Unidad 1: Fundamentos del Anlisis de Costos

Antes de comenzar con el desarrollo especfico de este mdulo, considero oportuno que aclaremos algunos conceptos que utilizaremos permanentemente en el desarrollo de la asignatura, como son los de Informacin y Organizacin.

Informacin: definicin y objetivos. En la vida diaria siempre buscamos obtener informacin antes de desarrollar alguna actividad; esto implica que para tomar alguna decisin se requiere un previo conocimiento a fin de tener mayor precisin o mayor certeza al ejecutar la actividad. En ningn caso nos animamos a tomar una decisin, sin contar con informacin que nos ayude a decidir qu camino elegir o por cul alternativa optar dentro de todas las disponibles. Por ejemplo, usted antes de estudiar su carrera universitaria recaud distintos datos, los cuales luego de un proceso de transformacin interna transform en informacin. Seguramente para decidir qu carrera quera estudiar se asesor sobre el campo de actuacin profesional, asignaturas sobre las que tomar conocimientos durante su cursado, salida laboral, entre otras. Luego a fin de optar por una institucin en la cual realizar su carrera de grado recab datos sobre el prestigio de la misma, perodo y forma de cursado, duracin de la carrera, costo de la misma, por citar slo algunos ejemplos. Con estos datos organizados y procesados tom la decisin de emprender este camino. Entonces, qu entiende por informacin? Podemos decir que la informacin se compone de un conjunto de datos debidamente escogidos, ordenados y procesados segn las necesidades del usuario. Por lo tanto, mientras un dato es un elemento objetivo y un conocimiento aislado acerca de algo, lo cual no me sirve para la toma de decisiones, la informacin se constituye en la interpretacin subjetiva de aqul. Decimos que es subjetiva ya que una de las principales caractersticas de la informacin es que tiene que ser adecuada para cubrir la necesidad del usuario, es decir depende del sujeto al cual est destinada. A fin de que comprenda correctamente estas definiciones, las veamos con un ejemplo habitual en nuestras vidas. Si estamos escuchando la radio y nos comunican que la temperatura esperada es de 15, estamos recibiendo un dato aislado el cual no es de utilidad para saber qu ropa debemos escoger si tenemos que salir; pero, si la comunicacin agrega que esa temperatura corresponde a la ciudad de Crdoba, es la temperatura mnima esperada para el da y la mxima es de 20, que se esperan vientos fuertes y precipitaciones, estamos recibiendo informacin que resulta pertinente si la decisin que queremos tomar es escoger nuestra indumentaria para este da. Volvamos con el ejemplo de su decisin para encarar esta etapa de su vida, usted recaud en forma automtica y quizs sin darse cuenta todos los datos pertinentes, los

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cuales en forma aislada no son de utilidad; pero luego los seleccion, clasific, orden y elabor informacin que le fue til para tomar esta decisin. A su vez, la elaboracin de la informacin se puede realizar cada vez que sea necesario ante una necesidad particular, pero cuando se deben tomar decisiones en forma rutinaria, como ocurre en el caso de gestin de organizaciones, hay que establecer un mtodo o procedimiento para que la informacin surja sin necesidad de estar pensando su procesamiento. Imagine que sera imposible tomar decisiones en el actual mundo de los negocios, cambiante, globalizado, de riesgo; si para cada decisin de gestin en la organizacin, debemos elaborar desde cero la informacin, a fin de contar con ms herramientas para establecer qu curso de accin tomar. Actuando de esta forma, en el momento que finalicemos de elaborar la informacin, la misma ya no ser oportuna, por lo tanto dejar de ser til, con lo cual ya no hablaremos de informacin, ya que no cumplira con los requisitos necesarios. Esto implica establecer un sistema, el cual nos brinde informacin permanentemente para apoyar la toma de decisiones de gestin de las organizaciones. Un Sistema de Informacin puede definirse tcnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir la informacin para apoyar la toma de decisiones y el control en una organizacin. O bien, podemos decir que es un conjunto de subsistemas que generan informacin a partir de datos que, luego de ordenados y clasificados, son utilizados para conocer una situacin, y elegir sobre esa base un curso de accin para alcanzar un objetivo. Elegir un curso de accin, implica escoger una alternativa o un camino de accin entre varias posibilidades, destinadas a alcanzar un objetivo. La experiencia, la intuicin y el buen juicio son factores imprescindibles a la hora de adoptar decisiones, pero a medida que los entornos se vuelven ms complejos y hostiles, complementar estos ingredientes con un buen sistema de captacin, ordenamiento, procesamiento, anlisis e interpretacin de todo el cmulo de datos que se generan, puede reducir en gran medida la probabilidad de equivocarnos. En otras palabras, para que podamos conocer todo lo que pasa en las organizaciones, inclusive sus resultados, debemos contar con informacin, a fin de poder elegir con mayor seguridad el camino de accin frente a diferentes alternativas.

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Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Alternativa 5 Necesidad de elaborar Informacin Debemos tomar una decisin Datos Datos Datos Datos Datos

Optamos por una alternativa dentro de todas las disponibles

Toma de Decisin

Una de las principales debilidades que se detecta en las empresas es la falta de un adecuado sistema de informacin, lamentablemente muchas veces el administrador de la organizacin queda atrapado en la gestin del da a da y no puede levantar la cabeza de los problemas diarios, a fin de ver un poco a futuro. Otras veces, cuando se intenta planificar, nos encontramos con que los datos sobre la historia econmica de la empresa no existen, o bien son inexactos o incompletos. Podemos justificar la necesidad de contar con un buen sistema de informacin, mediante las siguientes afirmaciones: Excelencia es hoy para las empresas un objetivo de supervivencia, y su logro depende del monitoreo recurrente de su gestin, la cual se basa en el sistema de informacin. Al poder contar el potencial cliente, cada vez en forma ms completa y gil, con informacin referida a los distintos oferentes del producto que necesita, adems de competir con el precio, la empresa debe lograr diferenciarse en cierto punto de sus competidores, intentando permanentemente lograr la excelencia en su accionar.

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Un adecuado sistema de informacin nos permite en forma oportuna y confiable, obtener datos tiles para poder diagnosticar la situacin del ente en sus distintas reas, y ser capaz de encarar soluciones a tiempo. Se dice que la capacidad que tiene una empresa para adecuarse rpidamente a los cambios externos e internos es una de sus principales fortalezas; y si tenemos en cuenta que los cambios de escenarios son una constante en la actualidad, al contar con informacin oportuna, podremos acomodarnos a estos cambios y sacar provecho de los mismos. La Direccin de la organizacin, necesita conocer a fondo Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la organizacin (el FODA), para poder gestionar eficazmente la misma; obviamente sin informacin oportuna y confiable sera imposible poder determinarlo en forma correcta.

