Camino Crítico Prof. Derby Gonzalez Intec 2012

Mtodo del camino crtico

Planeacin, programacin y control de proyectos
Planeacin, programacin y control de proyectos
Sobre los Autores

Derechos reservados. La publicacin parcial o total del presente documento debe responder a autorizacin expresa de sus autores y del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo, por condicin de copropiedad.
Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigacin son de exclusiva responsabilidad de sus autores, eximindose a el Instituto Tecnolgico de Santo Domingo de responsabilidad por las consecuencias, daos o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones. 2012. Todos los derechos de esta edicin en espaol son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores. Publicado originalmente bajo el nombre de Mtodo del camino crtico: Planeacin, programacin y control de proyectos Autores: Rhomer Medrano Len Juan Manuel Silfa Cabrera Jennifer Rodrguez de Aza Edicin en lnea: Copyright Octubre 2012 Impreso en La Romana, Repblica Dominicana
ARQ. DERBY GONZALEZ SAJIUM

Facilitador Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politcnico Nacional de Mxico. Profesor en la maestra de Administracin de la Construccin de la Universidad INTEC. Asesor metodolgico de los trabajos de grado en la Maestra en Administracin de la Construccin, INTEC
Sobre los Autores

Rhomer Medrano Len
Egresado de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestra en Ciencias de Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC). Participo en la construccin del puente del Rio Chavn de la Autopista del Coral. Trabaja actualmente en el rea de calidad de hormigones en el sector
Prefacio
La necesidad de mtodos efectivos de planeacin de proyectos ha existido por milenios, y ha venido creciendo a medida que el hombre se traza metas cada vez ms ambiciosas, con crecientes niveles de complejidad, ms larga duracin y empleando mayor cantidad de recursos. Aun en la actualidad, pese a los grandes adelantos en la tecnologa y nuevos mtodos y software de planeacin, programacin y control de proyectos, en muchos casos la planificacin resulta ser un eslabn dbil en proyectos de todo tipo, en especial en pases con niveles de subdesarrollo. Es precisamente esta problemtica lo que impulsa a profesionistas del presente a seguir perfeccionando los recursos para la planeacin existentes y a explorar nuevas fronteras en busca de nuevas herramientas que garanticen una mejor ejecucin de proyectos. Dentro de los recursos mas comnmente usados hoy da para la planeacin y control de proyectos se encuentran las tcnicas PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path Method,). En general estas tcnicas resultan tiles para una gran variedad de proyectos como por ejemplo la Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos como tambin proyectos de construccin de plantas, edificios y carreteras adems de diseos de equipos complejos, as como tambin diseo y control de epidemias entre otras mltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificacin adecuada. En este trabajo objetivo general que se persigue es la comprensin de los mtodos PERT y CPM y de manera mas especifica determinar las diferencias explicando detalladamente la metodologa de cada uno as como el funcionamiento del mtodo por la combinacin de ambos (CPM/PERT).
Juan Manuel Silfa Cabrera

Egresado de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestra en Ciencias de Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC). Trabaja actualmente como ingeniero supervisor de torres residenciales en el rea metropolitana de Santo Domingo.
Jennifer Rodrguez de Aza

Egresada de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestra en Ciencias de Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC). Ha trabajado en la Oficina Supervisora e Obras del Estado y la Comisin Presidencial de Apoyo al Desarrollo Provincial.
Prlogo
El presente libro ha sido diseado con el propsito de servir de gua y referencia para el estudio de los mtodos de programacin CPM-PERT, como requisito de la materia de Planeacin Programacin y Control de Proyectos del INTEC. Toda la informacin aqu presentada se fundamenta en estudios realizados de diferentes publicaciones sobre el tema, las cuales saldrn a relucir en las referencias en donde apliquen. Tambin cuenta con informacin adicional adquirida de nuestro facilitador de la materia durante los periodos de docencia, as como algunos anlisis y explicaciones propias de los autores. Adicional a las explicaciones tericas de los diferentes procesos que incluyen los mtodos se han incluido ejemplos prcticos de un proyecto especfico desarrollado por los autores como soporte para un mejor entendimiento de los temas expuestos. Una porcin de esta prctica se encuentra inmiscuida dentro de los diferentes captulos del libro, aunque el grueso de los ejercicios que incluye tablas, graficas, imgenes, entre otros, se encuentra en el ltimo capitulo del libro. Se ha dispuesto toda la informacin de esta manera con el objetivo principal de facilitar su entendimiento para el lector.
ndice
Portada Sobre los Autores Agradecimientos Prefacio Prlogo Capitulo I Mtodo del Camino Crtico (CPM/PERT) 1.1. Origen 1.1.1. PERT 1.1.2. CPM 1.2. Fusin CPM-PERT 1.3. Ventajas del uso de CPM-PERT 1.4. Diferencias entre los mtodos CPM-PERT 1.5. Metodologa de aplicacin Capitulo II Planeacin y programacin 2.1. Planeacin de proyectos 2.2. Programacin de proyectos 2.3. Descripcin del proyecto 2.4. Lista de actividades 2.5. Descripcin de actividades 2.6. Determinacin de tiempos 2.7. Pasos para la planificacin y control de un proyecto 2.8. Matriz de secuencias 2.9. Matriz de tiempos 2.10. Matriz de informacin
ndice
Capitulo III Red de Actividades 3.1. Concepto de red de actividades 3.2. Procedimiento para el trazado de la red de actividades 7.2. 7.3. 7.4. 7.5.
ndice
Calendarizacin del proyecto Flujo de caja o cash flow Procedimiento para la elaboracin del flujo de caja Recursos Fsicos y Humanos
Capitulo VIII Graficas PERT 8.1. Concepto Captulo IX Ejecucin y control de proyecto 9.1. Aprobacin del Proyecto 9.2. Ordenes de Trabajo 9.3. Graficas de Control Captulo X Ejecucin y control en los procesos 10.1. Concepto de proceso 10.2. Procedimiento de evaluacin 10.3. Absorcin por Holgura 10.4. Absorcin por Compresin Captulo XI Proyecto planta de tratamiento Isla Catalina Bibliografa Internet Grafa Imagen Grafa Glosario
Capitulo IV Red de Vencimientos Sucesivos 4.1. Concepto 4.2. Construccin de una red de vencimientos sucesivos Capitulo V Compresin de la Red 5.1. Concepto 5.2. Cuando aplicar 5.3. Procedimiento de aplicacin
Capitulo VI Matriz de Elasticidad 6.1. Concepto 6.2. Holgura: posibilidad de retraso o adelanto 6.3. Clculos de holguras Capitulo VII Programacin de Recursos 7.1. Objetivo
Captulo I
1.Mtodo del Camino Crtico (CPM/PERT)
Contenido
1.1. Origen 1.1.1. PERT 1.1.2. CPM 1.2. Fusin CPM-PERT 1.3. Ventajas del uso de CPM-PERT 1.4. Diferencias entre los mtodos CPM-PERT 1.5. Metodologa de aplicacin
15
Mtodo del Camino Crtico
C1
1.1.
Origen
1.1.1. Tcnica de revisin y evaluacin de programas PERT

La Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos, o PERT por sus siglas en ingls, es un modelo para la administracin y gestin de proyectos desarrollado por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE. UU. en el ao 1958. Se utilizo originalmente en el proyecto Polaris de misil balstico, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades que integraban el proyecto. Ante la crisis remanente de la guerra fra, la necesidad de conocer el tiempo de ejecucin de cada actividad, para as manejar mas eficazmente la ejecucin de la totalidad de los proyectos en los tiempos deseados, es lo que da origen al modelo PERT como primer de su tipo. Lo que ha caracterizado al mtodo desde su concepcin son las Redes PERT, diagramas de lneas de tiempo que se interconectan. PERT est diseado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios. A la hora de dibujar una red PERT se deben tomar en cuenta tres principios los cuales deben ser respetados: 1. Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los nmeros naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos 17
C1

