiento. Resumiendo hay que disear los pre-requisitos para hacer de la visin una realidad. Muchos directivos hacen la misma eleccin, aparentemente creyendo que no pueden ser buenos gerentes a menos que sepan. Pero un directivo no necesita un conocimiento detallado y especializado. Dijo: soy un importante ejecutivo de una gran lnea area, pero ni siquiera se conducir un avin. Un lder hoy debe tener cualidades, un buen sentido empresarial y un amplio conocimiento de cmo las cosas pueden encajar, tener buena relacin entre los individuos y los grupos dentro y fuera de la compaa. Lo que se necesita son ideas, estrategias. Un lder hoy en da, no solo debe conocer las finanzas, sino si no la produccin, la tecnologa y todo lo dems. Adems comenta que un buen lder no solo consiste en un hombre, sino tambin en una mujer, que sepa emprender sus ideas, soluciones y usando mtodos buenos para sacar adelante una empresa As es como en SAS fue capaz de convencer a casi todos los empleados del valor de sus visiones. Comparndolo con un equipo de futbol, en el cual cada jugador sabe qu hacer, cuando actuar y de qu forma ejecutar sus ideas, por lo cual quedo ms entendible. Es por ello que concluye diciendo que no todo recae en el lder, si no que en conjunto todos son lo mismo, quizs con actividades diferentes, pero todo con organizacin , control, capacitacin, y con responsabilidad. Es por eso que de tal manera todo funciona y hacen un buen control en el desarrollo empresarial. El lder, entonces, es la persona que orienta hacia los resultados ms que hacia el poder o las relaciones sociales.

CAPITULO 5
FORMULAR LA ESTRATEGIA
En una ocasin Jan estaba sentado con el presidente de una lnea area americana, discutiendo formas de estrategia para poder tener mejores resultados e incluso para ser socias, Jan comentaba que tenan que realizar una gran inversin para tener mejores resultados, pero aquel presidente le pareca demasiado, e incluso no quera realizarla. Comentando con personas que tambin sacaban adelante negocias semejantes, concluan que la mejor forma de obtener ganancias es, aprender a servir mejor a sus pasajeros. Otros opinaban que tenan que ver cules eran las necesidades de los clientes y en base a ello brindar el servicio. Muchos directivos empezaron diseando objetivos y estrategias, y solamente despus examinan el aspecto comercial y las necesidades de los clientes, esto es que no tienen una visin global del ambiente en el que se est trabajando. Lo primero es conseguir una orientacin hacia el cliente, decidir desde el punto del cliente, cules son sus necesidades, como le gustara que fuera el trato, cuales son los servicios que ms satisfacen sus necesidades. Por ejemplo: mencionan la compaa de FORD Y DE GENERAL MOTORS que prefieren los clientes, el producto en s o el servicio que estos venden. Por su puesto que el comprar un producto que brinde servicios, lo que ocurre con los automviles. Cuando se est orientando hacia los clientes, se est orientando hacia el negocio. Del mismo modo dirigindose a los clientes concluan que los de la tercera edad, tenan necesidades diferentes que los de edad media o infantil (que casi no le daban importancia, porque generaban menos

ingresos) a los de la tercera edad buscaban el conocer, visitar, y tener un poco de tranquilidad y es por eso que se tenan que estudiar a qu tipo de viajes o vacaciones necesitaban organizar para ellos. Otra situacin basada en los viajes es que deben estudiar bien la capacidad de viajeros que debern estar a bordo, ya que en una ocasin compraron aviones ms grandes sin tener en cuenta que no llenara y que seran gastos innecesarios. Por lo tanto tomaron la decisin de casi dar mal servicio para que estos aviones no fueran ocupados y darlos en renta, que es lo que mejor tendran ganancias. Y seguir teniendo el sistema antiguo de DC9 que todava satisfaca a la sociedad, mejores precios y comodidades, por lo menos hasta que disearan un avin desacuerdo a las necesidades de las aerolneas. Ya que estas desperdiciaban espacios, era incomodo ya que la reparticin de asientos no satisfaca las necesidades de los pasajeros. Tal vez eran nuevos e innovadores, pero la tendencia no era la correcta al menos en la distribucin de espacios, necesitaban realizar un estudio de zonificacin y en base a ello disear un avin propio a las necesidades del hombre. Despus de una visita en una fbrica de aviones y de plantear ideas que los empresarios de las aerolneas tenan en mente, estos lo tomaron a broma, nunca pensaron que este tipo de necesidades realmente satisficiera al hombre, ya que ellos solo buscaban la tecnologa, que era lo ms importante. Pero los empresarios queran algo para el cliente, que fuera cmodo, puertas anchas, que fuera menos ruido de la cabina, en fin todo lo que fuera en confort ambiental y bienestar para el cliente, al fin y al cabo ellos eran los que pagaban su comodidad. En 1985 Jan se reuni con Boeing para determinar el diseo de un avin con todas las necesidades que el cliente requera, al fin y al cabo sus DC9 ya estaban concluyendo con la vida til. Las concentraciones en el mercado de viajeros no significaban que haban olvidado o dejado de lado el mercado del turista. Totalmente lo contrario, hay una importante paradoja aqu: cuando ms hacemos por los hombres de negocios, resulta ms fcil el ofrecer precios bajos para los viajeros de turismo, ya que solo con los hombres de negocias tenan saldado casi todos los viajes, y a veces hasta vacos estaban los ha cientos ya que todos pagaban por el viaje aunque fueran pocos. De esta manera era fcil bajar los costos para los turistas, dejando ms ingresos para las aerolneas. As es como dndoles importancia a los clientes tendremos ms ingresos.