Permanentemente estamos mencionando el tema de gestin de las organizaciones, analicemos entonces qu es una organizacin.

Organizacin: definicin y distincin Partiendo de la definicin de Organizacin, como: un grupo de individuos, que persiguen objetivos comunes y que cuentan con los recursos necesarios para alcanzarlos, en base al objetivo que persiguen, podemos dividir a las mismas en dos grandes grupos: Organizaciones sin fin de lucro: la iglesia, un club deportivo, las universidades, una biblioteca vecinal, entre otras. Organizaciones con fin de lucro: las empresas.

Ahora, piense un minuto en ambos casos Slo las empresas necesitan obtener rentabilidad en su actividad? Definitivamente respondemos que no, ya que si bien las organizaciones sin fines de lucro no buscan otorgarle a los dueos los niveles de utilidades por los cuales han invertido en la misma, como es el caso de las empresas, estas persiguen fines distintos a la obtencin de una utilidad, como puede ser la difusin de valores culturales o deportivos, y para alcanzar estos objetivos, necesitan tambin administrar correctamente los recursos. Imagine el caso en el que una organizacin sin fines de lucro tenga gastos mayores a los ingresos que obtiene siendo estos ltimos a modo de ejemplo donaciones, cuotas de socios, ingresos por actividad, entre otros; seguramente no podra conseguir el fin para el cual fue creada y debera cerrar sus puertas. Es decir, si el club deportivo basa sus ingresos solamente en la cuota mensual de sus asociados, y logra reunir $ 50.000.- al mes, pero los gastos por servicios, de mantenimiento del saln social, de las canchas de ftbol, tenis y rugby; y las remuneraciones y cargas sociales de los empleados totalizan $ 80.000.- mensuales, obviamente este club no podr perdurar en el tiempo; ya que tarde o temprano no contar con fondos suficientes para pagar los

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servicios, entonces le cortarn el agua y la luz, no le podr pagar a sus empleados, por lo que no podr contar ms con ellos, entre otros. Por lo tanto, ahora no nos queda ninguna duda de que las organizaciones sin fines de lucro, tambin deben obtener una rentabilidad en su actividad. Por todo esto, los conceptos que analizaremos desde el punto de vista econmico para la administracin de una empresa, son totalmente adaptables y vlidos para la conduccin tanto de organizaciones con, como sin fin de lucro.

Con fin de lucro (Empresas)

Organizaciones

Sin fin de lucro (Asoc. Civiles, clubes, otros)

Estas organizaciones en su funcionamiento habitual deben tomar permanentemente decisiones y como usted ha estudiado con anterioridad, para ello, necesitan de informacin; todo esto forma parte de la administracin de la organizacin. Administrar una organizacin es realizar una combinacin de los recursos disponibles, a fin de encauzarlos para lograr el objetivo propuesto. Pero en este momento le puede haber surgido otra duda, qu es la Rentabilidad, la podemos definir como la relacin que mide el retorno del capital invertido en determinada actividad econmica. A su vez, debe tener en cuenta que es posible calcular distintas tasas de rentabilidad de acuerdo a la informacin que se busque, como puede ser la econmica, financiera, de capital de trabajo, por lneas de produccin, entre otras. Ahora que conocemos y comprendemos acabadamente estos trminos, continuemos con el desarrollo de la asignatura.

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1.1 La Contabilidad Administrativa. Elementos de control administrativo. La estructura organizacional del rea.
Si bien habitualmente escuchamos llamar Contabilidad Administrativa a la Contabilidad de Costos, originado en que los principales usuarios son los mismos administradores de la organizacin, debemos tener presente que la Contabilidad de Costos es un poco ms amplia que la Administrativa, debido a que adems de brindar informacin a los usuarios internos, ayuda a cumplir tambin con los requisitos de los informes externos, aportando de esta forma valiosa informacin a la Contabilidad Financiera, la cual se encarga de informar sobre la naturaleza y nivel del capital invertido en una empresa, y evaluar los cambios que se producen en el capital como resultado de las actividades de operacin. Los objetivos que busca cumplir este sistema de informacin son: Proporcionar informes relativos a costos, a fin de medir la utilidad. Ofrecer informacin para el control administrativo de las operaciones y actividades de la empresa. Proporcionar informacin a la administracin para fundamentar la planeacin y la toma de decisiones.

Como ya puede ver, la Contabilidad Administrativa, adems de proporcionar informacin sobre hechos econmicos que ya ocurrieron, mira hacia el futuro proyectando el mismo, y no se encuentra reglada por normas contables, como si es el caso de la Contabilidad Financiera. Por ejemplo, un Balance General, se debe presentar y exponer de acuerdo a lo que determinen las Normas Contables correspondientes, ya que el mismo est destinado tambin a usuarios externos a la organizacin. Pero la forma de elaborar la informacin a utilizar internamente por las empresas, puede ser diseada de acuerdo a lo que se crea ms conveniente y til para la misma. Siempre en este caso nos guiaremos por el principio fundamental de Costo-Beneficio, es decir, el anlisis entre el costo de contar con esa informacin adicional, y el beneficio que representa la misma para la toma de decisiones. En resumen, podemos concluir que la Contabilidad Administrativa es una rama de la contabilidad cuyo objeto consiste en generar informacin que facilite a la administracin de una empresa llevar a cabo en forma eficiente el proceso administrativo y la toma de decisiones. Si bien se deben tener en cuenta las definiciones que hemos brindado, el lmite divisorio entre la Contabilidad Administrativa y la de Costos es muy delgado; y habitualmente utilizaremos directamente el trmino Contabilidad Administrativa, para mencionar al sistema de informacin para gestin de las organizaciones, destinado como usuarios del mismo, a los administradores de estas. A fin de comprender mejor las diferencias entre la Contabilidad Administrativa y Financiera, expresemos las mismas mediante un cuadro sinptico:

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Contabilidad Financiera Exponer la situacin patrimonial, econmica y financiera de la empresa Objetivo de la Informacin

Usuarios

Enfoque temporal

Tantos usuarios internos de la organizacin, como externos (proveedores, entidades financieras, el Estado, entre otros). Est orientada hacia el pasado. Si bien es la base para proyectar, la informacin que brinda es de perodos anteriores. Los Estados Contables deben estar elaborados de acuerdo a las Normas Contables (Resoluciones Tcnicas), y a su vez auditados por profesionales externos e independientes. Son informes normalmente anuales, correspondientes al ejercicio econmico del ente. Tambin existe la posibilidad de realizar informes denominados de perodos intermedios, como trimestrales o cuatrimestrales.

