INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

FUNDAMENTOS DE GESTIN EMPRESARIAL

CATEDRTICO: LIC. MARA EUGENIA PREZ PARRA

UNIDAD III PLANEACIN

UNIDAD IV ORGANIZACIN

UNIDAD V DIRECCIN

UNIDAD VI CONTROL

ENSAYO: EL PROCESO ADMINISTRATIVO

ALUMNA: CASTELLANOS CRUZ CAROLINA

MAYO DE 2011

Contenido
OBJETIVO GENERAL....................................................................................... 5

OBJETIVOS ESPECFICOS..............................................................................

JUSTIFICACIN.................................................................................................

INTRODUCCIN.................................................................................................

UNIDAD III Planeacin.......................................................................................................... 3.1 Concepto e importancia de la planeacin..................................................... 3.2 Principios planeacin.................................................................................... 3.3 Clasificacin de la planeacin....................................................................... 3.4 Proceso de planeacin.................................................................................. 3.5 Tipos de planes............................................................................................. 3.6 Tcnicas de planeacin................................................................................. 3.7 Conclusin..................................................................................................... 9 9 10 12 13 14 15 16

UNIDAD IV Organizacin...................................................................................................... 4.1 Concepto e importancia de la organizacin.................................................. 4.2 Principios de la organizacin......................................................................... 4.3 Sistemas de organizacin............................................................................. 17 17 19 20

4.3.1 Formales e informales.......................................................................... 21 4.4 Proceso de organizacin............................................................................... 4.5 Tcnicas de organizacin.............................................................................. 4.5.1 Organigramas...................................................................................... 23 24 24 2

4.5.2 Diagramas de distribucin del trabajo.................................................. 4.5.3 Diagramas de flujo............................................................................... 4.5.4 Anlisis de puesto................................................................................

25 26 27

4.5.5 Manuales administrativos..................................................................... 29 4.6 Conclusin..................................................................................................... 30

UNIDAD V Direccin............................................................................................................ 5.1 Concepto e importancia de la direccin........................................................ 5.2 Principios de la direccin............................................................................... 5.3 Elementos de la direccin............................................................................. 5.3.1 Integracin........................................................................................... 5.3.2 Motivacin............................................................................................ 5.3.3 Comunicacin...................................................................................... 5.3.4 Liderazgo............................................................................................. 5.3.5 Supervisin.......................................................................................... 5.4 Proceso de toma de decisiones.................................................................... 5.5 Conclusin..................................................................................................... 32 32 33 34 34 35 37 38 39 40 41

UNIDAD VI Control................................................................................................................ 6.1 Concepto e importancia del control............................................................... 6.2 Principios de control...................................................................................... 43 43 44

6.3 Proceso de control......................................................................................... 45 6.4 Tcnicas de control....................................................................................... 6.4.1 Generales y especficas....................................................................... 6.5 Conclusin..................................................................................................... 46 46 46

CONCLUSIN GENERAL..................................................................................

48

GLOSARIO.......................................................................................................... 49 3

BIBLIOGRAFA................................................................................................... 50

ANEXOS.............................................................................................................. 52

Objetivo General
Conocer el proceso administrativo, profundizando en cada una de sus etapas.

Objetivos Especficos
Definir los conceptos de planeacin, organizacin, direccin y control. Conocer la importancia de las etapas del proceso administrativo. Enumerar los principios de cada una de las etapas del proceso administrativo. Exponer el proceso que tiene cada etapa. Formular las conclusiones sobre cada una de las etapas

Justificacin
El estudio de la asignatura Fundamentos de gestin empresarial dentro de la carrera de Ingeniera en Gestin Empresarial tiene como objetivo general disear la estructura administrativa para una empresa, sin embargo esta competencia no puede llevarse a cabo si se desconocen las bases conceptuales, procedimentales y actitudinales para el diseo de estructuras administrativas y el desarrollo de habilidades directivas.

La adquisicin de esas bases se dar nicamente mediante el anlisis y estudio de la teora y la prctica de los temas y subtemas propuestos en el temario. Dentro de stos una parte abarca el proceso administrativo, la cual ha sido investigada en su totalidad a travs de diversos autores, referenciando que en algunas ocasiones tienen diferencias sobre un mismo tema, tambin se ha hecho una serie de conclusiones que estudiante. ayudarn al reafirmar el aprendizaje del

Introduccin
El presente trabajo Ensayo: las cuatro etapas del proceso administrativo esta realizado para que los estudiantes del primer semestre de la Ingeniera en Gestin Empresarial conozcan detalladamente cada una de las etapas del proceso administrativo. Para su realizacin la investigacin se realiz en fuentes como libros y libros electrnicos, con el fin de tener diferentes puntos de vista, responder dudas y contraponer autores en los distintos temas que se abarcan. El contenido del ensayo se divide en cuatro partes; la primera considera la unidad III que es la primera fase del proceso administrativo, en ella se investigaron las generalidades de la planeacin, los tipos de planes, el proceso y las tcnicas. Es en esta primera parte donde podemos notar que dependiendo del criterio de clasificacin y el enfoque de los autores, se identifican y conceptualizan diferentes tipos de planes, aunque se llega a coincidir que los planes bsicos son: Misin, visin, valores, poltica de calidad, objetivos, metas, polticas, reglas, programas, procedimientos, presupuestos, pronsticos, estrategias y tcticas, y los

complementarios: el propsito, la filosofa y el proyecto. Tambin se enumeran las diferentes tcnicas de planeacin sin profundizar en ellas. En la segunda parte se considera la unidad IV que es la referente a la segunda fase del proceso administrativo, se tratan las generalidades de la organizacin, su proceso y sus tcnicas. Se enfatizan las diferentes tcnicas de organizacin describiendo cada una as como tambin los diferentes tipos de manuales que hay. En la tercera parte se aborda la unidad V que es la fase de la direccin, iniciando con su conceptualizacin e importancia, para dar paso a sus principios y elementos bsicos: la integracin, la motivacin, la comunicacin, el liderazgo y la supervisin, es importante notar que el proceso de toma de decisiones es la parte medular de la direccin y esto la convierte en el corazn del proceso. 7

En la ltima parte se estudia el control, como una fase de realimentacin a la planeacin, para dar inicio a un nuevo ciclo del proceso administrativo con la correccin, mejoramiento y reformulacin de planes. Como se ve este trabajo trata de proporcionar los conocimientos tericos que propicien las bases para el desarrollo de habilidades directivas en el alumno, aunque esto es simplemente un pequeo escaln. Espero que el lector disfrute de mi trabajo, as como yo disfrute su realizacin.

UNIDAD III

Planeacin
3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

La planeacin consiste en definir las metas de la organizacin, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organizacin. La planeacin se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer) como de los medios (cmo hay que hacerlo).1

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarias para su realizacin.2

La planeacin implica calcular las condiciones y las circunstancias futuras, y con base en esas estimaciones, tomar decisiones sobre qu trabajo debe realizar el administrador y todos aquellos que estn bajo su responsabilidad.3

Gran parte del xito administrativo de una organizacin depende de la determinacin exacta de los resultados que se pretende obtener, as como del anlisis del entorno para prever el escenario futuro, los riesgos y las oportunidades, los recursos y las alternativas ptimas que se requieren para lograr dichos resultados. Todas estas actividades se realizan a travs de la planeacin, en la que se trata no slo de predecir el camino que habremos de transitar sino tambin de anticipar su rumbo, minimizar riesgos y, si es posible, mejorar las

1 2

Stephen P. Robbins, Administracin. Agustn Reyes Ponce, Administracin moderna. 3 Michael A. Hitt et al., Administracin.

condiciones futuras. De esta forma, la planeacin es una actividad clave para cualquier empresa en la que la aplicacin de los principios de factibilidad, objetividad, cuantificacin, flexibilidad, unidad y cambio de estrategias es imprescindible para planear correctamente las actividades de la organizacin. 4

En las organizaciones, la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber cmo organizar a su personal si sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de qu deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems les sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo y dnde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental!5

3.2 PRINCIPIOS DE PLANEACIN. El principio de la precisin. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. El principio de la flexibilidad. Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. El principio de la unidad de direccin. Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.