CAPITULO 6
ACHATAR LA PIRAMIDE
Con el paso de los tiempos llego un nuevo miembro al equipo de trabajo de la compaa SAS era Werner Tarmocuski, este produjo 3 objetivos para estructurar la organizacin dentro de la empresa: 1.- Recortar los costos sin sacrificar la calidad del servicio. 2.- Aumentar la eficacia de su staff. 3.- Hacer ms flexible la estructura organizativa. Este crea dos oficinas para mejorar el trabajo, para no tener que descontrolar a los dems y as poder tener ms demanda en la empresa. Pero no funciona, l quiso compartir el trabajo en dos secciones, teniendo sucursales, con el objetivo de tener ms trabajo. Esto no funciono, porque en una sucursal que pusieron en el centro de la ciudad proporcionaba escasos servicios, el departamento de ventas de la oficina era incapaz de controlar todas las llamadas de clientes y agentes de viajes. La otra colocada en el aeropuerto, por otra parte, la calidad de trabajo, era variable. Debido a este percance decidi unir ambos locales en uno solo, unir a todos los empleados, as mismo

reestructuro todos los servicios, produjo que entre todos expusieran sus trabajos, para que todos conocieran que es lo que realizaban cada uno de los que laboraban ah. As que todos ayudaban a todos cuando uno no podra hacerlo, todos conocan sus trabajos y cada uno asuma responsabilidades de los cuales generaba satisfaccin a los clientes Esto genero ms dinero ya que no tenan que invertir en una sucursal innecesaria, ya que todo pas a uno solo. As que decidieron achatar la organizacin tradicional en forma de pirmide, hacindola ms funcional, es decir. Eliminar las ligaduras de responsabilidad jerrquica, a las necesidades de los clientes. As es que cuando surgen problemas, cada empleado tiene la autoridad de analizar la situacin, determinar la actuacin adecuada. Este mtodo nos sirve para organizarnos y determinar alguna situacin que se nos presente, ejemplo: En una ocasin un cliente, utilizando el servicio de la aerolnea, pregunta a un empleado sobre la comida vegetariana que ella haba solicitado que transbordaran en el avin y as consumirlo durante su vuelo, pero este no le dio informacin de lo que ella preguntaba, la mandan en otro departamento, pero tampoco le pueden ayudar, en el momento en que abordar su avin, pregunta a la azafata si haban pedido sus alimentos, pero le contesta que nunca haba solicitado dicha comida, y que si lo haba comunicado en un momento esto se pudo haber resuelto. El ejemplo es muy claro en cuanto a responsabilidades que el empleado hubiera tenido para con este cliente, ellos pudieron haber satisfecho sus necesidades desde un principio, preguntando a los dems sobre la comida que haba solicitado el pasajero, pero no lo hicieron as. Los problemas se solucionan al momento, ningn empleado tiene que esperar el permiso de su superior para tomar decisiones, que ellos mismos pueden solucionar. Otro ejemplo: especifica que un pasajero andaba curioseando por la cabina, cuando surge el vuelo. Este entonces se pone a platicar con los que trabajaban en cabina, este pasajero pregunta a uno de ellos Por qu estaba trabajando ah? l contesta que simplemente porque no tena que dar cuentas sobre sus actos, ya que solo pretendan satisfacer y complacer al cliente, podra darle un ejemplo al pasajero dicindole que si l quera ofrecerle un trago a un cliente, nadie se lo cuestionara o no tendra que enviar informes sobre sus actos, lo importante era el cliente. La lnea tena poder para tomar decisiones individuales. Aqu seala que todos tienen responsabilidades de resolver situaciones para complacer al cliente y para que est a gusto y pueda a volver a contratar el servicio, y no dejar que otros estropeen el servicio, que no se estanquen, y que no se queden con los brazos cruzados. Y que cuando no puedan evitar inconvenientes puedan reemplazar el servicio por otro para quedar bien con el cliente. Ejemplo: una ocasin hubo un retraso en el aterrizaje de un vuelo, ya que por las inclemencias del tiempo, la nieve obstruyo el paso para poder aterrizar, lo cual ocasionaba retraso. La solucin al problema era brindar caf y pastas a los pasajeros para que no estuvieran molestos y para motivar a los pasajeros y que salieran satisfechos. La solucin fue buena porque se cumpli con el objetivo. Lo que se seala que para tener xito todos tienen que ayudarse, todos con todos El xito enmarca tambin la puntualidad, en todos los aspectos, en la lectura nos marca que l las aerolneas, todos tienen que salir o despegar a tiempo en la hora indicada sin tener que hacer esperar a los pasajeros, as tambin a la hora de aterrizaje, ni un minuto antes y ni uno despus. No tenan que compararse con otras aerolneas, que si una sali tarde o llego tarde nosotros tambin, eso no aplica a lo que la sociedad necesita As es que Jan pide a los dems que miraran con atencin a sus propias organizaciones. Si se puede achatar la

propia pirmide, se conseguir una organizacin ms fuerte y resistente y que no solamente sirve a los clientes mejor sino que tambin servir de estmulo a los empleado. Los resultados pueden ser absolutamente sorprendentes.