1.1.2. Mtodo de la Ruta Crtica CPM
C1
2. Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohbe la existencia de ms de un vrtice inicial o final. Slo existe una situacin de inicio y otra de terminacin del proyecto. 3. Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominacin.
El Mtodo de la ruta crtica o del camino crtico, tambin llamado CPM por sus siglas en ingls (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin y programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto. Conceptos importantes: Ruta: es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la trayectoria ms grande del proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica.
Ruta critica: en la administracin y gestin de proyectos se define como la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto, y por consiguiente, la duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto completo. 18 19
C1

Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: 1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. 3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. PERT/CPM expresa la duracin total del proyecto a travs de la ruta crtica de un proyecto, que es el conjunto de las actividades que limitan la duracin del proyecto.
C1
Lgicamente, se debe tener en cuenta que cualquier retraso en un componente de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, por lo que ningn componente de la ruta crtica tendr holgura respecto a la finalizacin del proyecto en trminos de tiempo.
El mtodo CPM se opera con el objetivo principal de determinar la duracin total de la ejecucin de un proyecto, el cual estar compuesto por una secuencia de actividades interrelacionadas; cada una con una duracin estimada.
1.2.
Fusin de CPM y PERT
Segn Taha, en su libro titulado Investigacin de Operaciones, define la fusin PERT-CPM como: Mtodos basado en redes, diseado para ayudar en la planificacin, la programacin y el control de proyectos; tambin lo identifica como: una coleccin de actividades relacionadas, en la cual cada actividad requiere tiempo y recursos. Analizando pues la perspectiva del autor en el prrafo anterior, el mismo hace referencia a que las dos tcnicas, CPM y PERT, se desarrollaron independientemente, y adems difieren en el sentido de que el CPM, supone duraciones deterministas de la actividad. Mientras que PERT, supone duraciones probabilsticas. Siguiendo con el estudio del tema en cuestin, se puede conceptualizar como Una tcnica de redes, utilizada para programar y controlar diversos programas. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es mas importante sobre el control del costo.
Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; es decir, pueden empezarse ms tarde o tener mayor duracin, sin comprometer la duracin de la totalidad del proyecto. El mtodo identifica cada una de estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. Este tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. Adems identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
20
21
C1

1.4. Diferencias entre los mtodos PERT y CPM
C1
1.3. Ventajas del uso de PERT y CPM

El CPM-PERT nos ofrece ciertas ventajas al utilizarlo, pues un diagrama de flechas o Red de actividades, correctamente elaborada, es en esencia un modelo matemtico lgico del proyecto basado en el tiempo optimo para cada elemento de trabajo, y obteniendo el uso ms econmico de los recursos disponibles (mano de obra, equipos, financiamiento, etc.). Por esta razn, puede ser ajustado a los problemas individuales de cada proyecto en particular, y tan detallado como se quiera para adaptarlo a los pronsticos. Durante la ejecucin del proyecto permite revisar sistemticamente las situaciones que en cada momento vayan surgiendo, de tal manera que es posible tomar las previsiones necesarias como consecuencia de la incertidumbre en la planeacin original y facilita la revaluacin de futuras dudas, y las medidas a tomar para aquellas operaciones que requieran correccin o aceleracin. Beneficios especficos que podemos tener gracias a la utilizacin del CPM-PERT: Fomenta una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. Proporciona una metodologa estndar y poco compleja de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal, costo). Especifica e identifica los elementos (actividades) ms crticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo, en el PERT se supone que el tiempo no.1 har realizar cada una de las actividades en una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. En el CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados en las actividades del proyecto. La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados: 1) 2) 3) El estimado de tiempo ms probable, m; El estimado de tiempo ms optimista, a; y El estimado de tiempo ms pesimista, b.
El PERT es probabilstico, considera que la variable de tiempo es desconocida, la cual solo se tienen datos estimativos, el tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados y probables de las actividades y procesos sobre la ruta crtica. 23
22
C1

El primer ciclo que corresponde a la Planificacin y control se compone de las siguientes etapas: a) Definicin del Proyecto b) Lista de Actividades c) Matriz de secuencias d) Matriz de tiempos e) Red de actividades f) Costos y pendientes Compresin de la red g) Compresin de la red h) Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos i) Matriz de elasticidad j) Probabilidad de retraso
C1
El CPM es determinstico, ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se saben, adems de que se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados de acuerdo a su disponibilidad. En la medida que el proyecto avanza, los estimados se usan para controlar y monitorear el progreso de los procesos y partidas que intervienen Si se presentara algn momento un retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede reprogramado, cambiando la asignacin de recursos. Considera tambin que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad. Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma. A groso modo esas son las diferencias entre el CPM y el PERT, por eso la importancia de usarlos como un solo mtodo, y combinarlos para poder usar las ventajas de ambos sistemas de programacin. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica por eso considera los tres estimativos de tiempos que ya habamos expresado que son: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.
1.5.
Metodologa de aplicacin
La metodologa de aplicacin del camino critico segn Montao consta de los ciclos siguientes: 1. Planificacin y Programacin 2. Ejecucin y Control
24
25
Captulo II
2. Planeacin y programacin
Contenido
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10. Planeacin de proyectos Programacin de proyectos Descripcin del proyecto Lista de actividades Descripcin de actividades Determinacin de tiempos Pasos para la planificacin y control de un proyecto Matriz de secuencias Matriz de tiempos Matriz de informacin
27
Planeacin y programacin
2.1. Planeacin de proyectos
C2
Esta etapa incluye establecer metas, definir el proyecto y organizar el equipo de trabajo. Los proyectos se definen como una serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un resultado importante. En algunas empresas se desarrollan una organizacin de proyecto con el fin de asegurar que los programas existentes continen su trabajo cotidiano sin contratiempos y que los nuevos proyectos terminen con xito. Las compaas que manejan varios proyectos importantes, como las empresas constructoras, encuentran en la organizacin del proyecto una manera efectiva de asignar personas y recursos fsicos necesarios. Es una estructura de organizacin temporal diseada para lograr resultados mediante el empleo de especialistas de todas las reas de la empresa.
2.2.
Programacin de proyectos
En esta etapa se establece una conexin entre las personas, el dinero y los suministros con actividades especficas, y la relacin entre las actividades. Para cualquier enfoque que adopte el administrador del proyecto, la programacin del proyecto tiene varios propsitos: Muestra la relacin entre las actividades y con el proyecto completo. Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades. Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada actividad. 29
C2
2.3. Descripcin del proyecto
2.4. Lista de actividades
C2
En todo proyecto a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque es esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el Mtodo del Camino Critico. Construccin Planta de Tratamiento Aguas Negras Isla Catalina Debido a la creciente concurrencia de turistas y personal de operaciones a la isla Catalina, ubicada al sureste de la Repblica Dominicana, como requerimiento de las autoridades de salud y medioambiente se precisa la construccin de una planta de tratamiento de aguas negras. El hecho de que la Isla Catalina no tiene la capacidad de proveer recursos humanos ni materiales hace de este proyecto sui generis en base a sus limitaciones. El proyecto consta de un sistema de tratamiento para aguas compuesto por registros de entrada, dos cmaras spticas con pantallas deflectoras, registros de salida, y una galera de dispersin, todos interconectados sistemticamente por medio de tuberas soterradas. Los diferentes componentes se construyen de forma independiente con mtodos constructivos diversos y empleando materiales y mano de obra similares.

