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Plano de Negcios

Criao de Micronegcios

Plano de Negcios
Criao de Micronegcios
Objetivos Identificar os principais mtodos e tcnicas de gesto do tempo e do trabalho, de forma o obter melhores nveis de eficcia e eficincia. Identificar fatores de xito e de falncia, pontos fortes e fracos de um negcio. Elaborar um plano de ao para a apresentao do projeto de negcio a desenvolver. Elaborar um oramento exequvel para apoio apresentao de um projeto com viabilidade econmica/financeira. Elaborar um plano de marketing, de acordo com a estratgia definida. Elaborar um plano de negcio

Maria da Luz Sant`Ana

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Conceitos gerais
O que um Plano de Negcios? Um plano de negcio uma narrativa escrita que descreve o que o novo negcio pretende atingir. Na maioria das situaes O Plano de Negcio tem dois usos dentro da empresa e fora da empresa

Dentro da empresa, o plano ajuda a desenvolver um road map a seguir na execuo das estratgias e planos

Fora da empresa, apresenta aos potenciais investidores e outros stakeholders

qual a oportunidade de negcio que a empresa persegue e como o pensa fazer


road maproteiro; stakeholderspartes interessadas

Maria da Luz Sant`Ana

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Para gerir um negcio, usam-se vrias ferramentas, entre elas fundamental que exista um Plano de Negcios. Ele um documento que permite retratar a situao atual e projetar no futuro o desenvolvimento do negcio, diminuindo as possibilidades de riscos que todos os empreendimentos tm. O Plano de Negcios indica caminhos para a gesto (administrao) de forma a planear e decidir a respeito do futuro, tendo como base os recursos disponveis e potenciais, a sua situao financeira atual , em relao ao mercado, aos clientes e concorrncia.

Maria da Luz Sant`Ana

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Com o Plano de Negcios possvel pensar nos riscos e propor planos para diminu-los e at mesmo evit-los; Identificar pontos fortes e fracos em relao concorrncia e ao ambiente em que se atua ou atuar; Conhecer o mercado e definir estratgias de marketing para seus produtos e servios; Analisar o desempenho financeiro do empreendimento, avaliar investimentos, retorno sobre o capital investido; Enfim, ter-se- um poderoso guia que nortear todas as aes. O Plano de Negcios no uma ferramenta esttica, pelo contrrio, uma ferramenta muito dinmica e deve ser atualizado e utilizado de tempos em tempos. a principal arma de Gesto que se pode utilizar em busca do sucesso do Negcio

Maria da Luz Sant`Ana

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Criao de Micronegcios Planeamento e Organizao do Trabalho

A estrutura base do plano de negcios bastante padronizada porque h um conjunto de elementos que so, necessariamente, sempre importantes. Por exemplo

importante perceber o seu modelo de negcios. importante saber qual o mercado alvo que deseja conquistar. importante conhecer quem so os seus concorrentes. Mas, tambm importante conhecer os montantes do investimento e as fontes de financiamento.

Maria da Luz Sant`Ana

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Organizao Pessoal do Trabalho e Gesto do Tempo

Quem vai escrever o plano de negcios? Deve-se contratar algum especializado? Deve ser o empreendedor a escrever o Plano de Negcios e no os especialistas,

embora o empreendedor possa, e deva, socorrer-se do apoio de especialistas para a sua elaborao. A ajuda de um especialista ou de um consultor importante mas tambm importante que voc participe ativamente na sua elaborao.
Porque durante este processo vai detetar lacunas, inconsistncias, fontes de incerteza em que no tinha pensado.

Maria da Luz Sant`Ana

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Organizao Pessoal do Trabalho e Gesto do Tempo

Escreva o plano de forma simples e concisa mas coerente e completa.


Evite palavreado complexo, frases longas, erros ortogrficos, frases de compreenso difcil, pargrafos demasiado longos. Foque os aspetos essenciais, inclua figuras e tabelas que facilitem a compreenso dos dados e informaes, escreva de forma objetiva e inclua dados e previses realistas e que consiga suportar e explicar

Maria da Luz Sant`Ana

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Atitude, trabalho e orientao para os resultados

Qual ou quais as mensagens que quer transmitir no plano de negcios? H um conjunto de mensagens importantes:

Quem o empreendedor ou equipa promotora e qual a sua competncia para este negcio? Em que consiste o produto ou servio? O mercado alvo realista? Atrativo? Atingvel? O negcio tem viabilidade econmica viabilidade estratgica viabilidade organizacional? As previses financeiras tm sentido? Esto elaboradas com base em dados realistas? Maria da Luz Sant`Ana 9

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Atitude, trabalho e orientao para os resultados Os planos podem falhar por variadas razes e na sua maioria estas prendem-se com a elaborao imperfeita do plano.
Alguns exemplos de imperfeies:

Os objetivos definidos no so realistas demonstrando fraca capacidade de anlise dos empreendedores. O empreendedor no se compromete suficientemente com o negcio. O empreendedor no fez uma anlise da concorrncia. A anlise do mercado alvo no est bem fundamentada em necessidades identificadas ou a sua dimenso no realista face capacidade da nova empresa. O empreendedor no transmite confiana. Apresentao deficiente do plano.