CAPITULO 7
ASUMIR RIESGOS
Cuntas veces hemos escuchado a la gente a nuestro alrededor decir el que no arriesga, no gana, y hemos dicho es cierto?. Una, cinco, diez o ms, estoy seguro que muchas ms, sin embargo, Cuntas veces nosotros nos arriesgamos?, muy pocas, verdad?. Esta situacin personal de cautela la hemos adquirido desde nios, por ejemplo, nuestros padres al ver que te acercas al final de una acera de diez centmetros de alto y t tienes tres aos, exclaman no vayas a bajarte porque te vas a caer! y como consecuencia, obedecemos y no bajamos! As pues al encontrarnos con una situacin en nuestra vida adulta que implica arriesgarse generalmente actuamos con cautela y tratamos de decidir en base a informacin fidedigna, experiencias o dejamos la decisin para despus, cuando hayamos analizado la situacin. Si bien es cierto que tomar decisiones en nuestra vida diaria implica conocer con amplitud el problema, tener informacin, formular posibles respuestas o alternativas finalmente tomar la decisin. Sin embargo, eso no implica que el proceso de toma de decisiones tenga que tardar mucho tiempo o tenga que garantizar por escrito el xito de la decisin. No, tomar una decisin implica elaborar el proceso de toma de decisiones con rapidez (la necesaria) para poder aprovechar la oportunidad, la situacin y obtener xito como consecuencia. Ahora bien en el ambiente empresarial, el proceso de toma de decisiones no es solamente el anlisis de alternativas en base a informacin, en ocasiones tambin hay que tomar riesgos en base a la tu intuicin, esta intuicin se obtiene a travs de la experiencia, el conocimiento del medio, el sentido comn, la informacin, y el abandono del pensamiento de cautela. Hace algn tiempo en una conversacin con un maestro de la universidad me deca que tomar decisiones en las organizaciones es ms que una tcnica o una funcin, recuerdo muy bien cuando me dijo: Tomar decisiones es un Arte. Y cierto, realmente en las empresas requieren elementos capaces de tomar decisiones extraordinarias en momentos ordinarios. Claro que para poder decidir mejor el personal debe de conocer cul es el objetivo de la empresa, su misin y su visin que persigue, para asegurar que cada decisin contribuya al logro de los objetivos institucionales. Es importante sealar que el Arte de tomar decisiones no limita a no asumir riesgos con responsabilidad. De ninguna manera, por el contrario permite que en base a un proceso de toma de decisiones se tomen los riesgos necesarios para maximizar las posibilidades de xito de las decisiones. Quiz subrayo demasiado la toma de decisiones, pero si vamos a hablar de riesgo, debemos hablar de decisiones. Como seala Jan Carlzon, en su obra El Momento de la Verdad, para tener xito en la ejecucin de una idea que nadie ha intentado realizar, generalmente hay que realizar un gran salto. Esta obra de Carlzon, ha sido motivo de estudio en universidades y empresas de diversas partes del mundo desde hace muchos aos. Todos saben a travs de su obra la importancia de los momentos de verdad entre la empresa y sus clientes. En materia de riesgo, Carlzon seala la necesidad de que los individuos que integran una organizacin, asuman

riesgos. Metafricamente invita a atravesar las paredes a no dejar de intentar nada hasta que alguien demuestre que no se puede, a que los empleados individuales y las empresas en su totalidad deben de dar el gran salto que textualmente le llama -ejecucin- ya que teniendo la intuicin como gua para dar el salto la empresa est en riesgo de ganar mucho ms de lo imaginado. Sin embargo, a muchos de los que dirigen empresas de servicios o de productos les falta intuicin, valor y conviccin, esto se explica debido a que las empresas estn estructuradas de tal manera que la gente que la dirige es altamente calificada en especialidades como economa, finanzas, leyes, etc. Y como consecuencia de esa especializacin en letras pero falta de conocimiento del entorno de la empresa y las necesidades de los clientes, al momento de tomar decisiones generalmente son un desastre porque no asumen riesgos y son demasiado prudentes. Esto no quiere decir que las decisiones deban tomarse en forma arriesgada siempre como patrn de conducta. No, al contrario, implica un anlisis de mercado, formular un objetivo, desarrollar una estrategia y finalmente tomar la decisin correcta, si la mejor alternativa de solucin requiere asumir un riesgo hay que arriesgarse a dar el gran salto. En otras palabras no quedarte sin tomar las decisiones arriesgadas por considerar que las cosas no se pueden hacer. En las empresas los directivos la gran mayora de las veces, no asumen riesgos debido a que asumen que la mayor parte de las cosas no se pueden hacer, por consecuencia, de forma rutinaria acaban con las buenas propuestas e ideas antes de que se desarrollen, por imaginar o formular pensamientos negativos automticos tales como decir esto jams lo autorizaran los miembros del consejo-, -no lo van a autorizar por el gobierno-, -no funcionara-, etc. Son pensamientos precautorios y esas empresas estn destinadas a no crecer, y como resultado a ser vctimas del mercado y la competencia,. Y en un futuro no lejano tendrn graves problemas financieros, de venta, de solvencia, liquidez, diversificacin, etc. (no es por espantar a los directivos) La administracin moderna permite y exige la utilizacin de diversas herramientas para ser ms competitivo y explotar el mercado con mayor xito, desde un benchmarking hasta la inteligencia emocional. Esto lo sealo para ilustrar que no importa lo que tengamos que hacer para maximizar las posibilidades de hacer de nuestra empresa una organizacin exitosa, Carlzon mencion alguna vez las paredes que se alzan ante usted pueden no ser tan slidas como parecen, puede que no sean paredes de piedra sino de cartn y se pueda pasar a travs de ellas En las empresas hoy en da estructuradas en base a las necesidades de los clientes y no en funcin a los productos, es de suma importancia que los empleados en general desde el nivel ms bajo hasta la elite ejecutiva, puedan tomar decisiones arriesgadas con base a la visin estratgica de la organizacin, no solamente los directivos deben aprender a dar el gran salto hacia el aventurero camino del xito, sino que la cultura del Arte de tomar decisiones y asumir riesgos debe estar presente en toda la organizacin. Esto requiere del hecho de abandonar la cultura que seala que las decisiones las toma el patrn (directivos), y abrirle paso a la cultura de la toma de decisiones con responsabilidad en todos los niveles. Esta forma de dirigir implica brindar seguridad en el trabajo a todo el personal a pesar de que sus decisiones no sean las ptimas, a que me refiero, a no condicionar la permanencia en la empresa al xito de sus decisiones, si bien es cierto que en el aprendizaje hasta llegar al Arte de tomar decisiones, requiere de algunos fracasos, no podemos condicionar al personal y sealarle que si se equivoca ser despedido. Por el contrario implica respaldar las decisiones del personal. Claro est que para lograr que el personal deje de lado la cautela y la prudencia en las decisiones, es necesario que la organizacin le brinde la capacitacin necesaria y haga del conocimiento de todo el personal los objetivos de la empresa a corto y largo plazo, as

como lograr que todos los integrantes de la empresa estn involucrados y comprometidos con el logro de los objetivos y la visin y misin de la empresa. La seguridad en la toma de decisiones proviene por una parte del interior de cada trabajador, es decir, de su grado de motivacin y entusiasmo, de la preparacin, del conocimiento del puesto, de las necesidades del cliente, de los recursos de la empresa, de los procedimientos internos, etc. En la medida que el empleado tenga una motivacin interna y los conocimientos le permitirn asumir riesgos y tomar decisiones en cada uno de los momentos de verdad con que se enfrente cada da. Por otra parte, esta seguridad tambin la reciben los empleados a travs de los directivos de la empresa, del reconocimiento de sus aciertos, y de la gua y no el castigo cuando se equivoquen. Despus de todo lo anterior, t tambin puedes decir El que no arriesga no gana

