Despliegue de La Función Calidad (QFD)

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CAPITULO
DESPIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD (QFD)
4 ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE
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CAPITULO 1
1.0 DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD (DFC). QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD).
1.1 INTRODUCION.
Para visualizar de mejor manera la importancia del Despliegue de la Funcin de Calidad (DFC QFD) dentro de los procesos de Calidad es necesario realizar una revisin a las definiciones conocidas de Calidad, as, encontramos algunas definiciones como: Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. K. Ishikawa.
Es un grado predecible de uniformidad y confiabilidad de bajo costo y adecuado al mercado. Adecuacin al uso. Deming.
Juran.
Resultante total de las caractersticas del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniera, fabricacin, y mantenimiento a travs de los cuales el producto o servicio en uso satisfar las esperanzas del cliente . A. V. Feigenbaum.
Es un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes a los requisitos de los consumidores. N.I.J.
La calidad de un producto es la prdida (mnima) que se concede a la sociedad desde el momento de embarcar el producto . G. Taguchi
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Revisando las diferentes definiciones de calidad encontramos las palabras cliente o consumidor, requisitos o requerimientos , tiempo y adecuacin al uso, como trminos ms comunes, sin embargo, muchas empresas no han aterrizado estos conceptos dentro de sus procesos y sucede que creen estar produciendo productos de calidad, y se enfrentan a un mercado hostil donde los propsitos de su mercadotecnia no funcionan y al no cumplir su producto los requerimientos esperados por el cliente no es recibido de la manera como se esperaba. A raz de esto muchas empresas tienen que utilizar estrategias de mercadotecnia cuyos objetivos son el de colocar los productos en el mercado olvidando, por mucho, el cumplimiento de esos requerimientos y necesidades de los clientes.
Por lo tanto, debemos visualizar el QFD como una herramienta que viene a conectar de manera estructurada los requerimientos del cliente con los procesos de diseo y produccin de los productos y servicios y que ayuda a las empresas a tener un mayor xito en el mercado. 1.2 DEFINICIN.
Q.F.D. es una herramienta de planeacin que sirve para traducir expectativas y necesidades del cliente en requerimientos apropiados de la empresa, identifica aspectos significantes en los cuales se debe aplicar tiempo, esfuerzos de mejora y otros recursos.
Es un proceso que proporciona una estructura al ciclo de desarrollo del producto, desde la investigacin y desarrollo hasta la ingeniera, fabricacin, mercadotecnia, ventas y distribucin.
QFD es un enfoque estructurado para definir las necesidades o requerimientos de los clientes y trasladarlos en planes especficos para producir productos y servicios que satisfagan esas necesidades. La voz del cliente describe las necesidades o requerimientos establecidos y no establecidos de los clientes.
El QFD representa la sntesis de muchas metodologas desarrolladas en E.U.A.,
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pero perfeccionadas e integradas por los japoneses. No es una red de teoras, pues fue ideado por los propios usuarios con un proceso de desarrollo continuo que puede adaptarse a una gran variedad de necesidades de la industria y los negocios.
Nancy E. Ryan DFC. Despliegue de la Funcin de Calidad ed. Panorama 1994). (W. E. Eureka,
Es importante visualizar que el QFD no es ni una estrategia de control ni una forma de disear.
1.3 QFD Y EL MERCADO.
Las empresas que tengan la habilidad de satisfacer las expectativas y necesidades del cliente, a un costo que represente valor, tendrn una ventaja competitiva.
No olvidar que el cliente cuando adquiere un producto o servicio visualiza un valor el cual se basa el los conceptos de precio, calidad, tiempo de entrega y servicio. En base a estos conceptos se evala la calidad global del producto o servicio y aunque se cubran la mayora de estos, con solo uno que no se cumpla en forma cabal, la percepcin de calidad cambiar de buena a mala. QFD tiene repercusiones en todos los conceptos mencionados, en precio, reduciendo muchos costos adicionales de reproceso desperdicios y modificaciones a mitad de la fase de produccin; en cuanto a calidad, se propone al cliente un producto que va a cumplir con sus requerimientos y esto se va a reflejar en mejor funcionamiento, confiabilidad, apariencia, desempeo, etc. dependiendo de los requerimientos esperados del cliente.
El concepto de transaccin comercial en su forma mas pura e ideal nos muestra, por un lado, la solicitud de bienes y servicios que tienen su origen en las necesidades y deseos de los clientes, y por el otro, la oferta de productos o servicios por parte de las compaas manufactureras; productos o servicios que muestran aspectos, ventajas y beneficios esperados por el cliente comprador. Cuando sta transaccin no se da entonces se generan problemas, sobre todo para las compaas que los estn ofertando,
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ya que no cumplen con los requisitos del consumidor, por lo que tienen que utilizar una serie de estrategias o palancas de mercadeo que incrementan considerablemente sus costos o generan muchas prdidas. Dentro de las prcticas comerciales para colocar los productos que no cumplen cabalmente con los requerimientos de los clientes encontramos:
Ajuste de precios Incremento de comisiones por ventas Acarreos de inventarios Mayor publicidad Incremento en gasto de relaciones pblicas Etc.
Como una consecuencia del cumplimiento de los requerimientos de los clientes, el tiempo de entrega podr planearse en forma ms adecuada de tal manera que el producto sea entregado o exista en el momento en que el cliente lo solicite. Los conceptos de servicio estn inmersos como requerimientos solicitados por el cliente o situaciones esperadas por el cliente durante la compra y uso del producto o la prestacin del servicio.
1.4 DESARROLLO HISTORICO DEL QFD.
QFD inici hace ya mas de veinte aos en Japn como un sistema de calidad enfocado en la obtencin de productos y servicios que satisfagan a los clientes. Para lograrlo fue necesario listar la voz de los clientes a travs del proceso de desarrollo de los productos y servicios. El fallecido Dr. Shigeru Mizuno, el Dr. Yoji Akao y otros expertos en calidad japoneses han desarrollado herramientas y tcnicas de QFD y los han organizado en un sistema comprensible que asegura la calidad y la satisfaccin de los clientes en los nuevos productos y servicios.
(Mizuno and Akao 1994, Akao 1990 ).
En 1983 algunas firmas norteamericanas descubrieron el poder de QFD y lo han utilizado con Equipos de Funciones Cruzadas e Ingeniera Concurrente para mejorar sus
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productos tan bien como el diseo y el proceso mismo. [Akao 1983, King 1987]. QFD fue una parte importante para que Florida Power & Light tuviera xito y llegara a ser la primera empresa no-japonesa que obtuviera el premio Deming en 1990 [Quality System Implementation...1988, Webb 1990, Bodziony 1995] y en 1994 el premio Deming lo obtiene AT & T Power System. Tambin se ha aplicado exitosamente en la industria de la salud en los EE.UU., desde 1991 en The University of Michigan Medical Center (Gaucher 1991,Ehrlich et al 1993, Ehrlich 1994) . en Baptist Health System (Gibson 1994, 1995) y otras instituciones lideres.
Recientemente QFD ha sido apoyado con nuevos mtodos para aumentar su poder. Muchas extensiones recientes de QFD se enfocan en la priorizacin de los requerimientos de los clientes, pero no han puesto mucha atencin en las formas sistemticas para definir los requerimientos en primer lugar. Esto puede ser una problemtica para las organizaciones de servicios cuyo producto es altamente transitorio y dependiente de la gente. La meta no es despersonalizar o mecanizar la prestacin de los servicios, mas que eso es usar el poder del proceso de anlisis de las herramientas que apoyan el conocimiento y definicin de los requerimientos de los clientes tales como: Diagramas de Flechas, Tablas de Eventos, Diagramas de rbol, etc., para entender cmo interactan los clientes con los proveedores y cmo los proveedores toman sus decisiones.
A continuacin se presentan algunos sucesos importantes dentro del desarrollo histrico del Despliegue de la Funcin de Calidad (DFC QFD).
1966 El Ing. Kiyotaka Narumi de Bridgestone en la planta de kurume present la lista para desplegar el aseguramiento de la calidad y la llam Despliegue de Caractersticas de Calidad.
1967 Katsuyoshi perfecciona la lista en Matsushita.
1972
El profesor Akao en colaboracin con el profesor Mizuno y Furokawa present la Tabla de Calidad desarrollada para los astilleros de Mitsubishi Heavy Industries en Kobe, Japn.
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1978
La Japan Society for Quality Control crea un grupo de investigacin para estudiar QFD. El Dr. Akao utiliza por primera vez el trmino en un escrito titulado Deployment of the Quality Function.
80s
Donald Clausing introducel el concepto en Xerox U.S.A.
1983 La empresa consultora Cambridge Corporation de Tokio introduce el QFD a los Estados Unidos.
1.5 USOS Y APLICACIONES DE QFD
QFD puede ser utilizado para apoyar actividades como:
Six Sigma Critico para la Calidad. Seleccin de Proyectos Six Sigma. Desarrollo del Producto. Decisiones de Compra de Producto. Planeacin Estratgica. Satisfaccin de Clientes. Desarrollo de Servicios. Toma General de Decisiones.
Como podemos observar QFD puede ser por lo tanto un camino para alcanzar objetivos de calidad y costos en un menor tiempo.
1.6 NECESIDAD DE UTILIZAR EL QFD.
El proceso QFD esta guiado por lo que los clientes quieren, no por las innovaciones en tecnologa. Consecuentemente la mayora de los esfuerzos estn dirigidos a obtener informacin necesaria para determinar qu es lo que el cliente verdaderamente quiere.
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El poner mayor importancia en las necesidades del cliente tiende a incrementar el tiempo de planeacin inicial en la fase de definicin del proyecto del ciclo de desarrollo de los productos (fig. 1.1), pero reduce el tiempo del ciclo en general para llevar un producto al mercado.
Es importante definir inicialmente quin es el cliente ya que en l se centrar una parte importante del estudio. Lo que el cliente solicite puede determinar si se requieren nuevas tecnologas, si se requiere una simple mejora o si es necesario todo un concepto revolucionario. El xito al determinar los requerimientos del cliente esta directamente relacionado con el xito del producto o servicio en el mercado.
Una vez que los requerimientos del cliente han sido definidos, QFD permite durante la fase de diseo enfocarse al cumplimiento de los requerimientos del cliente clave, acortndose as el tiempo dedicado a la ejecucin de esta fase. Al concentrar mayores esfuerzos en la fase de diseo, se gastar menos tiempo en la fase de rediseo y modificaciones. Se ha demostrado que utilizando QFD se ahorra desde una tercera parte hasta la mitad de tiempo de desarrollo del producto del utilizado en un mtodo tradicional (Fig. 1.1). Este beneficio se da en el corto plazo, sin embargo, lo ms
importante es que produce beneficios en el largo plazo tales como clientes satisfechos, menores costos de garanta, reprocesos y una mayor penetracin de mercado.