Contabilidad Administrativa Ayudar a los administradores en la gestin de las organizaciones, a fin de cumplir con las metas propuestas. Toma de decisiones. Est destinada a los administradores de la organizacin.

Normas de valuacin y exposicin de la informacin

Perodo de tiempo de los informes

Orientada principalmente hacia el futuro, valindose de informacin pasada, genera proyecciones y presupuestos para perodos futuros. No existen normas que regulen los informes de la Contabilidad Administrativa, ya que esta se encuentra destinada solamente a usuarios internos. Igualmente debe basarse siempre en la relacin Costo-Beneficio. Podramos decir que el perodo de tiempo es permanente; ya que puede variar desde informacin para la prxima hora, hasta presupuestacin de los prximos 15 aos.

Estrategia. Decisiones e Implementacin de la estrategia. El papel del contador administrativo A fin de conseguir el xito en la administracin de una organizacin, debemos crear valor para los clientes, y al mismo tiempo distinguirnos de nuestros competidores. Al definir la estrategia, estamos determinando cmo utilizaremos los recursos de la organizacin, en base a las oportunidades que nos brinda el mercado, para cumplir con los objetivos propuestos.

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Las empresas determinan su estrategia bsicamente entre las siguientes opciones: Producto de calidad a bajo precio: si esta es la estrategia adoptada por la organizacin, nos obligar a trabajar muy eficientemente en costos, ya que para lograr el mejor precio de mercado, manteniendo el margen de utilidad, deber ser ms eficiente en el manejo de sus costos, con respecto a la competencia. Diferenciacin: en este caso, la empresa busca desarrollar productos que se consideren nicos, por lo tanto diferenciados a los ofrecidos por la competencia, y habitualmente con un precio superior. Ahora, en este caso tambin deberemos trabajar sobre los costos de la organizacin; ya que si bien el precio ser superior debido a la diferenciacin del producto, la empresa no puede ponerle el precio que desee, ya que puede llegar a perder demanda debido a su elevado precio; y por otra parte, tambin buscar aumentar su margen de utilidad, a fin de incrementar los beneficios obtenidos.

En conclusin, independientemente de la estrategia que elija la organizacin, deber trabajar eficientemente en su estructura de costos, para lograr aumentar el margen de utilidad de su actividad. Tomar decisiones estratgicas entonces, implica decidir sobre la utilizacin de los recursos de la organizacin, a fin de utilizarlos de la manera ms eficiente para cumplir con los objetivos propuestos. Implementar la estrategia adoptada, implica tomar las decisiones necesarias, a fin de agregar valor para los clientes de la organizacin. Este agregado de valor, se consigue a travs de una secuencia de funciones, en las cuales se le incrementa la utilidad a los productos o servicios ofrecidos a los clientes, esto se denomina Cadena de Valor. Veamos grficamente las funciones que involucra la Cadena de Valor de una organizacin:

CADENA DE VALOR

I+D

Diseo Produccin

Mktg

Distr.

Servicio al Cliente

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Ahora definamos brevemente cada una de estas funciones: Investigacin y Desarrollo: se refiere a la investigacin desarrollada por la organizacin, a fin de poder desarrollar nuevos productos, servicios o procesos. Diseo: en esta funcin se determina la forma que se le dar al nuevo producto, servicio o proceso, a fin de lograr satisfacer al cliente; y asimismo se evala cmo impactaran los distintos diseos en la estructura de costos. Produccin: funcin mediante la cual se transforma la materia prima o materiales directos, mediante la transformacin con mano de obra y costos indirectos, en un producto terminado que ser destinado a la venta. Marketing: la colocacin del producto en el mercado, tanto a clientes actuales de la organizacin, como la obtencin de nuevos clientes. Distribucin: determinacin de los canales por los cuales le har llegar los productos o servicios a los clientes. Servicio al cliente: es la post venta, el acompaamiento y apoyo al cliente, luego de haber realizado la operacin.

Como veremos a continuacin, al analizar los Factores Claves de xito en una organizacin, esta Cadena de Valor, debe ampliarse tambin hacia los Proveedores y Clientes de la empresa. Ahora detngase por un instante y piense en cul de estas funciones interviene una funcin de costos. Seguramente habr llegado a la conclusin de que cada una de estas funciones posee su estructura de costos, y por lo tanto debemos considerarlos a fin de lograr un menor costo final en el producto o servicio que se ofrece, y de esta forma poder incrementar el margen de utilidad, logrando una mayor rentabilidad para la empresa. En qu lugar participa el Contador Administrativo, dentro de los conceptos que venimos desarrollando? Si partimos de la base que la Contabilidad Administrativa, tiene como finalidad ser un soporte para los administradores de la organizacin, a fin de ayudarlos en la toma de decisiones; al ir modificndose la forma de operacin de los administradores, se debe actualizar el soporte que se le brinda. Actualmente para los administradores los siguientes puntos son cruciales, por lo tanto, la Contabilidad Administrativa debe brindarles informacin sobre los mismos: 1. Satisfaccin del cliente. Esta es la principal prioridad, ya que los clientes son claves para el xito de una organizacin. Con clientes insatisfechos, una organizacin se encuentra condenada al fracaso.

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2. Factores claves de xito. Los clientes exigen permanentemente mejoras en los siguientes puntos: a. Reduccin de costos. Disminuyendo el costo para los clientes del producto que les ofrecemos. b. Calidad. Con el transcurso del tiempo, los clientes se han vuelto cada vez menos tolerantes a la mala calidad que en el pasado. Hasta hace no muchos aos, era raro que encontremos en un Restaurant, alguien que devolviera su plato por estar fro o mal condimentado, o bien que al catar un vino le exigiera al mozo abrir otra botella por no estar conforme con el mismo; hoy lo vemos como algo habitual y el cliente es mucho ms conciente de su derecho como consumidor, el cual hace valer. c. Tiempo. Esta variable se debe abordar desde tres aspectos: el tiempo de colocacin de nuevos productos en el mercado (las automotrices deben pensar qu auto les gustar a los clientes a 5 aos vista, ya que este es el plazo que necesitan de desarrollo del mismo, y llegando tarde con respecto a sus competidores, veran reducidas notoriamente sus ventas), la velocidad con que la organizacin responde a los requerimientos de los clientes (un cliente debe ser atendido de forma inmediata, y hacerle sentir que su problema tiene mucha importancia para la organizacin), y el cumplimiento de los plazos de entrega (si nos atrasamos permanentemente con la entrega a los clientes, muy probablemente los mismos busquen otro proveedor, debido a los problemas que nuestro funcionar les trae aparejados, sobre todo si utilizan un mtodo de produccin de Justo a Tiempo). d. Innovacin. La organizacin debe estar permanentemente a la vanguardia, a fin de no perder territorio con respecto a los competidores.

