INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN ADMINISTRACION PBLICA MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE HOSPITALES Y SALUD PBLICA

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE HOSPITALES Y SALUD PBLICA

HABILIDADES DIRECTIVAS CUARTO TRIMESTRE

TITULAR DR. JAVIER MARTIN ORTEGA ESCALONA

UNIDAD III

INTEGRANTES DE EQUIPO L.E.O. L.E.O. L.E.O. L.E. CASIMIRO OCAMPO JUDITH ESPINOZA MENDEZ LAURA GONZLEZ MORENO ROSA ISLAS ESPINOZA SANDRA

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Mxico D. F., Diciembre 18 de 2010. RESUMEN

La motivacin es un factor intrnseco en el ser humano. Es un reto para el gerente u administrador de cualquier empresa. Es la fuerza que impulsa y empuja a las personas a actuar, no slo atae la vida personal, sino todo rol desempeado a lo largo de nuestra existencia. La motivacin juega un papel primordial en el desarrollo humano, de ah la importancia que tiene dentro de la mejora en la productividad de una empresa. Las caractersticas de la situacin laboral, en particular las acciones de los gerentes, tienen una influencia profunda en la motivacin. La aplicacin correcta de las tcnicas de modificacin del comportamiento, que se basan en los principios de condicionamiento operante, han logrado mejorar el desempeo y la satisfaccin del empleado. La modificacin del comportamiento logra excelentes resultados cuando la conducta a modificar se refuerza positivamente de manera constante. Los gerentes pueden aplicar varias tcnicas de reforzamiento como el aprendizaje por evitacin, reforzamiento en s, extincin y castigo. Aparentemente el reforzamiento y la extincin son las ms adecuadas, pero debern modificarse ajustndolas a las preferencias del individuo. Una de las teoras operantes ms completas es la propuesta por Maslow, quien supuso que el hombre se siente motivado a satisfacer una jerarqua de necesidades, el nivel ms alto corresponde a la necesidad de autorrealizacin. McClelland descubri que la necesidad de logro guarda estrecha relacin con un buen desempeo en el lugar de trabajo, mientras que Herzberg propuso un enfoque de los dos factores relacionados con el contenido del trabajo y su contexto, nfasis que comparte con Vroom. Muchos gerentes no son capaces de aplicar a sus empresas los hallazgos y beneficios de la motivacin. Sin embargo, usadas debidamente, estas teoras resultan en un desempeo ms eficaz del personal. Por el contrario, prcticas y creencias errneas como el fiel seguimiento de la teora X (McGregor, 1966), hace caer en excesiva supervisin y maltrato a quienes, al fin y al cabo, son el capital ms importante de toda empresa: el recurso humano.

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ABSTRACT
Motivation is an intrinsic factor in man. It is a challenge for the manager or administrator of any company. Is the force that drives and pushes people to act, not only concerns personal life, but all played a role throughout our existence. Motivation plays a role in human development, hence the importance in improving the productivity of an enterprise. The characteristics of the labor situation, particularly the actions of managers, have a profound influence on motivation. The correct application of behavior modification techniques, based on the principles of operant conditioning, have improved performance and employee satisfaction. Behavior modification achieves excellent results when modifying behavior is positively reinforced constantly. Managers can apply various techniques of reinforcement learning as avoidant, self-reinforcement, extinction and punishment. Apparently the reinforcement and extinction are most appropriate, but should be varied by adjusting the preferences of the individual. One of the most comprehensive operating theories is that proposed by Maslow, who assumed that the man was motivated to satisfy a hierarchy of needs, the highest level corresponds to the need for self. McClelland found that the need for achievement is closely linked with good performance in the workplace, while Herzberg proposed an approach to the two factors related to job content and context, emphasizing that he shares with Vroom. Many managers are not able to apply the findings to their businesses and profits of motivation. However, used properly, these theories result in more effective performance of staff. By contrast, practices and misconceptions as the faithful following of Theory X (McGregor, 1966), slide into excessive abuse monitoring and who, after all and the important asset of any company: human resources.