CAPUTILO 8
COMUNICAR
Hablar de comunicacin y no sealar el ciclo de la comunicacin, es como querer nadar en el mar sin antes haber pisado la arena. Entonces antes de adentrarnos en la comunicacin en las organizaciones, tenemos que entender el proceso de comunicacin, que inicia con un emisor que es quien emite el mensaje hacia el receptor que es quien lo recibe, sin embargo, aqu no est completo el ciclo, sino hasta que el receptor se convierte en emisor nuevamente para generar la retroalimentacin. Es entonces cuando se convierte en ciclo. La comunicacin a nivel individual es muy importante y necesaria, sin embargo, para lograr una comunicacin exitosa requiere el emisor estructurar adecuadamente el mensaje, buscar los mejores medios para transmitirlo, y sobre todo, asegurarse a travs de la retroalimentacin de que el receptor recibi correctamente el mensaje enviado. Este ciclo debe ser armonioso y deseado, como alguna vez sealo Winston Churchill cuando dijo: Una buena conversacin debe agotar el tema, no a los interlocutores. A nivel empresarial u organizacional, la comunicacin requiere que el mensaje fluya a travs de los canales adecuados, con los medios idneos, en el momento oportuno y al igual que en las conversaciones individuales asegurarse que los empleados reciban el mensaje en forma correcta. (Retroalimentacin). Es tarea de los directivos y ejecutivos proporcionar los elementos y recursos necesarios para lograr una comunicacin eficiente, que permita asegurar el logro de los objetivos planteados por la organizacin. Hace mucho tiempo Sun Tsu seal: los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a la guerra. Con este pensamiento general explico, la importancia de la comunicacin en la empresa. Al afirmar que primero ganan la guerra se refiere a que antes de emprender una nueva estructura organizacional basada en el servicio al cliente todos y cada uno de los elementos que integran la empresa debe conocer en forma concreta la misin, visin, objetivo estratgico, departamental, conocer el manual de operaciones y procedimientos para lograr un eficiente desempeo. Es decir, que todos sepan que hacer, como se hace, y para que se hace y para quien se hace. Partiendo de la preparacin para el triunfo (logro de objetivos) garantizamos que durante las actividades se tomen las decisiones correctas con el riesgo necesario, de acuerdo a la planeacin estratgica de la empresa como gua. Tal y como Carlzon lo describe en su obra El Momento de la Verdad cuando cita el ejemplo de aquel Pequeo Libro Rojo y dice: El pequeo libro rojo era una herramienta para ayudarnos a presentar nuestra visin y estrategia globales, y ms especficamente nuestras expectativas

con respecto a los empleados. El pequeo libro rojo fue un arma efectiva de comunicacin interna. Una vez librado de la estructura jerrquica, no podamos ordenar a nuestros empleados que hicieran las cosas de manera diferentes; por el contrario tenamos que transmitir nuestra visin de la compaa y convencerles de que ellos podan y deban tomar la responsabilidad de llevar a cabo esta misin. Los dibujos y palabras del libro rojo, hicieron exactamente eso. Generalmente en las empresas prestadoras de servicios, los directivos (eficientes) deben dedicar gran parte de su tiempo a la comunicacin. Si, comunicarse con los empleados para hacer que trabajen con el mismo objetivo, comunicarse con los clientes para mantenerlos al da acerca de los servicios y actividades de la empresa, la comunicacin interna y externa debe ser prioridad para el nivel gerencial. Para asegurar que el tiempo que dedicamos a la comunicacin sea efectivo, debemos buscar el lenguaje correcto y los medios adecuados para transmitirlo, es mejor ser obvio, claro o simple, que arriesgarse a que uno de los empleados o clientes no entienda el mensaje. Ahora bien, dentro de las organizaciones, la comunicacin (comunicacin interna) no solo se debe dar de arriba hacia abajo (hablando en trminos de estructura), sino tambin debe darse de abajo hacia arriba y hacia los lados. Escuchando a los empleados y hablando en trminos sencillos los directivos pueden obtener la forma de orientar las acciones de la empresa, de igual forma, escuchar a los clientes permitir a la empresa conocer sus necesidades y permitir crear estrategias para solucionarlas satisfactoriamente y asegurar el xito de la organizacin. Ya lo dijo Tom Peters Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos. Con una competencia que avanza cada vez con ms rapidez, el xito ser para aquellos que escuchen (y respondan) ms resueltamente Por otro lado, debemos comprender que la comunicacin dentro de las empresas no solamente es a travs de palabras, sino tambin a travs de acciones o imgenes. A nivel personal es muy importante saber comunicar a travs del estilo de vida, la forma de vestir, y el comportamiento. Como seala Jan Carlzon el comportamiento del lder es cuidadosamente observado y adoptado por otros en la organizacin. A travs de su comportamiento, la personalidad del lder empieza a penetrar en la compaa en su totalidad. Todos los gerentes de las compaas se quejan acerca de las malas costumbres de sus empleados, sin embargo, si ellos observaran cuidadosamente sus costumbres, podran ver que ese comportamiento se origina usualmente en la cumbre Los directivos de empresas deben ser conscientes de que la comunicacin no verbal pueden incluso mostrar el estilo que los dems de la organizacin deben seguir. Y deben utilizar este pensamiento para crear el ambiente adecuado para formar en cada elemento una actitud de servicio al cliente. Carlzon afirm: Dar un buen ejemplo es realmente el modo ms efectivo de comunicacin, y dar un mal ejemplo es desastroso. La comunicacin externa requiere exactamente de la misma filosofa, tiene que ser clara, sencilla, persuasiva, directa y dirigida. Para maximizar la eficiencia de la comunicacin con el entorno de la empresa (clientes actuales y potenciales, proveedores, medio, etc.) se deban de utilizar los medios de comunicacin adecuados y en los momentos oportunos. La utilizacin de los medios de comunicacin adecuados es un realidad una tarea fcil cuando se conoce el objetivo que deseamos comunicar (mensaje) y el segmento al que queremos llegar (mercado-cliente). Uno de los objetivos principales de la comunicacin interna, es de orientar a nuestra empresa a saber ms de las necesidades individuales del cliente, hay que preguntarle acerca de lo que le gusta, para que a travs de ellos se vaya formando una estructura en base al cliente y no al producto de la organizacin. La comunicacin entre empleados y el directivo debe existir para que los trabajadores se sientan apoyados por su lder y tengan

