ADMINISTRAO DE SISTEMAS DE INFORMAO

NDICE
1. CONHECIMENTO, GESTO DO CONHECIMENTO E CONCEITOS CORRELATOS ........... 3 1.1. O QUE CONHECIMENTO? .................................................................................................... 3 1.2. O QUE GESTO DO CONHECIMENTO? ................................................................................. 7 1.3. FERRAMENTAS PARA A GESTO DO CONHECIMENTO? ....................................................... 12 1.3.1. GESTO DE PROCESSOS ................................................................................................ 13 1.3.1.1. IMPLEMENTANDO UM MODELO DE GESTO DE PROCESSOS ............................................. 13 1.3.1.2. ENGENHARIA DE PROCESSOS: DESAFIOS E TENDNCIAS ................................................. 15 1.4. TECNOLOGIAS QUE APOIAM A GESTO DO CONHECIMENTO ................................................. 16 1.4.1. GROUPWARE ................................................................................................................. 16 1.4.2. W ORKFLOW ................................................................................................................... 17 1.4.3. REPOSITRIOS E GERNCIA DE DOCUMENTOS ................................................................ 19 1.4.4. ONTOLOGIAS ................................................................................................................. 20 1.4.4.1. CLASSIFICAO DE ONTOLOGIAS .................................................................................... 21 1.4.5. INTERNET/WEB .............................................................................................................. 22 1.4.6. DATA WAREHOUSING ..................................................................................................... 23 1.4.6.1. UMA VISO GERAL .......................................................................................................... 23 1.4.6.2. DATA MARTS ................................................................................................................. 24 1.4.6.3. DATA MINING ................................................................................................................. 25 1.4.6.4. OLAP - ON LINE ANALYTICAL PROCESSING ................................................................... 25 1.5. BI BUSINESS INTELLIGENCE ............................................................................................ 26 1.6. CI - COMPETITIVE INTELLIGENCE ......................................................................................... 26 2. O NOVO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ............................................................................. 29 2.1. ERP - ENTERPRISE RESOURSE PLANNING .......................................................................... 31 2.1.1. O QUE O ERP? ........................................................................................................... 31 2.1.2. EVOLUO HISTRICA DO ERP ...................................................................................... 32 2.2. CRM - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT ................................................................ 34 2.2.1. O QUE CRM? ............................................................................................................. 34 2.3. PRM PARTNER RELATIONSHIP MANAGEMENT................................................................... 36 2.4. E-BUSINESS: O USO CORPORATIVO DA INTERNET ............................................................... 38 2.4.1. B2C BUSINESS TO CONSUMER .................................................................................... 38 2.4.1.1. VARIVEIS QUE AFETAM DIRETAMENTE O CONSUMIDOR .................................................. 38 2.4.1.2. VARIVEIS QUE AFETAM INDIRETAMENTE O CONSUMIDOR ................................................ 39 2.4.2. B2B - BUSINESS TO BUSINESS ....................................................................................... 40 2.5. EAI ENTERPRISE APPLICATION INTEGRATION ................................................................... 41 2.6. BSC - O BALANCED SCORECARD ................................................................................ 43 3. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................ 44

1.

CONHECIMENTO, GESTO DO CONHECIMENTO E CONCEITOS CORRELATOS Os itens 1.1 e 1.2 deste documento so baseados no trabalho Gesto de Conhecimento e Tecnologia de Informao: Estudo sobre Ferramentas e Arquiteturas de autoria de Jonice de Oliveira Sampaio.

1.1.

O que conhecimento?

Na prtica, as palavras informao e conhecimento so, freqentemente, utilizadas sem distino por alguns autores e muitas empresas que julgam j estar praticando a gesto do conhecimento, esto apenas gerenciando informao. Gesto do Conhecimento , muitas vezes, discutida na literatura de negcios e dentro de um contexto de ferramentas comerciais, ignorando-se a questo da natureza do conhecimento e simplesmente tratando-se informao e conhecimento como sinnimos. A distino entre conhecimento e informao deve ser comentada, pois caso contrrio no se consegue separar o que Gesto de Conhecimento do ato de gerenciar informao. Informao o resultado de uma pesquisa sobre um conjunto de dados, seguida de uma anlise e de alguma forma explicitado, seja atravs de um comentrio, criao de grfico, criao de relatrios, dentre outras maneiras. Se alguma coisa tangvel, o que quer dizer que voc pode ler, tocar ou medir, ento isto um dado ou uma informao e no conhecimento. A informao pode representar conhecimento (como aquele corriqueiro exemplo das fraldas e da cerveja, ou seja, aproximar as cervejas mais caras das fraldas) mas, apenas isto. A essncia que o conhecimento reflete estados mentais que esto em constante transformao, cujos processos associados e inter-relacionados so inerentes mente humana e seu saber. Portanto, a informao pode expressar ou representar os pensamentos, mas no a prpria mente. Essa noo , em parte, apresentada na definio de Peter F. Drucker em Realidades [1]: O conhecimento a informao que muda algo ou algum - tanto por transformar-se em base para ao (lembre-se da afinidade entre as fraldas e as cervejas) ou por fazer um indivduo (ou uma instituio) ser capaz de aes diferentes e mais efetivas. Em outras palavras esta definio diz que uma informao torna-se um item do conhecimento quando muda o estado (mental) de conhecimento de um indivduo ou organizao, em relao sua capacidade de ao. Por isso, o conhecimento deve ser definido em termos dos processos de sua incorporao. De maneira similar, o conhecimento definido por [2] como a interligao dos significados que as pessoas fazem em suas mentes entre informao e sua aplicao em um conjunto de aes. Outra definio dada por [3], no qual apresenta o conhecimento em uma hierarquia de valores, mostrada a seguir.

Dado

Informao

Conhecimento

Figura 1 Hierarquia do Conhecimento

O conhecimento est no topo da escala, que comea com os dados. Para transformar dados em informaes precisamos de ferramentas, sejam elas computacionais ou no, de maneira que possamos filtrar dados e analis-los. Mas para transformar informao em conhecimento precisamos de tempo para assimilar e vivenciar a informao. Conhecimento no nem dado nem informao, mas est relacionado a ambos. Podemos pensar em informao como sendo dado que faz sentido, que faz diferena, e o conhecimento seria ento um conjunto formado por experincias, valores, informao de contexto, criatividade aplicada avaliao de novas experincias e informaes. As abordagens mencionadas acima identificam o conhecimento como algo inseparvel das pessoas. Nas organizaes o conhecimento se encontra no apenas nos documentos, bases de dados e sistemas de informao, mas tambm nos processos de negcio, nas prticas dos grupos e na experincia acumulada pelos seus empregados. No ambiente corporativo, dado, em geral, o registro de uma transao. J a informao uma mensagem, est contextualizada. Conhecimento, por sua vez, um conjunto de informaes organizadas por julgamentos, experincias e regras. Seguindo com as definies sobre conhecimento, h uma noo que perpassa os significados das definies acima, mas negligencia o conhecimento tcito. Conhecimento crena verdadeira e justificada [3]. Em outras palavras, conhecimento opinio, idia ou teoria que tenha sido verificada (de forma emprica) e aceita por uma comunidade. Podemos dizer que conhecimento tem um significado duplo. Est, em primeiro lugar, associado ao conceito de um corpo de informaes que se constitui de fatos, opinies, idias, teorias, princpios e modelos. Mas tambm pode referir-se situao ou estado de uma pessoa em relao quele conjunto de informaes. Este estado pode ser ignorncia, conscincia, familiaridade, entendimento, habilidade, etc[1]. Esta definio , de alguma maneira, similar distino de Michael Polanys [4] entre conhecimento explcito e conhecimento tcito. Sendo o primeiro tambm chamado de conhecimento codificado ou formal, o que pode ser articulado atravs da linguagem e transmitido a indivduos; e o ltimo (tambm, conhecimento informal) significando conhecimento pessoal enraizado na experincia individual e envolvendo crenas pessoais, perspectiva e valores . Enfocando o papel do conhecimento em organizaes de negcios, conhecimento tcito , com freqncia, visto como a verdadeira chave para resolver os problemas e criar valores novos, enquanto conhecimento explcito considerado apenas como suporte. Assim, ns freqentemente encontramos uma nfase na organizao que aprende e outras abordagens que reforam a internalizao da informao (pela experincia e pela ao), alm da criao de novos conhecimentos atravs da interao. Segundo Dixon [2], o nico conhecimento que reside em uma organizao, e conseqentemente o nico conhecimento essencial para a prtica da Gesto do Conhecimento, o conhecimento comum, que pode ser definido como o conhecimento que os empregados aprendem ao realizarem as tarefas na organizao, definio similar ao de conhecimento embutido citado por Bourdreau [5]. Este conhecimento comum surgiria da necessidade da organizao melhorar ao mximo suas tarefas, e para isso necessitaria conhecer profundamente seus processos, seus produtos, clientes e parceiros, de maneira a melhorar e inovar todas as suas tarefas, e conseqentemente aumentar a competitividade em relao aos seus concorrentes.

Uma outra definio de conhecimento, dada por Sveiby [6], que em uma organizao h dois tipos de conhecimento , o conhecimento profissional e o gerencial. O conhecimento profissional o centro de conhecimento de uma empresa, a essncia do negcio na qual a companhia desenvolve suas atividades. Em uma firma jurdica ele o conhecimento legal, em um laboratrio o conhecimento cientfico ou qumico. O sucesso em uma empresa depende do conhecimento profissional de seus empregados e como estes a empregam na realizao das tarefas. Podemos observar que a definio do conhecimento profissional dada por Sveiby similar definio de conhecimento comum, dada por Dixon. O conhecimento gerencial o conhecimento em marketing, administrao, finanas e na arte de auto gerenciar-se. Conhecimento gerencial necessrio, caso contrrio a empresa no sobreviver. O grande dilema que uma pessoa dificilmente ter ambos tipos de conhecimento. Parece um fato psicolgico, em que um tipo de conhecimento exclui o outro. O profissional quase nunca ser um bom gerente, e vice-versa. Se colocarmos os dois tipos de conhecimentos juntos, podemos construir uma matriz mostrando os quatro principais tipos de pessoal em uma companhia.

Figura 2 Matriz do Conhecimento

O Profissional - Conhecedores do ramo de atuao da empresa. So os especialistas e geralmente no so aptos a gerenciar outras pessoas. Esto interessados em sua prpria liberdade para desenvolver suas prprias habilidades profissionais.

 O Gerente - Um gerente tradicional tem um alto nvel de conhecimento organizacional e normalmente est liderando pequenos times. O Auxiliar - Este tipo de pessoa executa servios de apoio e tarefas auxiliar administrativas. O Lder - geralmente um ex-profissional que desenvolveu a capacidade de organizar. a fora de uma companhia e geralmente insubstituvel. Numa viso mais objetiva, o que realmente importa como o conhecimento adquirido e como ns podemos usar este conhecimento - tanto explcito quanto tcito, tanto profissional, comum ou embutido, quanto gerencial - de maneira a alcanar resultados positivos que venham ao encontro das necessidades da empresa. H um ponto essencial acerca da natureza fugaz do conhecimento, que est muito bem caracterizada na lei de Bentov, cujo enunciado declara que o nvel da ignorncia aumenta exponencialmente com o conhecimento acumulado [1]. Isto cada nova informao que algum adquire gera, em contrapartida, muitas outras dvidas de tal forma que cada informao produz de 5 a 10 novas perguntas. Estas questes se acumulam a uma taxa muito maior do que o prprio conhecimento. Por isso, quanto mais uma pessoa aprende, maior o seu nvel de ignorncia. Com um teor menos dramtico, Nonaka e Takeuchi [7] sintetizam isto como o processo de criao de conhecimento. Este processo centrado na criao do conhecimento tanto na forma tcita quanto na explcita, e mais importante, como o intercmbio entre esses dois domnios. Ele representado como um processo seqencial de socializao, externalizao, combinao e internalizao, e representado pelos autores com o conceito de espiral do conhecimento.

Espiral do Conhecimento De que maneira podemos capturar e disseminar o conhecimento em uma organizao, e at mesmo fazer com que as pessoas gerem novos conhecimentos? O tempo tem sido prdigo em nos mostrar que as informaes estruturadas so as mais simples de serem

armazenadas e recuperadas, mas nas empresas apenas 10% das informaes so do tipo estruturadas, conforme [8]. Por isso, torna-se necessrio esforos no reconhecimento e tratamento de dados no estruturados, que possuem como principal caracterstica a imprevisibilidade de seu contedo e organizao. Surge tambm a dificuldade de se registrar as informaes tcitas, tendo em vista que as informaes explcitas armazenadas no so suficientes para se tomar decises adequadas por dois motivos. O primeiro que ao armazenar informaes, sejam estas estruturadas ou no, existe sempre uma descontextualizao, ou seja, alguma forma de conhecimento tcito no guardada. difcil transformar em informao explcita a intuio e experincia de um funcionrio. O segundo motivo que, mesmo tendo-se posse de muitas informaes armazenadas que representem conhecimento, para que um indivduo possa acess-las e utiliz-las no ambiente organizacional, dever passar por um processo de aprendizado e recontextualizao, podendo levar um tempo considervel. E com o intuito de que a organizao responda de forma dinmica e eficiente as mudanas em um ambiente externo altamente imprevisvel que se aplica a Gesto do Conhecimento, para que os empregados de uma organizao possam ser munidos de todo o conhecimento possvel para executar suas tarefas e tomar decises, colaborando entre si e disseminando o conhecimento individual para que se este conhecimento individual seja parte significativa do conhecimento organizacional. 1.2. O que Gesto do Conhecimento?