31
30
C2
2.5.
Descripcin de actividades
C2
Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. En trminos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecucin. 1. Construccin caseta de suministros: Es un pequeo almacn para materiales y equipos a ser utilizados durante la construccin del proyecto. No es ms que una caseta hecha con un armazn de madera revestido con plywood y techada de zinc, con un rea de 60 m2. Para su construccin se ha de emplear una brigada de 2 carpinteros y 2 ayudantes. 2. Desmonte y replanteo: Es lo que en Ingeniera Civil se define como la excavacin de tierra que se realiza en el entorno con el fin de rebajar la rasante del terreno, reduciendo as su cota y logrando formar un plano de apoyo adecuado para ejecutar una obra; seguido se plasma en el terreno detalles representados en planos, como por ejemplo el lugar donde colocar pilares de cimentaciones, anteriormente dibujados en planos. El replanteo es parte importante en la topografa, y es un paso importante para luego proceder con la realizacin de la obra. 3. Transporte de materiales y equipos: Como su nombre los indica esta actividad no es ms que el transporte de los materiales y equipos necesarios para la realizacin del proyecto desde los lugares de adquisicin hasta la ubicacin de la obra. Es una actividad vital para el proyecto completo ya que la mayora de las dems actividades dependern de sta. En este proyecto, particularmente, se realizara el traslado por transporte martimo debido a las limitaciones anteriormente expuestas que presenta la ubicacin de la obra. Se realizar en una sucesin de viajes diarios, transportando los suministros en el orden en que sern utilizados. 32
4. Excavacin cmaras spticas: Se trata de la excavacin manual, es decir, con picos y palas de mano, del material natural hasta la profundidad indicada por los planos para la construccin de las cmaras spticas. Es una actividad a realizarse por personal no calificado, ya que, una vez hecho el replanteo no requiere de mucha destreza tcnica para efectuarla. 5. Hormign armado losa de fonda: La tcnica constructiva del hormign armado consiste en la utilizacin de hormign reforzado con barras o mallas de acero, llamadas armaduras. Es precisamente esto lo que se realizara en esta actividad, con la facilidad de que el confinamiento de la excavacin funciona como molde para obtener la seccin deseada al verter el hormign. Para la actividad se utilizara mano de obra especializada en varillas de refuerzo y albailera. 6. Muros de mampostera cmaras spticas: Se llama mampostera al sistema tradicional de construccin que consiste erigir muros y paramentos, para diversos fines, mediante la colocacin manual de los elementos o los materiales que los componen (denominados mampuestos) que en nuestro caso sern bloques de concreto prefabricados. La mampostera se realiza por albailes calificados y ayudantes de albailera. 7.Hormign armado pantalla deflectora: La pantalla deflectora funciona como retenedora de desechos solidos suspendidos cerca de la superficie del agua dentro de las cmaras spticas, de modo que no entren en las tuberas que de all se derivan. Su construccin en hormign armado posee la particularidad de que requiere de encofrado de madera para moldear el hormign vertido, por lo que requerir tambin de mano de obra de carpintera. 8. Instalacin plomeras cmaras spticas: Es la instalacin los elementos de tuberas que conectaran la red de tuberas a la cmara sptica. Esta actividad se realiza por mano de obra especializada, denominados plomeros. 33
C2
C2
9. Instalacin plomeras en registros: Es la instalacin los elementos de tuberas que conectaran la red de tuberas a los registros. Esta actividad se realiza por mano de obra especializada, denominados plomeros.
15. Instalacin plomeras en zanjas: Se utilizaran tuberas de PVC de diferentes dimetros de acuerdo con las especificaciones en los planos. Es una labor de plomera. Luego de instaladas las tuberas se rellenarn las zanjas con el material previamente excavado. 16. Relleno caliche compactado laterales: Los laterales exteriores de los muros de la cmara de dispersin debern ser rellenados con caliche y compactados. Esto crear sopor contra el empuje del agua cuando las cmaras se encuentren llenas. El material a utilizar ser el caliche previamente excavado. 17. Bote y reubicacin material excavacin sobrante: Luego de terminada la construccin de los diferentes elementos de la planta de tratamiento, se rellenaran aquellos que estn debajo del nivel del terreno natural, si as lo especifican los planos. El material sobrante deber ser reubicado donde no interfiera con las actividades humanas, ni comprometa la integridad del paisaje de aqu en lo adelante. 18. Limpieza y bote de terminacin: Se deber limpiar toda el rea de la obra de materiales de construccin excedentes, de desechos solidos y lquidos producto de la actividad de construccin. Se deber desmantelar la caseta de suministros y se transportaran aquellos materiales reutilizables por el mismo medio en que fuero transportados a la obra. El rea quedar impecable y lista para el funcionamiento de la planta.
10. Terminacin superficies de muros: La terminacin de las superficies de los muros tanto de las cmaras spticas como de los registros se refiere a la aplicacin de un mortero fino, con una terminacin lisa que ayude a la impermeabilizacin de las paredes. Al igual quela confeccin del fino pulido y zabaleta, es una labor de pura albailera. 11. Excavacin galera de dispersin: Se llama galera de dispersin a un sistema de zanja rellena de material granular graduado, con una tubera perforada soterrada a lo largo de su extensin que disipa los liquido de forma gradual Lo que caracteriza esta actividad es su volumen considerablemente mayor a las dems excavaciones, por lo que se requerir de una mayor brigada de mano de obra y una mayor tiempo de duracin para ejecutarla. 12. Instalacin plomeras en galera dispersin: La plomera de la galera de dispersin consta de un tubo PVC de 8 pulgadas de dimetro, con tres hileras de perforaciones en la parte inferior de toda su longitud 13. Relleno galera de dispersin material granular: El material a utilizar para relleno debe ser de diferentes tamaos, colocado en capas de acuerdo con las especificaciones. Para su realizacin requiere de mano de obra no calificada con una supervisin tcnica. 14. Excavacin zanjas para tuberas: Es igual a las dems excavaciones, con diferencia en el volumen de material.
. 34 35
C2
2.6.
Determinacin de tiempos
C2
La duracin esperada de cada actividad se calculara en base a experiencia previa con actividades similares. Para ello se utilizan diferentes indicadores:
1. Anlisis de rendimientos de la mano de obra que se pretende emplear, 2. Las condiciones del lugar en que se ejecutara la actividad influir en la duracin, estas incluyen el clima, pendiente, altura sobre el nivel del mar, entre otras, 3. La naturaleza misma del trabajo a realizar influir en el calculo de la duracin
= Es el tiempo ms probable que podra durar una actividad. = ste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una actividad. = Corresponde al tiempo esperado para una actividad (Este corresponde al tiempo CPM, asumiendo que los clculos son exactos).
2.7.
Pasos para la planificacin y control de un proyecto
Para un mayor control de lo programado y planificado en el mtodo del camino crtico explicado por Montao se muestran las herramientas y pasos fundamentales de la que depende casi toda la red y son: 1. 2. La lista de actividades La Matriz de secuencias
Existe tambin lo que en planeacin y programacin se reconocen como tiempo psimo y tiempo ptimo. El optimo se considera como el tiempo mnimo en que se puede ejecutar la actividad sin tomar en cuenta los que ello implique en cuanto a recursos, mientras que el psimo es el tiempo mximo en que se ejecutara la actividad si se conjugasen una serie de factores que la retrasen. El mtodo presenta la siguiente ecuacin para el calculo del tiempo esperado:
La matriz de tiempos Segn Montao existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: Por antecedentes Por secuencias a) b) Por antecedentes Por secuencias.
2.8.
Matriz de Secuencias
= Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una actividad.
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: Por antecedentes:
36
37
C2
Por secuencias:
C2
Se les preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso e ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente ser cero (0).
Se preguntara a los responsables de la ejecucin, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero (0) que servir para indicar solamente el punto de partida de las dems. La informacin debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas. En la columna de anotaciones el programador har todas las indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentacin de la red. Estas anotaciones se hacen a discrecin, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo. Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer despus una matriz de secuencias, pues es sta ltima la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relacin con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecucin.
38
39
C2
2.9.
Matriz de tiempos
C2
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo ptimo (o) y el tiempo psimo (p). El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo ptimo (o) es el que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo psimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse slo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso. Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y aos, con la condicin de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirn para promediarlos mediante la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estndar (t) que recibe la influencia del ptimo y del psimo a la vez.
Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro veces el tiempo medio, ms el tiempo psimo, y esta suma dividida entre seis (6). Esta frmula est calculada para darle al tiempo medio una proporcin mayor que los tiempos ptimo y psimo que influyen. Esta proporcin es de cuatro (4) a seis (6).
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se renen en una sola llamada matriz de informacin, que sirve para construir la red medida.
40
41
C2
2.10. Matriz de informacin

Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se renen en una sola matriz llamada matriz de informacin, que servir para construir la red medida.
Captulo III
3. Red de Actividades
Contenido
3.1. Concepto de red de actividades 3.2. Procedimiento para el trazado de la red de actividades
42
Red de actividades
3.1. Concepto de red de actividades
C3
Se llama red de actividades a la representacin grafica de los procesos que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones, y se llama camino crtico al mtodo y a la serie de actividades desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin. Cada una de las actividades se representa por flecha que empieza en un evento y termina en otro. Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible. Las actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo que se ocupar en su realizacin. De una forma o contexto ms generalizado podemos decir que la red de actividades es una herramienta grafica que nos permite visualizar las actividades de un proyecto, como su secuencia y como se interrelacionan entre si, a la vez que resalta las actividades de mayor prioridad a la hora de llevar a cabo o ejecutarlo el proyecto. Tambin es importante saber qu en la red solo podemos incluir aquellas actividades cuyos tiempos son mayores o iguales a la unidad utilizada para medir el proyecto con excepciones de aquellas actividades que son significativas y obligatorias realizar para poder ejecutar el proyecto y que aunque no tengan la unidad de tiempo requerido debern aparecer en la red para indicar su presencia.
45
C3
Red de actividades
Red de actividades
Para trazar una red de actividades de deben conocer los siguientes conceptos:
C3
Sin embargo el caso ms comn de presentar o incluir aquellas actividades que no cumplen con la escala de tiempo elegida para medir la duracin del proyecto realizarla es relativamente despreciable, se procede a juntarlas con aquellas actividades que sean afines y que a la vez una dependa de la otra para su ejecucin, un ejemplo de esto es si tenemos el caso de preparacin de una columna de hormign armado en la construccin de una vivienda, la misma tiene varias actividades pero su duraciones son relativamente corta comparadas con las dems, por esto lo recomendable es juntar el en varillado, el encofrado y vaciado en una sola actividad y de esta forma ya el tiempo de ejecucin podr ser medido con la escala que se utiliza al construir la red. Otra forma de incluir las actividades es llevarla a la escala utilizada, es decir, que si el tiempo que se tarda el realizar la actividad es menor que la unidad utilizada para trazar la red, entonces se procede a llevarla a la mnima unidad, puesto que esto no afecta en nada a la red definitiva, al camino critico ni a
a) Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. El evento inicial de la actividad se llama i y el final se llama j, el cual ser el evento inicial de la actividad siguiente. b) Las flechas en la red es la que representa la actividad, es la que nos dice la relacin que hay entre cada evento, as como el tiempo que dura dicha actividad para ejecutarse. Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., segn las necesidades en el trazo de la red, ejemplos:
c) La liga o actividad ficticia la utilizamos cuando se nos presenta la necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra, para dibujarla se utilizar una lnea punteada o intermitente trazada entre ambas con una duracin de cero. La liga tambin puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera entre una actividad y otra, es decir, que hay que esperar para poder comenzar la actividad siguiente.
46
47
C3
3.2.
Red de actividades
Procedimiento para el trazado de la red de actividades
Red de actividades
C3
La red de actividades puede trazarse o dibujarse a escala o no, todo depender de la esttica o de la precisin del trabajo, pero de ambos modo que se valla a dibujar la red se deben de seguir los siguientes pasos que se detallan a continuacin: Red dibujada a escala o red medida: 1) Ser necesario tener la matriz de informacin, esta contiene la lista de actividades, la antecedencia, la secuencia, el tiempo estndar y el tiempo ptimo. 2) Si se decide trazar la red a escala o medida se escoge papel cuadriculado y en la parte superior de la hoja se coloca la escala que se usar para medir el tiempo de duracin del proyecto, la misma consiste en una lnea horizontal colocada en la parte superior de la red, esta se enumera de izquierda a derecha. La escala va a depender mucho del tipo de proyecto, puesto que si usted va a programar una cena gourmet y una casa de dos niveles de seguro para la primera usted elegir minutos y para la segunda das. 3) Se comienza por dibujar la red con las actividades si las hay que parten de cero. 4) Se contina dibujando la red segn la secuencia indicada en la matriz de informacin, teniendo en cuenta que para la enumeracin de los nodos o eventos no se puede hacer de forma progresiva si no de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, segn vallan apareciendo los eventos finales o eventos j. 5) Si se tiene una actividad con duracin o tiempo cero, la misma se dibuja verticalmente sea ascendente o descendente para indicar que no consume tiempo dentro de la red.
6) Luego de dibujar todos los eventos hasta llegar al final o ltimo evento j, se prosigue a cerrar la red utilizando la llamada liga. En la red no debe de quedar eventos sueltos ya que este es un sistema cerrado, para esto utilizamos la denominada liga.
Nodo
Es la representacin grfica de un evento. El numero del nodo se asignara una vez que este dibujada la red completa, siguiendo un orden lgico de izquierda a derecha y de arriba hacia debajo, de forma ascendente. La iniciacin prxima ser el acumulativo de los tiempos de las actividades de una determinada ruta y se realizara de izquierda a derecha. El tiempo remoto se calcula en direccin contraria, es decir, de derecha a izquierda, y se colocar en el ltimo nodo el tiempo de iniciacin del mismo. Luego se procede a restar los tiempos de duracin de las actividades Errores que no debemos cometer al dibujar una Red 1) Que dos o ms actividades que inicien de un mismo evento terminen, tambin, en un mismo evento, ejemplo:
48
49
C3
Red de actividades
Red de actividades
C3
3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas sin relacionarlos entre s, mediante ligas, ejemplo:
Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna liga o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo: 4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo
2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.
Cuando existe alguna actividad con duracin de cero, se dibuja as: Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el problema.
50
51
Captulo IV
4. Red de Vencimientos Sucesivos
Contenido
4.1. Concepto 4.2. Construccin de una red de vencimientos sucesivos
53
Red de Vencimientos Sucesivos