un vnculo de confianza con la direccin. Dentro de las organizaciones existen lluvia de ideas que son muy buenas y que pueden llevarse a cabo, sin embargo stas deben estar encaminadas con el objetivo de la compaa, todas las acciones tienen que ser coherentes con la direccin empresarial. Durante el proceso de comunicacin interna y externa, se llevan a cabo errores que pueden ser no tan dainos, pero habr algunos que si puedan afectar seriamente la estabilidad organizacional, sin embargo, cuando este tipo de tropiezos se presenten, no deben dejarse a la deriva, hay que utilizarlos para mejorar y asumir nuevos retos que nos lleven a la excelencia. El desarrollo de los canales de informacin adecuados, es una tarea que significa compromiso, dedicacin y amplia visin para detectar cada uno de los problemas suscitados al interior de la organizacin, establecer los canales de comunicacin adecuados para que el organigrama funcione como tal y que exista una visin de servicio y atencin al pblico adecuado. Adems, cabe mencionar que la comunicacin y el trato respetuoso entre el personal debe ser amable y armonioso para que nuestra imagen comunique al cliente en cualquier momento calidad en el servicio (total). La comunicacin eficiente entonces nos producir resultados satisfactorios incomparables e inesperables, debido a que en la medida que los empleados conozcan en forma adecuada nuestros principios, mtodos, procedimientos, reglas, polticas, lineamientos, posibilidades, limitaciones, alcances, estarn en posibilidad de tomar decisiones acertadas y convenientes. Adems la comunicacin exitosa, evitara problemas de duplicidad de funciones y permitir involucrar a los empleados en el logro de los objetivos y metas de la empresa. No olvidemos que la comunicacin debe darse en forma clara, precisa, directa, sencilla, y que debemos de valernos de todos los medios a nuestro alcance para garantizar que los resultados sean los que esperamos y que todos los que estemos sobre la barca rememos hacia el mismo rumbo para hacer ms fcil y rpido el logro de nuestros objetivos institucionales. Recordemos siempre el famoso libro rojo que era grafico (dibujos animados), descriptivo, informativo, y novedoso, y que estaba redactado de tal forma que todos podan entender el contenido del mensaje. La comunicacin es un arma para quien la sabe usar y un enemigo para quien no sabe comunicarse.

CAPITULO 9
CONSEJOS Y SINDICATOS
En el captulo anterior sealamos la importancia de una comunicacin eficiente, de la necesidad de comunicar la visin de la empresa a todos los niveles jerrquicos de la organizacin y sobre todo a los empleados de primera lnea como los llama Jan Carlzon. Conocer la visin les ayudara a realizar mejor su trabajo. Decir que se debe de comunicar a todos los niveles, incluye al Consejo General de la organizacin, as como tambin a los sindicatos. La direccin de una empresa en muchas ocasiones considera a los sindicatos como un enemigo, o como un obstculo, y al Consejo de General como el ltimo lugar en que debe de pasar un presupuesto. Sin embargo tanto el Consejo General como los sindicatos, son herramientas muy tiles que debemos utilizar como administradores para el logro de los objetivos institucionales, sobre todo si estamos en una organizacin enfocada al cliente. Muchas veces debido a ese sentimiento de intimidacin que se tiene de los consejos administrativos, o generales, los directivos de las empresas se guardan muchas ideas valiosas, por temor a que no sean autorizadas porque implican un gran desembolso o riesgo. Y equivocadamente presentan en las reuniones con

el consejo propuestas lgicas y cautelosas con el objeto de transmitir la idea que la organizacin va por buen camino. (Eso quieren escuchar los Consejos Generales.) Curiosamente cuando a esos directivos se les presenta un momento de verdad o tienen que tomar una decisin que implique riesgo, delegan esa oportunidad de decidir, y lo peor del caso es que la delegan hacia arriba, pidiendo al consejo que apruebe o rechace, es decir, que tome las decisiones. Y librado de la responsabilidad informa a la organizacin de la decisin del consejo. Obviamente esa resolucin se convierte en inapelable porque viene de la ms alta autoridad y no hay nada que hacer ms que ejecutarla y se enva a todas las lneas para ponerlas en marcha. Sin embargo, si la visin de la empresa que tiene en mente la direccin de la empresa no la conoce perfectamente el consejo general, entonces, es latente la posibilidad que las decisiones que tomen por desconocimiento de la visin sean equivocadas o poco benficas para la organizacin. Por todo lo anterior podemos subrayar que en toda empresa es importante encontrar un punto de equilibrio entre la alta direccin, el consejo de administracin y la organizacin como tal. Para lograrlo es importante que la direccin de la empresa elabore las propuestas para la toma de decisiones con anticipacin detallando toda la informacin y clculos, para que al presentarlo lejos de solicitar que ellos tomen la decisin, se solicite que aprueben la propuesta. Una estrategia efectiva cuando se cuenta con un consejo de administracin general, es el hecho de formular propuestas y comentarlas durante su elaboracin con los miembros del consejo por separado, para ir adecuando o enriqueciendo la propuesta con los conocimientos y experiencias de cada uno de ellos. De tal forma que al presentar la propuesta de decisin en la reunin del consejo, la aprobacin sea automtica, puesto que incluye lo que ellos sugirieron a nuestra propuesta, pero sin perder de vista que no se excluya la idea principal o fundamental de la propuesta. Ahora bien, despus de sugerir algunas estrategias sobre la forma de conseguir aprobaciones por parte de los consejos y de subrayar la importancia de mantenerlos informados y sobre todo de incluirlos en la formacin de la visin de la empresa. Es momento de analizar el papel de los sindicatos. Los sindicatos generalmente para todos los que dirigimos empresas o los que deseamos estar en la direccin general de una organizacin, los consideramos como un problema. Carlzon nos presenta una alternativa y una nueva forma de colaboracin hacia el logro de los objetivos incluyendo al sindicato en la visin de la organizacin. En una compaa jerarquizada, los sindicatos representan a la gente que est en la base de la pirmide y que recibe las rdenes y las directrices, por lo tanto, es funcin de los sindicatos analizar y cuestionar el apoyo a los trabajadores, decisiones que la direccin de la compaa ha realizado, los sindicatos sirven como freno al proceso de direccin. Pero si se descentraliza el proceso de toma de decisiones, el papel de los sindicatos cambia fundamentalmente. Con sus miembros ahora en el proceso de tomar decisiones, como parte importante de su nuevo papel, los sindicatos ya no se oponen a ella. No se puede ser un adversario de la propia gente cuyos intereses se representa. Por el contrario, los sindicatos deben llegar a colaborar con sus miembros y con la direccin. Segn Jan Carlzon, cuando en una empresa el proceso de toma de decisiones se descentraliza, el sindicato cambia su papel de protector del trabajador por tres papeles diferentes. Primero el de cooperar junto con la direccin en el anlisis y establecimiento de las estrategias globales de la organizacin. En segundo lugar sirve a la empresa como auditor interno. Es decir, vigila que se cumplan las leyes laborales y acuerdos colectivos y finalmente continan con su papel de protector del trabajador en las reuniones de la elite ejecutiva, sin