Lderes empresariais vm procurando maneiras de criar e extrair valor dos ativos de conhecimento. Em um levantamento feito em 1989 [9], vrios executivos chefe de grandes companhias norte-americanas concordaram que o conhecimento um fator fundamental de todas as atividades da empresa. Eles tambm disseram que a viabilidade da empresa depende diretamente da qualidade competitiva dos ativos de conhecimento e da sua bem-sucedida aplicao para criar e apresentar produtos e servios. Ativos de conhecimento so o conhecimento de mercados, produtos, tecnologias e organizaes que uma empresa tem ou precisa ter e que possibilita a seus processos de negcio gerarem lucros, conquistar clientes e agregar valores, etc [10]. Tais ativos, usados de maneira competitiva e eficiente, so fatores crticos para o sucesso. Para exemplificar, atualmente o mercado mostra-se diferente na avaliao de algumas empresas, como por exemplo, as aes de uma companhia so negociadas por US$70 quando o seu valor contbil de US$7, significando um aumento de 900% sobre seu valor contbil [1]. No mercado de capitais, aes tm sido negociadas acima de seus valores patrimoniais, desde que se tem estatsticas, portanto isto no uma novidade. Mas este sobre-preo tem crescido muito para certas aes. O que est acontecendo? Por certo, analistas de mercado atribuiro esta nova realidade lucratividade ou a um impressionante recorde de crescimento, que gera uma forte expectativa de lucro. Sob uma tica diferenciada, esta situao poderia ser atribuda a ativos invisveis ou intangveis. Em muitas empresas, a importncia dos seus ativos intangveis supera o de seus ativos contbeis. Mais ainda, a relao de valor entre os ativos intangveis e os ativos contbeis tem se tornado cada vez maior. fcil concordar com a importncia destes ativos, no entanto no fcil entender como lidar com esta riqueza to recentemente descoberta. Por outro lado, a intuio nos leva a crer que o conhecimento a base comum a todos estes ativos e como tal deveria ser administrada. A dimenso do problema entendida com facilidade se observarmos que a informao

detida por uma empresa, ou melhor, o conjunto de seus conhecimentos, vm crescendo exponencialmente. Na era do conhecimento, para que as organizaes consigam sobreviver competitividade do mercado extremamente importante que sempre atualizem seu capital intelectual e ativos do conhecimento, para que possam sempre inovar e com isso estarem atuantes no mercado. Funcionrios criam e trocam informaes com mais rapidez e num volume muito maior do que se poderia imaginar no passado. Embora grande parte desse intercmbio se faa sob a forma documental, h tambm uma grande troca de conhecimento informal ou tcito nas interaes entre as pessoas, e neste ponto que se encaixa a Gesto do Conhecimento. Seu objetivo principal fazer com que a organizao responda de forma dinmica e eficiente s mudanas em um ambiente externo altamente imprevisvel, e fazendo com que os indivduos troquem conhecimento entre si e contribuam com o conhecimento organizacional. Por que algumas companhias esto interessadas em aplicar a Gesto do Conhecimento? De acordo com Mahe e Rieu [11], as empresas eventualmente perdem conhecimento, precisam preservar conhecimento, necessitam de uma grande quantidade de conhecimento ou necessitam perder algum conhecimento. A preservao do conhecimento necessria em setores de alta tecnologia para evitar o perigo que a perda do domnio dessas tecnologias possam representar. O problema da perda de conhecimento tipicamente representada quando o individuo, ou conjunto de indivduos, com um determinado domnio vital de conhecimento, sai da empresa. Perder conhecimento s vezes torna-se necessrio para aumentar a capacidade inovadora da organizao, isto , omite-se o que sabia-se at ento para criar um novo produto ou um novo processo. Essa gesto ganha nova importncia com a atual realidade econmica em que o conhecimento um fator competitivo diferenciador para os indivduos, as empresas e as naes. Esta realidade a fora que impulsiona a adoo ampla de mtodos e instrumentos poderosos para se administrar o conhecimento e seu contnuo desenvolvimento. Mas se a idia de que o conhecimento o maior capital de uma empresa, por que s agora est sendo to difundida? Talvez a resposta disso seja que o mercado est cada vez mais exigente em relao aos produtos e servios. Os clientes experimentam novas idias, tecnologias e produtos diariamente, esperando inovao e melhoria de qualidade em todos os produtos e servios que utilizam. Alm disso, o fator tempo tem sido muito importante. Os clientes no podem e no querem esperar por solues se estas podem ser encontradas mais rapidamente por um outro concorrente. A fidelidade acabou, agora opta-se pelo melhor servio em menos tempo. E para que a agilidade no atendimento seja possvel, os empregados de uma organizao devem ser munidos de todo o conhecimento possvel para executar suas tarefas e tomar decises, colaborando entre si e disseminando o conhecimento individual para que este conhecimento individual seja parte significativa do conhecimento organizacional. Outro fator que os concorrentes adquirem rapidamente conhecimento de processos e idias atravs da engenharia reversa e tentam re-utilizar o conhecimento adquirido. As patentes so pouca garantia de exclusividade. Desta maneira, o conhecimento (e a constante renovao deste) necessrio para estar frente do mercado.

Para atingir tais metas, as companhias precisam construir, transformar, organizar e utilizar os ativos de conhecimento de modo eficiente. Enfim, o propsito global maximizar a eficincia da empresa relacionada com o conhecimento, bem como os retornos sobre seus ativos nesta rea, renovando-os constantemente. Mas, o que Gesto do Conhecimento? Nenhuma abordagem geral da Gesto do Conhecimento foi aceita de forma pacfica, embora diversas noes, isoladamente (e at de maneira divergente), estejam avanando. Uma dessas noes diz respeito Gesto do Conhecimento explcito usando-se abordagens tcnicas. Elas focalizam o conhecimento adquirido pelo pessoal pelo uso de banco ou sistemas de conhecimento computadorizados, groupware, ferramentas de apoio a deciso e outros instrumentos, como podemos observar nas definies abaixo. ...seria possvel definir Gesto do Conhecimento como o trabalho de gerenciar documentos e outros veculos de informao e de conhecimento, com o objetivo de facilitar a aprendizagem da organizao (entendimento). [1] Gesto de Conhecimento a abordagem sistemtica de capturar, organizar, e usar os recursos de informao de uma instituio para somar valor e alcanar vantagens estratgicas de mercado Gesto do Conhecimento um conjunto de ferramentas para a automao de relacionamentos dedutivos ou inerentes entre informao, usurios e processos.[12] O que podemos notar nestas definies a nfase dada tecnologia, como se esta fosse a nica ferramenta capaz de realizar a Gesto do Conhecimento. J h alguns anos, muita ateno vem sendo dada forma de se coletar e armazenar os dados, em oposio ao uso da informao j tratada como recurso. o que Fortin em [13] define como "abordagem centrada em tecnologia". As empresas geralmente mantm um grande grupo de pessoas dedicadas aos tradicionais sistemas de informao, enquanto poucas pessoas so alocadas a tarefas em que a informao utilizada como matria-prima para anlises de diversos tipos. interessante ressaltar que esta nfase maior na definio dada pelo Delphi Group em [12], como se a Gesto do Conhecimento fosse unicamente a atividade de automatizar a entrega de informao aos usurios, disponibilizar esta informao de forma automtica aos processos e relacionar processos a seus usurios. Embora as outras definies dadas por Barroso [1] e Meta Data Coalition [14] tambm sejam de carter fortemente tecnolgico, elas ressaltam os objetivos principais da Gesto do Conhecimento, sendo estas a aprendizagem organizacional e vantagens estratgicas no mercado, respectivamente. Mas ser que conseguimos alcanar as vantagens estratgicas de uma organizao e estimular o aprendizado apenas utilizando tecnologia? Ferramentas tecnolgicas so facilitadores neste trabalho, mas no so vitais para a prtica da Gesto do Conhecimento. A Gesto do Conhecimento no um sistema ou um conjunto de ferramentas computacionais, um ambiente que promove o gerenciamento do conhecimento. Mais importante que ferramentas so os processos envolvidos na prtica da Gesto do Conhecimento, conforme dito pelo Departamento de Defesa Canadense (DND/CF) abaixo.

Gesto do Conhecimento a coleo de processos que governam a criao, disseminao e utilizao do conhecimento [13] Antes da utilizao de qualquer tecnologia necessrio uma alterao na cultura da empresa. Essa idia de alguma forma sugerida na definio de Gesto do Conhecimento dada pela Microsoft, conforme podemos verificar abaixo. A Gesto do Conhecimento , acima de tudo, uma disciplina administrativa que encara o capital intelectual como um ativo gerencivel. As ferramentas bsicas aplicveis prtica da Gesto do Conhecimento so a dinmica organizacional, a engenharia de processo e a tecnologia. Esses trs fatores trabalham em conjunto para facilitar e aperfeioar a captura e o envio de dados, informaes e conhecimento de uma organizao, e coloc-los disposio de pessoas e grupos empenhados em executar uma tarefa de trabalho especfica. Essas pessoas, ou profissionais do conhecimento, so, inequivocamente, o recurso mais vital da empresa do sculo 21. O objetivo bsico da Gesto do Conhecimento fornecer a capacidade intelectual da empresa para as pessoas que tomam diariamente as decises que, em conjuntos, determinam o sucesso ou o fracasso de um negcio.[15] Podemos entender o que Gesto do Conhecimento com mais facilidade se observarmos os conceitos de ativos intangveis, introduzidos por Karl Sveiby [6]. Todos os ativos e estruturas, sejam elas tangveis ou intangveis, so resultantes da atividade humana. Os resultados da aes de pessoas, com o objetivo de apresentaremse ao mundo, podem ser tangveis (cultivar jardins, um carro novo, etc.) ou intangveis (idias, relacionamentos com outras pessoas, etc.). Para tal, pode-se dizer que os indivduos criam estruturas externas e internas para se expressarem. Por outro lado, como so as pessoas os verdadeiros agentes nos negcios, as empresas tambm criam estruturas externas e internas. Como as pessoas tm capacidade de agir em uma grande variedade de possveis situaes na empresa, elas aumentam o seu valor, por isso, a competncia do funcionrio tambm um ativo intangvel . Ento, segundo Sveiby, so trs as famlias de ativos intangveis que deveriam ser includos numa folha de balano da companhia: estruturas externas, estruturas internas e a competncia dos funcionrios. Estrutura externa diz respeito ao cliente, relaes com os fornecedores e imagem da empresa. Estrutura interna inclui patentes, conceitos, modelos, programas de computadores e sistemas de administrao que so parte da empresa. A competncia dos funcionrios se refere a sua capacidade de ao em situaes distintas. J que capital um termo da era industrial e o mundo est entrando na era do conhecimento, Sveiby atualmente tm preferido usar estrutura externa no lugar de capital do cliente, estrutura interna em vez de capital estrutural e competncia individual no lugar de capital humano. Isto explica-se pelo fato de que o conhecimento , em alguns aspectos, o oposto do capital, porque o conhecimento compartilhado cresce enquanto o conhecimento no utilizado se deteriora.

De fato, o conhecimento cresce ao ser compartilhado e ao ser utilizado. Quando voc me d um real, eu ganho mas voc perde. Quando voc me transfere conhecimento, eu ganho mas voc continua com ele tambm. O conhecimento duplicado. Estamos acostumados com a depreciao dos ativos tangveis, como carros e computadores. No entanto, se um ativo intangvel no utilizado (como, por exemplo, a habilidade de falar um outro idioma) ele tambm se deteriora. O conhecimento perde seu valor quando no utilizado. Se as empresas so constitudas de mais ativos intangveis do que tangveis, ento os intangveis constituem um fator determinante para a economia. Desta forma, uma definio de Gesto do Conhecimento surgida dos pensamentos de Sveiby pode ser descrita de maneira concisa, como se segue: Gesto do conhecimento a arte de criar valor alavancando os ativos intangveis. Para conseguir isso, preciso ser capaz de visualizar a empresa apenas em termos de conhecimento e fluxos de conhecimento [6]. Nesta definio fica claro que o fator principal para a realizao da Gesto do Conhecimento no a tecnologia, mas os ativos intangveis, inerentes ao ser humano. Esta definio de Sveiby, assemelha-se muito as dadas por Liebowitz em [16] e Snowden em [17]. Gesto do Conhecimento a ao de criar um processo de valorao dos ativos intangveis da organizao de maneira a melhor alavancar conhecimento interno e externo. A Gesto do Conhecimento responsvel por criar, segurar, capturar, coordenar, combinar, recuperar e distribuir conhecimento. [16] Gesto do Conhecimento pode ser definida como a identificao, otimizao e gerncia dos ativos intelectuais, tanto nas formas de conhecimento explcito contido em artefatos ou conhecimento tcito pertencente aos indivduos ou comunidades. A otimizao do conhecimento explcito alcanada atravs da consolidao e disponibilizao dos artefatos. A otimizao do conhecimento tcito obtida atravs da criao de comunidades para capturar, compartilhar e disseminar este tipo de conhecimento. A gerncia dos ativos intelectuais se d atravs do gerenciamento de processos e da infraestrutura para interligar artefatos e comunidades em uma ecologia comum que sustentar a criao, utilizao e reteno do capital intelectual. [17] Vale ressaltar os trechos das citaes acima ...fluxos de conhecimento [6], distribuir conhecimento [16] e ...disseminar conhecimento [17] representando a ao da transferncia do conhecimento, conceito no mostrado de forma to direta nas definies anteriores. Esse fluxo, distribuio ou disseminao a prpria troca, compartilhamento e criao de conhecimento, ou seja, seria o processo de criao de conhecimento sintetizado por Nonaka e Takeuchi [7]. Esse fluxo de conhecimento foi bem definido por Frappaolo em : O papel da Gesto do Conhecimento conectar os possuidores do conhecimento e os que procuram por conhecimento. O conhecimento de um transferido para a mente do outro, assim uma nova deciso pode ser feita ou uma situao tomada. A Gesto do Conhecimento prov uma maneira de capturar e armazenar o conhecimento transitrio e particion-lo conforme a necessidade individual. [12]