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INDICE

TEMA Resumen . Abstract .. ndice .

I

Pgina

Introduccin . Identificacin de las fuerzas del comportamiento humano que estn relacionadas con la gestin y obtencin de objetivos.. Anlisis de cmo ests fuerzas promueven u obstaculizan el logro de objetivos

II

III

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IV

Descripcin de acciones directivas necesarias para orientar estas fuerzas del comportamiento hacia direcciones constructivas Principales teoras cientficas sobre la motivacin. Cmo motivar a los empleados en la prctica,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, Conclusiones ... Bibliografia .

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VIII

I. INTRODUCCIN
MOTIVACION "La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de proceso intelectual, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa." (1) "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido."(2)

INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN ADMINISTRACION PBLICA MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE HOSPITALES Y SALUD PBLICA "La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera."(3) Entre todas las funciones administrativas, la direccin o liderazgo, es la que relaciona ms directamente a los gerentes con sus subordinados. La direccin es slo una parte de sus funciones sin embargo es la central, la habilidad para dirigir determinar en alta medida la eficacia del equipo. Y, Qu es dirigir? Es la capacidad de motivar, de comunicarse y de influir positivamente en ellos. El rgano administrativo no puede realizar la funcin de direccin si los subordinados no se sienten motivados a seguirlos. La motivacin del gerente contribuye a que el desempeo y la satisfaccin laboral aumenten. La motivacin causa, canaliza y sostiene el comportamiento del ser humano, sin embargo la causa de sus motivaciones no siempre es fcil de entender o descubrir. Existen muchas teoras sobre la motivacin pero la mayor parte de ellas difieren en las sugerencias implcitas de comportamiento gerencial hacia los subalternos. Sin embargo, como parte de la naturaleza del ser humano, sabemos que ste es muy sensible al elogio y al estmulo expresado en palabra y accin; adems de la respuesta positiva a sentirse eficiente en el trabajo para dar un mejor esfuerzo a las metas y objetivos de la organizacin. A pesar de su importancia, la motivacin no es la nica influencia del nivel de desempeo de una persona. Tambin interviene la capacidad y conocimiento de la conducta adecuada necesaria para mejores logros (percepcin de papeles o rol desempeado). De esta forma, la motivacin, las capacidades y la percepcin de rol estn interrelacionados. Si cualquiera de estos papeles desalienta o inhibe un alto desempeo, el nivel de ste tender a ser bajo an y cuando los otros dos factores lo estimulen. Entender entonces la motivacin, sus principales motivos en el ser humano, las teoras que la sustentan y las tcnicas que el administrador de la organizacin puede implementar, no slo llevar a la satisfaccin de necesidades en la persona, sino que tambin facilitar mejorar el desempeo laboral contribuyendo con ello a alcanzar ms y mejor los objetivos y metas de la organizacin.

INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN ADMINISTRACION PBLICA MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE HOSPITALES Y SALUD PBLICA Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas. Sobre la base de ciertos datos, que en el final de las monografas se har referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivacin es la causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano; pero ms adelante nos referiremos a ste. En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron en distintos contextos histricos valen destacar las siguientes: En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administracin Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban. Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el intereses econmico (homo economicus; entendindose por este concepto al hombre racional motivado nicamente por la obtencin de mayores beneficios). A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc. En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situacin social"; la cual abarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo el grado de satisfaccin en las relaciones con el supervisor el grado de participacin en las decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo y sus fines.

II. IDENTIFICACIN de las fuerzas del comportamiento humano que estn relacionadas con la gestin y obtencin de objetivos
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La motivacin es el resultado de la interaccin entre el individuo y las situaciones, para efectos administrativos es la disposicin de las personas para emplear grandes niveles de energa y esfuerzos a fin de lograr metas y objetivos. Continuamente tratamos de vender Ideas creencias y metas Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en sentido particular y comprometido. La motivacin es un termino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos , necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los administradores motivan a sus subordinados es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Para que la motivacin y el desarrollo sean exitosos deben tomarse en cuenta la complejidad y la singularidad de cada persona, la motivacin es el motor o la energa que mueve a realizar una accin, la motivacin est de acuerdo a lo que se va a obtener siendo trabajador.