embargo, en estas reuniones ya no tenemos a lado al enemigo, sino a un aliado en los objetivos y estrategias. Considerando todo lo anterior, es importante que reflexionemos a cerca de la relevancia que tiene para nosotros como directivos o prximos ejecutivos de elite, de contar con el respaldo del consejo general y el apoyo de los sindicatos. Si, dije bien. Ahora tenemos los elementos necesarios para saber que adems de los beneficios que nos brinda una estructura basada en las necesidades del cliente en relacin al logro de los objetivos estratgicos, tambin nos permite contar con un ambiente diferente y sobre todo con una relacin diferente con los que antes sealbamos como enemigos o problemas. Porque al tener una estructura dedicada al cliente, y dndole la posibilidad de tomar decisiones aun a los empleados de primera lnea y mantener informados e involucrados a los miembros del consejo general. Convierte a esos enemigos y problemas en aliados y coadyuvantes en el logro de los objetivos y metas que integran la visin de la empresa. Antes de terminar este captulo quiero citar un texto de Jan Carlzon en su obra maestra, el momento de la verdad que dice: Realmente, creo, que la nica forma en que cualquier grupo o individuo pueda asumir responsabilidades es comprender la situacin global. Yo frecuentemente comparto el conocimiento que tengo acerca de lo que es la compaa y hacia donde tiene que dirigirse con los miembros del Consejo, los sindicatos y los empleados. Para que la visin llegue a ser una realidad, debe ser tambin una visin compartida por todos.

CAPITULO 10
MEDIR LOS RESULTADOS
Dicen los que saben que para saber si un poltico est mintiendo solo hay que observar sus labios; si se mueven entonces, est mintiendo. Parece algo muy chistoso, pero realmente es muy triste, preocupante y grave. Porque cuando alguien deja de creer en ti y en tus palabras, pierdes mucho ms que credibilidad, porque lo que pierdes son oportunidades. Al leer el libro El Momento de la Verdad de Jan Carlzon, todas y cada una de las ancdotas o experiencias que seala dejan bastante huella en mis pensamientos. Y al sealar que una compaa que le sirve a un sector secundario del mercado, brindndole servicios a medio gas, sin compromiso y seriedad, est perdiendo la oportunidad de servir posteriormente, de retener el cliente, de ampliar ese segmento de mercado, de incrementar su presencia y sobre todo, deja a un lado la oportunidad de ser la de primer nivel que espera. Carlzon, seala que cuando una empresa deja de cumplir sus promesas es sntoma de que debe reorganizar toda su visin y estructura. En una empresa de servicios o con una estructura enfocada al servicio al cliente, los empleados de todos los niveles deben entender exactamente cul es el objetivo y cul es la mejor forma de lograrlo. Una vez que el personal de primera lnea y de los niveles medios, ha tomado la responsabilidad de tomar una decisin especfica, estos empleados deben tener un sistema adecuado de apoyo para determinar si las decisiones que estn tomando encajan en los objetivos globales de la compaa. En una empresa orientada hacia el cliente, las medidas se derivan de cmo se est enfocando la energa en las reas que son vitales para los clientes, que son los que pagan. La necesidad de medir los resultados es particularmente crucial para aquellos empleados que realizan servicio al cliente a travs de su trabajo pero que no tienen un contacto personal con los clientes. Al carecer del contacto, necesitan otros medios para comprobar que ellos estn cumpliendo con

sus objetivos. Establecer un sistema adecuado de medir los resultados, no es ms que un mtodo de control. Generalmente a las personas les desagrada que se les mida su desempeo, siempre en cuando se haga en forma individual y separada, pero cuando se le mide en relacin a una actividad comparada con otros empleados, otras reas o procesos, entonces crea un espritu de competencia, que se traduce en mejores resultados para la organizacin. Adems contar con un sistema de medicin nos permite detectar posibles fallas en la ejecucin de nuestros planes, y tomar medidas correctivas en tiempo y forma de tal forma que se maximicen las posibilidades de lograr los objetivos del departamento, rea, u organizacin. Otra ventaja de establecer un adecuado mtodo de control o medicin de resultados, es que, cuando no se estn dando los resultados esperados, los empleados, ya no tienen que esperar a que el supervisor les diga que es lo que tienen que hacer, por el contrario los trabajadores saben qu hacer para darle nuevamente el rumbo a sus actividades. Como consecuencia los empleados tienen una energa renovada y asumen el compromiso de hacer las cosas bien a la primera.