Def. del producto
Diseo
Rediseo
Sistema Antiguo
Sistema Nuevo (QFD)
Tiempo
Fig. 1.1. Ahorro de tiempo utilizando la metodologa QFD
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El ahorro de tiempo, para la mayora de las compaas significa mucho dinero ahorrado no solo en el desarrollo sino tambin en los ingresos adicionales por la obtencin de un producto que rene los requisitos que fueron identificados como necesidades del cliente.
QFD documenta toda la informacin pertinente para utilizarla en la toma de decisiones crticas de tal manera que los equipos de trabajo de QFD no solo estn conscientes de ella sino que las adquieren.
Una vez que se utiliza el QFD hay una tendencia a asombrarse de cmo las cosas eran llevadas a cabo anteriormente. Sin embargo es peligroso usar QFD como un fin en si mismo, y no como una herramienta que es utilizada cuando sea apropiada, pues sabemos que todas las herramientas pueden ser utilizadas en forma apropiada y en forma inapropiada.
BENEFICIOS DE UTILIZAR QFD.
Dado que QFD es un proceso dirigido a los clientes, este crea un fuerte inters en los clientes. El ejercitar QFD tiende a mirar ms adelante de la retroalimentacin usual del cliente e intenta definir los requerimientos en un conjunto de necesidades bsicas que adems es comparada con toda la informacin competitiva disponible. Por lo tanto, todos los competidores son evaluados igualmente desde la perspectiva de los clientes y desde una perspectiva tcnica. Una vez que toda esta informacin se tiene a la mano, entonces a travs de un diagrama de pareto se priorizan los requerimientos y se canalizan los recursos a donde se puedan aprovechar mejor de acuerdo al diagrama, que por lo general, es en los requerimientos ms significativos para los clientes.
Otro de los beneficios de QFD es que estructura la informacin y experiencias en un formato conciso. En muchas compaas hay mucha informacin importante disponible pero no se encuentra colocada en forma ordenada ni en un solo documento. QFD coloca toda esta informacin en un formato estructurado y que a su vez es fcilmente asimilable. Esta informacin contiene todos los aspectos tiles para realizar el diseo, identificar los trueques y listar las futuras mejoras e incrementos. Esto es importante sobre todo en
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aquellas ocasiones cuando el personal deja el proyecto y gente nueva lo aborda, la documentacin disponible permite una rpida integracin de ideas y progreso.
QFD tambin es suficientemente flexible para adaptarse a nueva informacin, pues la estructura de la matriz puede crecer o disminuir, basada en la informacin recibida. En esencia QFD produce documentos vivos que reaccionan a la informacin de entrada y definen mejor las necesidades reales.
Es importante reconocer que QFD es un proceso muy robusto, es decir, que las cosas pueden ser cambiadas en la estructura, pero cuando es correctamente hecho, los resultados finales realmente no cambian.
Cuando la gente trabaja con QFD los equipos crecen. El trabajo se desarrolla en equipo, desde que las decisiones son basadas en el consenso y se llevan a cabo discusiones en equipo; discusiones que permiten a cada miembro del equipo explicar su punto de vista y llegar a un acuerdo, de esta manera la gente siente que existe un inters en sus opiniones.
El proceso tambin identifica acciones que deben llevarse a cabo, de esta manera los miembros del equipo ven cmo estn unidos en el proyecto general, esto tambin solidifica la membresa del equipo y alienta el trabajo en equipo.
Cuando observamos la matriz QFD llena, puede parecer muy confusa y ocupada, con una gran cantidad de detalles, es verdad, los hay, pero ahora se puede mirar con un enfoque ms general. La matriz QFD, permite la creacin de puntos de vistas global desde los detalles, un beneficio que es frecuentemente observado. En muchas ocasiones nos centramos solo en los detalles y se nos olvida el propsito final.
A continuacin se muestra un resumen de los beneficios de la utilizacin del QDF clasificndolos por rea de importancia.
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BENEFICIOS DEL Q F D (Resumen)
CLIENTE GUIA
Genera inters en los requerimientos de los clientes Utiliza la informacin competitiva en forma efectiva. Prioriza los recursos. Identifica aspectos que se pueden incrementar o modificar. Estructura experiencia e informacin interna.
REDUCE EL TIEMPO DE IMPLEMENTACION
Disminuye cambios de diseo a mitad del proceso. Limita los problemas de introduccin posterior. Evita futuros desarrollos redundantes. Identifica oportunidades de aplicacin futura. Rescata suposiciones perdidas.
PROMUEVE EL TRABAJO EN EQUIPO
Las decisiones estn basadas en el consenso. Crea comunicacin en interfases. Identifica acciones en interfases. Crea vistas globales a partir de los detalles.
PROPORCIONA DOCUMENTACION
Provee documentos racionales para el diseo. Es fcil de asimilar. Le agrega estructura a la informacin Se adapta a los cambios generando documentos vivos. Provee una estructura para el anlisis de
sensibilidad.
(fuente: Quality Function Deployment . James L. Bossert).
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1.7 DESCRIPCIN DE LAS PARTES LA CASA DE LA CALIDAD.
A continuacin se presenta una descripcin general de las partes que componen la matriz bsica de un QFD. En la Fig. 1.2, se presenta la estructura de la casa de la calidad con las reas donde se colocar la informacin investigada y el desarrollo de la matriz.
(D)
MATRIZ (A) (B)
TABLA
L I S T A
MATRIZ MATRIZ
(F)
TABLA
(C)
(E)
FIG. 1.2. LA CASA DE LA CALIDAD. ( MATRIZ BASICA DE QFD )
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A.- REQUERIMIENTO DE LOS CLIENTES. VOZ DE LOS CLIENTES. Es la base del proceso QFD. Esta lista nos muestra lo que el cliente quiere de un producto o servicio, la obtencin de esta informacin requiere de mucho trabajo tanto de investigacin como del manejo de la misma y se puede obtener directamente de los clientes. Esta parte de la matriz tambin es considerada como el QUE de proceso QFD. B.- CARACTERSTICAS SUSTITUTAS DESCRIPTORES TCNICOS. VOZ DE LA COMPAA. Son los requerimientos de manufactura o lo que el fabricante pretende hacer para asegurar la consistencia de un producto, con los requerimientos (QUEs) de los clientes. Esta matriz muestra los COMOs del proceso QFD, que son medidos por el fabricante o son especificados por los clientes. C.- MATRIZ DE PLANEACION. Nos muestra los requerimientos priorizados de los clientes. Tambin en esta parte podemos encontrar informacin como: nivel de importancia de los requerimientos de los clientes, anlisis competitivo, puntos de venta y valores objetivo. Se utilizan escalas adecuadas para visualizar la informacin e identificar aspectos importantes de la matriz que pueden ayudar al equipo y aumentar el potencial de xito del producto en el mercado. En algunos casos la matriz de planeacin no es otra cosa que un benchmarking con los competidores, donde se establecen escalas y se visualiza por medio de una grfica la posicin que los clientes le dieron a la compaa en determinado aspecto o requerimiento en la escala establecida. D.- PICO DE LA MATRIZ TECHO DE LA CASA. INTERRELACION ENTRE DESCRIPTORES TCNICOS. Se identifican las relaciones y los efectos entre descriptores tcnicos o caractersticas sustitutas, identificando tempranamente los trueques de tal manera que se reduzcan los esfuerzos de desarrollo y se acelere el ciclo de desarrollo del producto. El identificar el tipo de relacin que existe entre los descriptores tcnicos o caractersticas sustitutas hace que algunas caractersticas sustitutas sean eliminadas, sobre todo cuando en la matriz de correlaciones el anlisis muestra relaciones extremadamente positivas y se llega a obtener con una caracterstica la obtencin de otra de menor dificultad tcnica. Otro aspecto importante que se muestra en esta parte de la Casa de la
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Calidades el objetivo de cada caracterstica sustituta, ya sea que se pretenda aumentarla, disminuirla o mantenerla en un nivel definido.
E.- DESCRIPTORES TCNICOS PRIORIZADOS SOTANO DE LA CASA. Identifica los requerimientos o caractersticas sustitutas ms crticos para el xito, tomando en cuenta el grado de dificultad que presente para llevarse a cabo. Tambin es posible llevar a cabo, en esta parte de la casa de la Calidad, un anlisis cuantitativo o cualitativo de las caractersticas sustitutas tanto del producto de la compaa como en los de la competencia, con la finalidad de identificar aspectos reelevantes, similitudes y diferencias. En algunos casos tambin se puede realizar una grafica comparativa de las caractersticas sustitutas planteadas con las contenidas en los productos de la competencia. F.- MATRIZ DE RELACIONES RELACION ENTRE REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES Y LOS DESCRIPTORES TCNICOS. Tambin conocida como Cuerpo de la Matriz es aqu donde, utilizando escalas definidas se categorzan las relaciones entre cada uno de los requerimiento de los clientes y cada una de las caractersticas sustitutas. Es aqu tambin, donde los requerimientos de los clientes son trasladados a trminos manufactureros; tambin se identifican las interacciones entre relaciones de tal manera que el efecto sinrgico sea visto.
1.8 CONDICIONES INICIALES PARA INICIAR UN Q.F.D.
Una vez que la gerencia ha tomado la decisin de llevar a cabo algn programa de mejora, primero debe comprometerse ella misma. La gerencia se debe comprometer con el proceso proporcionando todos los recursos necesarios para el xito del proyecto. No podemos hablar solo de involucramiento en el cual la gerencia permanezca apartada del proyecto, si el compromiso por parte de la gerencia no se da, sencillamente los proyectos no se llevan a cabo o se quedan a medias. El compromiso debe ser desde el principio hasta el final del mismo, es decir hasta la implementacin de los resultados. Un proyecto terminado que se archiva solo desmotiva a la gente y genera negatividad para participar en nuevos proyectos.
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Una vez que el compromiso de la gerencia se da, existen cuatro aspectos importantes que debern ser tomados en cuenta por la gerencia para llevar a cabo exitosamente los proyectos de QFD.
Primero, el gerente debe ser condescendiente con la gente que este participando en el proyecto respecto al tiempo, es decir que deber proporcionar todo el tiempo necesario para que sean terminadas las tareas que les han sido asignadas por el equipo del proyecto QFD..
Segundo, el gerente necesita asegurar que todos los miembros del equipo estn conscientes de la importancia del proyecto QFD. Los miembros del equipo podran tratar el QFD como otra tarea ms, a menos que se d especial nfasis en la importancia de un proyecto QFD. Esta importancia deber ser considerada por los miembros del equipo, de tal manera que le dediquen la cantidad de tiempo apropiada para realizarlo.
Tercero, el alcance del proyecto deber ser claramente definido y entendido por todos los miembros del equipo. En caso de no ser as, deber agregarse ms tiempo en la fase de definicin del proyecto y definirlo claramente, luego reunir al equipo adecuado para cumplir la meta.
Finalmente, en la etapa inicial el gerente deber informar a los otros gerentes de la organizacin acerca de los trabajos a realizarse en el proyecto QFD, su alcance y los miembros que componen el equipo QFD, con la finalidad de evitar problemas posteriores, sobre todo cuando se le pida a algn miembro del equipo dar mas tiempo o energa al proyecto.