Directivas para orientar las fuerzas del comportamiento hacia las direcciones constructivas:
-Reconocer, respetar las diferencias individuales -Capacitacin adecuada a todos los niveles -Individualizar las recompensas y castigos -Buscar equidad y justicia -Pago de incentivos, justos -No dudas en sueldos promociones, premios y castigos -No ser ms importantes los premios que los objetivos , primero lograr el objetivo, y luego dar el premio La motivacin es, sntesis, lo que hace que un individuo actu y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dad, con que vigor se acta y en que direccin se encauza la energa. La motivacin es un termino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. La motivacin: es una atraccin hacia un objetivo que supone una accin por parte del sujeto y permite aceptar el esfuerzo requerido para conseguir ese objetivo. La motivacin est compuesta de necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. Constituye un paso previo al aprendizaje y es el motor del mismo. La ausencia de motivacin hace complicada la tarea del
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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN ADMINISTRACION PBLICA MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE HOSPITALES Y SALUD PBLICA profesor. Tambin decir que la falta de motivacin por parte del alumno queda a veces fuera del alcance del profesor LOS TIPOS DE MOTIVACIN. Antes de explicar los distintos tipos de motivacin debemos comentar que stos se basan en los factores internos y externos que engloban al alumno. Podemos clasificar la motivacin en cuatro tipos: - Motivacin relacionada con la tarea, o intrnseca: la asignatura que en ese momento se est estudiando despierta el inters. El alumno se ve reforzado cuando comienza a dominar el objeto de estudio. - Motivacin relacionada con el yo, con la autoestima: al intentar aprender y conseguirlo vamos formndonos una idea positiva de nosotros mismos, que nos ayudar a continuar con nuestros aprendizajes. Las experiencias que tienen los alumnos van formando poco a poco el autoconcepto y la autoestima. Es el deseo constante de superacin, guiado siempre por un espritu positivo. - Motivacin centrada en la valoracin social: la aceptacin y aprobacin que se recibe por parte de las personas que el alumno considera superiores a l. La motivacin social manifiesta en parte una relacin de dependencia hacia esas personas. Motivadores positivos:
I. Asignacin de responsabilidades

II. Reconocimiento de lo que hacemos III. Sentir que mejoramos IV. Expansin del conocimiento V. Autoridad para firmar tareas de su propia actividad VI. Pocos controles y mas libertades VII. Conocimiento de ser escuchado VIII. Conocimiento de que se le mantiene informado. IX. Motivacin en la gestin empresarial y desempeo en el trabajo:

El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin el administrador puede operar esos elementos a fin de que su organizacin funcione mas adecuadamente y, los miembros de esta se sientan ms satisfechos.
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IV. DESCRIPCIN de acciones directivas necesarias para orientar estas fuerzas del comportamiento hacia direcciones constructivas.
La motivacin, aun siendo un factor esencial del rendimiento individual y dentro del concepto de empresas modernas, no es el nico factor a considerar. Otras variables como el esfuerzo, la capacidad y la experiencia previa, tambin influye en el rendimiento. La motivacin se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de los objetivos que interesan a las organizaciones y a las mismas personas. Por esta razn, los administradores o gerentes deberan interesarse en recurrir aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos.

V. PRINCIPALES Teoras Cientficas Sobre la Motivacin:

La definicin ms aceptada de la motivacin laboral es aquella que la conceptualiza como fuerzas psicolgicas que operan desde dentro de las personas y que determinan la direccin de las conductas emitidas, de los niveles de esfuerzo y de persistencia cuando la conducta no est sujeta a fuertes presiones y limitaciones situacionales (Kanfer, 1990; Campbell & Pritchard, 1976; Vroom, 1964). Se trata de un proceso psicolgico resultado de la interaccin entre el individuo (necesidades, valores, cogniciones, intereses, metas, etc.) y el ambiente (condiciones de trabajo, tipo de tarea, retroalimentacin, presin temporal, etc.).