Aliado aos processos de Gesto do Conhecimento e suas ferramentas, importante que haja transformaes culturais e iniciativas gerenciais com o intuito de obter, cultivar, transferir e renovar o conhecimento que a empresa precisa para tomar decises melhores e com maior rapidez. Sem esta base no haver incentivo, em todos os nveis da empresa para as pessoas compartilharem e capitalizarem em seus ativos de conhecimento [1]. Uma meta importante para a prtica da Gesto do Conhecimento e at agora no mencionado a inovao, conforme encontrado abaixo. Gesto do Conhecimento a habilidade de capturar e disseminar o que os empregados sabem em ordem de compartilhar eficincias ou inovar servios ou produtos [18] Atravs da inovao podemos criar melhores produtos, servios, regras de negcios e processos que iro interferir diretamente no lucro da empresa. Baseando-se nas definies selecionadas, podemos dizer que a Gesto Conhecimento compreende quatro reas de nfase. Elas concentram a ateno em: do

Monitorao de alto a baixo e facilitao de atividades relacionadas ao conhecimento Criao e manuteno da infra-estrutura do conhecimento Renovar, organizar e transformar ativos de conhecimentos Utilizar os ativos de conhecimentos para compreender o seu valor E os objetivos da Gesto do Conhecimento so: Fazer com que as empresas ajam to inteligentemente quanto possvel para assegurar sua prpria viabilidade e sucesso global Compreender o melhor valor de seus ativos de conhecimento Atingir essas metas na prtica - com o envolvimento de todas as reas de atividades da empresa - no fcil. Torna-se mais complexo ainda quando a administrao decide integrar e gerir sistematicamente as importantes atividades relativas Gesto do Conhecimento. Cada empresa tende a ser nica e as opes para gerir o conhecimento so inmeras. Alm disso, uma vez que a Gesto do Conhecimento ainda relativamente nova, a disponibilidade de modelos padronizados ou praticados ainda limitada. Assim, abordagens por encomenda so freqentemente planejadas para assegurar empresa as melhores e mais aplicveis solues, e isto aumenta a complexidade. Mesmo com todas essas dificuldades, esto surgindo estratgias bem estabelecidas, modelos de prtica e opes tcnicas para aliviar a dificuldade de procurar a Gesto do Conhecimento. Afinal, a alta administrao concentra o foco nesse rumo. neste contexto que surge o profissional do conhecimento, responsvel pela organizao e contextualizao do conhecimento empresarial. 1.3. Ferramentas para a Gesto do Conhecimento?

Os itens 1.3.1 e 1.3.1.3 deste documento se baseia no trabalho Gesto de Conhecimento: O Caminho Para Vantagem Competitiva de autoria de Rafael Nunes Armada e Vanessa da Rocha Santos Almeida.

1.3.1. Gesto de Processos Segundo MATTOS [37], para podermos implantar um modelo de Gesto do Conhecimento preciso termos uma definio de uma metodologia especfica que possibilite o controle e gerenciamento dessa atividade. Para facilitar a implantao desse modelo necessrio analisar os processos envolvidos e dividi-los em etapas, de forma a associarmos a cada uma um conjunto de ferramentas capazes de dar natureza sistmica ao processo de gerenciamento que se pretende implantar. Atravs do gerenciamento dos processos de uma empresa possvel determinar o que est certo e o que est errado [38], o que deve ser mantido ou eliminado da mesma. De nada adianta gerir o conhecimento envolvido em processos que no agregam ao objetivo da empresa. Alm de facilitar a implantao de um modelo de Gesto de Conhecimento, a Gesto de Processos pode ter impacto na competitividade da empresa, j que na maioria das empresas existe uma grande parcela dos chamados "custos invisveis" provenientes dos processos de trabalho inadequados. Uma vez identificados tais processos possvel buscar uma reduo nos custos e a melhoria da qualidade do negcio, representada pela maior agilidade de resposta ao mercado, maior integrao dos departamentos da empresa com os objetivos do negcio e a constante preocupao em manter somente as atividades que agregam valor ao mesmo. Para conseguirmos implementar a Gesto de Processos preciso que estes estejam claramente definidos. Em qualquer processo de utilizao de inteligncia e administrao de conhecimento, sempre possvel descrever sua estrutura lgica e identificar suas etapas crticas. Todo o processo se torna visvel com a identificao e seleo de quais so os dados, informaes e conhecimentos que devem ser recuperados ou adquiridos para auxiliar na soluo de um problema [38]. A definio dos processos apenas o primeiro passo. Nenhum processo estar devidamente gerenciado se no houver um ciclo de avaliao e melhoria efetivamente implantado. Existem metodologias de gesto da qualidade que proporcionam uma estrutura baseada em indicadores de performance, registros e ciclos de avaliao e melhoria de cada uma das fases desses processos, o que possibilita tambm a utilizao do Benchmarking como elemento estruturador de competncias dinmicas criando um ambiente mais propcio a implementao de um modelo de Gesto do Conhecimento. 1.3.1.1. Implementando um Modelo de Gesto de Processos

Revisar e melhorar processos requer olho clnico e esprito crtico aguados. As atividades de uma empresa so na realidade um emaranhado de processos e subprocessos interagindo entre si, na maior parte das vezes de forma desordenada, ou quando muito, de forma "departamentalizada". O ponto crucial da questo , portanto, determinar quais os processos de maior impacto nos negcios da empresa. Quais os processos "crticos" da organizao, aqueles que afetam diretamente ou com maior intensidade a lucratividade ou o futuro dos negcios.

Antes de identific-los preciso, porm, saber claramente quais so os objetivos estratgicos do negcio ou da empresa. Eles so o ponto de partida de todo o trabalho. Isso no significa que o trabalho de reviso de processos s possa ser feito se a empresa tiver um plano estratgico formal. Mas fundamental uma clara noo dos objetivos de mdio e longo prazo dos negcios. A partir dos objetivos estratgicos deve-se sempre definir primeiramente o chamado "processo macro" da empresa ou do negcio. Este definido pela principal seqncia de atividades desde a entrada do pedido do cliente at a entrega do produto ou servio a ele. O processo macro aquele que integra as atividades de todos os departamentos da empresa em relao satisfao das necessidades do cliente. A iniciativa de promover a melhoria de processos deve partir da cpula da empresa, sendo seu comprometimento e envolvimento fundamentais para o resultado esperado. A operacionalizao dos trabalhos deve ser feita por uma equipe multifuncional (com representantes de diferentes departamentos), nomeada pela direo da empresa e treinada na metodologia de gerenciamento de processos. Sendo o "processo macro" o mais importante deles, a equipe deve se concentrar nas interfaces do mesmo, ou seja, na "passagem do basto" entre departamentos, para garantir a agilidade e a objetividade do processo quanto satisfao do cliente. Em ltima analise a reviso do processo macro requer das pessoas uma viso de negcio, onde os esforos so compartilhados e o resultado medido em funo dos objetivos estratgicos. A chave aqui o compromisso com o processo e no somente com os resultados do departamento. Um dos caminhos para se proceder anlise do processo macro e seus sub-processos crticos a representao destes em fluxogramas. A vantagem desta ferramenta permitir a compreenso clara do processo a todos os envolvidos. A anlise do processo requer que se questione constantemente por que as atividades so feitas desta forma, se agrega valor ao negcio ou se esto na seqncia correta. A partir desta anlise sero tomadas decises quanto a manter, modificar (geralmente simplificar) ou at mesmo eliminar alguma atividade. Por fim, conhecendo-se quais os recursos humanos e materiais necessrios para se chegar ao processo ideal, a empresa deve rever seu desenho organizacional, chegando ao detalhamento das responsabilidades de cada cargo, relativas aos processos. Uma vez definidos os processos ideais, seus recursos e as aes necessrias para sua realizao, a etapa final do trabalho consiste da implementao destes processos e seu constante monitoramento. O monitoramento busca medir o sucesso da implementao dos processos ideais bem como identificar eventuais mudanas no mesmo, em funo de novos objetivos de negcio. Este trabalho s vivel, com a adoo de medidas de performance que reflitam os benefcios conquistados pela anlise e gerenciamento dos processos. Quaisquer que sejam os parmetros adotados - lucratividade, tempo, reduo de custos - importante que eles sejam quantificveis. A adoo de medidas puramente qualitativas torna o

monitoramento sujeito a interpretaes subjetivas e no revela o resultado real da melhoria do processo. A anlise e gerenciamento dos processos trazem sem dvida resultados significativos na eliminao ou reduo dos chamados "custos invisveis", mas, muito mais do que isso contribui para uma mudana de filosofia de trabalho. Uma organizao orientada a processos antes de tudo uma organizao consciente das necessidades de seus clientes e de seus objetivos de negcio, ciente do que feito e como feito, e desta forma muito mais propcia implantao de um modelo de Gesto de Conhecimento, uma vez que se torna muito mais fcil identificar quais so os conhecimentos envolvidos nos processos da empresa. 1.3.1.2. Engenharia de Processos: Desafios e Tendncias

O item 1.3.1.2 deste documento baseado no trabalho Engenharia de Processos: Anlise do Referencial Terico-Conceitual, Instrumentos, Aplicaes e Casos de autoria de Rafael Paim Cunha Santos. A Engenharia de Processos , a priori, entendida, como uma arquitetura (framework) para entendimento, anlise e melhoria dos processos dentro e entre organizaes com os seguintes objetivos apresentados por GROVER e KETTINGER [19]: uniformizao do entendimento da forma de trabalho, gerando integrao (cultura); anlise e melhoria do fluxo de informaes; explicitao do conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, o know how organizacional; realizao de anlises organizacionais e de indicadores; realizao de simulaes, apoiando a tomada de decises e; Gesto da organizao. Assumindo esta definio, e diante das tendncias de: Processos cada vez mais interfuncionais, em funo da multiplicidade de conhecimentos necessrios ao desenvolvimento de atividades nas organizaes; Ampla segmentao de clientes (individualizao), que demandam customizaes que criam complexidade para os processos; Reduo dos ciclos de vida dos produtos e servios, em funo do crescente aumento da taxa de inovao nas organizaes; Globalizao da competio, na qual produtos e servios so resultados de processos que devem atender s necessidades de clientes e mercados locais, porm, esto distribudos em diferentes eixos geogrficos; Integrao das cadeias de suprimentos, que em funo maior ocorrncia da colaborao no contexto da competio em que grupos de organizaes se integram em colaborao para competir com outros grupos, esto trazendo mais presso para flexibilidade, integrao e dinmica para os processos, mais uma vez dentro e entre organizaes; e, Ainda no por fim, mas para apenas relacionar algumas tendncias importantes ou de destaque, valorizao dos trabalhadores do conhecimento, que passam a ser um dos eixos de diferenciao das organizaes, visto que, diante de tanta complexidade, a capacidade de aprendizado, explicitao e acmulo de experincias se apresenta como fundamental.

Diante destas tendncias, este corpo de conhecimento, aqui denominado Engenharia de Processos, deve enfrentar alguns desafios: habilitar as organizaes a, com flexibilidade e integrao, se adaptarem rapidamente s mudanas em seus ambientes de atuao; Gerir seus processos de forma tal que seus produtos/servios sejam gerados de forma eficiente, com mnima utilizao de recursos, eficaz, com o alcance dos resultados esperados sejam eles ganhos monetrios ou propsitos sociais e, por fim, efetiva, e, assim, assegurar a continuidade da existncia das organizaes; e, ainda; Possuir um (framework) para entendimento, anlise e melhoria dos processos que sejam tanto de aplicao rpida quanto habilite o desdobramento de aes baseadas em processos. 1.4. Tecnologias que Apoiam a Gesto Do Conhecimento

Gerncia de Documentos

Internet/Web

Data Warehousing & OLAP Ontologias

Groupware Gerncia de Processos/Workflow

Repositrios

Figura 3 - Gesto do Conhecimento: Convergncia de Tecnologias

1.4.1. Groupware O item 1.4.1 deste documento se baseia no trabalho Gesto de Conhecimento: O Caminho Para Vantagem Competitiva de autoria de Rafael Nunes Armada e Vanessa da Rocha Santos Almeida. O objetivo de um groupware apoiar a comunicao, colaborao e coordenao das atividades de um grupo. ELLIS [39] define groupware como:

... sistemas baseados em computador que apiam grupos de pessoas envolvidas em uma tarefa (ou objetivo) comum e que proporcionam uma interface para o ambiente compartilhado". Desta forma vemos que o groupware atua como um agente integrador entre os funcionrios de uma empresa, permitindo que as pessoas interajam entre-si em atividade colaborativas, trocando informaes para atingir um objetivo em comum. Como o computador um agente intermediador, essas atividades so registradas, tornando mais fcil registrar o conhecimento tcito envolvido. O Lotus Notes [40] da IBM uma das mais famosas ferramentas de apoio ao trabalho em grupo, na prxima seo mostraremos as caractersticas desse sistema. Como um ambiente colaborativo integrado, o Lotus Notes permite a troca de correio eletrnico, calendrio e agendamento coorporativo. Alm de ser uma plataforma para aplicaes colaborativa, podendo ter caractersticas como: Segurana Os dados so protegidos e seu acesso controlado, sendo possvel definir autores e leitores para os mesmos. Integrao via e-mail O acesso aos documentos de uma determinada aplicao pode ser feito diretamente via e-mail. Workflow Integrando aplicaes colaborativas com o envio de mensagens possvel criar solues de workflow onde uma tarefa colaborativa automaticamente roteada para os responsveis em cada uma das suas diversas etapas at sua concluso. Acesso web As aplicaes podem ser disponibilizadas na web e serem acessadas remotamente por um browser. 1.4.2. Workflow O item 1.4 deste documento se baseia nos trabalhos Uma Infra-estrutura de Apoio Aquisio Cooperativa de Conhecimento em Engenharia de Domnio de autoria de Marcelo T. Machado, Flvia C. Santos, Cludia M. L. Werner e Marcos R. S. Borges; e Gesto de Conhecimento: O Caminho Para Vantagem Competitiva de autoria de Rafael Nunes Armada e Vanessa da Rocha Santos Almeida. A organizao Workflow Management Coalition [41] conceitua sistemas de workflow como sistemas que definem, gerenciam e executam processos atravs da execuo de software, cuja ordem de operao direcionada pela representao automatizada da lgica do processo. Ou seja, sistemas de workflow mantm uma representao do processo e do fluxo das atividades que o compem, atravs da qual feito o acompanhamento do trabalho. Estes sistemas tm como vantagens a induo organizao, o controle sobre os processos, a monitorao do trabalho, o aumento da eficincia e a visibilidade. No contexto da aquisio de conhecimento do domnio, estes sistemas so teis para apoiar a definio e acompanhamento de um processo de aquisio. Atravs do recurso de modelagem de processos, possvel definir um processo de aquisio em termos de etapas e atividades. Cada processo composto por um conjunto

de etapas e estas por um conjunto de atividades. Tambm possvel definir o fluxo entre as etapas, criando um roteiro de atividades. A cada atividade associado o papel do participante que deve execut-la e a estes papis so associados os membros da equipe responsvel pelo projeto. Vale observar que para cada novo projeto, uma nova instncia do processo de aquisio de conhecimento deve ser criada e configurada, atendendo s suas caractersticas. Para efeito de acompanhamento registrada a data de realizao da atividade e, em se tratando de uma sesso, registrado o objetivo a ser atendido. Tambm so associados s atividades os recursos necessrios sua realizao (fontes de conhecimento, demais facilidades e equipamentos) e a tcnica que ser utilizada para a sua execuo. No caso da autoria cooperativa, a gerncia de processos deve fazer o acompanhamento, convidando os participantes para darem a sua contribuio, informando o estgio em que se encontra a elicitao e alertando sobre eventos importantes. Para as discusses assncronas, este recurso deve notificar ao grupo sobre a abertura de cada nova discusso, o seu objetivo e o prazo em que deve estar concluda, alm de alertar sobre a proximidade de expirao deste prazo. Esta uma funo importante para evitar o esvaziamento das discusses. De um modo geral, a gerncia de processos deve manter controle sobre o estado das atividades e sobre o fluxo de trabalho, respeitando as conexes existentes entre as tarefas. Ela deve disponibilizar a lista de atividades de cada participante e seus respectivos prazos e notific-los acerca de eventos importantes atravs do sistema de mensagens. Como o seu conceito est muito ligado ao trabalho em grupo, o Workflow tambm pode ser considerado como sendo uma sub-categoria de groupware. O termo workflow se aplica descrio de uma sucesso de tarefas necessrias para realizar uma atividade, enquanto esta tramita atravs dos responsveis pela realizao de cada uma de suas etapas. A reformulao ou reprojeto (redesign) do workflow um nome genrico atribudo a uma metodologia que visa aumentar a eficincia dos processos organizacionais. Reduzindo os custos relativos aos processos operacionais atravs da otimizao da informao organizacional e distribuio do trabalho em redes. O Workflow proporciona uma forma pr-ativa de gerenciar e assegurar a completa integridade do processo de negcios, atravs do controle do fluxo de informao envolvido nos sistemas de informao [42] [43]. O Lotus Workflow[44] da IBM uma ferramentas de desenvolvimento de aplicaes com enfoque a workflow, na prxima seo mostraremos as caractersticas desse sistema. O Lotus Workflow uma ferramenta de desenvolvimento construda sob a plataforma Domino com o objetivo de permitir o desenvolvimento, gerenciamento e monitoramento dos processos internos de trabalhos da empresa, eliminando os problemas inerentes ao trabalho baseado no uso tradicional de registros em papel.

1.4.3. Repositrios e Gerncia de Documentos O item 1.4.3 deste documento se baseia no trabalho Implantao de Gesto do Conhecimento a partir dos repositrios de Conhecimento Explcito de autoria de Auta Rojas Barreto. Um ponto de partida pode ser trabalhar os repositrios de conhecimento explcito incorporados em documentos documentos jurdicos, de propriedade industrial, relatrios, artigos, apresentaes, correspondncias, publicaes e outros tipos documentais que constituem os arquivos das organizaes. Armazenar os arquivos eletrnicos ou em papel em repositrios onde possam ser facilmente recuperados e compartilhados pode ser uma estratgia para dar a partida ao Programa de Gesto do Conhecimento da instituio. Tem a vantagem de apresentar resultados evidentes em curto prazo e usar o tempo de sua implantao para trabalhar intensivamente com as pessoas. Pode ajudar a estudar os ritos culturais e rotinas da Organizao e estabelecer uma ao participativa eficiente. A partir desse trabalho possvel introduzir os conceitos de Gesto do Conhecimento, fazendo com que a ao participativa seja elemento chave para conduo do Programa que se quer implantar. A maioria das organizaes ainda se encontra em estgio que necessitam de Programas de Gesto de Documentao ou de Gesto de Informao, o que dificulta pensar em Gesto do Conhecimento. Ainda pequeno o nmero de empresas que utilizam GED - Gesto Eletrnica de Documentos para manter os repositrios de conhecimento existentes conservados em arquivos eletrnicos ou em papel. Freqentemente, os documentos so gerados eletronicamente e armazenados sem planejamento sistemtico, de forma a permitir que sejam compartilhados. A grande maioria dos documentos arquivados ainda est em papel, o que dificulta mais o compartilhamento do conhecimento. Os principais pontos crticos a serem trabalhados dizem respeito tanto ao arquivamento em mdia papel, quanto aos arquivos gerados e mantidos em mdia eletrnica. Destacamse: Inexistncia de padronizao para a emisso de documentos; Falta de poltica e de procedimentos definidos para guarda de documentos em qualquer mdia; Cpias mltiplas de um mesmo documento, tanto em papel como em arquivos eletrnicos; Dados insuficientes para a identificao dos documentos e conseqente dificuldade para sua recuperao, pois os mesmos so solicitados de uma forma e arquivados de outra. Isso acarreta pouca confiabilidade na sistemtica utilizada; Remessa de documentos para o arquivo tradicional fora de critrios estabelecidos para a garantia de recuperao da informao; Controle de documentos operando em sistemas antigos e poucos customizados; Mo-de-obra de profissionais de arquivo necessitando qualificao em procedimentos com o enfoque de gesto do conhecimento.

A anlise do cenrio interno das organizaes demonstra que as principais demandas so: Registro e armazenamento padronizado de informaes relevantes para a empresa e o negcio; Agilidade na localizao da informao e dos documentos, com garantia de uso compartilhado, economia de tempo e espao; Criao de uma cultura interna pr-ativa capaz de sustentar o funcionamento do sistema de informaes desejado e que seja pr-requisito para a Gesto do Conhecimento; Capacitao da equipe para atuar profissionalmente no controle de qualidade e na execuo das atividades inerentes ao tratamento da documentao, da informao e preservao do conhecimento interno; O Arquivo de Documentos ser considerado como ferramenta indispensvel gesto da informao e do conhecimento explcito. Para se estabelecer um Programa de Gesto do Conhecimento, necessrio definir que segmentos da Empresa sero envolvidos direta e indiretamente no processo. Diretamente: Equipe responsvel pelos repositrios do conhecimento explcito atuando em diferentes funes relacionadas documentao e informao, onde se destacam os profissionais de arquivo, biblioteca e informtica. Tero participao direta na conduo de todo o processo de implantao do Programa e de sua manuteno. Equipe de Marketing e de Comunicao Interna participao no lanamento da campanha de motivao para a adeso ao Programa e posteriormente na manuteno do processo de motivao. Indiretamente: Scios, Diretores, Gerentes, empregados em geral fornecedores e usurios de informao e geradores de conhecimento, decisores quanto aos critrios de tratamento dos documentos, das informaes e do conhecimento, avalizadores do processo e facilitadores dos procedimentos a serem implantados na empresa. So os grandes beneficiados com a implantao do Programa. Assistentes e secretrias - fornecedores de informao, geradores de documentos e de conhecimento e mantenedores dos procedimentos definidos pela equipe do Programa. 1.4.4. Ontologias O item 1.4.4 deste documento se baseia no trabalho Ontologias E Sistemas De Informao Geogrfica de autoria de Paula Patrcia Oliveira da Silva e Thatyana Carla Dias. Um conceito de Ontologia proveniente de um dicionrio seria uma teoria acerca do tipo de entidades admissveis numa linguagem. Pode-se observar que existem vrias definies para o termo ontologia, diferenciando a forma e a maneira a ser tratado.

FONSECA, EGENHOFER e BORGES [20] definem ontologia como sendo uma teoria que especifica um vocabulrio relativo a um certo domnio. Este vocabulrio define entidades, classes, propriedades, predicados e funes e as relaes entre estes componentes. Segundo GRUBER [21] uma Ontologia uma especificao de uma conceitualizao, ou seja, uma abstrao, uma viso simplificada do mundo que se representa para atingir um dado propsito, como por exemplo de ajudar pessoas a atingir um consenso no seu entendimento sobre uma rea de conhecimento. 1.4.4.1. Classificao de Ontologias

As ontologias so classificadas de acordo com sua dependncia em relao a uma tarefa especfica ou a um ponto de vista nas seguintes categorias:

Ontologia de Alto Nvel : descreve conceitos gerais como espao, tempo, assunto, objeto, evento, ao, etc, os quais so independentes de um problema ou domnio particular. Ontologia de Domnio: descreve o vocabulrio relacionado ao domnio genrico (exemplo: medicina, automvel), especializando os termos introduzidos na ontologia de alto nvel.

Ontologia de Tarefa: expressam conceituaes sobre a resoluo de problemas, independentemente do domnio em que ocorram, isto , descrevem o vocabulrio relacionado a uma atividade ou tarefa genrica, tal como, diagnstico, venda.
Ontologia de Aplicao: descreve conceitos dependendo de um domnio e tarefa especficos, os quais so freqentemente especializaes das ontologias relacionadas.

De acordo com os conceitos apresentados acima, estabelecido um certo grau de hierarquia entre os diversos tipos de Ontologias o que pode ser constatado na Figura 4.

Ontologia de Alto Nvel

Ontologia de Domnio

Ontologia de Tarefa

Ontologia de Aplicao
Figura 4 - Tipos de Ontologias

1.4.5. Internet/Web Pode-se dizer que hoje, sem risco de exagero, todo o conhecimento humano est disponvel na Internet. Tem-se acesso a bibliotecas tradicionais, museus, universidades, agncias de governo e indivduos ao redor do mundo, sem restries de espao e tempo. Porm, ainda h muito a ser feito. As ferramentas de busca atuais so baseadas em algoritmos inventados h mais de duas dcadas. Nenhum deles capaz de encontrar udio ou imagens pela descrio de seu contedo. Os problemas na busca da informao relevante na Web ainda so desmotivadores para a maioria das pessoas. Esta situao dever, em breve, alterar-se bastante. As bibliotecas tradicionais que conhecemos sempre desenvolveram e usaram tcnicas diversas para organizar livros, peridicos e filmes, a fim de facilitar a busca de informaes. Por trs de toda iniciativa de organizao est o conceito de metadados, ou seja, dados sobre dados. A organizao possvel graas a campos ou atributos especficos que descrevem os itens do acervo. Estas tcnicas podem ser utilizadas na Internet, e o seu uso efetivo possibilita a criao de bibliotecas digitais. A Web pode ser vista como uma biblioteca digital rudimentar em seu primeiro estgio ou verso. Vale notar que a linguagem da Web, a HTML, foi originalmente desenvolvida com o objetivo de apresentar informaes atravs de um Navegador (ou Browser), no sendo compreendida por programas como ferramentas de busca e outros agentes digitais. Isso faz com que estes programas enfrentem problemas para gerar seus ndices, o que se reflete na falta de relevncia das respostas trazidas ao usurio. Mas a Web evoluiu e HTML j aparece como uma linguagem limitada para fins de estruturao e organizao semntica de informaes. necessrio algo mais flexvel que possibilite a representao de metadados, como nas bibliotecas tradicionais. Assiste-se ento, em 1997, ao desenvolvimento de XML pelo W3C (ou WWW Consortium). XML representa um passo importante em direo "web semntica" (cf. semanticweb.org). No ambiente empresarial, a necessidade de troca de informao e de conhecimento freqente, fazendo com que a transmisso de dados para reas locais e distantes, atravs de redes de comunicao, se tornem mais comuns. Em muitas empresas, essa necessidade tem levado, preferivelmente, a plataformas de hardware sofisticadas. Muitas organizaes esto bem conscientes do potencial destas plataformas para o suporte automatizado de entradas de processos. Estaes de trabalho esto conectadas umas s outras e a servidores atravs da rede. Com estas plataformas, possvel aceder a informaes de qualquer lugar da organizao, o que possibilita atingir uma grande integrao do trabalho. Para realizar esta integrao, a descrio sobre o fluxo de trabalho precisa estar disponvel. A Internet a novidade mais til, se que, ainda, se pode falar de novidade. Consistente e acessvel traduz-se em milhes de computadores interligados em todo o mundo, com acesso fcil e imediato e onde as informaes se apresentam em formato agradvel. Nela possvel que qualquer pessoa ou empresa procure ou fornea informaes. Pode-se afirmar que uma empresa poder disponibilizar os seus dados na Internet pelo mesmo custo e com a mesma qualidade que uma pessoa qualquer. Atualmente, quem acessa Internet, conhece o seu lado popular, sites sobre lazer, shopping, cultura, etc...