Deber informarse al gerente responsable del proyecto, a travs de reportes, el avance del proyecto, estos avances podran ser mensuales o cada dos semanas dependiendo del tipo de proyecto. El contenido de los reportes deber incluir: qu informacin ha sido utilizada; qu informacin es requerida y las dificultades para obtener esa informacin.
Bsicamente, el gerente debe continuar apoyando al equipo despus de que ha iniciado el proyecto, y el equipo tiene la responsabilidad de llevar a buen fin el proyecto
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en tiempo y forma y mantener informado al gerente en forma continua. La buena, comunicacin es la clave del xito.
1.9 FORMACIN DE LOS EQUIPOS PARA QFD.
Cuando se ha tomado la decisin de llevar a cabo el QFD es importante definir la estructura del equipo que lo llevar a cabo. Se debe considerar la importancia de la comunicacin que debe existir entre el gerente de la compaa y el equipo, es por eso que es importante que exista un gerente de proyecto, que tendr comunicacin directa y continua con el gerente de la organizacin.
El equipo deber contar con un facilitador, que es un experto externo o interno en el proceso QFD, su funcin principal ser la de instruir al equipo en el proceso QFD, aprovechar el tiempo de mejor manera, planear junto con el gerente del proyecto las reuniones y motivar el trabajo en equipo sin interferir en las decisiones que l mismo tome. Sobre todo, el facilitador ser importante cuando se inicia por primera vez un proyecto QFD, pero conforme los equipos adquieren experiencia el facilitador puede ser omitido, e inclusive alguna de la personas de la organizacin que estn dentro del equipo puede llegar a sustituir al facilitador siendo ste ya un facilitador interno.
Es conocido por todos que no siempre el gerente del equipo es el lder del equipo, como en todos los equipos, siempre surge el lder natural, entonces es trabajo tanto del facilitador como del gerente del proyecto aprovechar ese liderazgo en bien del trabajo del equipo.
Otro elemento importante del equipo es el patrocinador. Se considera patrocinador a aquella persona que encomienda la actividad del QFD, que puede ser el gerente o el dueo del negocio, y es quien se compromete a proporcionar todos los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto.
Por ltimo, como parte fundamental del equipo se requieren personas de la organizacin que participan activamente en todo el ciclo de desarrollo del producto. Para hacer la seleccin adecuada se considerarn dos sendas, la primera cuando se trata de
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un producto nuevo y la segunda cuando se trata de una modificacin del producto existente.
Para el caso de un producto nuevo se requiere personal de las siguientes reas:
De Desarrollo De Mercadotecnia De Investigacin de Negocios De Aseguramiento de Calidad De Manufactura
Un equipo de este tipo permite la planeacin desde el concepto del producto hasta su lanzamiento, pues cada rea tiene un rol definido. Desarrollo, lleva el concepto a la realidad y asegura la viabilidad del producto. Mercadotecnia, determina el mercado para el producto, basado en las necesidades de los clientes. Investigacin de Negocios, determina qu estudios debern realizarse para dirigirse a niveles desconocidos. Aseguramiento de Calidad, determina qu tcnicas estn disponibles para asegurar la calidad y en su caso desarrollar las tcnicas apropiadas. Y por ltimo, Manufactura, que evala la capacidad del equipo actual y analiza si se requiere adquirir nuevo herramental.
La segunda senda es la de modificacin de un producto existente. Para este caso el equipo es ms pequeo debido a que el producto ya se encuentra disponible.
El personal requerido para una modificacin de un producto existente es: De Desarrollo De Mercadotecnia De Aseguramiento de Calidad De Manufactura
Las modificaciones son definidas por las necesidades de los clientes las cuales son obtenidas por Mercadotecnia. Las reas de Desarrollo, Aseguramiento de Calidad y Manufactura evaluarn la disponibilidad de las tecnologas actuales, tcnicas y equipos para determinar los recursos necesarios y llevar a cabo las modificaciones.
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Los recursos necesarios para el funcionamiento de los equipos son dinero, tiempo, y personal. De esos el recurso ms limitante es el tiempo, que es ms difcil de utilizar en forma efectiva y siempre en un proyecto se trabaja en contra del tiempo, sobre todo en productos donde los cambios son muy rpidos.
Es recomendable que el primer proyecto que se seleccione para llevar a cabo un QFD deber tener un enfoque limitado. Un proyecto de modificacin es mejor debido a que existe una mayor cantidad de informacin, es ms fcil identificar a los miembros del equipo y definir el alcance del proyecto. Esto da al equipo una fcil introduccin a los conceptos y tcnicas de QFD. 1.9.1 TRABAJO DEL EQUIPO.
Inicialmente el equipo deber definir dos cosas, primero el alcance del proyecto, lo cual ayudar al equipo a establecer prioridades y le dar una idea del esfuerzo, la informacin y el tiempo que ser necesario para poder tener xito en el proyecto,
segundo aprender algo acerca del proceso QFD.
Durante la primera reunin del equipo, adems de que es una buena oportunidad para conocerse, pues en muchos casos hay gente nueva en los equipos, el patrocinador y el facilitador debern establecer el formato, la duracin de las reuniones y el tiempo para llevar a cabo las partes del proyecto. Esto es importante para verificar la efectividad del trabajo del equipo durante el proceso QFD. Un buen formato es primero revisar qu es lo que se pretende obtener en la reunin, luego resolver tanto como sea posible las preguntas que no han sido contestadas y finalmente entrar en el proceso. Es necesario que el facilitador sea lo suficientemente flexible para variar el formato si la situacin lo demanda. De la misma manera el facilitador en la primera sesin deber asegurarse de que todos y cada uno de los miembros del equipo entiendan el proceso.
Otro aspecto crtico que puede beneficiar el proceso del QFD es la duracin de las sesiones. El trabajo de equipo podra durar dos das, un da, cuatro horas o dos horas, dependiendo de aspectos como los mostrados en las siguientes preguntas:
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A).- Qu se pretende obtener en la sesin? Algunas actividades requieren investigacin previa, como el caso del desarrollo de la matriz completa donde los participantes debieron ser informados del alcance del proyecto y qu se va a requerir. Entonces, a la sesin deben llegar preparados con el tipo de informacin que se va a utilizar, pues el tiempo de la sesin no debera ser muy prolongado.
B).- Cunto tiempo deber ser asignado? La estimacin del tiempo es un poco complicada pues depende de qu tan preparados estn los miembros del equipo. Cuando la informacin est totalmente lista la matriz puede ser terminada, pero si no hay suficiente trabajo realizado antes de las sesiones, el tiempo se puede duplicar fcilmente.
C).- De dnde viene los participantes? Esto depende de los grupos que estn incluidos en el ejercicio. En una gran compaa manufacturera, se debe plantear qu sitios de manufactura y qu regiones de mercadotecnia necesitan ser incluidos. Si la gente viene de lugares distantes, para minimizar costos sera necesario realizar talleres de dos das hasta que la matriz inicial est terminada y todos los miembros del equipo estn presentes. Si los miembros del equipo son del mismo lugar el tiempo puede ser dividido en bloques de cuatro o dos horas.
1.10 COMO OBTENER LA INFORMACIN.
Uno de los primeros problemas al iniciar el QFD es la obtencin de la informacin de los clientes. Saber el tipo de informacin y dnde encontrarla es bsico para el xito del equipo de QFD. El primer problema es encontrar los requerimientos de los clientes, la pregunta obligada es dnde? y cmo podemos encontrar esa informacin?. Ya se mencion la importancia de tener bien definido quin es el cliente, pues al def inirlo correctamente sabremos dnde se encuentra. Ahora debemos seleccionar la manera adecuada de obtener la informacin que nos ser til para llenar las matrices del proceso QFD.
La informacin, de acuerdo a su tipo, ha sido clasificada de diferentes maneras,
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por ejemplo, una clasificacin muy conocida es la que divide la informacin en informacin primaria e informacin secundaria. La informacin primaria es aquella que es recopilada directamente del campo del que se desea conocer algo, considerada como informacin de primera mano. En relacin con el QFD, la informacin primaria es la opinin del cliente obtenida a travs de encuestas directas o de alguna otra forma donde se cuestiona directamente al cliente, como encuestas escritas, llamadas telefnicas, etc. La informacin secundaria es aquella informacin que de alguna manera ya ha sido procesada y se encuentra disponible en diferentes medios como: revistas especializadas, registros gubernamentales o institucionales, internet, etc. y que tambin es til para nuestra investigacin. James L. Bossert en su libro Quality Function Deployment a practitioners Approach ASQC, nos presenta una clasificacin que resulta interesante por el grado de detalle al dividir el tipo de informacin, desde la informacin formal, la cual se basa en formatos diseados por la organizacin y que tiene objetivos bien definidos, hasta la informacin informal, que por su naturaleza, muchas organizaciones ignoran, sin considerar que sta tambin es importante para tomar decisiones adecuadas con respecto a los productos y servicios. Ver Fig. 1.3.
Otro tipo de informacin es aquella que no se esta buscando, es decir, que no es solicitada y sin embargo nos llega y nos muestra, sobre todo, los disgustos de los clientes con respecto a nuestro producto o servicio. Esta informacin puede ser cualitativa o cuantitativa, y se puede obtener de manera estructurada; de forma rutinaria o aleatoria, o de manera fortuita. La Fig. 1.3 resume varios tipos de informacin de los clientes. 1.10.1 DESCRIPCION DE LOS TIPOS DE INFORMACIN.
(A) .- SOLICITADA-CUANTITATIVA-ESTRUCTURADA. Tienden a tomar forma de encuestas a clientes, encuestas de mercado, pruebas de mercado, trabajo con clientes preferenciales, el anlisis de productos de otros fabricantes y las opiniones en compra de productos en el campo. Esta informacin es importante debido a que identifica dnde se encuentra posicionada en el mercado actualmente la compaa y muestra las fuerzas y debilidades con datos buenos. La desventaja de esos datos es que son datos revestidos debido a que ellos nos muestran
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cmo se desempea la compaa actualmente, pero no nos dan ninguna idea de hacia donde se dirige.
INFORMACIN DE LOS CLIENTES
SOLICITADA
(D)
(B)
NO SOLICITADA
(A)
(C)
(E)
CUANTITATIVA
CUALITATIVA
ESTRUCTURADA
(C) (A) (B)
Grupos enfocados
ALEATORIA
(D)
-Visitas Comerciales -Visitas a clientes - Uso de consultores
(E)
-Lneas telefnicas -Encuestas -Pruebas de clientes -Intentos de mercadeo -Clientes preferenciales - Encuesta en la compra de productos -Auditorias a clientes -Pruebas a otros fabricantes
-Reportes de quejas -Estndares de organizaciones -Regulaciones gubernamentales -Juicios -Demandas
-Fuerza de Ventas
-Programas de entrenamiento -Convenciones -Revistas de mercado (artculos) -Exposiciones -Vendedores -Proveedores -Acadmicos -Empleados
Fig. 1.3 Tipos de Informacin de los Clientes.(James l. Bossert Quality Function