4 5

Lourdes Mnch Galindo, Fundamentos de administracin: casos y prcticas. James A. F. Stoner, et al., Administracin.

10

El principio de consistencia. Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. El principio de rentabilidad. Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El principio de participacin. Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionados de alguna manera con su funcionamiento.6

Para planear en forma adecuada, es imprescindible aplicar los principios siguientes. De la factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. De la objetividad y cuantificacin. Cuando se planea hay que basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas o especulaciones. Adems, la planeacin ser ms confiable cuando se cuantifique en tiempo, dinero, cantidad y especificaciones. De la flexibilidad. Al elaborar un plan, conviene fijar mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. De la unidad. Todos los planes especficos de la organizacin deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los objetivos organizacionales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque y sincronizados en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre ellos mismos.

Agustn Reyes Ponce, Administracin Moderna.

11

De cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no implica que se abandonen los propsitos, sino que la organizacin tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, procedimientos, programas y presupuestos, para lograrlos.7

3.3 CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN.

Esta funcin (la planeacin) la componen tres niveles o tipos distintos: planeacin estratgica, la cual prev las acciones estratgicas diseadas para lograr las metas trazadas a largo plazo para la organizacin; planeacin tctica, que traduce los planes estratgicos en acciones concretas diseadas para alcanzar metas y objetivos especficos a ms corto plazo; y planeacin operativa, la cual identifica las acciones necesarias para que las unidades de la organizacin logren sus metas.8

La planeacin es formal o informal. Todos los gerentes planean y en parte lo hacen informalmente. En la planeacin informal nada est escrito y hay pocas metas (o ninguna) que se compartan en la organizacin. Esta forma de planeacin se hace en empresas pequeas, en las que el propietario-director tiene una visin acerca de hacia adnde quiere que marche su negocio y cmo quiere hacerlo. La planeacin informal es general y le falta continuidad. Aunque es ms comn en las organizaciones pequeas, tambin se da en las grandes. Por lo dems, algunas organizaciones pequeas tienen planes y procesos de planeacin muy elaborados. En la planeacin formal se definen metas especficas que abarcan varios aos. Estas metas se escriben y participan a los integrantes de la organizacin. Por ltimo, hay programas concretos de accin para conseguir las metas; es decir, los directores definen claramente la ruta que quieren que siga la

7 8

Joaqun Rodrguez Valencia, Administracin I. Michael A. Hitt et al., Administracin.

12

organizacin y las unidades de trabajo para ir de donde estn, adonde se quiere que estn.9

3.4 PROCESO DE PLANEACIN.

En este proceso (el de la planeacin) podemos distinguir los siguientes pasos fundamentales: 1. La compaa debe definir sus metas y sus objetivos bsicos. 2. Debe existir un anlisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la empresa. 3. Debe existir, asimismo, un anlisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la competencia. 4. El medio ambiente en el que trabaja la compaa debe ser analizado. Es importante, tambin, considerar a la poblacin, la situacin poltica, el potencial econmico, la mano de obra, etc. 5. El plan debe ser lo bastante extenso como para cubrir todas las fases de la actividad de la empresa e interrelacionarlas entre s. El plan debe ser desarrollado hasta el detalle mnimo, para que sirva como patrn de muestra en la toma de decisiones en todas las reas directivas. 6. Deben tomarse medidas para permitir revisiones peridicas de plan y ponerlo al da segn la situacin de la empresa frente a cambios y fluctuaciones econmicas. Como se ve, la planeacin es un proceso continuo consistente en muchos pasos individuales que conducen a decisiones sobre: qu hacer, cundo, quien lo har y la mejor forma de hacerlo. Este proceso debe ser dinmico y de acuerdo con el funcionamiento de la compaa y los cambios externos, de tal forma que los planes y decisiones se mantengan constantemente actualizados.10

10

Stephen P. Robbins, Administracin. Salvador Mercado, Administracin aplicada.

13

3.5 TIPOS DE PLANES

Los planes se clasifican en 1) propsitos o misiones, 2) objetivos o metas, 3) estrategias, 4) polticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas y 8) presupuestos. En la misin o propsito (trminos que suelen usarse indistintamente), se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta. Los objetivos o metas (trminos que se usan indistintamente en este libro), son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. La estrategia es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. Las polticas consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Podra llamrsele un programa en cifras.11

Los neoclsicos construyeron unas tiles clasificaciones de los planes, segn diferentes criterios. Segn el alcance de las actividades, se puede dividir los planes en:

11

Harold Koontz y Heinz Weihrich, Administracin: una perspectiva global

14

 El plan estratgico prev las actividades que abarcan la organizacin en su totalidad. El plan tctico prev las actividades que abarcan una sola dependencia de la organizacin El plan operativo prev las actividades propias de un cargo, o puesto. Segn el alcance del plan en el tiempo, se puede hablar de los planes de: Largo plazo (3 aos) Mediano plazo (1 - 3 aos) Corto plazo (menos de 1 ao) Se puede clasificar los planes de acuerdo con el objeto que se planea: El plan que describe los mtodos de trabajo y prescribe como cierto comportamiento de los empleados, se denomina el procedimiento. El plan, relacionado con el dinero, se denomina el presupuesto. El plan que representa las actividades en el tiempo, se denomina el programa (Chiavenato, 1999, p. 233). El plan, relacionado con el comportamiento, se denomina la regla o reglamento (Chiavenato, 2006).12

3.6 Tcnicas de planeacin

Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al administrador, optimizar los recursos y lograr resultados eficientes. La finalidad de las tcnicas de planeacin es que el administrador que las utilice tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo con la situacin especfica del medio y de la organizacin en donde acte; la complejidad de estas tcnicas vara y su utilizacin depender de los recursos, tamaos y factores inherentes a cada una de las empresas (Vase anexo n1).13

12 13

Yuri Gorbaneff, Problemas, experimentos, juegos de roles para el pensamiento administrativo. Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez, Fundamentos de administracin.