Todas estas lacunas so ultrapassveis!

Maria da Luz Sant`Ana

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Atitude, trabalho e orientao para os resultados Um plano de negcios poder ter vrios nveis de complexidade;
No entanto dever ter uma estrutura que respeite, no mnimo, a abaixo descrita Estrutura do Plano de Negcios
1. Introduo ou Sumrio Executivo 2. Apresentao da Empresa 3. Anlise do meio envolvente 4. Anlise do mercado 5. Estratgia da Empresa 6. Plano de Marketing 7. Plano de Organizao e de Recursos Humanos 8. Plano de Produo ou Operaes 9. Plano Econmico Financeiro 10. Calendrio de Execuo 11. Anexos

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1. Introduo ou Sumrio Executivo Existe quem considere esta a principal seco do plano de negcios, pois nela est a informao que levar o leitor a decidir se continuar a ler o documento ou no. Esta seco um resumo breve de todo o documento. Esta seco ser a ltima a ser escrita, pois depende de todas as outras, e s tem valor quando redigida depois de se ter uma viso mais geral de todo o documento. A principal funo desta parte atrair e cativar o leitor para o resto do documento, mostrando os principais pontos relatados.

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2. Apresentao da Empresa Esta fase pode ser das mais complicadas para o jovem empreendedor, sem grande experincia em anlises estratgicas A anlise estratgica do negcio deve comear pela construo das declaraes de viso, misso, e objetivos.

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Viso:

A viso o que a empresa ou quer ser. a definio do carcter e da personalidade que deseja para a sua empresa. Na declarao de misso devem estar as aspiraes e direo para as quais a organizao est voltada. A viso no expressa fins quantitativos, mas mostra a filosofia, as esperanas e sonhos da empresa. Apesar disto no deve ser algo fantasioso A viso deve ser feita de maneira a que no possa ser aplicada a outros negcios, por isso nada de colocar vises genricas

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Misso:

A declarao de misso constituda por um pequeno texto, nunca mais de duas frases ou um pargrafo. Nela devem estar contidas as estratgias gerais da empresa, e a forma como essas estratgias iro ser refletidas nos produtos e clientes. Deve haver referncia aos tipos de produtos que a empresa oferece, rea geogrfica de influncia, mercados a que se dirige, e filosofia de atuao.

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Objetivos: muito importante que uma empresa tenha os seus objetivos bem definidos. Como se costuma dizer, qualquer caminho vlido para quem no sabe para onde quer ir. A palavra-chave para a construo dos objetivos que eles sejam SMART: eSpecficos Mensurveis Atingveis Relevantes Temporais Por vezes difcil distinguir as metas dos objetivos As metas so os resultados gerais que a empresa deseja atingir. Os objetivos so as etapas necessrias conquista das metas. Maria da Luz Sant`Ana 16

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Anlise SWOT: SWOT o acrnimo ingls para foras, fraquezas, oportunidades e ameaas (strengths, weaknesses, opportunities and threats). Esta fase a que vai permitir a anlise do ambiente interno e externo da empresa.

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Ambiente externo (oportunidades e ameaas): Os fatores externos que influenciam a sua empresa podem ser de dois tipos. Em primeiro temos as foras macroambientais, ou seja, a influncia dos fatores demogrficos, econmicos, tecnolgicos, polticos, legais, sociais e culturais. Em segundo temos os fatores microambientais, ou seja, aqueles fatores que afetam apenas a sua empresa ou uma rea mais pequena de influncia, como sendo consumidores, concorrentes, canais de distribuio e fornecedores. Aqui devem ser encontradas as oportunidades que o ambiente nos coloca. Estas podem ser o surgimento de novas tecnologias, novos nichos de mercado, ou alteraes favorveis do ambiente polticoeconmico, etc. As oportunidades devem ser classificadas em termos de atratividade e probabilidade de ocorrncia. Maria da Luz Sant`Ana 18

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As ameaas do exterior so todas aquelas condies impostas pelo ambiente, que, se no forem tomadas precaues iro resultar num decrscimo de vendas ou baixa de valor para o cliente e empresa. Deve ser avaliadas em termos de importncia e probabilidade de ocorrncia.