Deployment A practitioners Approach. ASQC)
(B).- NO SOLICITADA-CUANTITATIVA-ESTRUCTURADA. Tambin tienen la debilidad de los datos de (A). Tienden a tomar la forma de reportes de quejas o son recibidos de varias agencias gubernamentales reguladoras
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como requerimientos o estndares. Tambin llegan en forma de pleitos o juicios. Esta informacin no solicitada generalmente no es agradable, pero es algo que debe ser considerado debido a que tambin es informacin.
(C).- SOLICITADA-CUALITATIVA-ESTRUCTURADA. Esta informacin, tambin esta encubierta, pero es ms de naturaleza subjetiva y es obtenida de forma estructurada a travs de grupos enfocados o concentrados. El objetivo es que los facilitadores entrenados, renan grupos con varios lderes industriales para encontrar gustos, disgustos, tendencias y opiniones acerca del producto actual o del producto futuro. Estas reuniones generalmente son videograbadas y posteriormente son revisadas por el patrocinador. Esta informacin es valiosa en cuanto a que las opiniones y deseos son capturados desde las mismas palabras de los clientes sin haber sido filtrados o traducidos por alguna persona tcnica. Desgraciadamente esta informacin raramente es vista por gente que no sea de mercadotecnia y como consecuencia la mayora de los datos valiosos se pierden y no son conocidos por la gente que podra hacer algo por ellos, como por ejemplo el personal de desarrollo y manufactura. (D).- SOLICITADA-CUALITATIVA-ALEATORIA. Esta informacin puede ser tomada como un indicador de la tendencia de la tecnologa. Puede ser solicitada por la compaa a travs de visitas comerciales a clientes y no clientes, llevando a los clientes a las reas de desarrollo y manufactura para hablar acerca de lo que a ellos les gustara ver en el producto y exponerlo a varios consultores en el campo. (E).- NO SOLICITADA-CUALITATIVA-ALEATORIA. Esta informacin nos llega de la gente del rea de ventas, representantes de servicio, programas de entrenamiento, convenciones y exposiciones, y varias revistas de mercado. Esta informacin es tan valiosa como aquella que nos llega de los proveedores actuales, programas acadmicos y aquello que los empleados escuchan de sus amigos y vecinos. Todos esos datos no solicitados son aprovechados cuando se utilizan mtodos convencionales.
QFD proporciona acceso a esta informacin y la coloca en una estructura que pueda utilizarla, de esta manera el equipo tiene las bases para ver no solo lo que el
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cliente dice que quiere, sino tambin lo que el cliente quiere y no lo expresa. Esto es lo que Bob King de GOAL/QPC en su documento Listening to the Voice of the Customer: Using the Quality Function Deployment System 1987 . llama Exciting Quality (Calidad Emocionante) y Customer Delight (Cliente encantado).
Cuando se intenta determinar los requerimientos del cliente los equipos de QFD deben ver mas all de lo que el cliente esta pidiendo y as poder determinar tanto la calidad esperada como la calidad emocionante que es demandada. Tradicionalmente la calidad esperada no es expresada debido a que el cliente solo se incomoda cuando nota que las caractersticas bsicas de calidad no estn presentes. Algunos llaman a este tipo de calidad el precio de admisin donde la calidad esperada debe existir en el producto o servicio o simplemente nadie lo comprar. La Calidad Emocionante se da cuando la innovacin se introduce al QFD, es la implementacin de caractersticas que no fueron solicitadas, pero que mantienen encantado al cliente. Una vez que una caracterstica encanta y emociona al cliente, sta se convierte en una demanda del cliente, y el ciclo empieza otra vez buscando otra caracterstica de calidad que emocione al cliente. Esta es la forma de asegurar que la compaa esta mejorando continuamente.
1.10.2 LA ENCUESTA.
Una herramienta importante para la obtencin de algunos tipos de informacin es la encuesta . Es vital que el equipo que pretenda obtener informacin para elaborar un QFD revise, primero, las tcnicas de elaboracin de encuestas para asegurar que las encuestas utilizadas estn desde su diseo bien conceptualizadas. Que las preguntas sean claras, suficientes y estructuradas de manera tal que sea muy sencillo obtener la informacin til para el desarrollo del proyecto QFD. De la misma manera, debe tomarse en cuenta la forma como se pretende aplicar la encuesta, de la cual depende la rapidez, la efectividad y la veracidad de la informacin obtenida.
La identificacin previa del cliente clave ayuda al equipo a dirigir las encuestas, y a seleccionar la forma y los medios tiles para su aplicacin.
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Cuando se ha diseado la herramienta de obtencin de informacin en forma adecuada, es ms sencillo depurar los datos y obtener resultados ms claros. Adicionalmente a la herramienta de obtencin de informacin, el buen manejo de ella puede facilitar de gran manera el desarrollo del proyecto QFD. Para llevar a cabo el manejo existen varias tcnicas adecuadas que se mencionarn mas adelante.
1.11 MANEJO DE LA INFORMACIN.
Cuando se inicia un proyecto QFD es necesario tener un panorama general de las herramientas que nos van a ser tiles para el manejo de la informacin. La mayora de las herramientas comnmente utilizadas se denominan Las siete Nuevas Herramientas de Planeacin tambin conocidas como las Siete Nuevas Herramientas Administrativas, aunque, tambin hay otras como; Anlisis de Valor, Diseo de Experimentos, Herramientas de Control Estadstico de Proceso SPC, etc. En esta parte del documento veremos en forma general la aplicacin de estas herramientas para el desarrollo de un QFD. Al lector se le sugiere realizar una revisin detallada de la metodologa de cada una de las herramientas mencionadas.
1.11.1 LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS.
Las Siete Nuevas Herramientas de Planeacin son un conjunto de herramientas utilizadas para la planeacin inicial y la generacin de la matriz QFD (Diagrama de Afinidad, Diagrama de rbol y Diagrama Matricial); identificacin de los tipos de relaciones (Diagrama de Interrelaciones y Anlisis Matricial); y criterios de decisin (Grafica de Programa de Decisiones de Proceso GPDP y Diagrama de Flechas). Fig. 1.4.
1.- DIAGRAMA DE AFINIDAD. Tambin llamada Mtodo KJ (iniciales del centro de investigacin donde empez a ser utilizado en Japn, el Kawayoshida Research Center), es utilizada para aperturar el pensamiento creativo. Rene gran cantidad de informacin (ideas, opiniones, problemas, etc.) y las organiza en grupos basados en las relaciones naturales que hay entre cada cosa. Es un proceso ms creativo que lgico. Este mtodo usa la afinidad entre palabras relacionadas con el asunto bajo anlisis, de una manera parcial o gradual con el fin de
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entender sistemticamente la estructura del problema. Ayuda a clarificar problemas import-antes an no resueltos al recolectar datos verbales de situaciones confusas y desordenadas que al ser analizadas, muestran ciertas similitudes .Se le define como una tcnica organizacional basada en la formacin de un grupo participativo. Se crean equipos para resolver problemas que recolectan opiniones, ideas y experiencia de diversas personas para posteriormente coordinar y organizar estos datos en trminos de afinidad.
Diagrama de Afinidad (Mtodo KJ)