15

3.7 Conclusin

La planeacin es la primera etapa del proceso administrativo, es una visin a futuro de la empresa puesto que con ella se fijan las metas y objetivos por alcanzar y todo lo que va a hacerse, con ella se fija un curso de accin (el camino que hay que seguir) estableciendo y determinando detalles y los pasos que hay que seguir para que las cosas se lleven a cabo. Es de vital importancia porque nunca se va a lograr nada bien cimentado por mera improvisacin, se tienen que prever riesgos as como oportunidades, tratando de hacer un anlisis tomando en cuenta todo lo que puede llegar a suceder y tratar de minimizar los riegos, si no se planea no se sabe cmo actuar ni que hacer, perdindose en el camino hacia el objetivo, y esto implica no llevar a cabo bien el desarrollo de la organizacin. Respecto a los principios de la planeacin nos sealan bsicamente que debemos hacer los planes lo ms detalladamente posible, pero que a la vez podrn ser modificados levemente porque hay cosas que no podemos prever, que los planes de diversos niveles tienen que estar de cierta manera interconectados para que no haya contradicciones, y que todos los que van a llevarlos a cabo deben de participar para que haya involucramiento. Sobre la clasificacin de la planeacin se puede decir que tenemos planeacin informal cuando se hace empricamente, sin pensarlo mucho y sin tener muy claros los objetivos que se quieren, y la planeacin formal se lleva a cabo trazando firmemente el camino que se quiere para el futuro. El proceso de planeacin se describe bsica y resumidamente: definiendo metas y objetivos, anlisis de puntos fuertes y debilidades de la empresa y de la competencia, un anlisis de el medio que rodea a la empresa, tomar en cuenta todas las fases de las actividades de la empresa y debe de realizarse una revisin constante y peridica para adaptar los planes a cambios que pudiesen surgir. Hay diversas formas de clasificacin de la planeacin puede hacerse segn el alcance de las actividades, segn el alcance del tiempo o de acuerdo con el objeto que se planea. 16

UNIDAD IV

Organizacin
4.1 Concepto e importancia de la organizacin La palabra organizacin viene del griego rganon, que significa instrumento. Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto el uso que en castellano se da a la palabra organismo. ste implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas. Ningn organismo tiene partes idnticas ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional. Esas partes diversas tienen, con todo, un fin comn e idntico. c) Coordinacin y autoconstruccin. Precisamente para lograr ese fin, cada una de las partes pone una accin distinta, pero complementaria de las dems; obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teleologa especfica.14

Organizar es una actividad bsica de la administracin y consiste en agrupar y ordenar todos los recursos con el fin de alcanzar los objetivos establecidos. Es importante destacar que, de todos los recursos, el factor humano es el ms importante. La funcin de organizar consta de cuatro componentes: Tareas: en una organizacin el total del trabajo a realizar se divide, dando lugar a una especializacin de actividades y funciones. A su vez, las funciones se subdividen en tareas. Personas: se designa una persona para ocupar cada cargo que se haya establecido. La designacin deber realizarse teniendo en cuenta

habilidades, aptitudes y experiencia que se considere debe acreditar la

14

Agustn Reyes Ponce, Administracin moderna.

17

persona, en funcin de la descripcin que se haya formulado de las responsabilidades y tareas de cada cargo. Relaciones: determinar el vnculo formal entre los diferentes cargos y rganos. rganos: el trabajo y las personas se agrupan en rganos a partir de caractersticas u objetivos semejantes. Los rganos a su vez, se articular en niveles jerrquicos y representan reas de actividades (Vase Anexo N 2).15

En esta etapa se disea la estructura que permite una ptima coordinacin de los recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeacin. Mediante la organizacin se determinan funciones y responsabilidades y se establecen los mtodos tendientes a la simplificacin del trabajo.16

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos. 4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.17

La organizacin juega un papel decisivo en la administracin, ya que coloca las funciones de la empresa en tal forma que stas trabajen individualmente y, al
15 16

George R. Terry, Principios de Administracin. Lourdes Mnch Galindo, Fundamentos de administracin: casos y prcticas. 17 Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez, Fundamentos de administracin.

18

mismo tiempo, sigan un ritmo general. La importancia de la organizacin crecer con la magnitud de la empresa: entre ms grande sea sta, ser necesario contar con un mayor nmero de especialistas en cada funcin, siendo necesaria una organizacin sistemtica que tenga la finalidad de incrementar la participacin de ejecutivos de todos los niveles a travs de la delegacin de autoridad para la toma de decisiones. La organizacin en la empresa es el medio para lograr una accin colectiva eficiente debido a que el trabajo que debe hacerse requiere de los esfuerzos de ms de una persona. Por ello, el administrador trata con los esfuerzos de muchas otras que, a su vez, deben reunirse y coordinarse de manera que no slo las acciones colectivas sean valiosas y satisfactorias, sino tambin la contribucin de cada persona, y as se est de acuerdo con sus respectivos conocimientos y habilidades. Un objetivo bsico de la organizacin es hacer que cada uno de los miembros del personal conozca qu actividades son las que va a realizar. Cuando la asignacin es definida, el cumplimiento de la misin puede concentrarse en ella y existe un mnimo de malas interpretaciones y de confusin respecto a quin es el que va a hacer qu. Ms an, pueden reflejarse las relaciones respecto al lugar donde encaja en la estructura organizacional, conoce sus relaciones orgnicas con sus superiores a quienes debe recurrir para supervisin y tambin con sus subordinados y de quines puede depender para la ejecucin exitosa de actividades especficas.18

4.2 Principios de la organizacin Principio de la especializacin. Cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza Principio de unidad de mando. Para cada funcin debe existir un solo mando

18

Joaqun Rodrguez Valencia, Organizacin contable y administrativa de las empresas.

19

Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad. Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aqulla. Principio del equilibrio de direccin-control. A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando.19

4.3 Sistemas de organizacin

Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las cuales se realiza la organizacin. Se expresan en las cartas o grficas de organizacin y se complementan con los Anlisis de Puestos. Hay tres sistemas fundamentales, a los que se aade actualmente el de comits; de stos hablaremos al final de este captulo. Organizacin lineal o militar. Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona o grupo. (Vase Anexo N 3) En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos, ni recibe rdenes, consiguientemente, ms que de l, y a l solo reporta. No nos parece correcto definir la organizacin lineal: aquella en que la autoridad y responsabilidad se transmiten en lnea, o en lnea recta, pues esto ocurre siempre, sino ms bien: por una sola lnea, o ntegramente para cada persona o grupo. Organizacin funcional o de Taylor. Este clebre fundador de la Administracin Cientfica, observando que en la organizacin lineal no se da la especializacin, haca notar que un mayordomo deba tener conocimientos en ocho campos: 1. Tomar tiempos y determinar costos. 2. Hacer tarjetas de instruccin. 3. Establecer itinerarios de trabajo. 4. Vigilar la disciplina del taller.
19

Agustn Reyes Ponce, Administracin Moderna.

20

5. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc. 6. Dar adiestramiento. 7. Llevar control de la calidad y 8. Cuidar del mantenimiento y reparacin. (Vase Anexo N 4) Como l sealaba, un mayordomo con estas capacidades (que consideraba esenciales al puesto) no sera mayordomo, sino un jefe de rango superior. Para proveer al remedio de esta situacin, Taylor propona que el trabajo del mayordomo se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad de las que l sealaba, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal. En la actualidad, esto se realiza ms bien que en el nivel de los mayordomos, en los altos niveles de la administracin, v.gr.: un departamento de fabricacin y un departamento de personal, ambos con autoridad en sus respectivas

especialidades sobre todo el personal respectivo. (Vase Anexo N 5) Organizacin lineal y staff. (Lineal y de estados mayores). Este sistema trata de aprovechar las ventajas, y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores explicados. Para ello: a) De la organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad ntegramente transmitida a travs de un solo jefe para cada funcin. b) Pero esta autoridad de lnea, recibe asesoramiento y servicio de tcnicos, o cuerpos de ellos, especializados para cada funcin. Lgicamente, es el sistema ms seguido actualmente, sobre todo por las grandes organizaciones. Todo el secreto de su xito, parece depender que se precise lo que significa asesoramiento y servicio (Vase Anexo N6).20

4.3.1 Formales e informales

La organizacin formal es la estructura planificada de forma deliberada de los papeles a desempear por las personas en una organizacin. Su eficacia puede

20

Agustn Reyes Ponce, Administracin de empresas. Teora y prctica. Segunda parte.