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Ambiente interno (foras e fraquezas): O estado interno da empresa est patente nas foras e fraquezas encontradas. As foras e fraquezas so avaliadas pelo nvel de desempenho em relao concorrncia, e grau de importncia. Aliado a esta anlise devem tambm surgir quais os Fatores Crticos de Sucesso (FCSs), competncias chave da empresa, foras concorrenciais, e os resultados dos outros instrumentos de anlise estratgia, que fogem do mbito deste documento, mas que o empreendedor deve conhecer para saber quais os que melhor se adequam anlise que pretende fazer.

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Algarve SWOT AMEAAS


Localizao geogrfica Diminuio da segurana Baixa natalidade Dependncia exagerada dos mercados tursticos ingls e alemo Anarquia no planeamento do litoral Imigrao excessiva Aumento da poluio Fraco desenvolvimento tecnolgico Nova legislao comunitria Polticas fiscais desajustadas Abrandamento no crescimento do PIB Conteno nas licenas de construo

OPORTUNIDADES
Novas acessibilidades Sistema integrado de transportes Plano de marketing para os prximos 5 anos Rede gs natural Cooperao com Espanha-Interreg Universidade com capacidade de colaborao tcnica em diversos domnios Incentivos financeiros QCA3 Incremento de obras pblicas no perodo 2001-2006

APARECIMENTO DE EMPRESAS ESPANHOLAS NO SECTOR


PONTOS FRACOS
Desordenamento da orla costeira Falta de aeroporto no Barlavento Dfice de acessibilidades martimas e ferrovirias Falta de sinergias no tecido empresarial da regio Baixo nvel de qualidade de mo de obra Elevada sazonalidade Falta de poder de deciso regional Acessibilidade aeroporto de Faro Inexistncia de uma rede integrada de vrios tipos de transportes Dificuldade em projectar infraestruturas de forma a satisfazer as populao flutuante muito superior residente na poca alta.

PONTOS FORTES
Destino turstico de renome nacional internacional Clima anual sem alteraes significativas Sensibilidade poltica para a necessidade de desenvolvimento do sector secundrio para sustentar o crescimento do sector tercirio Regio com elevados nveis de segurana Rede de infra-estruturas acima da mdia e com elevado ritmo de crescimento Elevado nvel de imigrao Aumento de eventos na regio Promoo agressiva Aumento de trfego no aeroporto

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Michael Porter, professor de Gesto Estratgica na Harvard Business School, considerado por muitos como o pai da gesto estratgica moderna. Porter centra a sua teoria estratgica para a empresa nos seguintes pontos: Uma boa direco das actividades internas da empresa; Uma compreenso total da industria na qual a empresa opera; Conhecimento das prticas da concorrncia .

Segundo ele tudo assenta numa poltica concorrencial onde a competitividade a chave de todo o processo. O Value Driver de Porter a estratgia competitiva. Para este autor todo o sector de actividade se insere numa fileira de transformao que vai desde a Matria-Prima ao produto final adquirido pelo consumidor, ficando cada sector/domnio interposto entre um sector fornecedor e um sector cliente (uma fase a montante e outra a jusante). Estas duas fases tm o poder de aguar a luta concorrencial intrassectorial. FORNECEDORES SECTOR CLIENTES

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O seu modelo conhecido pelo modelo das cinco foras competitivas sendo elas: O grau de rivalidade; O poder negocial dos clientes; O poder negocial dos fornecedores; A ameaa de novos concorrentes; A ameaa de produtos substitutos,
AMEAAS DE NOVOS CONCORRENTES

PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES

COMPETIO EXISTENTE ENTRE OS ACTUAIS AMEAAS DE CONCORRENTES


SUBSTITUTOS

PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES

Conclui-se que para os defensores desta corrente fulcral o conceito de valor. A ideia bsica da cadeia de valor fazer com que a empresa descubra e tire partido das vantagens competitivas resultantes da forma como acrescenta valor ao longo das vrias fases do processo produtivo, comparando-a com os concorrentes e com a cadeia de valores dos clientes e dos fornecedores

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Estudos de Mercado
Um estudo elaborado nos E.U.A. determinou que as empresas utilizavam a pesquisa de mercado para diversas funes as quais em ordem de popularidade decrescente so:

A medio do potencial do mercado A determinao das caractersticas do mercado Anlise de Quota de Mercado Anlise de vendas Estudos de Modelos de Negociao Estudos sobre a competitividade dos produtos Previso a curto prazo(at 1 ano) Aceitao de novos produtos e o potencial Previses a longo prazo Estudos de Polticas de Preos Testes de produtos existentes

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Ambiente geral A empresa vai ser construda mediante dois condicionantes: Envolvente Contextual: Conjuntos de caractersticas que definem o exterior e que condicionam o campo da sua atuao e ao mesmo tempo lhe concedem o essencial da sua razo de ser. Envolvente Transacional: Conjunto de entidades, indivduos ou organizaes que entram em contacto direto com essa organizao geralmente atravs de uma relao de troca Transao
O ambiente tarefa da organizao consiste em tudo o que envolve diretamente a atividade da empresa.