3. Anlisis integral de la Cadena de Valor. Resulta insuficiente analizar la cadena de valor, con los eslabones internos de la organizacin solamente; es imprescindible anexar tanto a los Proveedores de la misma en un punto de la misma, como a los clientes en la otra, ya que como dijimos anteriormente, la satisfaccin del cliente es la prioridad nmero uno. 4. Enfoque dual interno/externo. La organizacin no puede funcionar como dentro de una burbuja del mundo que la rodea, ya que la misma interacta con clientes, proveedores, competidores, organismos gubernamentales, entre otros. El administrador debe tener la capacidad de analizar tanto la parte interna de la empresa (sus fortalezas y debilidades), como el contexto que la rodea y engloba (las oportunidades y amenazas que se presenten). La organizacin debe ser gil, a fin de adaptarse al medio que la rodea. 5. Mejoramiento contino. Hoy es muy comn que las organizaciones

busquen superarse en forma permanente. Un clsico ejemplo es el

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de Toyota y su administracin Kaizen (trmino japons para definir el mejoramiento continuo), en donde todos los empleados de la empresa tienen la posibilidad de sugerir nuevos procedimientos a fin de optimizar su accionar, hoy podemos ver los resultados que obtuvieron, y su posicionamiento mundial como lder de su mercado. Tambin es habitual, que las organizaciones busquen obtener la certificacin de determinadas normas, que avalen sus niveles de desempeo. La Contabilidad Administrativa debe brindar informes sobre cada una de las reas o centros de responsabilidad, determinando los desvos sufridos, a fin de poder realizar las acciones correctivas consideradas prudentes para lograr efectividad y eficiencia en la utilizacin de los recursos con que cuenta la organizacin.
Pero cabe aclarar que siempre se debe tener presente la relacin Costo-Beneficio, que debe respetar cualquier sistema de informacin; esto significa, escoger entre sistemas alternativos el que ayude a alcanzar las metas de la organizacin, en relacin con el costo de implementar dicho sistema. Obviamente siempre el beneficio resultante debe superar al costo de su implementacin.

Elementos de Control Administrativo Dentro de lo que denominamos Control Administrativo, englobamos tanto la Planeacin o Planeamiento como el Control. Se entiende por Planeamiento en un Proceso Decisorio, a la etapa en la que establecemos las metas y objetivos a alcanzar, pudiendo ser los mismos cuantitativos (como obtener una ganancia determinada), o cualitativos (lograr un posicionamiento determinado en el mercado). Esto lo complementamos con lo que se denomina la Planificacin, que sera el cmo conseguiremos los objetivos planteados, para lo cual debemos definir con qu medios contamos (bienes, recursos humanos, otros), y cmo los utilizaremos. La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos: Para prevenir los cambios del medio ambiente. Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin. Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes elementos que integran la empresa.

Una vez que pusimos en marcha nuestro accionar y obtuvimos determinados resultados, debemos medir en qu proporcin conseguimos los objetivos y las metas que nos habamos propuesto, determinando responsabilidades y fundamentalmente caminos correctivos cuando las metas se alejaren de lo previsto. De esta forma,

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efectuamos un anlisis detallado de los desvos con respecto a lo que habamos planeado. Siempre es necesario poder medir los resultados, es decir, cuantificarlos; ya que lo que no se puede medir, no se puede controlar, esto lo logramos elaborando el presupuesto correspondiente. Elaborar un presupuesto es cuantificar el plan de accin que se propuso la organizacin, sirve para coordinar el plan de accin y ponerlo en marcha. Este tema lo abarcaremos con mayor profundidad en el Mdulo IV de la asignatura, donde analizaremos los distintos presupuestos, y el anlisis de sus variaciones. Podemos definir al Control Administrativo, como el proceso mediante el cual la administracin se asegura que los recursos son obtenidos y usados eficiente y efectivamente, en funcin de los objetivos planeados por la organizacin. Obviamente, ningn control debe quitarle al administrador la posibilidad de poder efectuar modificaciones sobre la marcha, ya que en el caso de presentrsele alguna oportunidad no prevista anteriormente, este debe tener la cintura suficiente y la posibilidad en su accionar, de aprovechar la misma beneficiando de esta forma a la empresa, al obtener mejores resultados. Ahora, servira de algo el control realizado, si no efectuamos la Retroalimentacin del sistema, analizando por qu no se han cumplido las metas y objetivos establecidos? Tengamos en cuenta, que la no consecucin de las metas y objetivos, puede deberse desde la ineficiencia de los recursos, como a que las metas y objetivos eran imposibles de cumplir para la organizacin. Aqu radica un punto crtico cuando se establecen los objetivos a cumplir, ya que si estos son inalcanzables, pueden repercutir en desnimo para los integrantes de la organizacin, al no haberlos alcanzados; pero por otro lado, tambin deben ser desafiantes, es decir, motivar a los integrantes de la organizacin a que se superen continuamente.

La Estructura organizacional del rea Cuando nos referimos a la Contabilidad Administrativa, vemos que tiene cierta injerencia en todas las reas de la organizacin, pero sin tener control en trminos de autoridad sobre las mismas. Lo que se hace es recolectar datos, interpretarlos y procesarlos, a fin de que los administradores de la organizacin puedan tomar decisiones con mejor informacin. Por lo tanto, si bien habitualmente depende de la Gerencia de Finanzas, debe ver la organizacin desde una ptica global, a fin de poder asesorar correctamente al nivel mximo de la misma. Es comn que en las organizaciones, la Contabilidad Administrativa ocupe una funcin de staff, asesorando y brindando informacin a los responsables de lnea, quienes son los directamente responsables de alcanzar los objetivos de la organizacin.