21

verse modificada por el poder o la autoridad informal en sentido complementario, neutral u opuesto. La autoridad formal es la establecida, reconocida oficialmente y recogida en el organigrama de la empresa, en las descripciones de puestos de trabajo y en los manuales de organizacin; la informal es la que reconocen los grupos y las personas en una organizacin y que suelen ser conducidas por un lder. Es el lder reconocido y el propio grupo los que ejercen su poder sobre la organizacin. Entre ambas organizaciones hay que lograr una armona a fin de que puedan cumplirse los objetivos de la organizacin. La armona puede lograrse porque el lder es la autoridad formal o porque las personas se adhieren y hacen suyos tambin los objetivos de la empresa. As, una organizacin formal, considerando nicamente los recursos humanos, se compone de: 1) Las actividades requeridas para el desarrollo del trabajo; 2) Las interacciones entre los individuos, derivadas de la divisin de las actividades entre stos, y por lo tanto, de la necesidad de coordinacin e interdependencia entre las actividades de cada uno para llegar al resultado deseado; 3) Los motivos que inducen a las personas a trabajar: prestigio que deriva en la vida extraempresarial del puesto y del tipo de trabajos desarrollados; deseo de formar parte de una empresa que goza de una reputacin elevada, etc.21

En la organizacin informal, las personas buscan ser aceptadas, sentirse solidarias con otras, proteccin, ser escuchado... No es una simple reunin, es un grupo que comparte: objetivos valores, filosofas...; que desarrolla sus propias normas de funcionamiento, con sus premios y sus castigos, y que tienen sentido de pertenencia a un grupo. La organizacin informal desarrolla, tambin, su propio esquema, pero con diferente contenido:

21

Andrea Zerilli, Fundamentos de organizacin y direccin general.

22

a) Las actividades, no exigidas por el desarrollo del trabajo, sino surgidas espontneamente para expresar las actitudes recprocas entre las diferentes personas; b) Las interacciones que se originan de los contactos sociales entre los individuos; c) Los sentimientos y las actitudes que surgen en el trabajo: simpata, antipata, aprobacin, crtica, amistad, intereses.22

Por su parte, la organizacin formal desarrolla todas las actividades que le son propias para llevar a cabo su actividad principal y, para ello, usa mecanismos formales como la divisin del trabajo; la coordinacin de todo el trabajo que se desarrolla en la empresa a travs de la autoridad, fundamentalmente, y sistemas de retribucin previamente establecidos en funcin del trabajo a realizar y el nivel que se ocupa en la organizacin. Mientras que en la organizacin informal la actividad no se lleva a cabo segn la divisin del trabajo propia de la organizacin, si no la que el grupo reconoce, la coordinacin del trabajo se lleva a cabo mediante un contacto directo entre las personas y los grupos, y el sistema de retribucin es bsicamente la aceptacin.23

4.4 Proceso de organizacin

Etapas del proceso de organizacin: 1) Determinar el objetivo. 2) Dividir racionalmente el trabajo por unidades compatibles. 3) Asignar autoridad y responsabilidad a cada puesto. 4) Departamentalizar la unidad orgnica. 5) Descripcin de las funciones. 6) Coordinacin del trabajo.24

Se deber proceder en forma adecuada bajo los siguientes puntos: Conocer los objetivos de la empresa. Enumerar las actividades por realizar.
22 23

Andrea Zerilli, Fundamentos de organizacin y direccin general. Mara de los ngeles Gil Estallo y Fernando Giner de la Fuente, Cmo crear y hacer funcionar una empresa. 24 Joaqun Rodrguez Valencia, Introduccin a la administracin con enfoque de sistemas.

23

 Dividir dichas actividades en unidades compatibles. Asignar personal capacitado. Otorgar la actividad que corresponda a cada puesto. 25

4.5 Tcnicas de organizacin

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social.26

4.5.1 Organigramas

Un organigrama es la representacin grfica simplificada de la estructura formal de una organizacin en un momento determinado. El organigrama es una herramienta esttica que retrata el esqueleto

organizacional, por ello, es comparable con una radiografa del cuerpo humano tomada a un momento determinado. Brinda informacin general de la estructura formal de la organizacin, es decir, niveles jerrquicos, rganos, relaciones formales y nombres de quienes ocupan los cargos, aunque esto ltimo, no necesariamente siempre se detalla.27

Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como Cartas o Grficas de Organizacin. Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, (y en ocasiones de quien lo ocupa) representndose, por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad. Estos utilsimos instrumentos de organizacin nos revelan:
25 26

Joaqun Rodrguez Valencia, Organizacin contable y administrativa de las empresas. Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez, Fundamentos de administracin. 27 Lucrecia Boland et al., Funciones de la administracin. Teora y prctica.

24

1. La divisin de funciones. 2. Los niveles jerrquicos. 3. Las lneas de autoridad y responsabilidad. 4. Los canales formales de la comunicacin. 5. La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse, sea por distintos colores, sea por distintos colores, sea por distintos gruesos de la lnea de comunicacin, sea, en forma ms usual, marcando la autoridad lineal con lnea llena y la staff con lnea punteada. 6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. 7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin.28

4.5.2 Diagramas de distribucin del trabajo

Este utilsimo instrumento es considerado por algunos autores como tcnica de planeacin. Se ha preferido colocarlo en la organizacin porque est destinado directamente a dividir funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. La carta de distribucin de trabajo sirve para analizar las labores de grupos pequeos (entre cinco y quince personas) cuyas labores estn ntima y normalmente relacionadas. Sirve tambin para explicar cmo est distribuido el trabajo y las relaciones que existen dentro del grupo respecto al mismo. Formulacin a) Se elabora una lista de deberes o actividades que corresponden a cada persona, tomndola de la descripcin del puesto. b) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o seccin, para lo cual se consulta a uno o varios jefes. No debe ser ordinariamente ms de diez. Se adiciona siempre una categora actividades varias, en la que puedan clasificarse todas aquellas que no pertenezcan claramente a alguna de las otras especficas.

28

Agustn Reyes Ponce, Administracin de empresas. Teora y prctica. Segunda Parte.

25

c) Se vacan tanto la lista de actividades o funciones genricas como las de los deberes de cada uno de los miembros que forman en grupo, en una forma procurando anotar los deberes de cada individuo en la columna destinada a la funcin o actividad general respectiva y colocando en la columna correspondiente el nmero de horas semanales de cada uno de los primeros. Este clculo responde a la pregunta bsica cunto? d) Se suman horizontalmente las horas que correspondan a los deberes especficos dentro de cada actividad o funcin genrica, debidamente clasificados en aqulla; la suma se coloca en la ltima columna de la derecha. Se suma tambin en forma vertical el nmero de horas que corresponden a cada una de las personas que integran el grupo. e) Se procede al anlisis del cuadro (de preferencia por un comit) con el fin de determinar lo que puede cambiarse o mejorarse. Para el efecto, basta con aplicar las preguntas: qu?, quin?, cmo?, por qu?, dnde? y cundo? f) Con los cambios que surgieran se hace una nueva carta de distribucin, que servir para explicar el nuevo sistema al iniciarse ste y para mostrar grfica y objetivamente la relacin que tienen las actividades en ese departamento o seccin, de manera que pueda comprenderse fcilmente.29

4.5.3 Diagramas de flujo

Es conocida, tambin, como grfica de flujo. sta se puede definir como la representacin simblica y grfica de la secuencia lgica que se sigue en un conjunto de actividades, documentos, archivos y los puestos de trabajo que intervienen en un procedimiento detallado. Los diagramas de flujo facilitan comprender el movimiento de cada una de las actividades de un procedimiento. Para esta comprensin ser necesario seguir smbolos convencionales para tener un significado preciso y convenir en ciertas

29

Agustn Reyes Ponce, Administracin Moderna.