ENFOQUE DE SISTEMAS SOBRE LA MOTIVACION Caractersticas Individuales 10

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Caractersticas del trabajo Caractersticas de la situacin del trabajo Motivacin del empleado

Tradicionalmente, la motivacin en el trabajo es un importante proceso tanto desde la perspectiva de la gestin organizacional como en la perspectiva de la investigacin. En concordancia, resulta significativo el nmero de teoras e investigaciones que se han desarrollado al respecto. El inters principal de estos esfuerzos se orienta a cuatro fines:
Identificar los componentes centrales de la motivacin en el trabajo. Elaborar modelos adecuados para investigar las implicaciones. Contrastar empricamente los modelos y teoras propuestos, y Derivar

pragmticamente organizacional.

resultados

de

inters

para

la

gestin

Por otra parte, la investigacin y el desarrollo de nuevas teoras en motivacin laboral han disminuido en los ltimos aos. Varios autores atribuyen esta situacin al dominio ejercido por las teoras clsicas y plantean la necesidad de desarrollar nuevos enfoques tericos y nuevas estrategias metodolgicas con el fin de revitalizar el campo adecundolo a las condiciones vigentes en la actualidad. En 2004 el nmero de la Academy Management Review fue dedicado en exclusiva a la motivacin, en sta se habl de la necesidad de trazar nuevas lneas de desarrollo a nivel terico y metodolgico, debido a la limitaciones actuales que existen y que giran en torno de una crtica medular (formulada por Fried y Slowik en 2004), quienes dicen que las teoras de la motivacin han fallado sistemticamente al dirigir los efectos potenciales del tiempo sobre los componentes ms importantes de la teora, provocando con ello un empobrecimiento de la teora misma. La motivacin es un fenmeno creado subjetivamente, los constructos existentes quedan en deuda en cuanto a su capacidad para dar cuenta de su naturaleza cambiante y subjetiva por estar limitados a una perspectiva del tiempo estndar o tiempo reloj.
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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN ADMINISTRACION PBLICA MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE HOSPITALES Y SALUD PBLICA Es necesaria una concepcin terica integral que haga nfasis en los factores psicolgicos que inciden en la motivacin. En cuanto a las teoras, al igual que la administracin en el transcurso de la historia, van cambiando para adaptarse no slo al entorno sino al momento en que se necesite aplicar de manera prctica. Las teoras se engloban en tres tipos de modelos: Tradicional, recursos y relaciones humanas.

Modelo tradicional Proporciona incentivos salariales Modelo de relaciones humanas Satisface las necesidades sociales de los empleados Modelo de recursos humanos Ofrece mayor responsabilidad El modelo tradicional de la motivacin se relaciona a la escuela de la administracin cientfica, en l se sostiene que un importante aspecto en el trabajo del gerente consiste en asegurarse que los trabajadores ejecuten su tarea en forma eficiente. Se basa en un sistema de incentivos o recompensas, supone la supervisin constante. A este modelo pertenece la teora X. Mientras tanto, en el modelo de relaciones humanas se enfatiza el contacto social del personal dentro del trabajo, el cambio en las tareas asignadas y el reconocimiento de la utilidad e importancia del trabajador dentro de la organizacin. De cualquier modo, este modelo asume la mejora en las condiciones laborales como medio para aumentar la productividad y la obediencia del empleado a su superior jerrquico. El modelo de recursos humanos critica seriamente al de relaciones humanas al considerarlo como un enfoque refinado de la manipulacin del personal. Para ellos la motivacin per se existe y por ello aumentar la responsabilidad del empleado no slo es posible sino adems necesario como parte de el alcance de satisfactores individuales, ya que al compartir responsabilidad se mejora la aportacin personal a partir de los propios intereses y habilidades.