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Son funciones importantes de la Contabilidad Administrativa: Obtener y resguardar los in-puts al sistema, es decir, la recoleccin y conservacin de datos, relativos a las finanzas, patrimonio o economa de la empresa. Atender las solicitudes de la Direccin. Por ejemplo, elaborar informes relativos a desvos entre lo planeado y lo conseguido, controlar la proyeccin presupuestaria de los gastos, verificar que se hayan cumplido los objetivos de ventas, controlar la gestin de cobro, entre otras. Brindar solucin a determinados problemas. Este punto se refiere a otorgar informacin que mejore el resultado obtenido por la organizacin, conveniencia o no de realizar una determinada venta adicional, informar el nivel de obtencin del punto de equilibrio para de esta forma efectuar ventas promocionales, entre otras.

1.2 Distintos conceptos de costos. Directos e indirectos. Variables y fijos. Totales y unitarios.
Definicin Definimos al Costo como un esfuerzo destinado a lograr un objetivo determinado. La expresin objetivo determinado, abarca todas las circunstancias o funciones que generan costos, por ejemplo: de produccin, de administracin, econmico, entre otros. Como ya hemos visto anteriormente en este mdulo, hoy los costos estn al servicio de la direccin, como herramienta eficaz para la satisfaccin, entre otros, de los siguientes propsitos: Determinacin de resultados y valuacin de inventarios. Planeamiento y Control. Elaboracin de informacin para la toma de decisiones.

Ahora que ya comprendemos bien qu son los costos, y la funcin de la Contabilidad Administrativa, es importante que usted distinga entre control y reduccin de costos. Como Control se entiende a la gestin para el cumplimiento de las metas propuestas. Mientras que la Reduccin de costos, se refiere a un esfuerzo orientado a lograr una disminucin en los niveles o magnitud de los costos. Para poder tomar decisiones acertadas, los administradores necesitan conocer el costo separado de algo, este algo es lo que denominamos Objeto de Costo, definido como todo aquello para lo cual sea necesario realizar una medicin individualizada de

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costos; esto puede ser un producto determinado, un servicio, un proyecto, una actividad, un departamento, entre otros. Para poder llegar a realizar esta medicin, primero debemos, utilizando un sistema, recopilar los datos de costos en forma organizada (estos sern los in-puts del sistema); que denominamos Acumulacin de costos. Luego estos costos son asignados a los Objetos de Costos que hayamos determinado.

Costos Directos y Costos Indirectos Considerando la identificacin que poseen con respecto al Objeto de Costos, podemos clasificar los costos como Directos o Indirectos. Costos Directos: son los costos de los cuales se puede hacer un seguimiento de manera econmicamente factible, hacia el objeto de costos. En otras palabras, los que fsica y econmicamente pueden identificarse con algn trabajo o centro de costos, por ejemplo: materiales o mano de obra que hayan sido consumidos por un trabajo determinado. Costos Indirectos: en este caso nos referimos a los costos de los cuales no resulta posible hacer un seguimiento hacia el objeto de costos, de forma econmicamente factible.

Por lo tanto, para poder definir si un costo es Directo o Indirecto, primero deberemos establecer cul es nuestro Objeto de Costos. Un costo determinado, puede resultar ser un costo directo para un objeto de costos determinado; y un costo indirecto para otro objeto de costos. Y qu entiende por el trmino econmicamente factible? Con este trmino nos referimos a la conveniencia econmica de poder realizar el seguimiento de ese costo, y saber a ciencia cierta cunto del costo ha sido consumido por el Objeto de costos analizado. Supongamos que queremos costear un curso de Contabilidad de costos en la Universidad; es decir, nuestro objeto de costos, es el curso de Contabilidad de costos. Por lo tanto podemos identificar fcilmente un costo directo del mismo, como puede ser la retribucin pagada al profesor del mismo. Pero tambin este curso consume energa elctrica, la cual entonces es otro costo del mismo. Podemos determinar a ciencia cierta cunto ha consumido de energa el curso en el mes, siendo as un costo directo del mismo? Si en lugar de tener un medidor de energa para toda la universidad, instalamos uno en cada aula, y una persona se encarga de verificar al finalizar la clase, los Kilowats consumidos por la misma, podremos determinar exactamente el costo de energa que corresponde imputarle al curso. Ahora, si analizamos con la relacin costo-beneficio, el costo de implementar este sistema (mayor gasto por la instalacin de medidores adicionales, retribucin a la persona que se encargue de verificar la energa

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consumida), con el beneficio que nos representa contar con esta informacin especfica; determinaremos que no es conveniente incurrir en este incremento de costos. Por lo tanto, determinamos que no es econmicamente factible hacer un seguimiento exacto hacia el objeto de costos, sino que conviene prorratear el mismo con alguna relacin vlida hacia el objeto de costos. Esta forma de vincular los costos indirectos hacia el objeto de costos, es la Base de Asignacin, trmino sobre el que profundizaremos ms adelante en la asignatura. Como conclusin entonces, a los costos directos se les puede realizar un seguimiento o rastreo hacia el objeto de costos; y en el caso de los costos indirectos se realiza un prorrateo, mediante una base de asignacin.

ASIGNACIN DE COSTOS

OBJETO DE COSTOS

COSTOS DIRECTOS

COSTOS INDIRECTOS

Costos Variables y Costos Fijos Segn la relacin que posea el costo con respecto al volumen de produccin, los podremos clasificar como Costos Fijos o Costos Variables. Costos Fijos: tambin denominados estructurales, en perodos generalmente de corto o mediano plazo, son constantes, no cambian al variar el nivel de produccin; es decir, son independientes del volumen de produccin (Ejemplos: alquiler de la fbrica, sueldos de operarios mensualizados, estos siguen teniendo el mismo importe, independientemente de que la produccin sea de 1000, 150 0 unidades).

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Costos Variables: mantienen una relacin directa con las cantidades producidas, es decir son proporcionales al volumen de trabajo (Ejemplos: materiales, energa, entre otros, a medida que aumenta la produccin, tambin aumentan el Costo Variable Total).