4.1. Concepto
C4
La red de vencimientos sucesivos es un mtodo para graficar la red original de tal forma que facilite su lectura en el caso de que sta segunda resultase muy extensa debido a la desproporcin entre los tiempos de las actividades. La red de vencimientos sucesivo suprime la escala superior aquellos tiempos que no tengan significado especial, dejando solo los tiempos de iniciacin o terminacin de las actividades.
4.2.
Construccin de una red de vencimientos sucesivos
La herramienta base para graficar una red de vencimientos sucesivos de ser la matriz de secuencias. Se empieza por dibujar la red exclusivamente de secuencias, en la que se indicar el numero de identificacin y tiempo estndar de duracin de las actividades. Luego se van acumulando los tiempos de duracin de cada proceso, anotndose la cantidad acumulada dentro de un crculo. En el caso en que dos o ms actividades converjan en un mismo evento, se anotara el acumulado de cada proceso, y luego se separarn con ligas cuando se trate de cantidades diferentes. En la escala superior se irn anotando solo los vencimientos representados por las cantidades acumuladas, y de esta manera se dibujara la red de manera que los eventos finales de cada actividad coincidan con los vencimientos respectivos. Dentro de la red de vencimientos sucesivos encontramos una ruta llamada Camino Crtico, la cual ser la secuencia de actividades cuyo tiempo es inflexible, es decir, cualquier incremento del tiempo de alguna actividad que se encuentre dentro del camino critico ocasionar un incremento en la duracin total del proyecto, por lo que se deduce que el camino crtico indica la duracin total del proyecto. 55
Captulo V
5.
Contenido
5.1. Concepto 5.2. Cuando aplicar 5.3. Procedimiento de aplicacin
Compresin de la Red
57
Compresin de la Red
5.1. Concepto
C5
La compresin de la red es el ejercicio que nos indicara cules actividades pueden optimizarse en tiempo, que en todo caso ste sera el mximo posible. Acelerar ciertas actividades dentro de la ejecucin del proyecto, considerando los recursos disponibles para ello, nos permitir alcanzar su terminacin en una fecha ms temprana y mantener su costo ptimo. La meta siempre debe ser ejecutar el proyecto al menor costo posible dentro del tiempo ms adecuado.
Limitaciones de Tiempo: Se aplicar la compresin de red si al determinar el tiempo normal de ejecucin de la red resulta que no puede realizarse el proyecto en el intervalo disponible, y se calcular el incremento en los costos debido a la compresin. El tiempo optimo de ejecucin indicara si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo sealado. Limitaciones de Recursos: Existe la posibilidad de que limitaciones de recursos humanos y/o materiales generen la necesidad de retrasar una actividad hasta la terminacin de otra, por lo que podra extenderse el tiempo de ejecucin del proyecto si las actividades afectan la ruta critica. Limitaciones Econmicas: Para conocer las limitaciones econmicas del proyecto se debe conocer el costo ptimo del mismo para as comparar con los recursos econmicos disponibles al momento. 59
C5
Compresin de la Red
Compresin de la Red
C5
5.2. Cuando aplicar

Es necesaria la compresin de la red cuando se suscita una o ms de las limitaciones anteriormente descritas. Tambin puede surgir la necesidad de simplemente acortar el tiempo de duracin del proyecto por una de las partes interesadas, en cuyo caso tambin se puede aplicar la compresin de la red.
3. Construimos la red con el camino crtico a tiempo ptimo, la cual puede ser diferente de la red a tiempo estndar. 4. Planeamos la compresin de cada proceso siguiendo las siguientes pautas:
5.3.
Procedimiento de aplicacin
a) Se determina el intervalo disponible para ejecutar el proceso. b) Se examina la posibilidad de ejecutar este proceso a tiempo normal. c) Se procede a comprimir toda la serie en forma sucesiva, comenzando con las actividades de menor pendiente hasta llegar a las de pendiente mayor.
Para poder comprimir la red debemos proceder como sigue:
1. Dibujamos una red que sirva como base de compresin, anotando en cada actividad el nmero de identificacin, la pendiente, el tiempo estndar y el tiempo optimo. 2. Aplicamos el mtodo de maximn o mximo de los mnimos, calculando los tiempos ptimos acumulados de todas las actividades de los diferentes caminos dentro de la red. La cantidad mxima acumulada representar el camino crtico a tiempo ptimo.
60
61
Captulo VI
6. Matriz de Elasticidad
Contenido
6.1. Concepto 6.2. Holgura: posibilidad de retraso o adelanto 6.3. Clculos de holguras
63
Matriz de Elasticidad
6.1. Concepto
C6
Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas. Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos. Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecucin sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holguras:
a) Holgura total; no afecta la terminacin del proyecto, es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad de terminarlo a tiempo; b) Holgura libre; no modifica la terminacin del proceso, esta le interesa al jefe de ejecucin de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo; y c) Holgura independiente; no afecta la terminacin de actividades anteriores ni la iniciacin de actividades posteriores, es una informacin que le es de utilidad a la persona que coordinar los trabajos del proyecto 64 65
C6
6.2.
Holgura: Probabilidad de retraso o adelanto
C6
Las probabilidades de retraso o adelanto de las actividades son de suma importancia para poder tomar las decisiones rpidas y efectivas a situaciones que pudiesen presentar en la obra. Al conocer la probabilidad de adelanto o retraso podemos decir que conocemos su elasticidad con respecto al tiempo. El proceso para el clculo de la holgura es aquel que nos permite la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para ninguna de las otras actividades. Podemos entonces definir Holgura como la libertad o rejuego con respecto a la duracin de una actividad sin perjudicar otras actividades o el proyecto en total.
Se comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va agregando la duracin estndar de cada actividad, acumulndose en cada evento. Cuando dos o ms actividades convergen en un evento se tomar la duracin mayor para hacer la indicacin del evento. Cuando se tiene una liga que indica terminacin de proceso, se correr hacia el evento inicial la misma cantidad acumulada en el evento final. Cuando la liga no indica terminacin de proceso, sino nicamente continuidad entre dos procesos, las cantidades acumuladas no deben modificarse aunque la liga tenga fechas diferentes de iniciacin y terminacin. Terminada la primera lectura se inicia la segunda anotando en el evento final el acumulado final de la primera lectura y despus se va restando la duracin de cada actividad e indicando la diferencia en el evento siguiente. Cuando dos o ms actividades convergen en un evento, debe anotarse en este la lectura menor de ellas. En los eventos iniciales de las ligas de fin de proceso debe aparecer la misma cantidad anotada en el evento final, pero en las ligas de continuidad se pondr la cantidad menor de las actividades que convergen. La diferencia entre la fecha ms temprana de iniciacin y ms tarda de terminacin produce el intervalo de tiempo disponible de mayor duracin y esta en funcin del conteo del proyecto.
6.3.
Clculos de Holguras
Al restar la duracin t de este intervalo produce la holgura total: HT = Uj Pi - T La diferencia entre la fecha ms temprana de iniciacin y la ms temprana de terminacin indica el intervalo disponible en funcin del proceso y al restar la duracin t de este intervalo queda la holgura libre: HL = Pj Pi t
Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como primera lectura y despus en sentido contrario como ltima lectura. La primera lectura se indicar en cada evento dentro de un crculo y la ltima lectura se indicar tambin en cada evento dentro de un cuadrado.
66
67
C6
La diferencia entre la fecha ms tarda de iniciacin y la ms temprana de terminacin indica el intervalo de tiempo ms reducido posible y esta en funcin de las actividades anteriores y posteriores, y al restar el tiempo t de este intervalo se obtiene la holgura independiente: HI = Pj Ui - t Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicacin de las frmulas de las holguras se pasan a la matriz de informacin. La desviacin estndar que representa la probabilidad de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo psimo menos el tiempo optimo dividido entre 6. Por definicin representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomar el equivalente a dos desviaciones estndar y si se desea una seguridad del 99% en el tiempo de duracin de la actividad se tomarn tres desviaciones estndar. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecucin, mayor ser la seguridad de acertar. La desviacin estndar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estndar del camino crtico: Esta desviacin ser la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la misma probabilidad de adelanto del mismo. Si existen varios caminos crticos dentro del proyecto se tomar la desviacin mayor de ellos como desviacin estndar del proyecto.
Captulo VII
Contenido
7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5.
7. Programacin de Recursos
Objetivo Calendarizacin del proyecto Flujo de caja o cash flow Procedimiento para la elaboracin del flujo de caja Recursos Fsicos y Humanos
68
Programacin de Recursos
7.1. Objetivo
C7
Atendiendo a los tipos de recursos antes descritos, la programacin de recurso permite elaborar los presupuestos de ingresos y egresos en una forma ms sencilla, y estos presupuestos a su vez forma la base para el estado de flujo de caja que muestran las entradas y salidas de dinero de caja, las necesidades de financiamiento adicional y las flechas de las posibles coberturas de crditos abiertos. En cuanto a recursos fsicos y humanos respecta, el objetivo de la programacin es conocer su disponibilidad en las fechas en que sern necesarias de acurdo con el programa.
7.2.
Calendarizacin del proyecto
Al aplicarse los presupuestos a un programa calendario se pueden presentar las siguientes situaciones: Que se seale la fecha de iniciacin del proyecto. Es importante definir los das que sern laborables y luego tomamos la escala fecha-calendario que le corresponden a cada unidad de tiempo, Siguiendo este procedimiento podremos determinar la fecha de finalizacin del proyecto. Que se seale la fecha de terminacin del proyecto. En Este caso se proceder a realizar el mismo procedimiento anterior solo que en vez de tomar la fecha de iniciacin tomaremos la de terminacin y as determinaremos la fecha en que empezar el proyecto.
71
C7
2. Deberemos determinar en qu fechas se van a pagar las cantidades que corresponden a los gastos fijos. 3. Definir las polticas de pago para cada una de las actividades. Hay actividades donde se paga la mitad al inicio y el resto al final, otras donde se paga al final, otras donde se hacen tres o cuatro pagos en el transcurso de la ejecucin de la actividad. 4. Os permitiremos visualizar con las fechas expresadas en la red y los valores de los presupuestos, cuando se va a necesitar un financiamiento adicional y cuando quedara un excedente que nos permitir cubrir otros gastos.
C7
7.3. Flujo de caja o Cash flow