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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN ADMINISTRACION PBLICA MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE HOSPITALES Y SALUD PBLICA Cada modelo se sustenta en teoras que se han desarrollado y cambiado segn, insistimos, en el momento histrico. El siguiente cuadro nos hace un breve resumen de los principales tericos del tema:

PRINCIPALES TEORAS Y MODELOS SOBRE MOTIVACIN

Maslow Jerarqua de las necesidades Herzber Teora de los dos factores g Mc Gregor Strauss Aldefer Locke Adams Vroom Skinner Teoras X y Y Teora de las proposiciones (direccin de mano dura) Existencia, relacin y crecimiento (adaptado de Maslow) Teora de la fijacin de metas Teora de la igualdad: El yo y los otros interior y exterior Teora de las expectativas: la fuerza de la tendencia Teora operante, El reforzamiento positivo o la modificacin de la conducta

a) MASLOW: jerarqua de necesidades

En sta teora, Maslow identifica cinco niveles de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. Estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN ADMINISTRACION PBLICA MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE HOSPITALES Y SALUD PBLICA Esta teora tiene un firme sustento cientfico y prcticamente de aqu se derivan todas las teoras subsecuentes. Sin embargo, nicamente se pueden aplicar en sujetos sanos, perdiendo vigencia ante la enfermedad al cambiar la percepcin y jerarquizacin de necesidades del sujeto.

Autorrealizaci n

Estima

Sociales

Pirmide de Necesidades de Maslow.

Seguridad

Fisiolgicas
b)

Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad. Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio. Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos. Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

HERZBERG: teora de los dos factores Hugo Mnsterberg (1863 1916) dio origen al nacimiento de la psicologa industrial y seala la elevacin de la productividad con base a factores de idoneidad, condiciones laborales y factores psicolgicos del trabajador. Elton Mayo funda el movimiento de las relaciones humanas, ests tienen que ser ptimas para que la organizacin marche de manera adecuada, aplicado en el ambiente del trabajo dio origen al enfoque de la ciencia del comportamiento. Frederick Herzberg formul la teora de los dos factores para explicar la conducta de las personas en situacin de trabajo (1966). Estos factores orientan la conducta de las personas y se refieren a: 1. Factores higinicos o factores extrnsecos, focalizado al ambiente y condiciones laborales.

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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN ADMINISTRACION PBLICA MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE HOSPITALES Y SALUD PBLICA 2. Factores motivacionales o intrnsecos, relacionado con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Debido al hecho de estar relacionados con la satisfaccin de los individuos, tambin son llamados factores satisfactores. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales), y los factores motivadores con los niveles ms altos (reconocimiento y autorrealizacin). Factores Higinicos Factores econmicos Condiciones fsicas del trabajo Seguridad Factores Sociales Status Control tcnico. Factores motivadores Tareas estimulantes Sentimiento de autorrealizacin Reconocimiento de una labor bien hecha Logro o cumplimiento Mayor responsabilidad

c)

MC GREGOR: Teora X y Y

Es una teora tiene an en la actualidad una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Ms adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin.

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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN ADMINISTRACION PBLICA MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE HOSPITALES Y SALUD PBLICA Hiptesis X La gente no quiere trabajar. Hiptesis Y Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. La gente prefiere autonoma. Todos somos creativos en potencia La motivacin ocurre en todos los niveles Gente Motivada puede auto dirigirse

I.

II. La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. La gente tiene poca creatividad. III. La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar. IV.
V.

d) STRAUSS: Teora de las proposiciones

Este autor nos dice que el papel del directivo debe enfocarse a los reforzamientos positivos a los trabajadores mediante la animacin directa de los colaboradores. De esta posicin se desprenden los tipos de liderazgo organizacional: Paternalismo Apoyo incondicional a los trabajadores descuidando la productividad, se espera apoyo incondicional al patrn Busca mejores condiciones dentro de la empresa y el equilibrio en las relaciones esperadas entre el directivo y el trabajador (supervisin-satisfaccin). Vive y deja vivir Eliminar la presin laboral. Competencia justa entre trabajadores. Se da a conocer la importancia del trabajo desempeado dentro de la organizacin.