Costos Fijos y Variables

250

Costo Fijo/Variable

200 150 100 50 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Costo Variable Costo Fijo

Produccin

Debemos tener en cuenta, que a largo plazo, todos los costos son variables, ya que los costos fijos, pueden modificarse en el largo plazo. De aqu surge el concepto de Limite Relevante o Rango Relevante, que establece hasta que alcance y perodo de tiempo, los costos fijos se comportan de esa manera. Continuando con el mismo ejemplo que trabajamos para Costos Directos e Indirectos; suponga que en lugar de ser una universidad, nosotros alquilamos un aula para dar un curso de capacitacin sobre costos. Esta aula posee capacidad para 40 personas y el alquiler asciende a $ 500.- independientemente de la cantidad de inscriptos, por lo tanto desde un alumno hasta 40, debemos afrontar un costo de alquiler de $ 500. Pero qu pasara si se inscriben 41 alumnos? En este caso deberamos habilitar un curso en paralelo en otra aula, por lo tanto el costo fijo ascendera a $ 1.000.-; y esta relacin sera vlida hasta el alumno nmero 80; si tenemos 81 alumnos inscriptos, deberamos alquilar una nueva aula, y el costo fijo se incrementara a $ 1.500.-. Por lo tanto, existe un lmite para el cual es vlida la relacin de costos fijos, con el nivel de produccin.

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Costo Fijo - Rango Relevante

2500

2000

Costo Fijo

1500

1000

500

0 40 80 120 160

Alumnos

Costos Totales y Unitarios Cuando nos referimos a Costos Totales, estamos calculando los costos para todo el volumen de produccin, y el mismo es igual a la suma del Costo Variable Total y el Costo Fijo Total. El Costo Unitario se calcula dividiendo los Costos Totales, por la cantidad de unidades (por ejemplo el costo total de produccin, dividido por las unidades producidas). Por esto tambin al costo unitario se lo denomina promedio, ya que el resultado que nos otorga es justamente esto, un promedio, no se determina el costo particular de una unidad especfica, sino el costo promedio de una unidad con esas caractersticas, obviamente nos estamos refiriendo a productos homogneos. Asimismo se puede calcular el Costo Fijo Unitario y el Costo Variable Unitario; los cuales surgirn de dividir por el nivel de produccin, al Costo Fijo Total y el Costo Variable Total respectivamente. Analicemos cmo se comportar el Costo Fijo Unitario a medida que se incremente el nivel de produccin. Si determinamos que el Costo Fijo era el mismo para cualquier nivel de produccin, a medida que se incremente la produccin, el mismo Costo Fijo Total ser dividido por ms unidades, por lo tanto tender a disminuir; mientras en mayor cantidad de unidades se distribuya el costo fijo, obviamente cada vez ser menor la proporcin que deba cubrir cada unidad. Siguiendo con el ejemplo del curso de capacitacin, supongamos que el nico costo fijo que tenemos es el del alquiler, y el mismo asciende a $ 1.000, independientemente de que concurra uno o veinte alumnos. Veamos en la tabla el clculo del Costo Fijo Unitario, y cmo se comporta ste grficamente.

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Produccin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Costo Fijo Total $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00

Costo Fijo Unit. $ 1.000,00 $ 500,00 $ 333,33 $ 250,00 $ 200,00 $ 166,67 $ 142,86 $ 125,00 $ 111,11 $ 100,00 $ 90,91 $ 83,33 $ 76,92 $ 71,43 $ 66,67 $ 62,50 $ 58,82 $ 55,56 $ 52,63 $ 50,00

Costo Fijo Unitario

$ 1.200,00 $ 1.000,00
Costo Fijo Unit.

$ 800,00 $ 600,00 $ 400,00 $ 200,00 $1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Produccin

En el caso del Costo Variable Unitario, ste obviamente ser el mismo para cualquier nivel de produccin, ya que dijimos que el mismo depende directamente del nivel de produccin. Continuando con el ejemplo, supongamos que a cada alumno que asista al curso, se le otorga un apunte, el cual posee un costo de $ 10.- por unidad. Veamos cmo quedara conformada la misma tabla que utilizamos para el Costo Fijo Unitario, y cmo se representara grficamente el Costo Variable Unitario.

Produccin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Costo Variable Total $ 10,00 $ 20,00 $ 30,00 $ 40,00 $ 50,00 $ 60,00 $ 70,00 $ 80,00 $ 90,00 $ 100,00 $ 110,00 $ 120,00 $ 130,00 $ 140,00 $ 150,00 $ 160,00 $ 170,00 $ 180,00 $ 190,00 $ 200,00

Costo Variable Unit. $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00 $ 10,00

Costo Variable Unitario

$ 12,00
Costo Variable Unitario

$ 10,00 $ 8,00 $ 6,00 $ 4,00 $ 2,00 $1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Produccin

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Por lo tanto, si el Costo Unitario tambin se puede calcular como la sumatoria del Costo Fijo Unitario y el Costo Variable Unitario, a medida que la produccin se incremente, ste tender a disminuir. Si bien para proyectar a futuro resulta prctica la utilizacin del Costo Unitario, no debemos dejar de considerar un gran problema que posee, es la del error en la estimacin de los costos fijos, ya que estos sern constantes para cualquier nivel de produccin, y al proyectar a nivel unitario no tendremos en cuenta esto, por lo tanto cometeremos un error en la estimacin, producto de haber utilizado costos unitarios en lugar de costos totales. Veamos esto con un ejemplo a fin de que lo interprete mejor: Supongamos que estamos analizando una empresa que comercializa un slo producto cuyo precio de venta es de $ 16.-, su Costo Variable es de $ 7.- por unidad, y los Costos Fijos ascienden a $ 1.000.-, y el nivel de produccin y venta actual es de 100 unidades. Por lo tanto el ingreso actual es de $ 1.600.- ($ 16 por 100 unidades); el costo variable total es de $ 700.- ($ 7 por 100 unidades); y el costo fijo de $ 1.000.-. Actualmente la empresa obtiene una prdida por su actividad de $ 100.- ($ 1600 - $ 700 - $ 1000). Si calculamos el costo unitario actual es de $ 17 por unidad, resultante de dividir los costos totales ($ 700 + $ 1000 = $ 1700) por la cantidad de unidades (100 unidades). El Departamento de Marketing informa que en ese precio sera posible colocar 150 unidades en el mercado, ya que existe una demanda insatisfecha del mismo, consultando con el Departamento de Produccin nos informan que es posible incrementar la produccin a ese nivel, ya que se posee capacidad ociosa en la planta, por lo que el Costo Fijo se mantendra en el mismo nivel. Ahora debemos analizar si econmicamente le conviene a la empresa incrementar su nivel de produccin. Si trabajamos con una proyeccin en base a costos unitarios, estimaremos que los ingresos ascendern a $ 2.400 ($ 16 por 150 unidades), y el costo total proyectado en base al costo unitario ser de $ 2.550 ($ 17 por 150 unidades). Por lo tanto aumentando el nivel de produccin y ventas hasta las 150 unidades, la prdida de la empresa pasar de $ 100.- a $ 150.- Significa que estaremos incrementando el resultado negativo, y como consecuencia de esto, el asesoramiento que brindar el Depto. de Finanzas, ser que no se incremente la produccin ya que obtendramos una prdida mayor a la actual. Pero esto realmente es as? Si trabajamos a nivel de ingresos y costos totales, la utilidad que obtendramos por vender 150 unidades sera de $ 2.400; el Costo Variable sera $ 1.050; y el Costo Fijo de $ 1.000; ya que con la estructura actual se puede alcanzar ese nivel de produccin. Por lo tanto, a cunto ascendera la utilidad para la empresa? Sera una ganancia de $ 350.-; es decir, con el nuevo nivel de ventas dejaramos de obtener una prdida por nuestra actividad, y pasaramos a ganar $ 350.- por la misma. Si se tomara la decisin en base al costo unitario, hubiramos cometido un error al no incrementar la produccin; ya que ste incluye el cmputo del costo fijo, el cual no vara a pesar de que aumente el nivel de produccin.