Utilizar el mtodo de programacin por el camino crtico nos permitir elaborar presupuestos de ingreso-egreso de forma sencilla, a que se pueden sealar las fechas donde se van a iniciar y terminar las actividades as teniendo una idea ms concreta de cundo va haber algn movimiento de dinero. Los estados de flujo de caja donde se mostraran las entradas y salidas de caja se basaran en estos presupuestos realizados. Esto nos ayuda bastante para saber las fechas donde ser necesario incurrir en un financiamiento y as poderse programar con los tiempos de necesidad de efectivo. Las polticas de ingreso y egreso varan dependiendo del proyecto, es de suma importancia definir estas al inicio para poder elaborar el estado financiero que aplique al proyecto. La realizacin del estado de flujo de caja es de suma importancia para cualquier proyecto ya que este permitir la realizacin a tiempo programado evitando los retrasos por falta de dinero.
7.4.
Procedimiento para la elaboracin del flujo de caja
Aplicaremos el presupuesto de la obra en cuestin al programa calendarizado arrojado por la programacin de obra con el mtodo CPM. Al iniciar la aplicacin del presupuesto al programa calendarizado deber definirse: 1. La fecha a iniciarse el proyecto.
La elaboracin de un estado de flujo de caja se har siguiendo los siguientes pasos: 1. Determinar las fechas y cantidades que servirn de provisin. Las provisiones no siempre van a corresponder a la necesidad de pago, si existe un excedente ser utilidad del proyecto y si falta deber conseguirse el dinero ya sea en prstamos, crditos u otros.
2. La jornada de trabajo semanal, es decirse dir si se trabaja de lunes a sbado al medio da.
72
73
C7
C7
3. Se debern especificar los das festivos y otros das no laborables que puedan presentarse. 4. La fecha de terminacin, ya sea que sea requerida por el contratante o que sea la arrojada por la programacin. Deber realizarse una escala en la parte superior del estado, la cual contara con la fecha calendario que corresponde a la unidad de tiempo y en otra escala inferior se presentara la escala de la programacin. Si hay algn da festivo no se colocaran en la escala, al igual que los das no laborables.
Se denominan recursos humanos al conjunto de empleados y colaboradores que van a tomar parte en un proyecto, compaa, organizacin, etc. De manera ms sencilla podramos definir recursos humanos como todas las personas contratadas que van a intervenir en una manera u otra en un proyecto. El manejo de los recursos humanos es una parte de suma importancia para nuestro proyecto y para el da a da en cualquier compaa a nivel mundial. Un buen manejo de estos recursos puede llevar una organizacin al xito. El manejo de los recursos humanos para la programacin de una obra de construccin ser de suma importancia ya que los tiempos de ejecucin de todas las actividades necesitan personas que sean los ejecutores de las mismas. Estas personas deben de seguir un rendimiento calculado y con el cual se ha tomado la estimacin del tiempo para la duracin de una actividad
7.5.
Recursos Fsicos y Humanos
Se llama recursos fsicos a los materiales que se han de utilizar para la elaboracin de una obra en especfico. En la construccin los recursos fsicos son de suma importancia ya que nos permiten la elaboracin de un proyecto mediante la conversin de los mismos. La administracin de estos recursos podr delimitar el fracaso o el fortalecimiento de un proyecto definido. Se debe de tener un alto control de los recursos a ser utilizados ya que esto nos permitir saber la disponibilidad de los mismos a las fechas programadas. Tambin se debern indicar los recursos adicionales en que caso de necesitarse algn tipo de aceleracin u optimizacin, para que estos estn disponibles de necesitarse. Para esto deberemos contar con una planeacin y control de abastecimiento de materiales para que no exista atraso en lo programado debido a una mala gestin de estos recursos tan importantes. A diferencia de los recursos humanos los materiales son un recurso pasivo. Pueden ser almacenados y reutilizados en algunos casos.
En una obra tendremos una gran cantidad de personas que deben hacer diferentes tareas para completar una actividad, personas que son de diferentes reas profesionales y algunos sin calificaciones que contaran con un gua para la realizacin de estas tareas. Tratar de manejar todo ese personal por una sola persona seria prcticamente imposible y surgiran atrasos debido al mal manejo de los recursos humanos. Es por esto que debemos dividir la obra en partes donde habr personas que debern dar la cara por esa actividad y/o tarea teniendo en cuenta la calidad, duracin y costo. Cada uno de estos deber responder a un superior.
74
75
C7
C7
Debemos contar con un listado del personal nombrado para el proyecto para fines de control. Este listado nos permitir conocer quien est a cargo de que tareas en cuales actividades. Un ejemplo de este listado sera el siguiente:
Teniendo en cuenta a quien le corresponde que actividad podemos entonces crear una tabla donde se marcaran que materiales le tocan a quien y cuando, as cada persona sabr que necesita y cuando y ser encargado de darle seguimiento. Es tambin importante hacer un cuadro con los recursos adicionales, con su costo para las actividades que se puedan comprimir. Al realizarse la compresin se deber incurrir en ms costos y es bueno tener constancia de estos por si se requiere su uso. Si los recursos para los gastos debern ser solicitados con algunos das de adelanto, se hace una tabla sumando los gastos y se pedir una dotacin a la fecha requerida. Todas las informaciones recopiladas se debern con-
76
77
Captulo VIII
8. Graficas PERT
Contenido
8.1. Concepto
79
Graficas PERT
8.1. Concepto
C8
Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: 1. Proyecto nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. 3. Donde se trabaje con el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Este mtodo es muy til para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc. Las Graficas PERT son aquellas que contienen los datos de actividades representadas por flechas que inician y terminan en eventos. El evento inicial ser evento i y el evento final ser el evento j. Indicaremos en la parte superior de la flecha el numero del evento es decir la resta entre i-j. En la parte inferior a su vez colocaremos la duracin estndar de la actividad a realizarse. Esta grafica es una que tiene muchas ventajas entre ella la de informar las flechas ms tempranas y ms tardas de iniciacin y terminacin de cada actividad, esto nos evita tener que recurrir a la matriz de las holguras. 81
Captulo IX
9. Ejecucin y control de proyecto
Contenido
9.1. Aprobacin del Proyecto 9.2. Ordenes de Trabajo 9.3. Graficas de Control
83
Ejecucin y control de proyecto

9.1. Aprobacin del proyecto
C9
Cuando las personas que intervienen en la ejecucin del proyecto estn plenamente satisfechas con los tiempos, secuencias, costos y distribucin de los recursos humanos y materiales, debe aprobarse el mismo. En este momento debe quedar terminado el programa de trabajo con lo siguiente: a) La lista de actividades b) El presupuesto general c) Las especificaciones de actividad d) El sealamiento de puestos y responsabilidades y organizacin de mando e) La red de actividades f) Las condiciones limitantes de trabajo g) Los procedimientos de trabajo h) El equipo necesario i) Los planos y esquema de itinerario y de horario j) Las matrices de informacin
9.2.
rdenes de trabajo
Las rdenes de trabajo se elaboran con base a las especificaciones de actividad, condiciones limitantes, procedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de proceso, itinerario y horario, as como ayuda de las matrices de informacin. En ellas deben darse las indicaciones precisas para que la actividad se realice por la persona o grupo de personas responsables, de acuerdo con los planos generales, en el tiempo, en la cantidad y de la calidad deseada.
85
C9
9.3.