26

reglas en cuanto a su aplicacin. La simbologa que se utiliza es la establecida por la American National Standard Institute (ANSI).30 (Vase el Anexo N 7)

Un diagrama de flujo es una representacin grfica del proceso que se efecta para lograr un objetivo. Todo diagrama de flujo se compone de varias partes que son las siguientes: 1. Etapa de inicio o terminacin del proceso o algoritmo, las cuales se presentan mediante crculos. 2. Etapas de ejecucin, las que consisten en llevar a cabo una operacin o actividad bien definida. Estas se sealan grficamente por medio de rectngulos. 3. Etapas lgicas o de decisin, las cuales al resolverse positiva o negativamente, de ello depender el curso de accin que se tome, pudiendo ser ste el volver a una etapa anterior o bien proseguir con el procedimiento. Suelen representarse por medio de rombos. 4. Conexin entre las etapas, la cual se hace mediante flechas que indican el sentido del flujo de las operaciones. Algunos autores incluyen etapas de entradas y salidas de informacin del proceso y representan stas por paralelogramos.31

4.5.4 Anlisis de puestos

El anlisis de puestos de trabajo se define como el proceso a travs del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables. Estas unidades menores suelen ser las tareas, pero el proceso analtico puede ir ms all para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones, acciones, movimientos,... Por extensin, el anlisis puede incluir la identificacin de requerimientos del trabajo y de otras caractersticas del entorno del puesto de trabajo.32
30 31

Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez, Fundamentos de administracin. Juan Manuel Izar Landeta, Fundamentos de investigacin de operaciones para administracin. 32 Manuel Fernndez-Ros, Anlisis y descripcin de puestos de trabajo.

27

El anlisis de puestos es un cuestionario que sirve para obtener informacin sobre los componentes del puesto, desde, el ttulo del puesto, jefe inmediato, subordinados y funciones o actividades; as como los requisitos de las cualidades humanas necesarias para desempearlo satisfactoriamente, tales como estudios o conocimientos necesarios, sexo, edad, experiencia, habilidades y perfil del puesto. El anlisis de puestos est determinado como un patrn o modelo en cuanto sus rubros, pero se disea segn las caractersticas propias del puesto. Los requisitos o condiciones de trabajo del puesto de una secretaria son diferentes al de un contador o ingeniero en informtica. El contenido del cuestionario es: a) Identificacin del puesto. Contiene los aspectos generales, como: ttulo del puesto, de quin depende, departamento del que depende, contactos y posicin del puesto en el organigrama. b) Descripcin genrica. Consiste en una definicin breve y precisa de las actividades del puesto, considerado como un todo. Debe ser muy breve. c) Descripcin especfica. Consiste en una explicacin detallada de las actividades que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. d) Requerimientos del puesto. Enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto. e) Perfil del puesto. Es la especificacin precisa de las caractersticas necesarias que una persona debe tener para desempear el puesto ptimamente. La aplicacin del cuestionario, su proceso de anlisis y la identificacin precisa de los componentes del puesto dan como producto o resultado la descripcin del puesto.33

33

Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez, Fundamentos de administracin.

28

4.5.5 Manuales administrativos

El concepto de lo que es un manual es de suyo emprico, variable y fcil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentran, en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa. Existen muy diversos tipos de manuales; a continuacin se mencionan slo algunos de los principales: a) Manual de objetivos y polticas. Como su nombre lo indica, rene un grupo de objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas. b) Los manuales departamentales. Son aquellos en que se agrupan todos los objetivos, polticas, programas, reglas, etc., aplicables en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen en nombre, de acuerdo con la definicin dada. c) Los manuales del empleado o de bienvenida. Suelen englobar todo lo que le interesa conocer a empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa. d) Manuales de organizacin. Son como una explicacin, ampliacin y comentario de las cartas de organizacin, en ocasiones contienen adicionalmente, una sntesis de las descripciones de puestos y las reglas de coordinacin interdepartamental. e) Manuales de procedimientos. Son de gran utilidad, pues de manera precisa, preferentemente grfica, fijan a cada trabajador lo que debe hacer en las principales actividades tcnicas que le son encomendadas.

29

f) De contenido diverso. Muchas veces se combinan varios de estos niveles en uno solo, siempre que tal combinacin favorezca el principio de Unidad de Direccin sin omitir el concepto de que el conjunto sea manuable y claro.34

4.6 Conclusin

La organizacin consiste en agrupar,

ordenar y en cierta manera repartir las

actividades que se han planeado, coordinando todos los recursos para lograr que los objetivos sean cumplidos. Es una especie de estructuracin (a mi cabeza viene la imagen de la estructura interna de un reloj) que logra la armonizacin del trabajo y por consiguiente su simplificacin. Su importancia est en que radica en el todo, nada puede existir sin organizacin y mucho menos si nos enfocamos a objetivos como crecimiento, desarrollo, expansin (algo mejor que nuestra situacin actual) etc., por tanto es una etapa que es un ciclo constante conforme se van dando cambios dentro de la empresa; adems de que con ella reducimos la duplicidad de actividades (por consiguiente esfuerzos) y evitamos la ineficiencia. Los principios de la organizacin nos dicen que mientras haya ms divisin del trabajo, habr mayor especializacin y precisin del mismo, as como profundidad de conocimientos, destreza y perfeccin en cada una de las personas dedicadas a cada funcin; tambin nos sealan que un subordinado no reciba ordenes de dos personas distintas sobre una misma tarea; y que no la autoridad con la responsabilidad deben estar equilibradas respecto al nivel jerrquico que les corresponda. Respecto a los sistemas de organizacin son las diversas formas en que se establecer la divisin de las tareas o funciones y la autoridad, estas pueden ser lineal (la autoridad y responsabilidad se transmiten ntegramente para cada persona), funcional (dividiendo el trabajo en varias partes especialistas) y lineofuncional (que es la combinacin de las dos antes mencionadas y la ms utilizada); los sistemas de organizacin tambin pueden ser formales e informales.
34

Agustn Reyes Ponce, Administracin Moderna.

30

El proceso de organizacin se da resumidamente: conociendo los objetivos de la empresa, enlistando las actividades por realizar y dividir el trabajo por rganos, dar autoridad y responsabilidad a cada rgano, describir las funciones y coordinar el trabajo y las actividades de cada puesto.

31

UNIDAD V

Direccin
5.1 Concepto e importancia de la direccin

La palabra direccin proviene del verbo dirigere; ste se forma a su vez del prefijo di, intensivo, y regere: regir, gobernar. Este ltimo deriva del snscrito raj, que indica preeminencia. La direccin es el corazn o esencia de la administracin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otros ejecucin.35

La direccin es el proceso que realiza una persona o lder, para influir en los dems para realizar un trabajo unido y de manera eficaz. Consecuentemente la direccin es el segundo escaln en el orden de mando, pero por regla general, es el elemento ms decisivo, es el que conduce el organismo social. La direccin implica concentrarse en los miembros de la organizacin y tratar con aspectos, tales como: moral, arbitraje de conflictos y desarrollo de buenas relaciones de trabajo entre las personas. La direccin constituye por s misma, una clase de trabajo determinado y consiste principalmente, en infundir en otros el deseo de actuar. Como el ser humano se

35

Agustn Reyes Ponce, Administracin moderna.