Direccin higinica

Negociacin implcita Competencia en la

empresa

Motivacin interiorizada

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e) ALDEFER: E.R.G. (Existencia, Relacin y Crecimiento)

Est relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas: - Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. - Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. - Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal

f) MC LELLAND: teora de las tres necesidades

Enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: - Logro: Impulso de sobresalir y tener xito. Esto lleva a los individuos a la auto imposicin de metas elevadas a alcanzar. Tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan reconocimiento constante sobre su actuacin - Poder: Es la necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo gustan de ser consideradas importantes, desean adquirir prestigio y status. Luchan por el predominio de sus ideas, tienen una mentalidad poltica. - Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
g) ADAMS: Teora de la igualdad.

Se afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Si se recibe lo mismo que los dems hay satisfaccin y motivacin para seguir adelante, de lo contrario la persona se desmotiva, o bien puede aumentar su esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.
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Las comparaciones que hace el empleado respecto a su entorno son: Yo y el interior (propias experiencias laborales pasadas) Yo y el exterior (experiencias laborales pasadas en otra organizacin) Otros y el interior (experiencias de sus actuales compaeros de trabajo) Otros y el exterior (experiencias de otras personas fuera de la organizacin)
h) VROOM: Teora de las expectativas

Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo. Los puntos ms destacados de la teora son:
Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan

ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.
La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto

mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia: rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena? La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.
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La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la motivacin Valor de la recompensa Probabilidad de logro. Definicin Consecuencias Normas que regulan la conducta de Contribuyen a que se los miembros de la organizacin cumpla estrictamente con la tarea. Inventivos Sueldos y Salarios Son aliciente para la Generales incorporacin y permanencia Incentivos Fomentar el esfuerzo por individuales y de encima del mnimo. grupo Liderazgo Iniciacin a la estructura (orientar, Puede influir en la definir y organizar el trabajo). permanencia en la organizacin Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.) Aceptacin del Se deben tener en cuenta: Influye en el cumplimiento grupo estricto, en el esfuerzo por La cohesin. encima del mnimo Coincidencia con las normas del grupo. Valoracin del grupo Implicacin en la Implicacin: Identificacin con el Influye en la permanencia, tarea e trabajo. esfuerzo por encima del identificacin con Identificacin: Grado en que la mnimo los objetivos persona a interiorizado los objetivos de la organizacin.
Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

Incentivo Las normas

Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

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i) SKINNER: Teora operante Este enfoque tambin es llamado reforzamiento positivo o de modificacin en la conducta. Nos dice que la lucha del hombre por su libertad personal se debe a una serie de procesos conductuales caractersticos del ser humano, el principal efecto consiste en evitar los caracteres adversos del ambiente; re condicionando adecuadamente estos procesos conductuales. As, la conducta no es ningn proceso interno, sino que es la accin del organismo ante las condiciones del mundo exterior, por esto considera que "no existe el hombre autnomo". La conducta hace posible relacionar al hombre con una vida social y armnica que proporciona seguridad y felicidad, por lo que la Libertad no es una ventaja sino ms bien una amenaza. Mediante el Condicionamiento operante se aumenta o disminuye la probabilidad de dar una respuesta (a travs de Reforzamientos), para incrementar la posibilidad de un comportamiento esperado ya sea negativo o positivo, dependiendo de la relacin que el individuo tenga con el medio ambiente. Consiste en que un organismo haga algo influenciado por una serie de actos. Toda la conducta humana es producto de reforzamientos, atribuyendo una importancia fundamental al aprendizaje aplicado en la educacin y a la vida diaria; respecto al mbito laboral recomienda proporcionar informacin al trabajador sobre los problemas de la compaa, particularmente aquellos en los que se encuentran involucrados.