CREATIVO
Diagrama de Interrelaciones
LGICO
Diagrama de Arbol / Flujo de Proceso
Anlisis Matricial de Datos
Diagrama Matricial
Desconocido
Conocido
GPDP
Diagrama de Flechas
Fig. 1.4. Las Siete Nuevas Herramientas de Planeacin.( James l. Bossert Quality
Function Deployment A practitioners Approach. ASQC)
2.- DIAGRAMA DE INTERRELACIONES. Es una herramienta que ayuda a percibir la relacin lgica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos.
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Las relaciones se simbolizan mediante flechas dirigidas de la causa al efecto, en donde los factores crticos son aquellos que tienen mas flechas que salen o entran a ellos. Estos diagramas se utilizan cuando los integrantes de un equipo quieren llegar a un consenso para que las decisiones que se tomen sean aprobadas ms fcilmente por las relaciones mostradas entre los factores. Al construir este diagrama , el equipo de trabajo genera ideas nuevas que llevarn a una solucin efectiva.
3.- DIAGRAMA DE RBOL. Tambin conocido como Diagrama de Flujo del Sistema o Diagrama Sistemtico, representa los eventos en forma de un rbol con sus ramas. Esta herramienta sistemticamente muestra el rango total de sendas y tareas que necesitan llevar a cabo una meta principal y algunas metas menores relacionadas. En el contexto japons original, esta herramienta describe los mtodos por medio de los cuales cada propsito deber ser ejecutado. Para elaborar el diagrama de rbol, primero se deben establecer las metas y objetivos que se persiguen en el proyecto, para despus analizar y evaluar cules son los medios que se requieren para lograrlos. Finalmente se sistematizan los medios y se confirma si se pueden cumplir los objetivos.
4.- DIAGRAMA MATRICIAL. Esta tcnica sirve para clarificar situaciones problemticas mediante el uso del pensamiento multidimensional. El diagrama matricial se utiliza para representar las relaciones que existe entre los resultados y sus causas, o entre los objetivos y los mtodos para lograrlos. Esta herramienta toma las tareas (a menudo obtenidos por el Diagrama de rbol) y despliega grficamente sus relaciones con gente/funciones o otras tareas. Los factores en cuestin se acomodan en filas y columnas, identificando las relaciones entre los elementos donde se intersectan. De esta forma el problema se aclara y se facilita la bsqueda de las soluciones. Frecuentemente es utilizado para determinar quin tiene la responsabilidad de las diferentes partes de la implementacin de un plan, para la mejora de productos y servicios, en la funcin del despliegue de la calidad, para descubrir las causas de inconformidad de un proceso, para establecer estrategias de mercado, cuando se desea relacionar niveles de calidad con variables de control, etc.
5.- ANLISIS MATRICIAL DE DATOS. Facilitan la identificacin de los problemas, causas y soluciones a la vez que
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sirven para hacer recomendaciones a la administracin. Esta herramienta es estadsticamente la ms sofisticada de las siete nuevas herramientas, y nos muestra la fuerza de la relacin entre las variables que han sido determinadas estadsticamente. Los datos se ordenan en un Diagrama Matricial de tal manera que pueda visualizarse la informacin numrica. La relacin entre elementos se muestra cuantificada en cada celda de la matriz, esta relacin nos muestra el grado o intensidad de la relacin que existe entre varios factores. El anlisis matricial de datos se utiliza principalmente para el estudio de procesos de produccin, anlisis de adecuacin al uso, para realizar evaluaciones complejas de calidad, clasificar caractersticas de calidad, investigaciones de mercado, etc.
6.- GRAFICA DE PROGRAMA DE DECISIN DE PROCESOS (GPDP). Tambin conocida como PDPC (Process Decision Program Chart), es un diagrama de contingencias que permite determinar qu procedimientos se debe seguir para obtener los resultados deseados al evaluar el progreso de los eventos relacionados con las variables de salida. Este mtodo se emplea para buscar soluciones a los problemas que suelen surgir en una empresa o proceso en forma inesperada, analizando de antemano todos los cursos alternativos de accin que podran ser considerados en caso de que se presentaran contingencias. Si algn problema no pudo ser anticipado se modifica la grfica GPDP para que ello no se repita.
7.- DIAGRAMA DE FLECHAS. Es una herramienta utilizada para programar las actividades necesarias para el cumplimiento de una tarea compleja en el menor tiempo posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo es determinar el tiempo ptimo de ejecucin de un proyecto (camino crtico), identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mnimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeacin y clasificar las prioridades del proyecto. Esta herramienta esta muy relacionada con los mtodos CPM y PERT y es usada cuando las tareas son conocidas y se conoce la duracin de las subtareas.
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1.12.1 ANALISIS DE VALOR.
Tambin conocida como Ingeniera de Valor, es otra herramienta que ha sido efectivamente utilizada para identificar la funcin de un producto que agrega valor y proporciona un producto al menor costo total.
El valor se determina ubicando los aspectos tanto positivos como negativos de cada funcin. Cada funcin es evaluada por factores de costo beneficio ubicndolas en una grafica donde el eje Y muestra la importancia y en el eje X el costo. Se dibuja una lnea a 45 grados y las que quedan debajo de la lnea son considerados para modificaciones. Los nuevos conceptos debern ser evaluados por tcnicas de viabilidad, costos, confiabilidad, seguridad, aspectos ambientales y calidad. Para ser implementado se escoger el mejor valor de diseo.
1.11.3 DISEO DE EXPERIMENTOS Y LOS METODOS TAGUCHI.
El Diseo de Experimentos tradicional y las Tcnicas Taguchi son herramientas utilizadas para entender las relaciones en el cuerpo de la matriz QFD. Existe mucha controversia entre los estadsticos sobre cul herramienta es mejor. Hay situaciones donde ambas filosofas pueden ser utilizadas de manera efectiva. Use lo que mejor le funcione para lo que esta tratando de entender. El entendimiento har ms eficiente las operaciones de manufactura, lo cual ayudar a la mejor utilizacin de la tcnica de SPC obteniendo productos de mayor calidad a un menor costo.
Los mtodos Taguchi, desarrollados por el Dr. Genichi Taguchi, permiten mejoras rpidas de costo y calidad, por medio de la optimizacin de los procesos de diseo de producto y de manufactura. Los mtodos Taguchi buscan una variacin mnima alrededor de los objetivos prefijados sin que se incremente el costo. De acuerdo con Taguchi, la calidad es ptima cuando las caractersticas coinciden con los valores establecidos como objetivos. A medida que las caractersticas del producto se desvan de los valores deseados, la calidad disminuye y la insatisfaccin del cliente y las prdidas aumentan. La fuerza principal de los mtodos Taguchi es la reduccin de la sensibilidad a la variacin y esto se logra ajustando los factores que puedan ser controlados (factores de control) de
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manera que minimicen los efectos de los factores que no pueden controlarse (factores de ruido).
1.12 CONSTRUCCIN DE LA CASA DE LA CALIDAD.
Ya conocemos la importancia de definir un buen equipo de trabajo, sabemos quienes deben estar en el equipo, hemos analizado una serie de herramientas para la obtencin de la informacin, tambin ya se plantearon algunas herramientas para el manejo de la informacin obtenida, por lo que a partir de este momento ser mas sencillo llevar a cabo el llenado de la matriz QFD. Sin embargo faltan dos cosas que necesitan ser hechas para iniciar el QFD. Primero, el lder del equipo deber definir el alcance del proyecto y segundo, deber considerarse mas tiempo para definir quin es el cliente.
En lo que se refiere al alcance del proyecto deber tambin definirse claramente si el QFD es de producto o de servicio. En la mayora de los casos estos dos conceptos se encuentran estrechamente relacionados, pero para facilitar el llenado de las matrices deber separarse pues la obtencin de las caractersticas tcnicas se complica demasiado. Lo mas recomendable en los casos donde se debe analizar tanto el producto como el servicio, es elaborar dos matrices QFD una que considere todo lo relacionado a producto como partes, diseo, composicin, ingredientes, etc. y otra de servicio que podra involucrar condiciones de entrega, puntualidad, amabilidad, rapidez, etc.
Las organizaciones tienen diferentes tipos de clientes, desde clientes mayoristas, clientes intermedios, cliente final o usuario, clientes internos y clientes externos. Por lo tanto, resulta lgico que cada cliente tenga diferentes necesidades, aunque el producto sea el mismo. El equipo de QFD deber revisar las necesidades de cada uno de sus clientes. Por ejemplo, si la compaa vende refrigeradores el cliente ltimo o usuario es quien utiliza el refrigerador para mantener en buenas condiciones sus alimentos. El cliente intermedio es la organizacin que da mantenimiento a los equipos, el cliente mayorista que compra por enormes cantidades y los distribuye en sus tiendas, etc. En este ejemplo podemos visualizar que las necesidades o requerimientos de los clientes de refrigeradores son diferentes, pues mientras uno se preocupa por la confiabilidad del producto, la apariencia etc., otro estar preocupado por las condiciones de embarque,
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tamao de contenedores, etc. Si el proceso QFD se centra en el conocimiento de los requerimientos del cliente es tambin importante que sepamos dnde esta el cliente al que vamos a consultar.
Ahora, ya podemos poner todo lo estudiado junto para poder elaborar en el menor tiempo y de la mejor manera el proyecto QFD.
La primera actividad que se llevar a cabo ser la obtencin de la lista de los requerimientos del cliente, para lo cual se requieren habilidades tanto en la obtencin como el manejo de la informacin que es solicitada a los clientes. Se utiliza la tormenta de ideas para obtener los requerimientos del cliente donde la regla ser todas las ideas son vlidas. El Diagrama de Afinidad nos ser til para organizar todas las ideas en categoras basadas en sus relaciones naturales. Utilizando la metodologa del Diagrama de Afinidad se agruparn las propuestas y se encontrar la carta o palabras que
representan mejor a cada uno de los grupos. Usando marcadores de diferentes colores para los encabezados se pueden diferenciar fcilmente los grupos en una sesin posterior para construir el Diagrama de rbol.
Por lo general los requerimientos obtenidos de primera mano de los clientes, son caractersticas cualitativas que no estas bien definidas, de esta manera podemos encontrar frases como que se vea bien, que sea bonito, que funcione bien, que se sienta bien, que sea seguro, que dure mucho, etc, caractersticas importantes para el cliente, pero que no pueden ser cuantificadas y por lo tanto resulta difcil actuar sobre ellas, sabemos que todo aquello que no se puede medir no se puede controlar. Entonces, lo ideal es definir las caractersticas hasta niveles cuantificables, donde por ejemplo, el concepto bonito pueda ser visualizado en cualidades cuantificables del producto, como podra ser el color, la suavidad, la textura, etc. Para obtener la definicin adicional que se necesita, cada propuesta se deber descomponer en varias propuestas que sean ms especficas. Este proceso es similar al de la refinacin de las especificaciones de mercado para transformarlas en especificaciones de ingeniera a nivel de sistemas.
Una vez que se tienen los requerimientos de los clientes se obtendrn las Caractersticas Tcnicas o Sustitutas con las cuales se pretende cumplir las exigencias de los clientes. Cuando se inicia un proyecto simple como una modificacin a un
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producto, la manera ms sencilla de empezar es listando las caractersticas tcnicas que son medidas o evaluadas en el producto actual, de esta manera la matriz se puede utilizar para visualizar qu tan bien asegura el sistema actual que el producto cumpla con las necesidades de los clientes. La obtencin de las caractersticas sustitutas requiere mucho trabajo por parte del equipo, el cual mostrar sus conocimientos y a travs de la discusin y el uso de herramientas como el Diagrama de Afinidad y el Diagrama de rbol llegar a determinar las caractersticas que satisfarn los requerimientos de los clientes.
En el siguiente paso, algunas veces considerado como un chequeo de realidades (Reality Check), se desarrollar la Matriz de Planeacin la cual deber contener la siguiente informacin: importancia de los requerimientos de los clientes, dnde se encuentra el producto actual desde la perspectiva de los clientes, dnde estn ubicados los dems fabricantes, dnde se quiere posicionar la compaa con la modificacin del producto, la posicin actual, los puntos de venta y el peso de la demanda.
Para determinar la importancia de los requerimientos se puede utilizar cualquier escala, pero generalmente se utiliza la siguiente: 1 para un valor bajo y 5 para un valor alto. Aunque a veces se piensa que todo es importante en un sentido puro, es cierto, sin embargo, existe siempre una jerarqua en el nivel de importancia. La importancia del producto actual tiende a utilizar tambin una escala de 1 (bajo) y 5 (alto) aunque podra ser otra. El nivel mostrado es lo que el cliente piensa del producto actual o del producto con el que se pretende reemplazar uno actual si se trata de un producto nuevo. Es importante enfatizar que esto es cmo el cliente lo visualiza. Para obtener este tipo de informacin es til utilizar a grupos enfocados y/o encuestas a los clientes.
En otra columna debern ser identificados los competidores, utilizando la misma escala utilizada para el producto. Esto nos ayudar a visualizar las debilidades de nuestro producto y tambin podremos empezar a ver cmo desarrollar algunas estrategias de lanzamiento para reforzar las fortalezas en el producto.
La columna que se refiere al objetivo utiliza la misma escala usada con los competidores. Aqu la decisin puede ser mejorar, permanecer igual a los competidores o permanecer por debajo de ellos. Lo que muchos persiguen es ser mejor que la competencia, pero muchas veces no es viable sobre todo cuando la competencia
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muestra caractersticas difciles de superar en el corto plazo, es decir que la brecha entre los competidores y nuestra compaa es muy grande, en este caso lo ideal es buscar la paridad como nica opcin, al menos que debido a algunas consideraciones se tome una posicin menor.
El aumento calculado en cada una de los requerimientos de los clientes, es la proporcin de mejora que requiere el producto actual. Nos indica cunto esfuerzo es necesario para alcanzar el objetivo. Este valor deber ser revisado cuidadosamente, pues cuando se tiene un producto ubicado en la fase de madurez una escala baja puede resultar en un valor alto, debido a que podra requerir de muchos recursos. Tambin se dan casos contrarios donde la escala es muy alta sin embargo resulta muy sencillo y econmico realizar la mejora. El punto de venta es una medicin que nos ayuda a visualizar qu tan vendible hace a nuestro producto la modificacin de un requerimiento en particular. Si es el mejor, este valor ser alto, pero si no es as el punto de venta es bajo. La obtencin de esta columna tiene mucha relacin con el nivel de importancia mostrado por los clientes en cada uno de los requerimientos. Se deben promover las mejores caractersticas, usar las otras para ayudar a la venta, pero enfatizar en las mejores. Esta columna se utiliza para desarrollar estrategias de mercado.
El peso es un clculo que involucra la importancia de los requerimientos, el aumento requerido en cada caracterstica y los puntos de venta (ser explicado en el ejemplo). Los resultados del peso podran ser colocados en un diagrama de pareto, de mayor a menor, y ser utilizados para ordenar el desarrollo de actividades y canalizar los recursos de acuerdo a una lista de prioridades.
En algunos proyectos QFD, la Matriz de Planeacin
no se realiza en forma
cuantitativa y detallada, en su lugar se desarrolla una Grfica de Evaluacin Competitiva del Cliente, la cual proporciona una evaluacin de todos los requerimientos de los clientes que se encuentran tanto en los productos de la compaa como de los competidores, visto desde la perspectiva de los clientes, mostrando una escala de evaluacin y uniendo tanto las caractersticas evaluadas de la compaa con una lnea como las de la competencia. Esta informacin es muy valiosa cuando se utiliza para detectar omisiones
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o errores de criterios de ingeniera incluyendo los casos en los que las evaluaciones internas no coinciden con la voz del cliente.
Durante el proceso, entre los Requerimientos de los Clientes y los Descriptores Tcnicos Caractersticas Sustitutas se encuentra la Matriz de Relaciones la cual deber ser llenada de acuerdo al tipo de relacin existente entre ellos. Para llevar a cabo el llenado de la matriz de relaciones, se establece una simbologa y una escala (Relacin Fuerte = 9, Relacin Media = 3 y Relacin dbil = 1), que nos ayudar a identificar el tipo de relacin existente. Ver Fig. 1.5. El llenado de esta matriz tiende a generar mucha discusin.
El equipo deber identificar las relaciones entre los requerimientos de los clientes y los requerimientos tcnicos lo cual puede tomar mucho tiempo dependiendo del tamao de la matriz. Los valores son utilizados mas tarde para calcular el peso del descriptor tcnico y se coloca en la parte de debajo de la matriz. Es aqu donde el QFD proporciona una traduccin de lo que significan los requerimientos de los clientes para el fabricante. Muestra el efecto sinrgico a travs del cumplimiento de cada uno de los requerimientos.
En la matriz de la Fig. 1.5
podemos visualizar un ejemplo que nos muestra
adems de las relaciones, indicadores importantes como lo son la prioridad que el cliente le da a cada requerimiento (que tambin puede ser ubicado en la Matriz de Planeacin como se comento antes), y la importancia tcnica de las caractersticas sustitutas, calculados en la parte de debajo de la matriz. El peso de cada una de las caractersticas sustitutas con las cuales se pretende cumplir con los requerimientos de los clientes se calcula multiplicando el valor de la relacin por el valor de la prioridad que le da el cliente a esa caracterstica, luego, el valor obtenido se acumula y se suma a los dems
obtenidos en otras relaciones de la misma columna. Al final se suman y se obtiene el peso de cada una de las caractersticas sustitutas. En la parte de abajo de la matriz se puede colocar un Benchmarking, con el cual se compara nuestro producto con el de los competidores utilizando todas las caractersticas tcnicas que fueron analizadas. El equipo puede aqu ver las inconsistencias entre lo que el cliente percibe y lo que ha sido medido. Muestra las reas que necesitan modificaciones y las estrategias de mercado que necesitan modificarse. Deber asignarse un grado de dificultad para todas las
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caractersticas tcnicas, utilizando una escala, por ejemplo, 1 (bajo) y 5 (alto) que nos ayude al desarrollo de esfuerzos. Los pesos calculados en cada columna nos muestran el impacto de las caractersticas tcnicas sobre los requerimientos de los clientes. Los resultados tambin pueden ser colocados en un Diagrama de Pareto, lo cual nos ayudar a canalizar los recursos de acuerdo a las ciertas prioridades.
Otra variante que se presenta en la elaboracin de la parte de abajo de la casa es, al igual que en la Matriz de Planeacin, la Grfica de Evaluacin Competitiva Tcnica, que debe usar informacin generada por Ingeniera de Producto. Esta grfica realiza una comparacin de las caractersticas tcnicas, que fueron generadas por el equipo para el cumplimiento de los requerimientos de los clientes, con los valores de esas caractersticas presentadas en los productos de los competidores.
Por ltimo, se llenar el pico de la casa, que es donde las caractersticas tcnicas son evaluadas contra ellas mismas. En esta parte se identifican las correlaciones, representadas por medio de smbolos especiales que representan correlaciones positivas, negativas, extremadamente positivas y extremadamente negativas. La matriz de correlacin identifica las caractersticas que se apoyan mutuamente y aquellas que son conflictivas. Las correlaciones positivas ayudan a identificar las caractersticas que estn estrechamente relacionadas evitndose la duplicacin de esfuerzos en diferentes reas de la empresa. Las correlaciones negativas representan condiciones que probablemente requerirn concesiones (condiciones que nunca debern evitarse). Las concesiones que no se identifican y resuelven conducen necesariamente a
requerimientos del cliente no cumplidos.
Adems de las correlaciones del pico de la casa, se deben identificar los objetivos de cada caracterstica tcnica planteada utilizando los siguientes conceptos: 1.- mas es mejor que el estndar actual representado ya sea por una flecha con la punta hacia arriba o con un smbolo +. 2.- menos es mejor que el estndar actual representado por una flecha con la punta hacia abajo o con un smbolo . 3.- el mismo estndar actual representado por un circulo vaco, por una s o un smbolo =. Lo cual significa que se siga manteniendo en el mismo nivel.
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Los objetivos analizados sern tiles para el establecimiento de los tipos de correlacin en el Pico de la Casa.
= 1. Relacin Dbil. = 3. Relacin Media. = 9. Relacin Fuerte.
COMO
QUE
5 3 2 1 5 4
13 21 63 21
Importancia Tcnica
51 110 6
Prioridades Del Cliente
CUANTO FIG. 1.5 . Matriz de Relaciones Q.F.D, prioridades y grados de dificultad.
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1.31 EJEMPLO DE APLICACIN. CASO 1 PRODUCTO: TAZA DE CAF