Grficas de control
C9
En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de grficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarn dos clases de grficas: a) La grfica de avance b) La grfica de rendimiento La grfica de avance contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto. Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos as: a) Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el nmero de das-actividad que tiene el proyecto. Este nmero es la suma de la columna e de la matriz de informacin. 86
b) Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red en cada da programado. En cada uno de los cuatro primeros das encontramos 3 actividades; en el quinto y sexto hay 4 actividades; del sptimo al dcimo encontramos 3 actividades, etc. c) Se acumulan las unidades de avance en cada da transcurrido. d) Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el inciso a. De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen los siguientes resultados: Las cantidades que aparecen en las columna 4 de esta tabla se anotan en la parte inferior de la red de avance. Es suficiente indicar dos decimales. Si se desea mayor precisin en el dibujo y el tamao de la grfica lo permite, pueden hacerse divisiones en los tramos diarios para mostrar el avance de uno en uno por ciento. Ntese que las escalas son diferentes en los tramos que contienen cantidades desiguales de (D-a). Con lo anterior queda lista la grfica de avance para recibir la informacin.
87
Captulo X
10. Ejecucin y control en los procesos
Contenido
10.1. Concepto de proceso 10.2. Procedimiento de evaluacin 10.3. Absorcin por Holgura 10.4. Absorcin por Compresin
89
Ejecucin y control en los procesos

10.1. Concepto de proceso
Entendemos por proceso cualquier ruta de actividades, no repetitivas, que forme parte de nuestra red. Para un mismo proyecto se pueden identificar distintas distribuciones de procesos. La importancia de agrupar las actividades en procesos es lograr obtener porcentajes de avances y porcentajes de rendimiento segn el desenvolvimiento de la persona responsable de la ejecucin de un determinado proceso.
C10
10.2. Procedimiento de evaluacin

En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su grfica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento. Esta grfica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto.
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su grfica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento. 91
C10
C10
Esta grfica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto. Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en dnde se encuentran las holguras totales, para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo. Necesitamos tambin un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos y se llena de la siguiente manera: A. Con la informacin original del supervisor: 1. Anotar el da de la informacin 2. Indicar el nmero de la actividad informada 3. Expresar, en tanto por uno, el avance de la misma. B. A continuacin se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes: 4. Tomar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna. 5. Hacer la conversin con el factor (fa) calculado previamente. 6. Anotar el total acumulado de las actividades terminadas. 7. Suma de las columnas 5 y 6 que representan respectivamente el avance de la actividad en operacin y el total acumulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna indica, por tanto, el total de avance en el proceso en el da de la informacin. 8. Calcular el avance diario programado, dividiendo la unidad entre el nmero total de das de duracin de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resultado. 92
9. Dividir el avance logrado entre el avance programado para medir el rendimiento del proceso.
10.3. Absorcin por holgura

Multiplicar el tiempo programado de ejecucin e por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue:
10.4. Absorcin por compresin

Se multiplica el tiempo ptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones ptimas es decir, con la mxima aceleracin. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasar el proyecto, pero si es mayor, la diferencia ser la cantidad de tiempo que retrasar el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.
93
Captulo XI
11. Proyecto planta de tratamiento Isla Catalina
- Matrices - Redes - Estado de flujo de caja - Calendario - Burguess - Diagrama de Gantt - Cuadros de avance - Graficas de avance - Cuadro de evaluaciones
- Histograma
95
Lista de actividades
C11
97
C11
Matriz de Antecedentes
Matriz de secuencias
C11
98
99
C11
Matriz de tiempos
Matriz de informacin
C11
100
101
C11
Compresin de la red
Compresin de la red
C11
102
103
C11
Red a tiempo estandar
Red de vencimientos sucesivos
C11
104
105

C11
106
CADFOLIO 3 RED OPTIMA DE COMPRESION PROYECTO CONSTRUCCION DE PLANTA DE TRATAMIENTO
TIEMPO: DIAS
Red de compresin
17
19
21
22
23
24
26
27
31
32
33
34
38
39
40
42
43
2719
Hormign armado losa fondo
Muros de block en cmara sptica
2921
Hormign armado pantalla deflectora
3022
Intalacion plomeria camara septica
3123
Terminacin losa de fondo
3224
11
Excavacin Cmaras Spticas
3 8 4 13
2117
Excavacin de registros
2
Desmonte y Replanteo
2319
2924
12
Muros de block registros
3126
13
Instalacin plomera registros
3227
14
Terminacin superficies muros interiores
3631
15
Hormigon armado en losa superior
3833
18
1
Construccin Almacn
Hormign armado fondos registros
1
Instalacin plomera en zanjas Transporte materiales y equipos
Red de compresin a costo ptimo
1 00 3
2 33
20
23 23
10
Excavacin galera de dispersin
31 31
16
Excavacin zanjas para tuberas
38 38
20
39 39
21
Relleno caliche compactado
40 40
22
Bote marerial de excavacin sobrante
4 2 1
Instalacin plomera galeria dispersin
42 42
23
Limpieza y bote de terminacin
1 1
4343
24
Leyenda
36 32
17
Relleno galera dispersin
38 34
19
Actividades Ruta Critica Actividades Actividades Ficticias
C11
107

C11
108
Red con limitaciones
CADFOLIO 3 RED DE COMPRESION CON LIMITACIONES PROYECTO CONSTRUCCION DE PLANTA DE TRATAMIENTO