32

deja gobernar casi siempre por sus emociones, la orientacin es, entre las funciones administrativas, la que tiene un mayor carcter emotivo. Para dirigir, hay que inducir a los dems a que se realicen los palanes que se hayan trazado y a que se mantengan, dentro de los lmites impuestos por el organismo. Esta accin es el resultado de una decisin, para ganarse la buena voluntad del personal, hay que tener en cuenta el tipo de decisiones que toma el administrador y la manera en que las impone.36

La funcin de direccin implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo social. La direccin es la parte real y prctica, ya que trata directamente con las personas, y stas son quienes finalmente influyen en el xito o fracaso del organismo social. La autoridad, mando, motivacin, comunicacin, toma de decisiones, coordinacin y supervisin son elementos clave en la direccin. En la accin de dirigir se trata de obtener los resultados previstos y planeados y para lo que se haba diseado una estructura organizacional. En eso es donde todos los tratadistas coinciden.37

5.2 Principios de la direccin El logro de objetivos

Principio

de

la

comunidad

de

intereses.

organizacionales se har ms fcil cuando mejor se logre coordinar los intereses del grupo, y hasta los individuales, de quienes participan en la bsqueda de aqullos. Principio de la impersonalidad del mando. La autoridad en una organizacin debe ejercerse ms como resultado de una necesidad de todo organismo social, que de la voluntad del que manda

36 37

Joaqun Rodrguez Valencia, Introduccin a la administracin con enfoque de sistemas. Joaqun Rodrguez Valencia, Direccin moderna de organizaciones.

33

Principio de la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus colaboradores durante la ejecucin de sus actividades, de manera que stas se realicen con mayor precisin. Principio de la va jerrquica. Al emitir una orden, deben seguir los canales de comunicacin formal establecidos y nunca saltarlos sin razn y en forma constante. Principio de la resolucin de conflictos. Hay que procurar que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible y de manera que, sin lesionar la disciplina, se pueda generar el menor disgustos a las partes. Principio del aprovechamiento del conflicto. Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones.38

5.3 Elementos de la direccin

5.3.1 Integracin La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende los recursos materiales as como humanos; estos ltimos son los ms importantes para la ejecucin. Aunque tradicionalmente se descuidaba esta funcin, tanto la experiencia como las investigaciones demostraron que el factor humano es el aspecto ms importante para cualquier empresa, ya que de su desempeo depender el correcto aprovechamiento de los dems recursos. Mediante la integracin, la empresa obtiene el personal idneo para el mejor desempeo de las actividades de la misma.39

38 39

Joaqun Rodrguez Valencia, Direccin moderna de organizaciones. Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez, Fundamentos de administracin.

34

5.3.2 Motivacin

La motivacin se define como el proceso de influir en las personas para lograr objetivos especficos. La motivacin explica por qu algunas personas trabajan con empeo y otras no: los objetivos, las estrategias y las polticas tienen pocas probabilidades de xito si los empleados y los gerentes no estn motivados para implantar estrategias una vez que se han formulado.40

Qu es lo que mueve o impulsa a una persona a ceder su tiempo? y qu satisfaccin obtiene de esta cesin y en su trabajo? Dos preguntas con difcil respuesta. Unos buscan poder y dejan su salud al tiempo que su vida; otros, un salario para subsistir; otros, cubrir sus necesidades de relacin... Las motivaciones, muchas y muy diversas, las satisfacciones diferentes y el grado de exigencia y aspiraciones de cada persona, dispar. La persona siente necesidades que generan deseos que causan tensiones y originan conductas en busca de su satisfaccin. Esta es la cadena del necesitarquerer-satisfacer y que puede explicar en parte las conductas de los seres humanos (Vase anexo N 8). Respecto a las necesidades es conocida la enumeracin de establecida por Abraham Maslow: 1. Necesidades fisiolgicas: alimento, aire, descanso, etc., a saber, exigencias biolgicas del organismo. 2. Necesidades de seguridad: no temer a las privaciones fsicas y econmicas, a los peligros, a las amenazas, tanto en el trabajo como fuera de l. 3. Necesidades sociales: necesidad de reunin para hacer algo en comn, necesidad de pertenecer a una comunidad y sentirse aceptado por ella y necesidad de amar y ser amado. 4. Necesidades del ego: reputacin, autoestima, respeto a s mismo, sentirse competente, conocedor de su profesin y satisfecho en la forma de realizarse en su trabajo, adems de aspirar a gozar del respeto, reconocimiento y categora social.
40

Fred R. David, Conceptos de administracin estratgica.

35

5. Necesidades de realizacin propia: autosatisfaccin por crear y por poder utilizar aptitudes y capacidades personales (Vase anexo N 9). Entre estas necesidades existe una cierta prioridad. Normalmente, una vez satisfechas las bsicas se aspira a satisfacer las de orden superior. Puede hablarse de niveles de aspiracin.41

Importancia de conocer la motivacin de las personas Las personas se ven continuamente obligadas a adaptarse a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealizacin y mantener de este modo, su equilibrio emocional. La imposibilidad de las personas de satisfacer sus necesidades causa muchos problemas de adaptacin en las organizaciones. Investigaciones recientes demuestran que para alcanzar calidad y productividad las empresas deben contar con personas motivadas y retribuir sus esfuerzos de manera adecuada. La competitividad est relacionada necesariamente con la calidad de vida en el trabajo. Cuando los miembros de una organizacin tienen alto grado de motivacin se establecen relaciones satisfactorias, inters, cooperacin, lo que hace ms probable la consecucin de los objetivos. Cuando la motivacin es pobre, sobreviven estados de desinters, descontento y disconformidad, que con frecuencia terminan enfrentando a empleados y directivos. El estudio de la motivacin es un tema complejo vinculado con aspectos psicolgicos profundos de la naturaleza humana, que tiene importantes implicancias para la vida organizacional. Los especialistas sostienen que las personas motivadas saben que estn haciendo bien las cosas y que eso motiva a trabajar an mejor. Si los directivos conocen las necesidades y motivaciones de sus empleados podrn encausar la satisfaccin de las mismas, en funcin de las metas organizacionales.42
41

Mara de los ngeles Gil Estallo, Cmo crear y hacer funcionar una empresa.

36

5.3.3 Comunicacin

La comunicacin puede definirse como el proceso de transferir significados en forma de ideas e informacin de una persona a otra, a travs de la utilizacin de smbolos compartidos, con el fin de que sean comprendidos e intercambiados.43

La comunicacin es el elemento que unifica y liga las partes de una organizacin, es el proceso que consigue que se hagan las cosas. Todas las personas dentro de una organizacin estn permanentemente involucradas y afectadas por el proceso de comunicacin. Para los dirigentes es fundamental una comunicacin eficaz porque las funciones de planificacin, organizacin, direccin y control se armonizan y unifican mediante la funcin de comunicacin. La cuestin no es establecer si las personas en el mbito de trabajo necesitan comunicarse, ya que la comunicacin es inherente al funcionamiento de una organizacin; el problema est en conocer si estas personas se comunican bien o mal. Dicho de otra manera, la comunicacin en s es inevitable para el funcionamiento organizativo, lo que a veces sucede es que sta no es eficaz. La comunicacin: Es transferencia de significados y acuerdos mediante el uso de smbolos comunes. Si no se ha transmitido informacin o ideas, la comunicacin no se ha dado. Es consecuencia de un mutuo acuerdo entre el comunicador y el destinatario. La comunicacin slo se efectiviza si el comunicador transmite dicho acuerdo al receptor. De hecho, la palabra comunicacin viene de la voz latina communis, que significa comn, donde el comunicador trata de establecer una comunidad con un determinado receptor. Hay un significado que debe comprenderse. Una carta escrita en portugus dirigida a una persona que no lee ese idioma, no puede considerarse una

42 43

Lucrecia Boland et al., Funciones de la administracin. Teora y prctica. Elio R. de Zuani, Introduccin a la administracin de organizaciones.