FUENTE: W. E. EUREKA Y N. E. RYAN DFC. DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD ED. PANORAMA 1994 UTILIZANDO LOS CONCEPTO QUE COMO - CUANTO PARA LA OBTENSION DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES
El proceso QFD inicia con la lista de objetivos aislados denominados QUEs que se desean lograr. Estos QUEs en la fase inicial del proceso, los requerimientos del cliente en muchos casos son conceptos vagos y necesitan una definicin detallada. Por ejemplo una excelente taza de caf .Para obtener una definicin adicional se necesita que cada que se descomponga en varios ques para transformarlas en
especificaciones de ingeniera. De esta manera la excelente taza de caf (QUE) se traducir en: caliente, vigorizante, sabor exquisito, de buen aroma, de bajo precio, en cantidades generosas y en mantenerse caliente (COMOs). Los comos definidos requieren una definicin adicional que se maneja como nuevos ques que a su vez, se descomponen en cmos adicionales, esto es traducir las especificaciones al nivel de sistemas en especificaciones a nivel de partes. Para el ejemplo de la taza de caf los nuevos cmos pueden ser: temperatura al servir, contenido de cafena, componentes de sabor, precio de venta, volumen y temperatura al ser servido, etc. Ver Fig.1. 6.
El proceso continua hasta que toda la lista pueda ser traducida en acciones. Este nivel de detalle es indispensable debido a que no existe manera de garantizar el logro exitoso de un requerimiento si no se sabe que es lo que se debe lograr. El proceso algunas veces es complicado debido a que aparecen algunos cuntos que afectan ms que ciertos ques y que incluso pueden afectarse entre s. Para llevar a cabo el anlisis de las relaciones entre los ltimos QUEs y los COMOs se elabora la Matriz de Relaciones. Sera muy complicado y confuso tratar de determinar las relaciones sin la ayuda de la matriz QFD. Para el establecimiento de las relaciones se utilizan los smbolos y valores explicados antes. Posteriormente los
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COMOs debern ser cuantificados, hasta donde sea posible, no se olvide que lo que no se puede medir no se puede controlar. Las cantidades medibles proporcionan una mayor oportunidad de anlisis y optimizacin que las caractersticas puramente cualitativas, si no se cuenta con mediciones como objetivos la meta solo se puede expresar como hacerlo mejor. Si la mayor parte de los cuantos no son medibles es muy probable que las definiciones no estn suficientemente detalladas. La cuantificacin se registra en el rea de los CUANTOs o sea la parte de abajo de la matriz. Ver Fig. 1.7. para el ejemplo de la taza de caf. COMO
TEMPERATURA AL SERVIR
COMOs (QUEs)
CALIENTE
COMPONENTE DE SABOR CANTIDAD DE CAFEINA
VIGORIZANTE
QUE
SABOR EXQUISITO BUEN AROMA
INTENSIDAD DE SABOR
EXCELENTE TAZA DE CAFE
COMPONENTE DE AROMA
INTENSIDAD DE AROMA
BAJO PRECIO
CANTIDAD GENEROSA QUE SE MANTENGA CALIENTE
PRECIO DE VENTA
VOLUMEN
TEMPERATURA DESPUS DE SERVIR
Fig. 1.6 . Descomposicin de los QUEs en COMOs y estos en nuevos QUEs.
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QU
SABOR
QUE SE
CALIENTE
CALIENTE
CANTIDAD
EXQUISITO
MANTENGA
GENEROSA
QUEs
BAJO PRECIO TEMPERATURA AL SERVIR
BUEN AROMA
VIGORIZANTE
- Relacin Dbil = 1 50 6 0 C.
- Relacin Media = 3
- Relacin Fuerte = 9
____PPM
CANTIDAD DE CAFENA
EVALUADO POR UN PANEL DE DEGUSTADORES
COMPONENTE DE SABOR
INTENSIDAD DE SABOR
COMOs
COMPONENTE DE AROMA
CUANTOSs
EVALUADO POR UN PANEL DEDEGUSTADORES
INTENSIDAD DE AROMA
MENOS DE $ 0.25 MAS DE 350 CC
PRECIO DE VENTA
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Fig. 1.7. QUEs, COMOs, Matriz de Relaciones y CUANTOSs. De QFD.