TIEMPO: DIAS
17
19
20
21
22
23
24
26
27
31
32
33
34
38
39
40
42
43
29 19 26 19
Hormign armado losa fondo
Muros de block en cmara sptica
2
24 19 24 19
31 21 28 21 26 21 26 21
Hormign armado pantalla deflectora
Intalacion plomeria camara septica
1
27 25
3323 30 26 28 26 28 26 32 22 29 25 27 25
Terminacin losa de fondo
34 24 31 27 29 27 29 27
11
Excavacin Cmaras Spticas
Excavacin de registros
21 17 17 17 21 17
Desmonte y Replanteo
3 1
17 17
23 20 20 20 18 18 19 20
Hormign armado fondos registros
31 24 28 21 26 19 26 18
12
Muros de block registros
33 26 30 23 28 21
13
Instalacin plomera registros
1
28 20
34 27 31 24 29 22
14
Terminacin superficies muros interiores
4 3 1
Construccin Almacn Transporte materiales y equipos
3831 3528 3326 29 21 3224
3 8 4 13 44 84 1 44
15
Instalacin plomera en zanjas
10
Excavacin galera de dispersin
16
23 23 20 20
Excavacin zanjas para tuberas
8 20 17 15 14
18 18 17 17
31 31 28 28 26 26 25 25
20
38 38 35 35 33 33
Instalacin plomera galeria dispersin
1
32 32
39 39 36 36 34 34 33 33
21 1 00 3 00 00 00
Relleno caliche compactado
22
Bote marerial de excavacin sobrante
40 40 37 37 35 35 34 34
42 42 39 39 37 37 36 36
23
Limpieza y bote de terminacin
24 1 2 33 33 33 33
43 43 40 40 38 38 37 37
17
Relleno galera dispersin
36 32 33 29 31 27 32 26
38 34 35 31 33 29 34 28
Hormigon armado en losa superior
19
Red de compresin con limitaciones
Leyenda
2
38 34 35 31 33 29 38 28
18
Actividades Ruta Critica Actividades Actividades Ficticias
C11
109
C11
Red optima de compresin
Matriz de elasticidad
C11
110
111
C11
Matriz de pendientes
Probabilidad de retraso de la ruta
C11
112
113
C11
Cash Flow
Programacin de egresos
C11
114
115
C11
Programa calendario
Programacin de recursos
C11
116
117
C11
Programacin de recursos
Aplicacin metodo Burguess
C11
118
119
C11
Aplicacin metodo Burguess
Avance por dia
C11
120
121
C11
Avance real
Cuadro de avance del proyecto
C11
122
123
C11
Procesos
Cuadro de avance del proyecto RC
C11
124
125
C11
Cuadro de avance del proyecto RC
Avance del proyecto A
C11
126
127
C11
Avance del proyecto A
Avance del proyecto B
C11
128
129
C11
Avance del proyecto B
Avance del proyecto C
C11
130
131
C11
Avance del proyecto C
Avance del proyecto D
C11
132
133
C11
Avance del proyecto D
Avance del proyecto E
C11
134
135
C11
Avance del proyecto E
Diagrama de Grantt
C11
136
137
C11
Evaluacin
Presupuesto
C11
138
139
C11

141 140
C11
Planos
Planos
C11
Planos
Bibliografa
1. MONTAO, Agustn. Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico. 1972. Editorial Trillas, S.A. Mxico. D.F. Mxico. 2. ISIDORO, Marn y PALMA, Ral J. A. Manual bsico de mtodos de camino crtico, Volumen 1. 3. Consejo Federal de Inversiones, 1970. 4. MOSKOWITZ, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigacin de Operaciones. 1982. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Naucalpan de Jurez. Mxico. 5. LOPEZ, Salvador y ILAMESM, Jaime. Organizacin de Obra y Control de Personal. Editora Lex Nova, 2009. 6. BRICEO, Pedro. Administracin y Direccin de Proyectos. Un Enfoque Integrado (2da Edicin). (1996). Santiago de Chile, Chile: Editorial Mc. Graw Hill. 7. TAHA, Hamdy A. Investigacin de Operaciones, Una Introduccin. 1989. Ediciones Alfaomega, S.A. Mxico. D.F. Mxico.Mad 8. MIRANDA, Juan Jos. El Desafo de la Gerencia de Proyectos, (2004) Mxico, Thompson Editores. 9. Serrano, Nicols. Anlisis de Costos y Rentabilidad de Proyectos. 1ra Edicin 2006. 10. PARAMES MONTENEGRO, Carlos. Introduccin al management: un nuevo enfoque de la Administracin Pblica Manuales (Espaa. Ministerio para las Administraciones Pblicas): Serie Administracin del Estado Cuarta edicin. INAP, 1988. 11. M. Antill, James y W. Woodhead , Ronald. Mtodo de la Ruta Crtica y su Aplicacin a la Construccin. Editorial Limusa S.A. Mxico D.F. Reimpresin1977. 12. CLEMENTS, James. Administracin Exitosa de Proyectos (2da Edicin). (2003). Editorial: Thomson. Impreso en Mxico DF en junio del 2006. 13. Noriega Santos, Jorge Trayectoria Critica C.P.M-P.E.R.T-L.P.U Escaa Fondo editorial primera edicin 1984. 14. OBRIEN, James. CPM In Construction Management. McGraw Hill, 2005 15. RAMOS, Andrs. Tcnicas de planificacin y control de proyectos. Universidad de Comillas, Madridv.
142
143
Internet grafa
Internet grafa
144
145
Internet grafa
Internet grafa
146
147
Imagen grafa
Imagen grafa
148
149
Imagen grafa
Imagen grafa
150
151
Imagen grafa
Imagen grafa
152
153
Imagen grafa
Imagen grafa
154
155
Imagen grafa
Imagen grafa
156
157
Imagen grafa
Imagen grafa
158
159
Imagen grafa
Imagen grafa
160
161
Imagen grafa
Imagen grafa
162
163
Imagen grafa
Imagen grafa
164
165
Imagen grafa
Imagen grafa
166
167
Glosario
PERT. Las traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que CPM. CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT. ACTIVIDAD. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT. EVENTO. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto. RAMA. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades en el proyecto. RUTA CRITICA O CAMINO CRTICO. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto. DIAGRAMA DE RED. Es una red de crculos numerados y conectados con flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relacin de prioridad entre las actividades en la red.
168
169
Glosario
ACTIVIDAD FICTICIA. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, slo con el Propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada. MATRIZ DE ELASTICIDAD: es aquella que contiene los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elas5cidad de las mismas. FACTOR DE AVANCE: indica el porcentaje que se ha avanzado en la realizacin de una ac5vidad para un da especfico. HOLGURA: es el tiempo que tiene disponible una actividad o evento para atrasarse en su fecha de inicio, o alargarse en su tiempo estimado de ejecucin, sin que provoque retraso alguno en la fecha de trmino del proyecto. HOLGURA LIBRE: es la holgura que no modifica la terminacin del proceso. HOLGURA TOTAL: es la holgura que no modifica la terminacin del proyecto. ESCALA DE TIEMPO: escala que indica la unidad de 5empo que se ha escogido para especificar las duraciones de las ac5vidades de un proyecto. TIEMPO OPTIMISTA. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin, utilizado en el PERT y simbolizado con a. TIEMPO MAS PROBABLE. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m. 170
Glosario
TIEMPO PESIMISTA. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b. TIEMPO ESPERADO PARA UNA ACTIVIDAD. Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6. TIEMPO NORMAL Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT. TIEMPO ACELERADO. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos. DESVIACION ESTANDAR: mtodo estads5co que indica la probabilidad de acertar en la duracin de un proyecto, y por tanto permite saber el porciento de desacierto que existe. RECURSO: elemento necesario para sa5sfacer necesidades y producir beneficios.
171
En este trabajo objetivo general que se persigue es la comprensin de los mtodos PERT y CPM y de manera mas especifica determinar las diferencias explicando detalladamente la metodologa de cada uno as como el funcionamiento del mtodo por la combinacin de ambos (CPM/PERT).

Camino Crítico Prof. Derby Gonzalez Intec 2012

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Camino Crítico Prof. Derby Gonzalez Intec 2012

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Planeacin, programacin y control de proyectos

Mtodo del camino crtico

Sobre los Autores

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

ARQ. DERBY GONZALEZ SAJIUM

Sobre los Autores

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Juan Manuel Silfa Cabrera

Jennifer Rodrguez de Aza

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del Camino Crtico

Mtodo del camino crtico

1.1.1. Tcnica de revisin y evaluacin de programas PERT

Mtodo del camino crtico

Mtodo del Camino Crtico

Mtodo del Camino Crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del Camino Crtico

Mtodo del Camino Crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Fusin de CPM y PERT

Mtodo del Camino Crtico

Mtodo del Camino Crtico

1.3. Ventajas del uso de PERT y CPM

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del Camino Crtico

Mtodo del Camino Crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Pasos para la planificacin y control de un proyecto

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

Mtodo del camino crtico

2.10. Matriz de informacin

Mtodo del camino crtico