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Veamos el ejemplo con una tabla, en donde tengamos los datos arriba expuestos:
Situacin Actual Precio Cvble Unit Costo Fijo Cantidad Ingresos Costo Vble. Costo Fijo Utilidad $ 16,00 $ 7,00 $ 1.000,00 100 $ 1.600,00 $ -700,00 $ -1.000,00 $ -100,00 Proyeccion q=150 Precio Costo Unit. $ $ 16,00 17,00 Situacin Real q=150 Precio Cvble Unit Costo Fijo Cantidad Ingresos CV CF Utilidad CT Costo Unit. $ 16,00 $ 7,00 $ 1.000,00 150 $ 2.400,00 $ -1.050,00 $ -1.000,00 $ 350,00 $ 2.050,00 $ 13,67

Cantidad Ingresos Costo Total Utilidad

150 $ 2.400,00 $ 2.550,00 $ -150,00

Costo Total $ 1.700,00 Costo Unit. $ 17,00

1.3 Los costos como activos y como gastos. El costo de produccin. El costo del perodo.
En esta clasificacin, lo que debemos determinar es si el costo en el que incurrimos, tiene la posibilidad de generar ingresos futuros, por lo tanto ser inventariable, quedando reflejado en el Activo de la empresa dentro del Estado de Situacin Patrimonial; en este caso nos encontramos frente a un costo como Activo. Si por el contrario ese costo es consumido en el mismo momento en el cual se incurre, ser un Gasto del perodo, quedando reflejado en el Estado de Resultados, ste ser un costo como Gasto, denominado tambin Costo del Perodo. En definitiva todos los costos terminarn reflejados en el Estado de Resultados, lo que cambiar ser el momento en el que lo harn. En el primer caso, estarn inventariados dentro del Activo hasta el momento su venta, perodo en el cual se expondrn en el Estado de Resultados, como Costo de Ventas. En el segundo caso que no son inventariables, en el mismo perodo en el cual se incurren se exponen en el Estado de Resultados, como gasto de ese perodo. En este punto resulta conveniente diferenciar las empresas, de acuerdo a la actividad que poseen, a fin de poder determinar qu tipo de inventarios tendrn. De acuerdo al sector de su actividad, podemos clasificar las empresas como: Industriales: este tipo de empresas compran materia prima o materiales directos, y luego de un proceso de transformacin de los mismos los convierten en productos terminados, los cuales estarn destinados a la venta; por ejemplo una empresa automotriz.

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Comerciales: estas empresas venden los productos en el mismo estado en que los adquieren, sin ningn proceso de transformacin; por ejemplo un local de venta de ropa, sin produccin propia. Servicios: en este caso lo que ofrece la empresa es la prestacin de un servicio (producto intangible); por ejemplo una consultora, o una empresa que presta el servicio de limpieza en otras organizaciones.

En base a esto, determinemos qu tipo de inventarios posee cada una de estas empresas: Industrial Materia Prima Productos en proceso Productos Terminados Comercial Servicios

Inventario

Mercaderas

No posee costos inventariables

El Costo de Produccin Al hablar de produccin, nos estamos refiriendo obviamente a la empresa industrial; para comprender este punto, primero debemos conocer que en general los costos son una resultante de la integracin de sus tres elementos: Materiales: que es el insumo fsico que utilizamos en la produccin de un bien o servicio. Mano de Obra: es el esfuerzo humano destinado a la produccin de un bien o servicio, es decir la gente que trabaja directamente para esa produccin o prestacin del servicio. Costos Indirectos de Fabricacin: son las otras partidas o insumos que sin ser ninguno de los dos anteriores, tambin se demandan en la produccin de un bien o servicio.

De la asociacin que puede hacerse con estos tres elementos de costos y las de otras funciones, surgen los siguientes trminos: Costo Primo: est compuesto por la suma del costo de Materiales y el de Mano de Obra. Costo de Conversin: est integrado por los elementos que tienen por finalidad transformar la materia prima (Manos de Obra y Costos Indirectos de Fabricacin.

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COSTO DE PRODUCCIN: son todas las erogaciones, o esfuerzos consumidos para la produccin de un bien o la prestacin de un servicio: Materiales + Mano de Obra + Costos Indirectos de Fabricacin.

Esto lo podemos ver grficamente de la siguiente manera:

Materia Prima

Mano de Obra

Costo Ind. Fabr.

COSTO PRIMO

COSTO DE CONVERSIN

COSTO DE PRODUCCIN

Anteriormente, al clasificar los costos como Activos o como Gastos, establecimos que todos finalizaban en el Estado de Resultados, pero variaba el momento en que esto suceda. Dejando de lado los resultados financieros y extraordinarios, y suponiendo que no existe impuesto a la renta; es decir, concentrndonos en el resultado operativo de la empresa, ya que sobre ste tenemos poder de decisin para modificarlo, el Estado de Resultados dependiendo el sector en el que acta la empresa, quedara conformado de la siguiente forma:

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Industrial
Ventas (Costo de Ventas) Utilidad Bruta (Costos Operativos) Ingreso Operacin

Comercial
Ventas (Costo de Ventas) Utilidad Bruta (Costos Operativos) Ingreso Operacin