As Intranets so sistemas de informao internos s corporaes, sendo o acesso aos referidos sistemas, tecnologicamente, semelhantes ao acesso Internet. Dito de forma simplista, so como Internets internas, que atravs de um firewall permitem, somente, a entrada de utilizadores internos (funcionrios das corporaes). As Extranets tm as mesmas caractersticas, destinadas a pessoas do exterior da organizao. As empresas descobriram que podem criar redes de conhecimento privadas, as Intranets, que cumprem o papel de ligar, entre si, departamentos e filiais. De salientar que, enquanto a Internet estabelece os padres e as tecnologias para comunicao, entre computadores, atravs de uma rede mundial que liga muitas redes, a Intranet aplica estas tecnologias dentro da organizao via rede LAN/WAN corporativa, com todos os mesmos benefcios. Contudo, a Internet por ser um padro bem estabelecido, a sua infra-estrutura simples de montar. O clssico problema de como fazer um ligar-se com muitos resolvido pelo uso da tecnologia Internet (IP) via WAN/LAN. A Intranet ideal para as organizaes de mdia e grande dimenso pois, numa tica de eficcia e eficincia, deve ser considerado o nmero de trabalhadores, a existncia de muitos escritrios onde a troca de informaes seja constante e crucial para o bom funcionamento e, ainda, organizaes onde existam ligaes com filiais. Os Recursos Humanos, a Formao/Treino, as Vendas e Marketing, as Finanas, a Comunicao Corporativa, o Telemarketing, a Pesquisa e Desenvolvimento, a Documentao Tcnica, so algumas entre muitas das reas que podem beneficiar com a Intranet na empresa. 1.4.6. Data Warehousing O item 1.4.6 deste documento baseado no trabalho Coleta de Requisitos e Modelagem de Dados para Data Warehouse: um Estudo de Caso utilizando Tcnicas de Aquisio de Conhecimento de autoria de Lus Cludio Chaves Ziulkoski. 1.4.6.1. Uma viso geral

Os Bancos de Dados (BD) so de vital importncia em uma organizao, contudo sabe-se que extremamente difcil buscar e analisar as informaes contidas em um BD. Com isso no era possvel, por exemplo, tomar certas decises baseadas em um histrico de dados, ou seja, em acontecimentos do passado. Em cima deste histrico pode-se identificar tendncias e posicionar a empresa estrategicamente para ser mais competitiva e conseqentemente maximizar os lucros, diminuindo o ndice de erros na tomada de deciso. Pensando nisso, introduziu-se um novo conceito no mercado, o Data Warehouse (DW), ou Armazm de Dados. Este consiste em organizar os dados corporativos da melhor maneira, para suprir de informaes os gerentes e diretores das empresas para a tomada de decises e definio de metas. Tudo isso num banco de dados que funciona em paralelo aos sistemas operacionais da empresa. Um Data Warehouse um conjunto de dados baseado em assuntos, integrado, no voltil, e varivel em relao ao tempo, para apoio s decises gerenciais.

Para consolidar e organizar os dados, so necessrios novos mtodos de armazenamento, estruturao e novas tecnologias para a gerao e recuperao dessas informaes. Essas tecnologias diferem dos padres operacionais de sistemas de banco de dados em trs maneiras: Dispem de habilidade para extrair, tratar e agregar dados de mltiplos sistemas operacionais em Data Marts ou Data Warehouses separados; Armazenam dados freqentemente em formato de cubo (OLAP) multidimensional permitindo rpida agregao de dados e detalhamento das anlises (drilldown); Disponibilizam visualizaes informativas, pesquisando, reportando e modelando capacidades que vo alm dos padres de sistemas operacionais freqentemente oferecidos. Um DW permite a gerao de dados integrados e histricos auxiliando os tomadores de deciso (gerentes, diretores, etc.) de uma organizao a decidirem embasados em fatos e no em intuies ou especulaes, o que reduz a probabilidade de erros aumentando a velocidade na hora da deciso. Cerca de 88% dos diretores admitem que dedicam quase 75% do tempo s tomadas de deciso apoiadas em anlises subjetivas, menosprezando o fato de que por volta de 100% deles tem acesso a computadores. 1.4.6.2. Data Marts

Segundo [22], pode ser interpretado como uma parte de um DW que agrega informaes de mesma espcie. Vrios Data Marts formam um Data Warehouse. Agregar a informao por setores, alm de melhorar a performance torna o acesso mais simples para o usurio final. Com os Data Marts, a abordagem descentralizada passou a ser uma das opes de arquitetura Data Warehouse. Podem surgir de duas maneiras: Top-Down: quando a empresa cria um DW e depois parte para a segmentao, ou seja, divide o DW em reas menores gerando assim pequenos bancos orientados por assuntos departamentalizados. Bottom-Up: quando a situao inversa. A empresa, por desconhecer a tecnologia, prefere primeiro criar um banco de dados para somente uma rea. Desta forma os custos so bem inferiores do que um projeto de DW completo. A partir da visualizao dos primeiros resultados, parte-se para outra rea, e assim sucessivamente at resultar em um Data Warehouse. O maior atrativo para implementar um Data Mart o seu custo e prazo. Segundo estimativas, seu custo gira em torno de US$ 100 mil a US$ 1 milho e leva cerca de 120 dias para estar pronto, j um DW integral comea em torno dos US$ 2 milhes e leva cerca de um ano para estar consolidado.

Figura 5 - Arquitetura Data Mart

1.4.6.3.

Data Mining

Data Mining (ou minerao de dados) o processo de extrair informao vlida, previamente desconhecida e de mxima abrangncia a partir de grandes bases de dados, usando-as para efetuar decises cruciais [23]. Um sistema de Data Warehouse s funciona em sua plenitude, com boas ferramentas de Data Mining. O propsito do Data Mining descobrir previamente caractersticas dos dados, sejam relacionamentos, dependncias ou tendncias desconhecidas. Tais descobertas tornamse parte da estrutura informacional em que decises so formadas. As ferramentas de Data Mining analisam os dados, descobrem problemas ou oportunidades escondidas nos relacionamentos dos dados, e ento diagnosticam o comportamento dos negcios, requerendo a mnima interveno do usurio. Desta forma, ele se dedicar somente a ir em busca do conhecimento e produzir mais vantagens competitivas. As ferramentas de Data Mining auxiliam o trabalho dos analistas de negcio das empresas, ajudando as mesmas a conseguirem ser mais competitivas e maximizarem seus lucros. 1.4.6.4. OLAP - On Line Analytical Processing

As ferramentas OLAP so as aplicaes que os usurios finais tm acesso para extrarem os dados de suas bases com os quais geram relatrios capazes de responder s suas questes gerenciais. Elas surgiram juntamente com os sistemas de apoio deciso para fazerem a extrao e anlise dos dados contidos nos Data Warehouses e Data Marts. Algumas caractersticas dessas ferramentas: Consultas ad-hoc: O usurio gera consultas de acordo com suas necessidades de cruzar as informaes de uma forma no vista anteriormente e com mtodos que o levem a descoberta daquilo que procura. Slice-and-Dice: Utilizando esta tecnologia consegue-se ver a informao sobre ngulos que anteriormente inexistiam sem a confeco de um DW e a utilizao de uma ferramenta OLAP. Drill Down/Up: Consiste em fazer uma explorao em diferentes nveis de detalhe das informaes. Com o Drill Down pode-se subir ou descer dentro do

detalhamento do dado, como por exemplo analisar uma informao tanto diariamente quanto anualmente, partindo da mesma base de dados. Gerao de Queries: A gerao de queries (consulta) no OLAP se d de uma maneira simples, amigvel e transparente para o usurio final. 1.5. BI Business Intelligence

Um dos principais conceitos disponveis atualmente no que diz respeito a gesto empresarial o Business Intelligence. Conhecimento do negcio na era da competio global e das comunicaes on-line, passou a ser chamado de Business Intelligence (BI) ou Inteligncia de Negcios (IN). Inteligncia o resultado de um processo que comea com a coleta de dados. Esses dados so organizados e transformados em informao, que depois de analisados e contextualizados se transformam em inteligncia. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de deciso geram vantagem competitiva para a organizao. Sistema de Inteligncia de Negcios - SIN o processo organizacional pelo qual a informao sistematicamente coletada, analisada e disseminada como inteligncia aos usurios que possam tomar aes a partir dela. um processo que envolve a coleta, anlise e validao de informaes sobre concorrentes, clientes, fornecedores, candidatos potenciais aquisio, candidatos joint-venture e alianas estratgicas. Inclui tambm eventos econmicos, reguladores e polticos que tenham impacto sobre os negcios da empresa. O processo de IN analisa e valida todas essas informaes e as transforma em conhecimento estratgico. O principal objetivo de um SIN aprender sobre o ambiente competitivo externo, visando o conhecimento do posicionamento competitivo da empresa, o que impulsionar mudanas internas e facilitar decises estratgicas. Business Intelligence, ou Inteligncia de Negcios, a utilizao de uma srie de ferramentas para coletar, analisar e extrair informaes, que sero utilizadas no auxlio ao processo de gesto e tomadas de deciso. Fazem parte dos pacotes de Business Intelligence existente, o Data Warehouse (DW) , Sistemas de Suporte Deciso (DSS), Sistemas de Informao Executivas (EIS), Sistemas de Gesto Integrados (ERP), OLAP e ferramentas de minerao de dados, conhecidas como Data Mining. 1.6. CI - Competitive Intelligence

O item 1.6 deste documento se baseia no trabalho O Uso da Inteligncia Competitiva no Processo de Internacionalizao das Empresas Brasileiras: Algumas Recomendaes de autoria de Edson Wanderlei Fontana e Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez. Diversos so os processos gerenciais que se relacionam com a monitorao ambiental, entre eles se destaca o processo de Inteligncia Competitiva - IC, que vem sendo utilizado com sucesso pelas empresas americanas e europias. Inteligncia Competitiva corresponde ao resultado e anlise de dados e informaes coletados do ambiente competitivo da empresa com o objetivo de embasar o processo de tomada de deciso.

Como por exemplo, quando da definio de quais fatores estratgicos do composto de marketing devem ser implantados num processo de internacionalizao de uma empresa. As prticas de Inteligncia Competitiva no so novas. Sua importncia e benefcios foi h muito entendido por alemes, ingleses, japoneses entre outros povos [24]. Aps a Segunda Guerra Mundial, por exemplo, o Japo converteu sua capacidade de espionagem militar em um sistema de inteligncia focado na economia. No incio de 1950, milhares de pesquisadores de mercado japoneses foram enviados ao redor do mundo para avaliar o potencial do mercado fotogrfico, os resultados dessa operao so evidenciados hoje pela supremacia tecnolgica e participao do mercado do setor fotogrfico japons frente a seus concorrentes. Tambm, em outros pases ao longo da histria da humanidade as prticas de Inteligncia Competitiva estiveram presentes, quase sempre como parte de uma estrutura central de governo com o objetivo de apoiar os interesses nacionais. At 1868, o voto de fidelidade para com o Reino Unido exigia que cada sdito obtivesse informao a cerca do resto do mundo. Organizaes de todos os tipos, geralmente, possuem algum mtodo para obter e analisar informao sobre os concorrentes e o ambiente externo, ainda que esse seja um processo informal. Como mais pases e empresas esto aproveitando os mercados livres, a Inteligncia Competitiva est evoluindo para uma prtica mundial [25]. Dados da Society of Competitive Intelligence Professionals [26] revelam que de 2 a 3% das empresas lderes alemes conduzem aes agressivas de Inteligncia Competitiva; no Japo ela faz parte de todo trabalho gerencial e que os governos do Canad e da Frana oferecem programas e servios na rea de Inteligncia Competitiva para suas Pequenas e Mdias Empresas PMEs. Na Sucia digno de nota o nvel de cooperao e apoio entre o governo e as empresas em matria de Inteligncia Competitiva. No Brasil, segundo a Associao Brasileira de Analistas de Inteligncia Competitiva ABRAIC (www.abraic.org.br), o interesse na rea vem crescendo ano aps ano. Verifica-se que as grandes empresas do setor privado fazem algum uso de Inteligncia Competitiva, e que quanto as PMEs brasileiras muito pouco conhecido sobre como essas empresas monitoram e analisam seus ambientes de negcio. No setor governamental, segundo GOMES e BRAGA [27], destacam-se algumas iniciativas dispersas, como: a) o Instituto Nacional de Tecnologia INT por meio da criao e manuteno de cursos sobre o assunto; b) o SENAI com um servio de busca e anlise de informao; c) o Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial CRIE da COPPE/UFRJ entre outras. Porm, seja em matria de treinamento, educao, consultoria e aes governamentais, o que se verifica que as atividades de Inteligncia Competitiva no Brasil esto no seu incio. Como definido pela SCIP, Inteligncia Competitiva ... o processo de planejamento, coleta, anlise e disseminao ticas de inteligncia acurada, relevante, especfica, atualizada, visionria e vivel com relao s implicaes do ambiente dos negcios, dos concorrentes e da organizao em si. Nesse ponto importante ressaltar que um processo de Inteligncia Competitiva baseia-se na obteno de dados de forma mais tica, legal e transparente possvel. Algumas definies encontradas na literatura sobre o que Inteligncia Competitiva: ... uma ferramenta estratgica que permite alta gerncia melhorar sua competitividade, identificando as principais foras propulsoras e prevendo os futuros rumos do mercado KAHANER [28].