VOLUMEN
TPICOS DE CALIDAD 45 52 C.
TEMPERATURA DESPUS DE SERVIR
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CASO 2 PRODUCTO: LAMPARA DE BATERIAS

FUENTE: THE NEW QUALIYT TECHNOLOGY HUGHES COMPLEMENTANDO LOS REQUERIMIENTOS DE LA MATRIZ DE PLANEACION.
(Relacione cada punto con una parte de la matriz )
1.- Liste la demandas del cliente en la columna 1. Esas demandas del cliente son derivadas usando anlisis de datos de la matriz estructurada, investigacin de clientes y anlisis y segmentacin de visitas a clientes.
Cada demanda de los clientes deber ser definida y retroalimentada al el cliente para asegurar que la definicin es correcta. Este proceso de obtener informacin y alimentar este a otras, entre cliente y proveedor ha sido descrito como un juego de captura de datos.
Arregle esta informacin usando los diagramas de afinidad, obteniendo la informacin faltante/ausente, usando el diagrama de rbol. Complete la carta usando los primeros tres niveles del diagrama de rbol (nota: una gran lista de cien o ms partidas, es admisible para inicialmente hacer una carta en dos niveles, aproximadamente treinta partidas, y entonces rehacer la carta en tres niveles usando nicamente las partidas prioritarias).
2.- Liste la tasa de importancia de cada partida demandada. Use una escala de 1 a 5, siendo 5 el ms importante y 1 siendo el de importancia relativa ms baja. Parte de esta informacin esta disponible a travs de la investigacin del cliente. Otra informacin esta disponible a travs del conocimiento de los profesionales en ventas y mercadotecnia. Alguna informacin puede estar basada sobre una buena conjetura hasta que la verificacin con el cliente sea posible.
3.- Ahora la Compaa. Liste donde esta el producto de la compaa hoy en cada demanda del cliente, usando una escala de 1 a 5, con 5 siendo muy buena y 1 siendo muy pobre. Esta partida esta sujeta a la misma situacin descrita en el punto 2.
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4.- Liste cmo el competidor X lo esta haciendo para cubrir cada demanda del cliente utilizando una escala de 1 a 5. Algunas pruebas se pueden requerir aqu, as como informes de revistas de comercio y otros reportes comparativos. 5.- Liste cmo el competidor Y lo esta haciendo, para llenar las demandas de su cliente usando la misma escala que en 4. 6.- Liste cmo el competidor Z, lo esta haciendo. En algunos casos, esto podra tener sentido para ver en ms o en menos nmero de competidores. Si usted esta compartiendo esta carta con un cliente podra estar renuente ha compartir informacin con el/ella.
7.- El plan de la Compaa se lista para cada demanda del cliente. Este es determinado por la bsqueda de en dnde esta hoy la compaa en relacin a los competidores y en relacin a la tasa de importancia del cliente. Esto tambin toma en cuenta el plan estratgico, despliegue de polticas u otros documentos de planeacin.
8.- Determine la relacin de mejoras dividiendo dnde la compaa planea estar (columna 7), entre donde la compaa esta hoy (columna 3).
9.- Liste el nivel de puntos de venta con un doble circulo ( 1.5 ) para un fuerte punto de ventas, un circulo ( 1.2) para un punto de menos ventas y un espacio en blanco ( 1.0) para las partidas que no representan punto de venta. El Dr. Akao, sugiere un mximo de tres puntos principales de ventas, para evitar la tentacin de querer hacer de cada requerimiento un punto de ventas.
10.- Calcule el peso absoluto de calidad, multiplicando la tasa de importancia (columna 2) por la tasa de mejora (columna 8) luego multiplique el resultado por el punto de ventas (columna 9). Ej (2) * (8) * (9) = (10).
11.- Calcule el peso demandado de calidad, convirtiendo el peso absoluto de calidad a un porcentaje, esto es, divida el total de la columna 10, dentro de cada partida para conseguir el porcentaje de cada partida. El propsito de este ejercicio es lograr alcanzar por seleccin el tope de 3 o 4 demandas del cliente sobre los cuales trabajar.
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12.- Genere las caractersticas sustitutas de calidad o caractersticas tcnicas para cada una de las demandas del cliente. Esas partidas sern controladas para asegurar que las demandas del cliente son satisfechas. Ellas son agrupadas por el mtodo de afinidad y completadas con las partidas faltantes por el diagrama de rbol.
13.- Llene las correlaciones entre las demandas del cliente y las caractersticas tcnicas substitutas de calidad usando el doble circulo ( 9) para una relacin fuerte, el crculo ( 3) para alguna correlacin y el triangulo ( 1) para una posible correlacin. Multiplique el valor de la correlacin de cada demanda del cliente-caracterstica sustituta de calidad combinada por el peso demandado del cliente (columna 11).
14.- Total de cada columna.
15.- Convierta cada partida de la hilera 14 a un porcentaje, es decir, sume los valores de la columna 14 y divida el total entre en valor de cada columna.
16.- Liste el valor actual para cada caracterstica tcnica, esto es medible. 17.- Liste los valores para el producto del competidor X para cada caracterstica tcnica de calidad 18.- Liste los valores para el competidor Y, para cada caracterstica tcnica de calidad.
19.- Liste el valor objetivo para cada caracterstica de calidad basada sobre una revisin de cada competidor.
(La pgina 45 del libro esta en el archivo de formatos de MATRIZQFD)
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ANLISIS.
Las mas altas tres o cuatro caractersticas sustitutas de calidad deberan ser comparadas con las tres o cuatro demandas ms altas del cliente. La integracin de esas dos partes de la matriz QFD sirven como una base para seleccionar partidas sobre las cuales trabajar.
Usando la tcnica incluida en este ejercicio, es posible seleccionar las caractersticas sustitutas de calidad, sobre las cuales trabajar. Algunas compaas usan esto como una lista de prioridades para los ingenieros de diseo.
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1.14 FASES DEL SISTEMA QFD.
Como hemos visto, QFD se basa en una estrategia de entradas y salidas, por lo que los QUEs se subdividen en COMOs y llegan a los CUANTOs Fig. 1.8 . Este proceso se da en las diferentes fases que analizaremos. Los COMOs y los CUANTOSs de la matriz original pasan a ser los nuevos QUEs de la siguiente matriz, luego, en la nueva matriz se obtendrn los nuevos COMOs y CUANTOSs. Fig. 1.9. Este proceso se lleva a cabo en las diferentes fases subsecuentes a la primera matriz cubriendo todos los aspectos considerados dentro del enfoque QFD mostrado en la Fig. 10, y se hace con la finalidad de ser ms especifico en los QUEs y los COMOs y visualizar mejor los CUANTOSs.
COMO
QUE
MATRIZ RELACIONES
DE
CUANTO
FIG . 1.8 Relaciones en una matriz QFD.
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COMOs QUEs
COMOs
MATRIZ DE RELACIONES
QUEs
CUANTOs
MATRIZ DE RELACIONES
CUANTO s
Fig. 1. 9 Metodologa de QFD. (Generacin de los nuevos QUEs). 1.14.1 ENFOQUE DEL QFD.
El principio de un proceso QFD es el conocimiento de los Requerimientos de los Clientes los cuales pueden ser definidos a travs de consultas a fondo, discusiones detalladas, mecanismos de retroalimentacin e investigacin de
mercados. La idea bsica es la de traducir los requerimientos del cliente en requerimientos apropiados para cada una de las etapas de desarrollo y fabricacin del producto. (Fig. 1.10) Los Requerimientos de Diseo suelen ser caractersticas globales del producto, las cuales son obtenidas a partir de los Requerimientos de los Clientes. Generalmente son cuantificables y van encaminadas a satisfacer los requerimientos del cliente. Los requerimientos globales del producto se traducen en Caractersticas
Criticas de las Partes , que no es otra cosa mas que la aplicacin del desarrollo del
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producto a nivel de partes o subsistemas con lo cual podamos visualizar el desempeo de las funciones esenciales del producto en forma independiente. El concepto partes,
Requerimientos del Cliente
Requerimientos de Diseo
Caractersticas de las Partes
Operaciones de Manufactura
Requerimientos de Produccin
Fig.1.10 Enfoque del QFD. (W. E. Eureka & N. E. Ryan. Despliegue