VI. COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS EN LA PRCTICA

ACCIONES DIRECTIVAS NECESARIAS PARA ORIENTAR LAS FUERZAS DEL COMPORTAMIENTO HACIA DIRECCIONES CONSTRUCTIVAS Los directivos de la empresa, o de la organizacin deben instituir polticas de motivacin referidas a los siguientes aspectos:

Reconocer y respetar las diferencias individuales Capacitacin adecuada en todos los niveles y castigos
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Ajuste entre personas y puestos, en atencin a sus caractersticas: capacidades y habilidades, actitudes, vocaciones y gustos individuales. Empleo de metas y objetivos departamentales. Asegurarse de que las metas y objetivos se perciban como mensurables y alcanzable Individualizar las recompensas Y castigos Vincular las recompensas con el desempeo Verificar el sistema en busca de equidad y justicia Pago de incentivos inmediatamente a quien los merece, y sobre todo que se visualicen como justos No debe haber dudas sobre la justicia en sueldos, promociones, premios, castigos, etc. Nunca demeritar los objetivos ni las funciones (no permitir que se vean como mas importantes los premios que los objetivos, primero lograr el objetivo y luego dar el premio). COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS EN LA PRCTICA

Cada ser pose su propias metas y objetivos, conscientes o inconscientes, y estas determinan o motivan su patrn de conducta. Para dominar el arte de la motivacin hay que hacer connotaciones sobre cada persona, conocer cmo y por que se producen sus reacciones (de entre los factores biolgicos, aprendidos y cognitivos) y seguidamente realizar detonaciones adecuadas a las personas y en el momento adecuado. El lder entusiasma a sus seguidores porque, a travs de los objetivos, logra que los empleados encuentren la satisfaccin a sus necesidades y el significado de su existencia.

La capacidad presupone conocimientos, experiencias, dominio del negocio del teme, del entorno y del mercado y de la tarea Seguridad todos los directivos siempre deberan infundir en sus empleados la certeza de que l est buscando tambin el bienestar de su personal. Pasin el lder siempre debera estar infundiendo en sus empleados el sentimiento de entrega, de compromiso, y de pasin por el producto o servicio, por la calidad, por la institucin, por el trabajo. Sinceridad: Toda motivacin es interna, tiene sus races en la personalidad del individuo. La motivacin es la respuesta a un reto, es el orgullo que se siente cuando se logra algo, ese orgullo, esas respuestas son interiores del individuo, por eso la motivacin del lder debe ser previa a la de sus seguidores, y las sensaciones de logro vividas deben ser peridicamente revividas tanto en el lder como en los seguidores.
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SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS No existe una gua simple que cubra todos los aspectos, pero la esencia acerca de la motivacin sugiere lo siguiente:

Reconocer las diferencias individuales Ajustar personas y puestos Establecer metas personales Definir metas alcanzables Individualizar las recompensas Vincular las recompensas al desempeo Verificar el sistemas en busca de equidad No ignorar la capacidad motivadora del dinero

Dentro de la motivacin se emplean varas tcnicas, y se deben tener presentes los 8 factores esenciales:
1. Auto implicacin

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Delegacin Empata Elogios Censuras Confianza Competencia Temor