... o processo pelo qual, informaes de mltiplas fontes so coletadas, interpretadas e comunicadas [...] oferece apoio tomada de decises estratgicas, prev oportunidades e riscos, monitora os concorrentes e orienta a implementao eficaz PRESCOTT [29]. ... o conhecimento total que uma empresa possui sobre o ambiente no qual ela compete. Inteligncia Competitiva apresenta um grande quadro do presente e do futuro na arena competitiva das decises gerenciais GILAD [30]. ... o processo sistematizado de obteno, anlise e disseminao de qualquer inteligncia que torne a organizao mais competitiva CALOF [31] ... informao analisada FULD [36]. Qualquer definio escolhida aponta na direo da criao de conhecimentos e de informaes disponveis pelo uso de um sistematizado processo que envolve planejamento, coleta, anlise, comunicao (disseminao) e gerenciamento o qual resulta em ao para os tomadores de deciso. Um processo de Inteligncia Competitiva no tem como nico objetivo o monitoramento concorrencial, mas o seu ambiente de negcio por inteiro. Isto , a Inteligncia Competitiva objetiva prever os movimentos dos concorrentes, dos consumidores, dos reguladores, e assim por diante. O processo de produo de inteligncia competitiva descrito na literatura como visualizado pela Figura 7. Pequenas modificaes conceituais se fazem presente nos modelos de Inteligncia Competitiva elaborados por esses autores, porm em sntese, o Ciclo de Inteligncia Competitiva composto por cinco etapas. Nenhuma das etapas se sustenta sozinha, todas so necessrias e agregam valor uma as outras PRESCOTT [29].

Figura 7 O ciclo de Inteligncia Competitiva

O processo se inicia com a identificao (1) das reais necessidades dos usurios e dos tomadores de decises, evita-se assim, a coleta e anlise de informaes que no

apresentem valor estratgico/ttico para a organizao. Para tanto, faz-se necessrio um planejamento (2) cuidadoso dos procedimentos a serem conduzidos pelo pessoal de Inteligncia Competitiva. Nessa fase, devero ser respondidas questes referentes alocao de recursos, quais tipos de processos de coleta e anlise sero utilizados. A seguir tem-se a etapa de coleta (3) dos dados. Fontes pblicas, privadas e redes pessoais de relacionamento internas e externas so utilizadas pelos sistemas de inteligncia para oferecer Inteligncia Competitiva aos usurios. A anlise (4) considerada o elemento principal do processo, pois transforma informao aparentemente desconexa em inteligncia acionvel. Para isso, fundamental pessoal capacitado e o uso de tcnicas e mtodos analticos rigorosos. Os resultados so disseminados (5) aos usurios para serem incorporados ao processo de tomada de deciso. Alguns autores como FULD [32], MILLER [25] e VAISTMAN [33] sugerem a incluso de mais uma etapa no Ciclo de Inteligncia Competitiva - a implementao de medidas de segurana, ou seja, aes de contra-inteligncia (6) permeando todas as etapas do ciclo, visando salvaguarda da inteligncia e dos conhecimentos empresariais. Prever o que acontecer no entorno de uma organizao e tomar vantagem disso de fundamental importncia para qualquer empresa, principalmente para aquelas que exercem a atividade de exportao. Dada a natureza competitiva do mercado globalizado, existe cada vez menos espao para erros. As conseqncias da execuo de uma estratgia de negcios sem Inteligncia Competitiva acionvel so grandes GILAD [30]. 2. O NOVO AMBIENTE ORGANIZACIONAL Texto baseado no livro BI Business Intelligense: Modelagem e Tecnologia de autoria de Carlos Barbieri. A arquitetura de sistemas e tecnologia de uma empresa da era do conhecimento seguir algo com a Figura 6. O conceito arquitetnico de ERM (Enterprise Relatioship Management) ou, em portugus Gerenciamento dos Relacionamentos na Empresa evidencia que teremos dois grandes blocos: um de vitrine ou front office, e outro de apoio ou back office.

Figura 6 O novo ambiente de negcios

No bloco da frente se concentraro os sistemas, aplicativos e tecnologias destinadas ao tratamento com o cliente da empresa, da genericamente chamados de CRM (Customer Relationship Management). O seu objetivo ser de melhorar as aes de marketing, vendas e servios. As aplicaes e tecnologias da parte frontal so de implementao rpida, fundamentadas na Internet, baseadas em componentes de alta granularidade, sustentadas por uma arquitetura mais leve, com nfase em portabilidade e flexibilidade. Os sistemas e pacotes nessa camada no so baseados em prticas consagradas do mercado, e esto sendo escritos agora, orientadas a um perfeito encaixe s necessidades da empresa. Aqui muda-se o software para atender as necessidades da empresa, e no o contrrio. No bloco de trs, as coisas so bem diferentes. Abrangem o desenvolvimento de sistemas complexos usando ERP (Enterprise Resource Planning) ou em portugus Gerenciamento dos Recursos da Empresa, os conhecidos pacotes integrados, aplicaes de SCM (Suplay Chain Management) ou Gerncia da Cadeia de Suprimentos em portugus, muitas vezes j internalizadas tambm nesses pacotes, ou at mesmo o uso de sistemas legados. Basicamente, estamos falando dos controles dos processos internos, que envolvem Finanas, Contabilidade, Investimento, Pedidos, Planejamento, Recursos Humanos, etc. Nesse cenrio, encontramos projetos longos e de alto investimento, como os de ERP, onde se concentram tecnologias ainda pr-Internet e com muitos conceitos herdados dos antigos mainframes. A arquitetura exigida muito mais

pesada, com baixa portabilidade, os processos so implantados baseados em prticas consagradas, que exigem da empresa, uma forte adaptao de seus processos e de sua cultura. Os cdigos, diferentemente da parte da frente, j vm quase prontos, exigindo customizao, mas com forte prevalncia das prticas e dos processos empacotados. Nesse cenrio, diferentemente da vitrine, a empresa se adapta ao software. Nesse ambiente de ERP os dados so armazenados nas formas transacionais, com nfase na integrao dos processos. O recurso de informaes executivas frgil e da a presena da clula de BI (Business Intelligence) ou Negcios Inteligentes para ocupar um espao fundamental, onde os dados transacionais sero transformados em recursos informacionais, prontos para serem usados, de maneira mais rpida e objetiva pelos sistemas da vitrine ou pela camada decisria da empresa. Acopladas a ela, e logo a seguir, viro as clulas KMS (Knowledge Management System) ou Sistemas de Gerenciamento do Conhecimento e CI (Competitive Intelligence) ou Inteligncia Competitiva. O casamento dessas duas estruturas de front e de back, assim como a integrao entre ERP e o mundo dos legados, que ficou aps a sua implantao, ser feito por uma camada genericamente denominada EAI (Enterprise Application Integration) ou Integrao das Aplicaes da Empresa. No fundo um conjunto de tecnologias, algumas em desenvolvimento e outras j rodadas, que tem o objetivo de juntar as pontas dessas outras camadas, fazendo com que o processo bsico da empresa no seja interrompido por hiatos tecnolgicos, produzidos pela implementao de solues de origens diferentes ao longo do tempo. 2.1. ERP - Enterprise Resourse Planning

2.1.1. O que o ERP? Que modo melhor de explicar o que o ERP seno comear pelo prprio nome: ERP Enterprise Resourse Planning que tem como objetivo integrar todos os departamentos e funes de uma determinada empresa ou instituio para um nico sistema computacional que serve e responde s necessidades particulares de cada departamento. o seu principal objetivo construir um nico programa de software que sirva as necessidades dos funcionrios de contabilidade assim como as dos recursos humanos e ainda do DW na gesto de entradas e sadas de material. Normalmente, cada um destes departamentos possui os seus prprios sistemas informticos otimizados para as necessidades particulares de cada setor, mas o ERP combina-os todos num software integrado que usa uma nica base de dados para que os vrios departamentos possam, mais facilmente, partilhar informao e comunicar entre si. Esta aproximao setorial pode trazer um enorme benefcio para a empresa, se o software for corretamente instalado. Por exemplo, uma encomenda de um cliente. Geralmente, quando um cliente faz uma encomenda a uma empresa, essa encomenda inicia uma jornada de prateleira em prateleira, de escritrio em escritrio, de departamento em departamento, sofrendo alteraes sistemticas e codificaes diversas medida que passa por cada sistema de cada departamento da empresa. Ora, todas estas transies e alteraes causam atrasos

e perdas de encomendas e todas as diversas codificaes dos vrios softwares levam ao aparecimento de erros. Entretanto, ningum na empresa conhece especificamente qual o estado da encomenda a qualquer altura porque no possvel, por exemplo, o departamento de apoio ao cliente entrar no sistema do estoque para saber se a encomenda X j foi embalada, e se foi, qual a data. A resposta comum Voc tem que telefonar para o estoque. O ERP no surgiu de um momento para o outro, sofreu grandes mudanas e alteraes ao longo dos tempos, os quais vou aprofundar a seguir. 2.1.2. Evoluo Histrica do ERP Os sistemas de ERP contam com um longo currculo de cerca de 40 anos, acumulando alguns erros e sucessos. A sua evoluo deu-se como uma ferramenta estratgica ao mesmo tempo em que as tecnologias de informao tambm evoluam, e atravs dos sucessivos melhoramentos das tcnicas de gesto. Antes da dcada de 60, e com o objetivo de garantir o correto funcionamento organizacional das empresas, grande parte dos negcios eram apoiados por tcnicas de gesto de inventrios. A mais popular delas todas era a EQQ Economic Order of Quantities (Ordem Econmica de Quantidades). Nesta tcnica, qualquer produto em estoque ser analisado em funo do seu valor de custo face s encomendas e pelo custo de armazenagem, isto , so estimadas as vendas ao ano de forma a otimizar o custo final dos produtos e a quantidade dos mesmos a ter em estoque. A partir dos anos 60, surge uma nova tcnica com o nome MRP Material Resource Planning (Planejamento de Pedidos de Material), tcnica esta que ir conhecer a sua segunda fase, nos anos 80. Era uma forma ativa de gerir e planejar inventrios, explorando a procura dos produtos finais atravs de um planejamento de produo especfico e a sua transformao numa tabela ordenada de ordens de encomenda e produo, no deixando de parte as quantidades em estoque. O MRP simples e de forma lgica, mas numa situao real, gera uma enorme quantidade de dados, o que o torna muito incomodo ao ser implantado num computador. Torna-se muito pesado e demorado, especialmente se o processo for feito manualmente, sendo por isso indispensvel o uso de computadores para o seu devido funcionamento. O MRP obteve excelentes resultados nos seguintes quesitos: Reduzir a quantidade de produtos em estoque; Reduzir os tempos de produo e distribuio, pois melhoravam a coordenao diminuindo assim os atrasos; Aumento da eficincia em todos os nveis. Esta tcnica provou ser um excelente mtodo de gesto de estoque, mas pecava em outras distintas reas das empresas ou organizaes. Com a chegada dos anos 70, aparece uma nova tcnica em tudo semelhante ao MRP mas modificada ao nvel da lgica de funcionamento original. Era a CL MRP Closed Loop Material Resource Planning (Planejamento de Pedidos de Material de Ciclo Fechado). Nesta nova tcnica, a capacidade de produo passou a ser levada em conta,

resultando numa nova incluso de um mtodo no sistema, o CRP Capacity and Requiring Planning (Planejamento de Requisies e Capacidades). Por volta da dcada de 80, e como j mencionei quando abordei o MRP, surge a evoluo deste, o MRP-II que abordava o conceito do planejamento de recursos de produo e a necessidade de alargar a gesto a outras reas da empresa. Surge assim um mtodo efetivo de gesto de todos os recursos de uma empresa que transforma o planejamento operacional em unidades, o planejamento financeiro em dinheiro e, por sua vez, tem capacidade de efetuar simulaes baseadas em perguntas What If? (e se?). feito a partir de uma variedade de funes que se interligam entre si (Surge aqui j o primeiro conceito de ERP): planejamento de negcios, planejamento de produo, tabelas de tempos de produo, planejamento de material e requisies, planejamento de capacidades e o funcionamento do sistema para capacidades e prioridades. O que resulta deste sistema deve ser integrado com outros relatrios financeiros, tais como balanos, encomendas, compras, estoque, produo, etc. Os MRP II tiveram srios contratempos, pois assumiam por vezes tempos de produo fixos, capacidades infinitas, processamento em batch, etc. Ao longo dos anos, outras importantes ferramentas evoluram automatizando todo o processo de gesto de produo: Desenho auxiliado por computador; Produo auxiliada por computador; Produo integrada por computador; Sistemas de gesto de produo influenciada por clientes.

Passado, mais ou menos, uma dcada, por volta de 90, e j com todas as inovaes tecnolgicas da poca e a sua necessidade de expanso para reas to distintas como a Engenharia, Finanas, Recursos Humanos, Gesto de Projetos, e Servios, isto , todas as atividades que so inerentes a qualquer empresa, totalmente integradas numa soluo. Surge o ERP Enterprise Resource Planning (Software de Gesto Empresarial). Um fato importante o de, ao integrarem todos os subsistemas existentes numa empresa, os ERP conseguem resultados melhores que o total dos subsistemas em separado (O todo maior que a soma das suas partes). Os tradicionais sistemas legados usados geralmente pelas empresas tratam todas as transaes em separado. So feitos e usados para responder a funes especficas para que foram destinados. Os ERP deixaram de olhar isoladamente para uma transao, mas como parte integral de um conjunto de processos interligados que caracterizam e perfazem toda a existncia de uma empresa ou instituio. Quase todos os sistemas de aplicaes tradicionais usados em separado por algumas empresas nada mais so que ferramentas de manipulao de dados. Armazenam dados, processam-os e apresentam-nos de forma apropriada sempre que requisitada pelo utilizador. Neste processo, o nico problema no haver ligao aparente entre os diversos sistemas usados pelos diferentes departamentos. Um sistema ERP faz a mesma coisa, mas de uma maneira diferente. Surgem facilmente centenas de tabelas cheias de

dados gerados como resultado de diversas transaes, ficando apenas acessveis no departamento que lhes deu origem, em vez de serem tratados e integrados de forma a serem utilizados por mltiplos utilizadores em mltiplos departamentos e para diferentes fins em que no apenas o objetivo inicial. Foi esta evoluo que nos levou, desde os anos 60 at aos nossos dias, por isso no posso deixar de falar na importncia que a evoluo da tecnologia teve no nascimento do ERP, ou seja, de toda a sua infra-estrutura tecnolgica e que no possvel separar da forma atual de fazer negcios. A constante evoluo da tecnologia e a reduo do preo do hardware fizeram com que pequenas e mdias empresas pudessem possuir um sistema ERP. Os primeiros ERPs foram inicialmente desenvolvidos para funcionar em mainframes. Com a chegada dos famosos PCs e as arquiteturas cliente/servidor de mltiplas camadas em Unix, AS/400 e Windows NT, a relao com SGBD (Sistemas de Gesto de Bases de Dados) e a sua integrao com tecnologias Web contribuiu em grande parte para a facilidade de utilizao dos sistemas ERP. Tambm importante a transferncia de dados eletronicamente pelos diversos setores de uma empresa, visto que as mesmas se encontram distribudas por lojas, postos de distribuio, armazns, e nem tudo est no mesmo local, alis, podem mesmo se encontrar a mais de 300 km de distncia. Sistemas como o Internet, Intranet, Workflow, Workgroups, Groupware, Data Mining, Data Warehousing, etc, influenciaram os ERPs para uma caminhada para o futuro. Os ERP evoluram at aos dias de hoje e continuam em constantes evoluo, pois tentam de uma forma ou outra acompanhar a evoluo das prprias tecnologias computacionais. Tudo isto levou as empresas a acreditar que os sistemas ERP poderiam mesmo melhorar a performance de uma empresa 2.2. CRM - Customer Relationship Management

O item 2.2 deste documento baseado no trabalho Um Panorama Sobre uma Ferramenta de Gesto Empresarial de autoria de Neylor Michel.