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Segmentao do Mercado
Muito poucas so as empresas com capacidade para atuarem com sucesso em todo o mercado. Normalmente direcionam os seus esforos para determinados segmentos. Um segmento de mercado uma parte do mercado constituda por um conjunto de clientes (atuais ou potenciais) com caractersticas relativamente homogneas O desenvolvimento de uma essencialmente duas fases: estratgia de segmentao envolve

- segmentao propriamente dita; - escolha dos segmentos-alvo. Maria da Luz Sant`Ana 26

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Segmentao do Mercado
Segmentar um mercado significa, em primeiro lugar, dividi-lo em grupos de clientes com caractersticas relativamente homogneas. Para isso, necessrio identificar critrios de segmentao. Existindo, a priori, mltiplos critrios possveis, tem sido prtica a sua sistematizao em diversas categorias. Uma das classificaes mais difundidas para mercados de consumo baseia-se em quatro grandes critrios: geogrficos (pas/regio, dimenso do agregado populacional, clima,...); demogrficos (sexo, idade, nvel de rendimento do agregado familiar,...); psicogrficos (estilo de vida, personalidade,...); de comportamento face ao produto (hbitos de utilizao, grau de fidelizao, benefcios procurados,...). BENEFCIOS DA SEGMENTAO

A segmentao dos mercados tem uma importncia crucial, pois: possibilita uma anlise de oportunidades mais eficaz; a base de todo o processo de targeting (i.e., seleo dos segmentos-alvo); permite o desenvolvimento de um posicionamento competitivo. Maria da Luz Sant`Ana 27

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Como definir um pblico-alvo


O pblico-alvo o conjunto de pessoas que possuem as mesmas caractersticas ou interesses. Para caracterizar os diferentes pblicos podemos utilizar vrios padres, como pequeno exemplo: idade, sexo, nvel econmico, estrato social, interesses, entre outras. O pblico-alvo a traduo do termo utilizando no Marteking: target, precisamente a mesma coisa. Para definirmos um pblico-alvo devemos tem em conta vrios critrios: Critrios demogrficos Critrios mais utilizados: sexo, idade, nacionalidade Maria da Luz Sant`Ana 28

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Critrios - Pblico-Alvo
Critrios demogrficos Critrios mais utilizados: sexo, idade, nacionalidade Critrios geogrficos Critrios mais utilizados: Residncia Litoral/interior, zona urbana/rural, localizao Critrios scio demogrficos Critrios mais utilizados: Educao, classe social, profisso, rendimento, dimenso do agregado familiar. Critrios Comportamentais Os comportamentos so aqui seleccionados nomeadamente: gostos pessoais, sensibilidade ao preo, sensibilidade qualidade. Critrios psicogrficos Neste captulo so definidas as variveis como: a personalidade, estilo de vida, valores morais.

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Definio de estratgia: Neste momento voc j est consciente das foras e fraquezas da sua empresa, conhece melhor o ambiente que o rodeia, e j sabe por onde quer ir. Por isso est apto a formular a sua estratgia. Os tipos de estratgias que se podem tomar esto resumidos no quadro seguinte:

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Modelo de Negcio e/ou Constituio Legal da Empresa


C.1.1. Certificado de Admissibilidade de Firma ou Denominao6 C.1.2. Marcao da Escritura de Constituio8 Qual a documentao necessria para a marcao da escritura de constituio?8 Qual a documentao necessria para a celebrao da escritura de constituio?8 Quais os elementos legais que devero constar da escritura?8 O que so os Estatutos da Sociedade?9 Qual o prazo para realizao da escritura?10 C.1.3. Registo de Domnio e Nome na Internet10
RESTANTE INFORMAO VER FICHEIRO C._OBRIGACOES_SOCIEDADES

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Marketing "Marketing mais do que uma forma de sentir o mercado e adaptar produtos ou servios - um compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas... (Cobra, 1992)

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Atualmente, no mbito da gesto empresarial, e atendendo s mais combativas formas de comunicao potenciadas pela evoluo das novas tecnologias e no s,

o marketing surge como cincia para muitos estudiosos e como sector que fornece um conjunto de estratgias centradas em dar resposta vida das empresas identificando as suas necessidades e oportunidades de mercado negociando potenciais ao nvel da conceo dos produtos/servios, realizando estudos de preos dos mesmos garantindo a qualidade da sua distribuio e comunicao.
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A elaborao de um plano de marketing deve seguir os oito passos da figura seguinte:

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