de la Funcin de Calidad. 1994)
es generalmente utilizado en productos que contienen sub-ensambles mecnicos, pero tambin es aplicable en productos que provienen de combinaciones de ingredientes, materiales o servicios.
El paso siguiente es la determinacin de las Operaciones de Manufactura apropiadas para crear las caractersticas ms deseables de las partes. En esta parte tambin debern ser considerados los parmetros de proceso de aquellas operaciones identificadas por tener un mayor efecto sobre el resultado esperado.
Por ltimo, las operaciones de manufactura debern transformarse en Requerimientos de Produccin, los cuales debern dar consistencia al proceso de produccin en la obtencin de las caractersticas requeridas. Aqu se consideran aspectos como Inspeccin y Control Estadstico de Proceso, programas de prevencin
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y mantenimiento, instrucciones y capacitacin para los operarios, dispositivos para la eliminacin de errores, etc, en s, todos los procedimientos y tcnicas que ayudan a fabricar los productos que satisfagan los requerimientos de los clientes. 1.14.2 LA CASCADA DE LA CALIDAD.
El proceso QFD se lleva a cabo por medio de una serie de grficas y matrices que pueden parecer complejas a primera vista, pero que cuando son descompuestas en sus elementos individuales es muy fcil de comprender.
El flujo genrico del modelo sistmico de QFD es tambin conocido como Cascada de la Calidad ver Fig. 1.11, la cual, nos muestra la integracin de varias herramientas de calidad en las diferentes matrices que se llevan a cabo. Autores como William E. Eureka y Nancy E. Ryan proponen, para el cabal cumplimiento del enfoque de QFD, una Cascada de la Calidad que cuenta con las siguientes fases: 1.- Planeacin del Producto 2.- Despliegue de Partes 3.- Planeacin de Proceso 4.- Planeacin de la Produccin.
El QFD, como vimos, es un proceso de cuatro fases, las primeras dos fases se centran el la planeacin del producto mientras que las fases tres y cuatro se dedican tanto a la planeacin del proceso como a planear todas las actividades que influyen en el proceso productivo
Algunos otros autores como James L. Bossert en su libro Quality Function Deployment, a practitioners Approach contempla seis matrices que detallan ms el modelo del flujo del sistema, pero aunque son mas matrices estn consideradas dentro de las cuatro fases antes mencionadas.
Las discusiones de la gente, generalmente giran en torno a las matrices, pero raramente se habla del enfoque sistmico de la planeacin del producto. Cuando se utiliza el enfoque de sistemas la aceptacin de la gerencia es mayor, pues los gerentes pueden visualizar mejor la importancia del proceso.
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La construccin de la casa de la calidad es la primera fase del proceso QFD denominada Planeacin del Producto. Esta fase es la que se aplica con mayor frecuencia. La siguiente fase utiliza algunos de los requerimientos de diseo identificados en la fase de la casa de la calidad a nivel de subsistemas/partes. La matriz de despliegue de partes que se origina sirve como base para todas las actividades preliminares de diseo. En muchos casos no ser necesario transferir todos los requerimientos de diseo, solo se trasferirn los requerimientos de diseo de alto riesgo (nuevos, difciles o extremadamente importantes), esto nos ayudar a no desperdiciar tiempo y esfuerzo en requerimientos que ya se estn logrando. La fase del Despliegue de Partes utiliza herramientas de soporte como:
Anlisis de Valor/Ingeniera de Valor (AVIV), Anlisis de rbol de Fallas (AAF), Anlisis Inverso de rbol de Fallas (AIAF), Anlisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), Optimizacin de Diseo, Optimizacin de Proceso, Anlisis de Costos y Seleccin de Partes para el aseguramiento de Confiabilidad. Esta fase culmina con la identificacin de las caractersticas de las partes crticas para la ejecucin de los requerimientos de diseo.
Las caractersticas de las partes se trasladan a otra matriz que nos ayudar a identificar las operaciones de fabricacin. Esta fase se denomina Planeacin del Proceso, representa la transicin de diseo a las operaciones de fabricacin y es aqu donde se prepara la grfica de planeacin del proceso para cada caracterstica criticas de las partes.
La informacin incluida en la grfica de planeacin de proceso es: lista de los procesos requeridos, matriz que grfica la relacin entre cada proceso y cada caracterstica critica de las partes y la lista de los parmetros de control de proceso. Durante el proceso se aplica un AMEF, se verifica y revisa la informacin de las grficas previas. Por ltimo, la fase de Planeacin de la Produccin transfiere la informacin generada en las fases subsecuentes al piso de la fabrica, para esto se utilizan una serie de grficas y tablas. Esta fase despliega informacin relacionada con varias funciones y, al igual que las otras fases, variedad de requerimientos.
puede adaptarse a satisfacer una gran
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Requerimiento de Diseo
R. del Cliente
Caractersticas .de las Partes
PRODUCTO.
R. de Diseo
PLANEACIN DEL
DESPLIEGUE DE LAS PARTES.

C. de las Partes
Oper. D e Fabricacin
Requerimientos de Produccin Oper. De Fabricacin
PLANEACIN DEL PROCESO.
PLANEACIN DE LA PRODUCCIN.
Fig. 1. 11 Fases de la Cascada de la Calidad. ( Modelo De Flujo del Sistema QFD).
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Q. F. D.
1.15 OTRAS APLICACIONES
El QFD no solo se usa en las operaciones de manufactura tambin se puede aplicar en empresas de servicio, industria de la construccin, industria de los
programas de computacin, en universidades y otras empresas. La capacidad del QFD para transformar planes a acciones con la comprobacin cruzada del proceso mental, tambin resulta muy til para las funciones de planeacin no triviales, incluyendo planes de negocios y sistemas empresariales internos como planeacin estratgica.
Objetivos Corporativos
R. del Cliente
Estrategias Divisionales
O. Corpo.rativos
Directivas Departamentales
E. Divisionales
Asignaciones Individuales
Directivas Departamentales . TPICOS DE CALIDAD
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Q. F. D.
Fig. 1. 12 . QFD y la Planeacin Estratgica.
Las aplicaciones son muchas y muy variadas, en el apndice A de este documento se presentan algunos casos reales que han sido realizados por diversas instituciones. Otra fuente importante de informacin es el internet donde se puede acceder a varias instituciones que muestran la aplicacin de QFD en diferentes reas, una de estas instituciones es el International Council for QFD. Existe gran cantidad de informacin acerca de QFD y sus aplicaciones, inclusive hay un premio denominado Akao Prize el cual se entrega a aquellos individuos alrededor del mundo que han demostrado excelencia en la prctica y difusin del QFD por muchos aos. El premio es administrado por el QFD institute.
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DESPIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD (QFD)

4 ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

1.0 DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD (DFC). QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD).

5 ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

El QFD representa la sntesis de muchas metodologas desarrolladas en E.U.A.,

6 ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

1.3 QFD Y EL MERCADO.

7 ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

1.4 DESARROLLO HISTORICO DEL QFD.

8 ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

1967 Katsuyoshi perfecciona la lista en Matsushita.

9 ING. PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

Donald Clausing introducel el concepto en Xerox U.S.A.

1.5 USOS Y APLICACIONES DE QFD

QFD puede ser utilizado para apoyar actividades como:

1.6 NECESIDAD DE UTILIZAR EL QFD.

ING. 10 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

Def. del producto

Sistema Nuevo (QFD)

Fig. 1.1. Ahorro de tiempo utilizando la metodologa QFD

ING. 11 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

BENEFICIOS DE UTILIZAR QFD.

ING. 12 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

ING. 13 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

BENEFICIOS DEL Q F D (Resumen)

REDUCE EL TIEMPO DE IMPLEMENTACION

PROMUEVE EL TRABAJO EN EQUIPO

ING. 14 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

1.7 DESCRIPCIN DE LAS PARTES LA CASA DE LA CALIDAD.

MATRIZ (A) (B)

FIG. 1.2. LA CASA DE LA CALIDAD. ( MATRIZ BASICA DE QFD )

ING. 15 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

1.8 CONDICIONES INICIALES PARA INICIAR UN Q.F.D.

ING. 17 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

ING. 18 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

1.9 FORMACIN DE LOS EQUIPOS PARA QFD.

ING. 19 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

Para el caso de un producto nuevo se requiere personal de las siguientes reas:

De Desarrollo De Mercadotecnia De Investigacin de Negocios De Aseguramiento de Calidad De Manufactura

ING. 20 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

segundo aprender algo acerca del proceso QFD.

ING. 21 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

1.10 COMO OBTENER LA INFORMACIN.

La informacin, de acuerdo a su tipo, ha sido clasificada de diferentes maneras,

ING. 22 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

ING. 23 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

INFORMACIN DE LOS CLIENTES

-Reportes de quejas -Estndares de organizaciones -Regulaciones gubernamentales -Juicios -Demandas

Fig. 1.3 Tipos de Informacin de los Clientes.(James l. Bossert Quality Function

ING. 24 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

ING. 25 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

ING. 26 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

1.11 MANEJO DE LA INFORMACIN.

1.11.1 LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS.

ING. 27 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

Diagrama de Afinidad (Mtodo KJ)

Diagrama de Arbol / Flujo de Proceso

Anlisis Matricial de Datos

ING. 28 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

ING. 29 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE

ING. 30 PLUTARCO SNCHEZ DE GANTE