2.2.1. O Que CRM? Neste texto abaixo ser possvel entender o que CRM: Que saudades do velho Joo! Todas as noites de quarta-feira, ao longo de mais de 20 anos, sentei mesma mesa, ao fundo do tradicional restaurante, ao lado da mesma janela. Joo aproximava-se com o mesmo andar, e, olhando para mim, j sabia se o dia tinha sido bom ou mau. Dependendo do jeito com que me sentava, ele sabia se trazia vinho tinto ou algum destilado, e se o cardpio deveria ser o fil cavalo ou o macarro al sugo. Sempre discreto, deixava-me falar primeiro, e com ouvidos atentos preparava o meu drink sorria e dizia apenas a frase certa, afetuoso e reservado. Sei que no era s comigo que ele era assim, mas sabia fazer qualquer um sentir-se especial. Joo morreu. O restaurante foi vendido, virou uma lanchonete de fast food, como agora preferem dizer os jovens. As cadeiras passaram a ser de

plstico e cimentadas no cho, a luz passou a ser branca acho que querem que a gente v embora logo, para dar lugar para o prximo. A cada ms, novos funcionrios so contratados sequer chego a conhece-los pelo nome. Eles nem imaginam quem sou. Todas as vezes, preciso dizer que prefiro o caf sem acar, e que a coca-cola light (deixei de beber, recomendaes mdicas. Joo saberia disso, e comentaria como emagreci desde ento). Joo era um especialista em CRM sigla em ingls que significa o gerenciamento do relacionamento com o cliente. O grande desafio dos novos tempos conseguir passar a ser uma grande cadeia de empresas e lidar no com 10 fregueses assduos, mas com centenas, milhares de clientes diferentes, muitas vezes de diversos pases e culturas. Como conversar com cada um deles, fazendo-os sentir-se especiais, se, ao mesmo tempo, temos que lidar com uma alta rotatividade dos nossos quadros funcionais? Como personalizar o atendimento ao cliente quando se tm milhares de clientes? Em princpio, a resposta simples: usando dos recursos da informtica, com softwares de gerenciamento. De acordo com os especialistas, no entanto, necessrio um tanto mais do que isso: preciso que, na filosofia da empresa, haja um esforo de voltar-se para o cliente. Mais do que buscar uma soluo tecnolgica, comprando pacotes de software, preciso ter claro que praticar o CRM uma deciso que envolve a poltica da empresa, que impacta no seu posicionamento mercadolgico. preciso treinar os funcionrios. preciso comprometimento. Para que tudo isso funcione, preciso estratgia. Mas existem empresas no mercado brasileiro que j fazem, hoje, mais do que vender pacotes de software. Disponibilizando um verdadeiro trabalho de diagnstico e consultoria, antes de sugerir a soluo ou o conjunto de solues mais adequado para cada caso. Veja, nos depoimentos annimos a seguir, de casos onde foram implementadas solues de CRM. Sou proprietrio de uma rede mundial de hotis e quero ser referncia em atendimento ao cliente. Para atingir esse objetivo de forma eficaz, preciso encontrar uma maneira de integrar os dados sobre os hspedes, que vo desde informaes colhidas de intermedirios at os perfis dos clientes e suas opinies sobre a experincia de se hospedar nos hotis. Que soluo posso aplicar?. Tenho uma empresa de suporte em informtica. No temos condies de identificar o perfil de nossos clientes, o que me causa vrios transtornos. Por exemplo, os interessados por nossos servios sempre so atendidos por tcnicos diferentes. Com isso, quando ligam, precisam falar novamente sobre suas dificuldades. Na verdade, os tcnicos nunca sabem por quem estes clientes j foram atendidos e quais so seus problemas mais comuns. Isto est prejudicando a imagem de minha empresa. O diretor de vendas da minha empresa est com dificuldades em obter com preciso as informaes essenciais sobre nossos clientes, como, por exemplo, quais produtos compraram, a quantidade, por quanto, com que freqncia, entre outros. Ele nunca sabe em que p esto as vendas. Qualquer semelhana no mera coincidncia. Estes problemas ocorrem na grande maioria das empresas. Hoje, resgatar o contato com o cliente e dar ateno s suas necessidades e expectativas prioridade nas empresas, principalmente quando falamos de grandes corporaes que possuem uma vasta cartela de contatos. H algum tempo, percebemos que as companhias modernas, em busca de um diferencial de competitividade, esto aprimorando o relacionamento com quem procura por seus

produtos ou servios. Os departamentos que mais passam por este processo so, sem dvida, aqueles que esto em contato direto com o cliente, como marketing, vendas, suporte e controle da qualidade mas, na realidade, este processo perpassa todos os setores de uma empresa, transformando sua forma de enxergar o cliente. Numa poca em que a alta tecnologia invade as companhias, surgem no mercado aplicativos que gerenciam, de forma organizada, informaes essenciais sobre o cliente, proporcionando interao e excelncia no relacionamento. Estes aplicativos disponibilizam a todos os envolvidos no processo informaes essenciais dos clientes que procuram por produtos e servios de sua empresa. Estas importantes ferramentas so os softwares de CRM (Customer Relationship Management). Entretanto, para muitas companhias, principalmente as brasileiras, estes aplicativos so apenas programas que identificam, por meio do fornecimento de alguns dados, as exigncias e preferncias do cliente. Mas CRM mais do que isso. Os especialistas em Tecnologia da Informao so unnimes: esta ferramenta no um produto, simplesmente, mas faz parte de estratgia operacional que compromete todo o processo de atendimento e relacionamento com o cliente. CRM muito mais que um simples software. A implantao deste sistema uma iniciativa estratgica que proporciona a empresa um diferencial no atendimento e provoca mudanas na postura dos envolvidos. importante dizer que os aplicativos funcionam apenas como mais uma ferramenta auxiliando os responsveis pelo atendimento. Os usurios do programa conseguem, numa ligao telefnica, por exemplo, identificar pelo nmero do telefone o perfil do cliente e em que p est o processo. CRM procura resgatar a funo do funcionrio que fica atrs do balco da padaria e sabe exatamente tudo o que cada cliente quer quando chega ao estabelecimento. O CRM d, portanto, a todos os funcionrios da empresa, condies de se tornarem um Joo, tal qual o garom que introduz este artigo e que acumula as informaes a respeito do seu cliente durante toda a sua vida. 2.3. PRM Partner Relationship Management

Trata-se do sistema que gerencia a relao entre a empresa e seus parceiros (canais de distribuio). O PRM um dos braos do comrcio colaborativo, conceito que ganha cada vez mais forca na economia movida a informao. A idia o fabricante e seus distribuidores compartilharem informaes. A empresa fornece ao distribuidor dados sobre como ela e seu setor funcionam. Em troca, o distribuidor lhe abastece com informaes sobre o consumidor final. Um conjunto de tecnologias viabiliza o contato em tempo real e estrutura as informaes trocadas entre as duas partes, possibilitando a rpida tomada de decises. O encanador, tambm conhecido como bombeiro em vrias partes do pas, tem para a Tigre maior empresa brasileira de tubos e conexes hidrulicas a mesma importncia que o mdico tem para os laboratrios farmacuticos. Na maioria das obras, ele quem prescreve os materiais necessrios para um conserto ou para a execuo de um projeto. Encanador, para a Tigre, significa vendas, e os executivos da empresa decidiram ir atrs delas criando um programa de formao especfico para os profissionais da rea. A sada para alcanar esse pblico, to numeroso quanto disperso, foi encontrada na tecnologia. As aulas chegam pela tela do computador em 117 lojas que revendem os produtos da

Tigre. A transmisso feita por meio de uma rede privada via satlite. As perguntas dos alunos, espalhados por vrios estados do pas, trafegam pela Internet at o computador do professor, que d as aulas em um estdio localizado em So Paulo. Tudo em tempo real, ou quase. Sua empresa pode no ter nada a ver com tubos, conexes, ou construo civil, mas vale a pena prestar ateno na lio da Tigre. Toda a parafernlia montada em suas revendas tem um objetivo bastante simples: aumentar o faturamento. A empresa com vendas de 1 bilho de reais est colocando em prtica uma das novas tendncias da gesto e da tecnologia da informao: o PRM, sigla de Partner Relationship Management. Ou, em portugus, Gesto Do Relacionamento Com Parceiros. Na prtica, significa que a empresa que pratica o PRM apia e gerencia seus canais de venda. Significa ou pelo menos deveria significar que essa empresa tem conscincia de que, quanto mais conhecer e instruir esses revendedores a respeito de sua organizao e de seu setor, mais eles se lembraro de sua marca. Mais falaro sobre ela aos seus clientes. E, conseqentemente, mais vendero seus produtos. No basta apenas colocar meu produto na loja. preciso levar o consumidor at ela e faz-lo comprar, afirma o goiano lio Martins, presidente da Eternit, uma das maiores fabricantes de telhas e caixas-dgua do pas. A empresa criou um recurso que ajuda arquitetos e engenheiros a projetar todo tipo de telhado. O profissional informa ao programa as caractersticas da construo, e o software, batizado Etercalc, calcula a quantidade necessria de telhas e o material de fixao da cobertura. O site oferece outro recurso, o Orar, que realiza oramentos on line nas 108 revendas dos produtos Eternit. Quanto mais vendas gerarmos para as lojas, mais ns mesmos venderemos, diz Martins. Cerca de 1100 arquitetos e engenheiros utilizam os servios virtuais da Eternit mensalmente. O conceito de PRM velho, embora seja pouco praticado. Novos so os recursos que permitem que ele seja colocado em prtica. Tome o caso do curso patrocinado pela Tigre. Entre uma explicao e outra de tcnicas hidrulicas, o professor demonstra os produtos da empresa aos instaladores, ensinando-os como instala-los corretamente. A noo de fazer parte de um organismo vivo, que depende do funcionamento de todos os rgos para continuar em atividade, chave para a implantao dos sistemas de PRM. O PRM se torna fundamental quando a empresa comea a direcionar seus esforos para os consumidores e percebe que no est sozinha, afirma Helio Avelino Silva, gerente de sistemas de vendas e ps-vendas da GM. Nesse momento ela descobre que tem de se alinhar com todos os parceiros que estiverem no caminho at o cliente final. Uma das finalidades do PRM a transferncia de know-how entre fabricante e revendedores. Quando a Tigre se dispe a treinar encanadores e balconistas, tambm aproveita para aprender com esses profissionais. So eles que esto literalmente com as mos no mercado e sabem de suas insatisfaes. De posse das informaes coletadas durante os cursos, a Tigre aproveita o contato para convidar os encanadores a avaliar seus novos produtos. Com a base de dados que est sendo formada, a empresa pretende levantar informaes que s obteria mediante pesquisas de mercado. Informaes que, alm de custar fortunas, dificilmente chegariam to acuradas e to rapidamente organizao. No final das contas, essas empresas esto se aproximando cada vez mais

de seu consumidor final sem azedar a relao com seu canal de distribuio. Ao contrario, esto gerando mais negcios para ele. 2.4. E-Business: O Uso Corporativo da Internet

As empresas que, de alguma forma, esto envolvidas com a tecnologia da informao, inclusive as empresas ligadas Internet, constituem o que foi denominado de "nova economia". A terminologia E-Business utilizada na nova economia engloba os termos como ECommerce. O termo E-Commerce, por sua vez, se refere tanto s vendas das empresas para os consumidores finais, quanto s transaes entre empresas. Desta forma, tem-se o Business-to-Consumer (B2C), ou seja, realizao de negcios, pela Internet, entre a empresa e o consumidor final, e o Business-to-Business (B2B), que se refere realizao de negcios entre as empresas, pela Internet. 2.4.1. B2C Business to Consumer Expresso utilizada para definir as relaes travadas entre empresas e consumidores, notadamente em funo de vendas via varejo. O Business-to-Consumer (B2C) refere-se realizao de negcios, pela Internet, entre as empresas e os consumidores finais, apresentando muitos aspectos singulares em relao ao varejo tradicional de produtos fsicos. 2.4.1.1. Variveis que Afetam Diretamente o Consumidor