CAPITULO 11
PREMIAR AL PERSONAL
Las empresas y en particular la elite ejecutiva debe estar consciente de la necesidad de contar con personal altamente motivado y con un nivel de autoestima extraordinario. Todos los reconocimientos a los seres humanos nos hacen sentir muy bien, siempre y cuando se merezcan, porque que lo contrario un reconocimiento por algo que no hicimos resulta ms que un premio una burla o una ofensa. Durante la primera quincena del mes de junio, de este ao, en Homex, la empresa en la cual participo, organizo una fiesta por motivo que la sucursal Tuxtla haba cumplido la meta anual de vender 4100 casas de inters social. Era una meta considerada y establecida para el mes de noviembre, sin embargo, como consecuencia del arduo trabajo y compromiso con la visin de la empresa, del departamento de ventas, la dedicacin y constancia del departamento de prospeccin, la tenacidad del departamento de center call, la astucia de los jefes de departamento, la capacidad de planeacin y ejecucin de obra por parte del personal del departamento de construccin de vivienda y sobre todo del apoyo de los directivos para contribuir al logro de los objetivos, la meta de vender 4100 casas de inters social no solamente se alcanz, sino que, se logr en un tiempo record. Faltando aun cinco meses segn lo establecido, la sucursal Tuxtla levanto los brazos para decir hemos cumplido. Esta satisfaccin a nivel organizacional, nos llen de mucha alegra y nos motiv a seguir en la misma lnea y continuar sobre el mismo tenor hasta el final del ao, para sorprendernos a nosotros mismos del nmero de casas ubicadas con clientes. Sin embargo, un da jueves, lo recuerdo muy bien, eran las 8:30 am. Cuando estbamos reunidos el departamento de prospeccin y ventas en nuestra rutinaria junta de anlisis diaria. Cuando a travs de una video conferencia a travs de la red interna, apareci la imagen del director general y socio mayoritario de la empresa, con un mensaje de felicitacin para todos por haber logrado la meta del ao con anticipacin, obviamente nos dibuj una sonrisa inmediata y agradecimos el gesto, sin embargo, antes de finalizar la video conferencia, nos invit a que asistiramos el da viernes siguiente a una fiesta que estaba organizando para festejar el logro de la meta. Como era de esperarse, al da siguiente todos los que integramos la empresa estuvimos puntuales en lugar donde se realizara la fiesta. Para sorpresa nuestra ah estaba nuestro director

general, junto con su equipo de colaboradores ms cercanos. Durante la reunin fuimos atendidos como lo que representbamos, el mejor equipo del pas. A la mitad del evento, el director general interrumpi la msica para emitir un mensaje para todo el personal de la sucursal que sin faltar ninguno estbamos ah, el mensaje fue muy halagador y motivador, pero lo mejor estaba por venir, de pronto uno de sus colaboradores cercanos (una rubia guapsima) se acerc a l y de una caja que estaba colocada con anticipacin en el lugar, fue sacando uno a uno diplomas de reconocimiento a nuestra labor y esfuerzo, con el nombre de cada uno de los miembros de la sucursal y sobre todo, el diploma no solo era muy bonito, sino estaba firmado por los miembros del consejo general en original. Uno a uno mis compaeros fueron pasando, y cuando escuche mi nombre, realmente me sent muy importante y saba que ese reconocimiento me lo mereca y que era motivo de satisfaccin. Ahora el documento ocupa un lugar muy importante, no en mi coleccin de diplomas, sino, en mi forma de actuar y desempear mis actividades diarias dentro de la empresa. Todo mundo necesita sentir que sus contribuciones son apreciadas. El trabajo que hacemos y el reconocimiento que obtenemos por l, contribuye a nuestra estima personal. Especialmente en una empresa orientada hacia el servicio en donde la estima personal de los empleados y su actitud en el trabajo tienen un enorme valor e impacto en la satisfaccin de los clientes, una palabra de aprecio puede llegar a ser muy importante. Por supuesto que el aprecio genera energa, pero solo si est justificado. No hay duda que los premios son importantes, pero, yo creo que una organizacin que compensa a sus empleados con una autentica satisfaccin en el trabajo y un sentido genuino de la propia estima, es ms honesta consigo misma. La mejor recompensa por hacer un buen trabajo es ser premiado con la obtencin de responsabilidad y confianza. El ayudar a que la gente con talento prolifere y se desarrolle es uno de los retos ms importantes de la direccin. El que se otorguen promociones injustificadas es una forma de mostrar reconocimiento que significa ms bien una confesin de fracaso. Todos requerimos de recompensas por hacer bien nuestro trabajo, sin embargo, esas recompensas no tienen que ser en especie (dinero en efectivo, un viaje, un reloj costoso, un diploma, un auto, etc.), no tiene que ser el reconocimiento directo de tu jefe inmediato. Hay muchas cosas que nos permiten sentirnos satisfechos y orgullosos de nuestro trabajo y que elevan nuestra autoestima considerablemente. Jan Carlzon, cita como despus de implementar una campaa de publicidad para brindar un servicio de cuidado a los hijos de los viajeros y despus de incluso haberle creado una cancin a la campaa para que fuera fcilmente identificada. No recibi ningn premio por parte del consejo directivo, no, pero recibi el ms grande de los premios, el reconocimiento de sus cliente, si, el narra como una maana al despertar en un hotel donde se encontraba hospedado para verificar los avances del proyecto, escucho muchas sonrisas de nios contentos, y que cantaban una cancin muy animada, al acercarse a la ventana y poner atencin a la cancin, descubri que los nios que jugaban felices de estar en ese lugar, estaban cantando la cancin que utilizo para la campaa. Ese reconocimiento le levanto la autoestima mucho ms que cualquier cheque por lograr el objetivo.