Servicios
Ingresos Utilidad Bruta (Costos Operativos) Ingreso Operacin

Cuando nos referimos a Ingreso de la Operacin, lo podemos definir tambin como Utilidad Operativa. Los Costos Operativos, son los costos que definimos como Gastos en la clasificacin anterior. En el caso de la empresa de Servicios, la misma no cuenta con Costo de Ventas, ya que vende un producto intangible, que es la prestacin de un servicio, por lo tanto la misma no posee costos inventariables. A simple vista, diramos que para las empresas Comercial e Industrial el Estado de Resultados es igual; pero lo que variar es la forma de determinar el Costo de Ventas. En el primer caso, de la empresa Comercial, ser el Costo de la Mercadera Vendida, dependiendo su determinacin si se utiliza el mtodo de diferencia de inventarios, segn el cual se calcula como inventario inicial, ms las compras del perodo, menos el inventario final (Costo de Mercadera Vendida =Existencia Inicial+ComprasExistencia Final); o el mtodo de inventario permanente, mediante el cual se tiene permanentemente inventariada la mercadera. En el caso de la empresa Industrial, como la misma posee un proceso de produccin, transformando la materia prima en productos terminados, deberemos determinar cul ha sido el costo de producir las unidades que se han vendido en el ejercicio, utilizando para esto lo que denominamos Estado de Costos. Recuerda cules eran los elementos de costo que conforman el Costo de Produccin? Materia Prima (MP), Mano de Obra Directa (MOD), y Costos Indirectos de Fabricacin (CIF). Por lo tanto, supongamos que todo lo que hemos producido en este perodo se vendi en el mismo, y la materia prima se compra especficamente en el nivel que se utiliza; es decir, no se cuenta con ningn tipo de inventario. Cul sera el Costo de Ventas en este caso? Estara dado por el costo de produccin, calculado el mismo como la sumatoria de los tres elementos de costo, Materia Prima consumida, Mano de Obra Directa, y Costos Indirectos de Fabricacin.

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Pero habitualmente se cuenta con stock de materia prima, por lo tanto debemos determinar el nivel consumido en la produccin de este perodo, y esto lo haremos utilizando el mtodo de diferencia de inventarios. Mediante este mtodo diremos que la Materia Prima Consumida es igual a toda la que tenamos en inventario al inicio del perodo, ms toda la que compramos durante el ejercicio, menos lo que tenemos en inventario al final del mismo, ya que si est en inventario significa que no la hemos utilizado para producir. Por lo tanto la Materia Prima Consumida ser igual a la Existencia Inicial de Materia Prima, ms las Compras de Materia Prima del perodo, menos la Existencia Final de Materia Prima. Veamos esto con un ejemplo numrico: supongamos que la existencia inicial de MP es de $ 1.000, las compras de MP fueron de $ 11.000, y la existencia final de MP es de $ 2.000; la MOD consumida en produccin es de $ 10.000; y los CIF ascienden a $ 20.000. De cunto ha sido el valor de la Materia Prima Consumida? Y el Costo de Produccin? La MP consumida = $ 1.000 + $ 11.000 - $ 2.000 = $ 10.000 El Costo de Produccin = $ 10.000 + $ 10.000 + $ 20.000 = $ 40.000 Si no contamos con inventarios, el Costo de Produccin tambin es el Costo de Ventas. Ahora supongamos que al cierre de ejercicio, tenemos un inventario de Productos Terminados (PT) valuados a $ 10.000; significa que no hemos vendido toda la produccin del perodo. De la produccin de $ 40.000, tenemos existencia de PT por $ 10.000; por lo tanto hemos vendido productos por $ 30.000. Asimismo, podemos agregar una nueva variable, la Existencia Inicial de Productos Terminados, los cuales se encontraban finalizados en el perodo anterior, y estn disponibles para la venta. En este caso, cunto hemos vendido? Seguramente ya habr determinado, que lo vendido en un perodo es igual a los productos producidos en el mismo ejercicio, ms los productos que ya tenamos terminados al inicio (Existencia inicial), menos los productos que an estn en inventario al cierre de ejercicio (Existencia final). Pero una empresa industrial, tambin posee inventarios de productos en procesos, por lo tanto debemos agregar una nueva variable, los Inventarios de Produccin en Proceso. Por lo tanto, debemos determinar primero cuntas unidades hemos terminado en este ejercicio. Sern las que hemos comenzado a producir en este ejercicio, ms las que se encontraban en proceso al inicio del mismo (Existencia inicial de Produccin en Proceso), menos las que al cierre de ejercicio an se encuentran en proceso de produccin o no terminadas (Existencia final de Produccin en Proceso). Y todas estas unidades terminadas las hemos vendido? No, ya que tambin contamos con inventarios de Productos Terminados. Entonces, las

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unidades que hemos vendido en este ejercicio las calculamos como todas las unidades que hemos terminado en este ejercicio (calculadas en el paso anterior), ms las que se encontraban terminadas al inicio del ejercicio (Existencia inicial de Productos Terminados), menos las que al cierre de ejercicio se encuentran en stock de productos terminados, y por lo tanto no han sido vendidas todava (Existencia final de Productos Terminados). Este razonamiento constituye lo que denominamos Estado de Costos para la empresa industrial, mediante el cual calculamos el Costo de Ventas del perodo. Y lo podemos aplicar determinando tanto unidades como valores monetarios. Veamos entonces cmo se expone el Estado de Costos para la empresa industrial:

Estado de Costos

Materia Prima consumida (*) + Mano de Obra Directa + Costos Indirectos de Fabricacin Costo de Produccin + Inventario Inicial de Productos en Proceso Inventario Final de Productos en Proceso Costo de Productos Terminados + Inventario Inicial de Productos Terminados Inventario Final de Productos Terminados Costo de Ventas

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(*) Materia Prima Consumida Inventario inicial de Materia Prima + Compras de Materia Prima del perodo Inventario final de Materia Prima Materia Prima consumida

El Costo de Ventas determinado en el Estado de Costos, es el que pasaremos al Estado de Resultados, a fin de determinar la Utilidad Bruta del perodo.

Conclusin En el presente mdulo, hemos comprendido el concepto de Contabilidad Administrativa, diferencindola de la Contabilidad Financiera; determinando tambin la funcin del Contador Administrativo dentro de la organizacin. Definimos conceptualmente que entendemos por Costo, clasificando los mismos a fin de tener una comprensin ms profunda. Para profundizar los contenidos de este Mdulo, le recomiendo la lectura de los captulos 1 y 2 de la bibliografa bsica Horngren-Foster-Datar: Contabilidad de Costos. Un enfoque gerencial 12 Edicin Prentice Hall 2007.

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