37

comunicacin hasta que haya sido traducida a un lenguaje que la persona lea y comprenda. Luego de comprender el mensaje hay una respuesta o cambio de conducta, produciendo el intercambio de significados. Hay que resaltar que informar no es lo mismo que comunicar. La informacin es necesaria para que tenga lugar la comunicacin, pero no puede ser considerara como un sinnimo de comunicacin. La informacin se relaciona con la labor de producir y transmitir un mensaje, mientras que la comunicacin debe lograr que el mensaje transmitido sea comprendido y produzca un intercambio.44

5.3.4 Liderazgo

En todos los grupos sociales existen personas que ejercen mayor influencia que otras y se les suele denominar lderes. stos son importantes en determinados puestos dentro de las organizaciones. No hay duda de que stas seran menos eficaces sin un lder y en casos extremos seran incapaces de conseguir sus objetivos.45

El componente principal del liderazgo es la influencia diferencial o la habilidad social que posee el lder para captar la voluntad del otro y para que ste modifique su conducta en la direccin que aquel le sugiere. Por qu es tan importante el liderazgo para el xito de las organizaciones? Las organizaciones existen para lograr objetivos imposibles o extremadamente difciles de lograr en forma individual. La organizacin en si misma es un mecanismo de coordinacin y control, sin embargo o hay normas y regulaciones que puedan reemplazar al lder experimentado en la toma de decisiones rpidas e importantes.46

44 45

Lucrecia Boland, et al., Funciones de administracin. Joaqun Rodrguez Valencia, Direccin moderna de organizaciones. 46 Lucrecia Boland et al., Funciones de la administracin.

38

El liderazgo es el proceso por el cual una persona obtiene consenso y aceptacin de otras personas (sus seguidores) y logra que stas trabajen en pos de los objetivos fijados por la organizacin. De acuerdo con lo expresado anteriormente el liderazgo involucra uso de influencia y es agente de cambio de las conductas de los seguidores. Es importante destacar que la esencia del liderazgo es contar con seguidores, lo que convierte a una persona en un lder es la disposicin de los dems a seguirlo. Ahora bien, esa disposicin de los dems de seguir al lder no es casual sino que, en general, las personas tienden a seguir a quienes creen que les proporcionarn los medios para lograr satisfacer sus necesidades, expectativas, deseos y aspiraciones. De ah, la importancia del tiempo que dediquen los lderes a conocer y comprender las necesidades de su gente.47

5.3.5 Supervisin

La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.48

Supervisin significa: revisar, vigilar. La funcin supervisora en un jefe consiste en ver que las cosas se hagan de la misma forma en que fueron ordenadas. Todo supervisor debe saber: Distribuir su trabajo Saber tratar a su personal (relaciones humanas) Calificar a su personal Instruir a su personal Recibir y tratar las quejas de sus subordinados Realizar entrevistas con stos Hacer informes y reportes Conducir reuniones

47 48

Lucrecia Boland et al., Funciones de la administracin. Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez, Fundamentos de administracin.

39

 Mejorar los sistemas a su cargo Coordinarse con los dems jefes Mantener la disciplina49

5.4 Proceso de toma de decisiones

Es una serie de ocho etapas para identificar un problema, elegir una alternativa y evaluar la eficacia de la decisin. Etapa 1. Identificar un problema. El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, ms especficamente, de una discrepancia entre la situacin actual y la situacin deseada. Etapa 2. Identificar los criterios de accin. Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisin importantes para resolverlo. Es decir, los gerentes tienen que determinar qu es pertinente para tomar una decisin. Sean explcitos o tcticos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones. Etapa 3. Asignar pesos a los criterios. Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen todos la misma importancia, quien toma la decisin tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisin. Cmo se ponderan los criterios? Un mtodo simple consiste en dar al criterio ms importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros. As un criterio con un peso de 10 sera dos veces ms importante que uno de cinco. Desde luego, uno puede dar 100 o 1000 o cualquier nmero como peso mximo. La idea es establecer las prioridades de los criterios identificados en la etapa 2 asignando un peso a cada uno. Etapa 4. Desarrollar las alternativas. En la cuarta etapa, quien toma la decisin tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema. No se hace ningn intento por evaluar las alternativas, slo se enumeran. Etapa 5. Analizar las alternativas. Despus de identificar las alternativas, quien toma la decisin tiene que analizarlas crticamente. Cmo? Las evala de
49

Mariana Isolve, Historia de la ciencia y la tecnologa 2.

40

acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta comparacin se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa. Etapa 6. Seleccionar una alternativa. La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Despus de ponderar todos los criterios de la decisin y de analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos aquella que gener el total mayor en la etapa 5. Etapa 7. Implementar la alternativa. En la etapa 7 se pone en marcha la decisin, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben implementar la decisin participan en el proceso, es ms probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si slo se les dice lo que deben hacer. Etapa 8. La ltima etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisin para saber si se resolvi el problema. Se consigui el resultado buscando con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7? Qu ocurre si la evaluacin muestra que el problema es persistente? El gerente tiene que examinar qu sali mal. Defini mal el problema? Cometi errores en la evaluacin de las alternativas? Eligi la alternativa correcta pero la implant mal? Las respuestas llevarn de vuelta al gerente a una de las etapas anteriores. Incluso es posible que deba repetir todo el proceso.50

5.5 Conclusin

La direccin es la parte ms importante de la direccin, puesto que implica la ejecucin, el actuar, para que todo aquello que anteriormente se ha planeado y organizado en las etapas anteriores se lleve a cabo por medio de la autoridad del gerente o administrador, de l depende que el trabajo se realice de manera unida y eficaz. Por tal motivo (y es que no puedo olvidar este concepto) se dice que la direccin es el corazn de la administracin. La direccin es un trabajo determinado y quien lo hace debe tener ciertas cualidades que lo hacen un lder, ms que nada para influir en los dems para que realicen el trabajo como se
50

Stephen P. Robbins, Administracin.

41

desea, poder conducirlos y mantenerlos en el curso, puesto que estas personas (los subordinados) son finalmente quienes hacen que la empresa tenga xito o fracase. De los principios de la direccin, el de la coordinacin de intereses pues nos quiere decir que no debemos sacrificar los intereses individuales porque si no se perder el inters general; el principio de la impersonalidad del mando es ms bien que el lder debe tener cuidado de no dejarse llevar por el papel que implica su papel pues si empieza a imponer su voluntad sus seguidores lo rechazarn; el principio de la resolucin de los conflictos es por obvias razones que si no vamos resolviendo los conflictos conforme se nos presentan al final terminaran siendo ms del los que es posible controlar o bien se harn ms grandes. La direccin tiene diversos elementos que son de gran importancia, uno que considero vital es la motivacin y es que no hubiera imaginado que existieran tantos estudios detrs de ese pequeo concepto y si, es que la gente no va a trabajar porque quiera, sino que lo hace para satisfacer una necesidad, por lo cual es importante saber que lo motiva porque as, trataremos de retribuirles (que finalmente suele ser dinero que no es el fin, sino el medio para satisfacer las necesidades que se tienen). La comunicacin esta dentro de los elementos primordiales de la direccin porque es la manera en que se transmiten las ordenes y deseos, cuando alguno de estos no son comprendidos, es donde surgen los problemas en nuestra organizacin, es ah donde radica su importancia. El liderazgo es la caracterstica que por excelencia no debe faltar en un jefe o gerente, ya que, como mencion al principio es la capacidad de influir en los dems para modificar la voluntad en la direccin que el lder desee. Sin un buen lder puede haber poca eficacia e incluso podran no conseguirse los objetivos. Finalmente el proceso de toma de decisiones consta de ocho etapas: identificar el problema, identificar los criterios de accin, dar valor de importancia a los criterios, desarrollar alternativas, analizarlas, seleccionar una, ponerla en accin y evaluar el resultado para saber si se resolvi el problema, si el problema no fue resuelto ste ltimo paso llevar de vuelta a alguna de las etapas anteriores. 42