CAPITULO 12
LA SEGUNDA OLA
Cuando una empresa est en una situacin crtica y su organizacin esta estructura en forma tradicional, donde la autoridad y la toma de decisiones se concentran en la cumbre del organigrama, hay una excelente oportunidad de tomar esa ola de complicaciones para crear una empresa con estructura organizacional

enfocada al cliente. Sin embargo, despus de los esfuerzos que implica crear una visin en conjunto y trasmitirla a todos los niveles, y comunicarla hasta lograr que los niveles de primera lnea sean capaces de tomar decisiones adecuadas en base a los objetivos de la empresa. Esta necesidad de enfrentar esa nueva estructura, experimentarla y contribuir al logro de los objetivos a travs de la toma de decisiones en todos los niveles, presenta un excelente panorama para que la organizacin en su totalidad, se convierta en una empresa dedicada al servicio del cliente. Sin embargo, llega el momento en que la meta se cumple, y la empresa est al cien por ciento dedicada, involucrada y comprometida con la cultura de servicio, es entonces cuando se presenta una situacin difcil que consiste en responder a la pregunta y ahora qu? Cuando se encuentra una empresa ante la situacin de desconocer el futuro inmediato, despus de estar en el proceso de cambio de cultura tradicional a cultura de servicios. Y terminarlo satisfactoriamente, viene lo que Jan Carlzon le llama la segunda ola. Es decir replantear la visin de la empresa y su destino. La ventaja de la segunda ola es que ahora la empresa no se encuentra presionada por lograr implementar la nueva visin, por el contrario, dispone del tiempo necesario debido a que esta segunda ola es programada. Tiene ms tiempo para presentar el plan y asegurar que todos los empleados acepten y entiendan totalmente las implicaciones que supone a su responsabilidad individual. La segunda ola anticipa a las amenazas que se le pueden presentar a la organizacin. El modelo es horizontal y las funciones de los puestos tienen una nueva definicin. El primer nivel proporciona una gua a la empresa hacia el futuro, anticipndose a las amenazas de la situacin empresarial actual y buscando nuevas oportunidades, el segundo nivel, es responsable de la planeacin y la distribucin de recursos, proporciona a la gente del nivel operativo todo lo necesario para que lleve a cabo las estrategias que la alta direccin a establecido. El tercer nivel, es lo que llamamos de primera lnea u operaciones, es donde las decisiones especificas deben ser tomadas para llevar la compaa de acuerdo a los objetivos y las estrategias de la alta direccin. El ejecutivo que comparte mi punto de vista sobre recursos humanos se dar cuenta que debemos de dar a todos los recursos humanos una oportunidad para comprender la visin de la empresa. Solamente en este caso pueden participar y darle a la empresa lo que tienen, solamente as, todos y cada uno de ellos puede asumir la responsabilidad total de su propia participacin con el objetivo global. Solamente entonces se puede generar una gran energa y un gran entusiasmo en la gente.

CONCLUSIONES
Todos los das se aprende algo diferente, es cierto, pero tambin es cierto que hay das que se aprenden cosas ms trascendentales que otros. Este es el caso, tener en mis manos la obra maestra de Jan Carlzon, que ha sido motivo de estudio en las ms prestigiadas universidades del mundo y que ha servido de modelo en las organizaciones ms importantes y complejas. Es un hecho que no solamente me deja satisfecho por haberla ledo, sino me inspira a hacer ma la filosofa del servicio y compartirla con la gente que me rodea, pero principalmente con los compaeros de la empresa donde sirvo. Y sembrar la semilla para que pronto podamos contar con una estructura enfocada al cliente y no al producto. Los verdaderos activos de una empresa son sus clientes satisfechos dice Carlzon, y cunta razn tiene al sealar que las empresas de servicios nos debemos a nuestros clientes y que no solamente algunas reas de la empresa o los que tienen contacto con el cliente deben de estar capacitados y comprometidos con el servicio

al cliente, no, debemos de estar comprometidos todos y cada uno de los integrantes de la organizacin, y buscar la satisfaccin total del cliente a pesar de todos los riesgos que esto implique. Es cierto, adems, que para ser una empresa orientada al cliente se requiere de varios cambios de parte de los empleados de primera lnea (los que tienen el primer contacto con el cliente en el proceso de servicio que ofrecemos. Sin embargo, tambin es cierto que esos cambios deben originarse en las oficinas de los altos directivos y posteriormente como resultado las decisiones en los momentos de verdad sern tomadas por los empleados del nivel operativo, como Jan los llama empleados de primera lnea. Es importante que si deseamos estar en la direccin de una organizacin orientada al cliente ser trascendental que pulamos el estilo de liderazgo adecuado que comunique eficientemente los objetivos a corto y largo plazo de la empresa a cada uno de los miembros de la organizacin. Tener un esquema adecuado de delegacin de autoridad y responsabilidad, as como la virtud, de motivar e inspirar a los miembros de la empresa a comprometerse con los objetivos globales. Ser adems de estratega, un hombre visionario, informador, profesor e inspirador. Sabedor que no importa quien aporte las ideas, lo importante es que funcionen. Como dijo alguna vez Carlzon, hay que achatar la pirmide, y dejar de lado la idea tradicionalista de que las decisiones las tomamos en la oficina los altos ejecutivos, y nada ms. No, las decisiones en una empresa orientada al cliente se toman principalmente en los niveles operativos, en los empleados de primera lnea, y la formulacin de estrategias que corresponde a la alta gerencia debe estar retroalimentada por la informacin de primera mano que aporta el personal que esa en contacto con el cliente. Todas las decisiones deben de pasar por un proceso, pero no siempre por un proceso detallado, si la decisin requiere de rapidez con el objeto de servir al cliente, la decisin deber ser tomada inmediatamente asumiendo riesgos y responsabilidades, teniendo como gua la visin de la empresa. Para garantizar que todos los empleados conocen y comparten la visin de la empresa es necesario establecer los canales de comunicacin necesarios y valerse de los medios idneos para lograr que todo el personal este en la misma sintona. El logro de los objetivos institucionales ser el resultado de la eficiente estructuracin de la empresa, de la capacitacin del personal en servicio al cliente, de la motivacin, del reconocimiento, la comunicacin, de una estrategia y de los medios para medir efectivamente el avance hacia los objetivos. Sin embargo, alcanzar los objetivos no lo es todo, porque debido a que el cambio es inevitable, las organizaciones deben estar en constante preparacin para enfrentar los nuevos retos, como seala Jan Carlzon, listos para la segunda ola. Hace unos das platique con Mauricio, un compaero de la escuela, y me dijo algo que ser inolvidable para m. en tiempos de paz, preprate para la guerra.