Custos - O preo dos produtos vendidos virtualmente, comparativamente ao das lojas tradicionais, , dentre outros, elemento indiscutvel de atrao do consumidor para a compra on-line. Com isso, os custos de remessa se tornam um dos maiores obstculos, no comrcio eletrnico, para os consumidores optarem pela compra on line dos produtos fsicos. Muitas empresas varejistas que comercializam pela Internet esto procurando disponibilizar, para o cliente, um mix de pacotes de entrega, com diversos preos para o cliente, desde a mais urgente, que poder ser entregue de helicptero, quela que pode levar at 30 dias. Cobrana de Taxas - Quanto cobrana de taxas, algumas empresas virtuais oferecem iseno de taxa de entrega, realizando o rateio dos custos pelos produtos. Outras procuram oferecer o mesmo preo de loja, cobrando a taxa separadamente, visando, assim, no elitizar o servio, ou no criar uma imagem de preos elevados para a sua operao tradicio-nal. Qualquer dos dois casos podem ser justificados pela diferenciao no atendimento e no servio. Prazo de Entrega - As empresas precisam estar preparadas para a velocidade de resposta ao cliente que utiliza a Internet, pois o prazo de entrega ao consumidor um fator extremamente importante para a competitividade no comrcio eletrnico, j que a velocidade de entrega pode diferenciar as empresas. A entrega do produto deve ser

orientada, cada vez mais, sob um enfoque de just-in-time, e, para todos os segmentos, o prazo de entrega um diferencial importante. No entanto, para alguns segmentos, como o de supermercados, o prazo se torna ainda mais fundamental. Embora reconhea-se que a velocidade de compra nunca poder ser a mesma daquela de entrega, esta deve ser tratada como se fosse um processamento da ordem em tempo real, procurando minimizar os tempos de carga, descarga e outros. Algumas das decises estratgicas quanto ao prazo envolvem: fixar prazos, fixar prazo final mximo ou no fixar prazo de entrega; trabalhar com prazos de entrega diferenciados, segundo a regio ou a opo de entrega requerida pelo consumidor; e oferecer entrega imediata para itens mais solicitados. Cobertura de Entrega - Podendo atingir amplos mercados, a partir de entregas em bairros, cidades, Estados, no pas e mesmo no exterior, a empresa que delimita a sua rea de atuao est limitando a potencialidade do seu negcio. No entanto, a estratgia de cobertura de determinada rea deve ser definida de acordo com inmeras variveis. Rastreamento - A possibilidade de rastreamento do produto pelo cliente, em qualquer caso, muito importante. Esse rastreamento deve ser feito pela rede eletrnica, sem haver necessidade de se utilizar outros meios, ou seja, on-line, com informaes de tracking atualizadas em tempo real. Deve permitir, tambm, que o cliente verifique em qual estgio se encontra o produto, desde a seleo, o carregamento, e por todo o trajeto de transporte. 2.4.1.2. Variveis que Afetam Indiretamente o Consumidor

Logstica Com muitas peas e diferentes marcas, torna-se impossvel para qualquer segmento do comrcio oferecer toda a variedade de produtos ao consumidor. Assim, qualquer que seja o segmento, a eficincia da logstica que pode suprir as necessidades do consumidor. Armazns - Os armazns constituem um aspecto fundamental da logstica do comrcio eletrnico, envolvendo decises concernentes construo de armazns prprios ou utilizao de unidades de terceiros. A possibilidade de os armazns poderem estar localizados em regies de menor custo do que as de lojas tambm levada em considerao. A estratgia do varejo tradicional atuando na Internet, por sua vez, engloba, em geral, suas prprias lojas, como apoio s operaes. Controle de Estoques - No e-commerce, muito importante a administrao racional do estoque, pois ela contribui para a reduo dos custos das operaes logsticas. Alm disso, a empresa que no tiver o produto disponvel para entrega imediata perde mercado. Separao - Na velocidade da compra virtual, o processo de separao vem sendo otimizado quanto ao tempo e reduo de erros. Para tanto, dispem-se de coletadores de dados manuais para as equipes de funcionrios, que informam a mercadoria a ser selecionada, realizam a conferncia da correspondncia ao pedido do cliente, e memorizam o preo para totalizao. Os prprios armazns tm evoludo, no sentido de facilitar o processo de separao, seja atravs da automatizao, seja atravs de esteiras, por exemplo.

Roteirizao - Para a eficincia da operao como um todo, de grande importncia a administrao eficiente dos roteiros de entrega. Na rea de atuao definida pelas empresas, todas as possibilidades de pedidos necessitam estar roteirizadas. Para isso, os sistemas de roteirizao devem ser desenhados de acordo com o projeto estabelecido pela empresa virtual. Entrega - Embora todas as atividades e fases descritas anteriormente sejam importantes, o transporte pode ser considerado o ponto vital do B2C. No caso de no possuir frota prpria (em geral vans), as empresas recorrem aos correios, s empresas de courrier, e s transportadoras. Em algum casos, como j mencionado, oferecem ao consumidor vrias opes de entrega, cada uma com um diferencial de prazo e preo. Correios - A EBCT atende 100% das cidades brasileiras, mesmo aquelas onde no h interesse comercial de outras empresas atuarem. Atualmente, reponsvel por cerca de 70% das entregas brasileiras de produtos comprados atravs da Internet. A principal queixa a respeito dos servios prestados pelos Correios refere-se falta de um sistema de rastreamento das encomendas. Empresas de Courrier - As empresas de courrier tambm so muito importantes para o comrcio eletrnico, pois esto acostumadas com servio expresso, a partir de suas experincias, principalmente, no que concerne ao transporte de documentos. Apesar do aumento dos custos, estas empresas agregam valor ao servio prestado, como a possibilidade de rastrear os produtos nos seus portais ou sites. Transportadoras - O transporte das mercadorias, pelas exigncias do comrcio eletrnico, pode envolver os mais diversos tipos de cargas, modais e prazos de entrega. Acompanhando a demanda, esto surgindo transportadoras ainda mais especializadas em cargas e modais especficos. Frete - Muitas empresas de transporte esto possibilitando a consulta on-line do valor do frete e, mesmo sua contratao, pela rede. Alguns sistemas de frete apresentam, inclusive, mapas, clculos de distncias, e permitem a cotao do frete para diversos tipos de rotas. Alguns sites de transporte esto permitindo, inclusive, a realizao de leiles de fretes. 2.4.2. B2B - Business to Business Expresso utilizada para definir relaes que acontecem entre empresas. Muitas vezes aparece como qualificativo de determinadas aes de marketing geralmente o direto cujo pblico-alvo so empresas. As estratgias do Business-to-Business (B2B), para atuao na Internet, podem envolver home pages isoladas, "shoppings virtuais", voltados apenas para clientes empresariais, e portais prprios ou independentes. Quanto aos portais prprios, a estratgia de algumas empresas envolve, inclusive, a criao de diferentes portais. Um deles pode estar voltado para um grupo de grandes fornecedores selecionados; outro, para fornecedores comuns, onde as compras podem ser feitas eletronicamente, e, ainda, portais exclusivos para os clientes, acessados por

senhas, onde possvel acompanhar as requisies efetuadas, desde a produo at o embarque. Os portais independentes so de empresas ".com" intermedirias. Existem os intermedirios horizontais, que agregam vrias indstrias, e so, geralmente, empresas com sistemas genricos de gesto de transaes via Internet. Os intermedirios verticais, por sua vez, so focados em uma indstria especfica. O papel dos intermedirios tende a ser ampliado, no sentido de agregar servios, como os portais voltados para o B2B, que oferecem diversas solues para as empresas, inclusive, relativas logstica. Um outro servio agregado se refere garantia da segurana das transaes, por meio de monitoramento e cuidadosa seleo dos participantes. Os portais podem ser, inclusive, desenvolvidos em diversos idiomas, para facilitar o acesso de empresas de outros pases. Principais vantagens do uso do B2B pelas empresas; Ampliao dos canais de vendas; Aumento da competitividade das empresas; Reduo de custos em todos os processos realizados com auxlio da Internet; Disponibilidade de operao 24 horas; Rapidez na realizao dos processos; Reduo da incidncia de erro nos processos; Agilizao da integrao com fornecedores; Reduo de circulao fsica de documentos (desenhos de engenharia, por exemplo); e

Diminuio do ciclo de compras. 2.5. EAI Enterprise Application Integration

O item 2.5 deste documento baseado no trabalho EAI (Enterprise Application Integration) Trabalho de Investigao na rea da Integrao de Sistemas de Informao de autoria de Marlene Cunha e Claudia Silva Nos dias que correm, aumentar a velocidade e a flexibilidade da execuo dos processos de negcio meio caminho para se conseguir vantagem competitiva. Este fato conduz a que as empresas deixem de considerar os seus processos de negcios como sendo estticos e privados, e comecem a encarar possibilidades at aqui impensveis, tais como, partilha de dados e a abertura dos seus sistemas de informao internos. este o conceito em que se baseia o EAI (Enterprise Application Integration). O EAI no faz parte do middleware, nem do workflow, nem da transformao de dados. uma combinao de tecnologias empregues nestes diferentes tipos de produto. Uma soluo completa de EAI emprega de uma forma integrada, os servios de conectividade (tambm fornecidos por produtos de middleware), os servios de transformao de dados (tambm encontrados em produtos ETL Extract, Transform and Load) e os servios de

Gesto de processos (tambm em contatos de Gesto de workfow). O EAI tem por objetivo integrar e harmonizar os sistemas de informao heterogneos. Esta ltima dever ser encaminhada com base no seu contedo e ser reformatada para ser compreensvel para as aplicaes destinatrias. este o funcionamento dos produtos de EAI. Os produtos de EAI podem ser descritos genericamente como sendo uma nova categoria de middleware. O objetivo principal destes produtos a integrao de vrias empresas atravs das suas aplicaes internas. A comunicao entre estas aplicaes pressupe o domnio das trocas a nvel de informao. Assim sendo os produtos de EAI desempenham o papel de intermedirio entre as aplicaes internas da uma empresa e entre aplicaes de vrias empresas, ligando por exemplo vrios parceiros de negcio da empresa, como por exemplo, os fornecedores, os distribuidores, empresas associadas e at mesmo clientes. Tm a seu cargo o papel de transformar os dados entre as vrias aplicaes para que a partilha de informao seja bem sucedida. Estas integraes normalmente apresentam dois grandes problemas, que os produtos de EAI tentam resolver: Assegurar a converso semntica dos dados, mantendo a sua integridade; Controlo de fluxos entre os processamentos. EAI o termo utilizado para descrever o planejamento, mtodos e ferramentas necessrias para consolidar e coordenar diversos aplicativos de uma empresa. O EAI permite que as empresas que possuem uma heterogeneidade de aplicativos e plataformas (ex. ERP, CRM, Databases etc), muitas vezes localizados fisicamente em pontos distantes entre si, continuem sendo usados e gradativamente migrados e analisados dentro de uma nova viso de negcios e aplicaes. E so vrios os motivos que esto levando a comunidade de Informtica a se interessar pela tecnologia de EAI, alguns exemplos so: Necessidade de integrao dos sistemas ERPs com o restante dos sistemas sobreviventes da fase empacotada, e at mesmo integrao entre os diferentes mdulos ERPs; Necessidade de integrao dos sistemas CRM (Customer Relaitionship Management) e sistemas PRM (Partner Relationship Management). Como mostra a Figura 6 o conceito de EAI pretende tornar possvel a comunicao entre CRM, SCM, ERP, BI, DW, sistemas legados e outras propostas que aparecero. O EAI integra os mais diferenciados softwares de diversos fabricantes e fornecedores. A integrao destes sistemas seja ele um CRM, ERP, B2B e B2C, faz com que a sua empresa passa a ter agilidade e rapidez na obteno da informao, que ao implementar EAI passam a estar em real time. O EAI deve potencializar uma nova concepo e arquitetura de negcios, plataformas e aplicativos para uma empresa, inclusive os com padro Web (Internet, Intranet, Extranet). Um fator crtico observar como os sistemas e aplicativos legados se encaixam na nova

viso concebida, analisando-se as possibilidades de sua utilizao integral ou parcial, assim como o seu "relacionamento" com os novos aplicativos adicionados nova plataforma tecnolgica da empresa. 2.6. BSC - O BALANCED SCORECARD

BSC ou Balanced Scorecard uma abordagem estratgica de longo prazo sustentada num sistema de gesto, comunicao e medio de performance, cuja implementao permite criar uma viso ampla dos objetivos da empresa a atingir a todos os nveis da organizao. O BSC foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School (Estados Unidos), no incio da dcada de 90. Essa ferramenta nasceu com o objetivo de transformar em realidade as estratgias antes fadadas a permanecerem no papel. Sua criao surgiu, j que a escolha dos indicadores para a gesto de uma empresa no deveria mais se restringir a informaes econmicas ou financeiras. Havia a necessidade de solues inovadoras frente aos novos desafios organizacionais das empresas inseridas na economia do conhecimento e na era da informao. De acordo com os estudos e pesquisas desenvolvidas por Kaplan e Norton, as razes motivadoras foram: Somente 5% do nvel operacional de trabalho tem conhecimento da estratgia da empresa Somente 25% dos gerentes tm incentivos ligados ao alcance da estratgia organizacional 60% das empresas no vinculam oramentos estratgia 85% dos executivos gastam menos que uma hora por ms discutindo a estratgia O BSC portanto um mecanismo eficiente para gerenciar o desempenho empresarial, e tem como objetivos: Implementar estratgias efetivas Transformar a estratgia em medidas de aes especficas Comunicar e alinhar a estratgia em todos os nveis da organizao Direcionar as mudanas operacionais com a estratgia Criao de valor aos ativos intangveis

O Balanced Scorecard o instrumento ideal para as empresas que tm o propsito de transformar sua estratgia em ao, por meio de objetivos, indicadores de performance e uma aplicao integradora. Trata-se de uma tima oportunidade para a empresa transmitir sua misso e estratgia em objetivos tangveis e mensurveis. O BSC no um sistema de controle, mas sim um sistema de informao, comunicao e aprendizado, j adotado pelas maiores empresas norte-americanas e em crescente expanso no Brasil e em todo o mundo.

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