El principio de incompetencia de Peter

Cuando yo era pequeo, se me enseaba que, los hombres de posicin elevada saban lo que hacan. Se me deca: Peter, cuanto ms sepas, ms lejos llegars. As, pues, continu estudiando hasta graduarme y, luego, entr en el mundo aferrado firmemente a estas ideas y a mi nuevo ttulo acadmico. Durante mi primer ao de enseanza, me sorprendi descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecan ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, la preocupacin principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales. As comienza El Principio de Peter , un clsico en la literatura del management. La tesis central del principio de Peter es que en cualquier organizacin jerarquizada, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. El libro, escrito por Lawrence J Peter en 1969, pone de relieve que muchas posiciones de alta direccin suelen ser ocupadas por gente sin la suficiente cualificacin o aptitudes. Ortega y Gasset ya capt la esencia en el principio en 1910, antes de que Peter lo formulara: Todos los empleados pblicos deberan descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes - Afirmaba el ms conocido filsofo espaol. Cabe destacar, que en una estructura jerrquica de mrito-recompensa, los integrantes pueden progresar indefinidamente en la escala hasta que el mrito o la capacitacin se estanca les impide ascender ms. Tal vez ese sea el punto de inflexin al que no se debe llegar nunca, puesto que el empleado podra ser mucho ms efectivo en el puesto inmediatamente inferior, segn inferimos del Principio de Peter.

El libro, muy breve y de fcil lectura, ejemplifica su teora con mltiples casos como stos: Ejemplo 3: E. Diestro es un aprendiz de mecnico trabajador e inteligente en un taller de coches. Demuestra un gran perfeccionismo y talento para detectar averas complejas y repararlas, por lo que es ascendido a mecnico especialista, desempeando una gran labor. En su segundo ascenso, Diestro se convierte en encargado, donde su mayor cualidad se convierte en su peor defecto: por mucho trabajo que haya, l siempre se distrae reparando cualquier cosa. Raras veces se le encuentra en su puesto, y se dedica a meterse en el trabajo de otros, que se quedan mirando mientras l soluciona alguna avera. El taller se convierte en un caos y siempre se encuentra desbordado de trabajo. Ejemplo 8: El general Buenguerra era un hroe de guerra bien conocido por sus subordinados, por su trato cordial y sencillo, por su desdn hacia los reglamentos y por su valor en el campo de batalla. Buenguerra llev a sus hombres a muchas gloriosas victorias. Pronto fue ascendido a mariscal de campo, donde dej de tratar con soldados para codearse con polticos y generales de otros ejrcitos, siendo imposible para l ajustarse al protocolo necesario. Discuta con todo el mundo y no se adaptaba porque haba sido ascendido a un puesto donde era incompetente, y la direccin de la guerra pas a sus subordinados. Peter concluye que eventualmente, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para el desempeo del mismo, y que finalmente el trabajo es realizado por empleados que an no han alcanzado su nivel de incompetencia. Algunos argumentan que el principio de Peter es una crtica implcita de las estructuras muy jerarquizadas. En una organizacin donde la cadena de mando es muy larga (piramidal), es decir donde hay numerosos escalones intermedios, los problemas del Principio de Peter se harn ms evidentes. Por contra, en una estructura plana o downsized, donde existe poca distancia desde los cargos ms bajos y los ms altos. Otro concepto cruzado es el del llamado efecto halo. Dicho concepto implica que a menudo caemos en el error de pensar que porque una persona es buena haciendo A, ser tambin buena haciendo B y C y a la inversa, si es malo haciendo A, tambin lo ser haciendo B y C. El concepto fue acuado en 1920 por un psiclogo llamado Edward Thorndike, quien analizando el funcionamiento de las escalas militares, se dio cuenta de que todos los oficiales evaluaban a sus subordinados en el desempeo de sus tareas de una

manera un tanto maniquea: eran buenos o eran malos en casi todas sus atribuciones. Fuente: Wikipedia Fuente: Tim Hindle, The Economist Guide to Management Ideas and Gurus.