Auto implicacin: Un gerente debe lograr que el trabajo se vuelva importante para las personas que lo ejecutan. Todos nosotros trabajamos ms eficientemente cuando tenemos la impresin de que las tareas que realizamos son importantes, de que hay otros que dependen de nosotros y de que estamos haciendo algo que deseamos hacer y no algo que otra persona desea que hagamos. La gente se desempea tambin mejor cuando trabaja en una tarea para la cual se siente competente. Delegacin: indica que el gerente confa en el empleado y tiene fe en que la tarea ser debidamente ejecutada. Se inspecciona lo que se espera El subalterno debe desarrollar un plano paso a paso del camino del camino por el cual espera llegar a su destino. El gerente deber firmar el plan de accin y despus vigilar estrechamente el progreso. Al delegar autoridad, el gerente juicioso describir el objetivo por alcanzar, y permitir entonces que el subalterno desarrolle el procedimiento y los mtodos para alcanzarlo.
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Empata: En una sociedad industrial moderna es importante que los empleados sientan que son algo ms que slo un nmero de empleado alimentado en una computadora. Necesitan saber que el gerente se interesa por ellos como individuos, se preocupan por ellos como personas y que est haciendo todo lo necesario para cuidar de sus intereses. Un gerente debe tener cuidado y no meterse demasiado en los asuntos personales de los empleados; ha de recordar que se trata de conseguir que se efectu el trabajo. Los problemas personales que puedan tener los empleados, habrn de dejarlos en casa siempre que sea posible. Elogios: Constituyen una espada de dos filos. Son instrumentos valiosos para recompensa los logros y crear incentivos adicionales, pero tambin pueden ser causa de resentimiento e inseguridad. Un gerente juicioso no disipa el valor de los elogios utilizados como preludio de las crticas. Para los elogios tengan un impacto mximo deben usarse con prudencia, no en todas las ocasiones. Elogios excesivos e indiscriminados no sirven a ningn fin determinado y tienen efecto perjudicial sobre el empleado. El gerente juicioso escoge el momento en que va a elogiar a un subalterno, as como evitar pronunciar elogios excesivos, y de ese modo evitar ser considerado como tonto o hipcrita por los subalternos. Censura: Todos los empleados tienen derecho a la seguridad de saber en que situacin se encuentran respecto a sus administradores. Si algo est mal hecho, el empleado tiene derecho a saberlo y ser orientado sobre la manera de evitar un error semejante en el futuro. Un buen gerente exigir lo mejor de los subalternos y establecer normas suficientemente altas para que el desempeo aceptable sea realmente un desempeo destacado. Esas normas deben comunicarse con claridad a los subalternos, y cuando alguien no las respete, el gerente deber corregir inmediatamente la falla e instituir un plan de accin correctivo. Perdona una ofensa y fomentars que se cometan muchas. La confianza: un buen gerente y lder destacado irradia confianza. Siempre da la impresin de estar en lo alto de su puesto, de saber lo que est haciendo y de que no importan los problemas que surjan: ser capaz de manejarlos. Todos los gerentes fuertes estn visiblemente llenos de confianza en s mismos. Un administrador lleno de seguridad y confianza en si proporciona en si proporciona a los subalternos un sentimiento de seguridad.

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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN ADMINISTRACION PBLICA MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE HOSPITALES Y SALUD PBLICA La competencia: Todos nosotros estamos deseando trabajar para alguien que conozca realmente el puesto, alguien que tenga un entendimiento real de las operaciones de la compaa, y que haya fijado metas especficas para la unidad. Un gerente competente estar deseoso de compartir conocimientos y entendimiento. Un gerente competente no est inmvil sino mira y avanza hacia adelante, aprendiendo constantemente no puede simularse con facilidad y el nivel de competencia de un gerente ser muy pronto evaluado por los subalternos. El temor: la teora social moderna tiende a reducir la importancia del temor como influencia motivadora en el mundo de los negocios. Cuando se habla del temor, suele describirse como factor negativo. En el mundo de los negocios el temor es esencial para la motivacin. Pero debe aclararse que el temor no es el terror. Quien este aterrado no podr funcionar para nadie.

VII. CONCLUSIONES
Es importante que quienes se encargan de la administracin y direccin en las empresas, entiendan la motivacin para poder canalizarla en el alcance de las metas personales y las de la organizacin. Sin embargo, tambin las habilidades y rol desempeado son factores importantes para cumplir con las tareas eficazmente. Las teoras de la motivacin pueden clasificarse en teoras de contenido, de proceso o de reforzamiento. Las primeras subrayan la importancia de los impulsos o necesidades dentro de la persona como motor de sus acciones. Las teoras de procesos ponen de relieve cmo y con qu se motiva el ser humano; mientras que, las teoras de reforzamiento son enfocadas a la manera en que las consecuencias de las acciones pasadas de una persona influirn en su comportamiento a futuro. Estas teoras evolucionaron a partir de un modelo tradicional, pasando por las relaciones humanas y aterrizando en el modelo del recurso humano. Conforme al ltimo modelo, la gente dar su mejor esfuerzo cuando empata las metas personales con las de la organizacin.

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