UNIDAD VI

Control
6.1 Concepto e importancia del control

El control organizacional es un proceso sistemtico que consiste en la regulacin de las actividades para hacerlas consistentes con las expectativas establecidas en los planes, en las metas y en los estndares de desempeo.51

De acuerdo con la definicin de Maddock, es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con lo esperado, ya sea en forma parcial o total, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.52

El control es la ltima variable del proceso administrativo. No por presentarse al final es el menos importante. Una vez hechos los planes, diseada la organizacin, integrados los recursos, constituida la directiva y con la informacin fluyendo, es cuando el proceso de control se vuelve importante. Bsicamente es el proceso que se encarga de eliminar el caos y da congruencia a la empresa, con el propsito de que pueda alcanzar sus objetivos.53

Su importancia: a) Cierra el ciclo de la administracin. De hecho, los controles son a la vez medios de previsin.

51 52

Richard L. Daft y Dorothy Marcic, Introduccin a la administracin. Mariana Isolve, Historia de la ciencia y la tecnologa 2. 53 Joaqun Rodrguez Valencia, Administracin de pequeas y medianas empresas.

43

b) Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la organizacin, de la direccin, la integracin, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.54

6.2 Principios de control Del carcter administrativo del control. Es necesario distinguir las operaciones de control de la funcin de control. De los estndares (tipo o modelo). El control es imposible si no existen estndares de alguna manera precisos y cuantitativos sean dichos estndares. Del carcter medial del control. De este principio se deduce una regla: un control slo deber usarse si el trabajo, gasto y dems elementos que se imponen se justifican ante los beneficios que de l se esperan. De ah que es necesario hacer una cuantificacin. Del principio de excepcin. El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido cuando se concentra en los casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado.55

Del equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas a futuro.

54 55

Agustn Reyes Ponce, Administracin Moderna. Agustn Reyes Ponce, Administracin Moderna.

44

De la costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. 56

6.3 Proceso de control

Pasos o etapas de todo control. a) Establecimiento de los medios de control. b) Operaciones de recoleccin y concentracin de datos. c) Interpretacin y valoracin de los resultados. d) Utilizacin de los mismos resultados.57

El proceso de control bsicamente es el proceso que se encarga de eliminar el caos y dar congruencia a la empresa, con el fin de poder alcanzar sus objetivos es importante para una buena administracin. Independientemente a la funcin que se controle o de la tcnica empleada para controlarla, el diseo del sistema de control obedece a una estructura interna del mismo, cuya dinmica es cclica e incluye un elemento que decide su actuacin. Puede resumirse en las siguientes etapas: a) Implantar normas o estndares para el control. b) Medir y juzgar lo que se ha realizado. c) Comparar lo realizado contra las normas y definir las diferencias, si es que las hay. d) Corregir las desviaciones poniendo el remedio adecuado.58

56 57

Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez, Fundamentos de administracin. Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez, Fundamentos de administracin. 58 Joaqun Rodrguez Valencia, Administracin de pequeas y medianas empresas.

45

6.4 Tcnicas de control (controles)

Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control. Muchas tcnicas de planeacin son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no son ms que sistemas de informacin (Vase anexo N 10).59

6.4.1 Generales y especficas

Controles generales. En esta categora estn comprendidos todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y con toda clase de fines. Deben considerarse ms bien como instrumentos para controlar la operacin de un rea cualquiera. Como ejemplo, cabe mencionar los reportes, grficas, estadsticas, tendencias, etctera.60

6.5 Conclusin

El control es la regulacin de las actividades que se realizan, para que sean lo ms cercanas posibles a las expectativas planeadas. El control tambin es una medicin de resultados pasados y actuales que se compara con lo esperado y se hace para poder visualizar donde estn los errores, corregirlos, y mejorar y formular nuevos planes. Su importancia radica en que controla, y evita el caos en todas y cada una de las etapas. El principio del carcter administrativo del control es clara, una cosa es la funcin de controlar que se delega al administrador y otra son las operaciones de carcter tcnico que se le dan a los staff; el principio de la excepcin es nos dice que es mejor concentrarse primero en los casos en que no se logr lo previsto, esto es algo muy lgico puesto que para qu vamos a ponernos a revisar lo que sali bien; el principio del equilibrio es importante pues no podemos delegar gran

59 60

Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez, Fundamentos de administracin. Agustn Reyes Ponce, Administracin Moderna.

46

responsabilidad a un puesto con poca autoridad, deben ser equitativos; el principio de la oportunidad no dice que el control debe ser oportuno es decir el control debe estar ah antes, y no despus de que se produzca el error. El proceso de control se da bsicamente en cuatro etapas que van: implantar o establecer los estndares o normas para el control, recolectar y concentrar los datos, medirlos y juzgarlos (interpretar), utilizar los resultados para comparar lo realizado con las normas o estndares y corregir las desviaciones.

47

Conclusin General
El proceso administrativo consta de cuatro funciones fundamentales: la planeacin, la organizacin, la direccin y el control, que no pueden ser separadas unas de otras puesto que van de un modo u otro ligadas unas con otras. La planeacin consiste en predeterminar el camino que hay que seguir, previendo y fijando objetivos, desarrollando estrategias y programando acciones, tambin incluye la formulacin de procedimientos, polticas y asuntos que son importantes para que la empresa se identifique a s misma. La organizacin consiste en dividir el trabajo y repartirlo para alcanzar las metas fijadas, establecer la estructura de la organizacin, coordinar las relaciones y crear las descripciones de cada puesto indicando sus tareas, responsabilidades y autoridad, tambin en esta etapa se fijan los perfiles requeridos para cada puesto. La direccin consiste en hacer que los subordinados acten en direccin del logro de los objetivos deseados, para lo cual se motiva al personal para que realice la actividad deseada, se coordinan esfuerzos, se superan diferencias y conflictos. El control consiste en verificar el avance hacia los objetivos deseados, segn el plan, para lo cual se determinan sistemas de informacin, se desarrollan estndares, se miden resultados y la diferencia que existe entre estos y las metas y normas, se toman medidas correctivas. Todas y cada una de las etapas antes mencionadas cumple una funcin dentro de la administracin de las empresas y son un complemento para hacer que la empresa funcione.

48

Glosario
Administracin. Disciplina cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social, para lograr sus objetivos con la mxima productividad y calidad. Autoridad. Derecho de girar instrucciones que otros deben acatar. Delegacin. Asignacin de responsabilidad y autoridad a un subordinado para cumplir un objetivo, realizar una tarea y/u obtener un resultado especfico. Diagrama. Representacin grfica de un hecho, una situacin, una relacin o un fenmeno cualquiera, mediante la utilizacin de smbolos. Eficacia. Fuerza o poder para obrar; eficiencia, facultad o aptitud especial. Energa, vigor, virtud, validez, firmeza. Eficiencia. Virtud para hacer una cosa. Administrativamente significa lograr los objetivos con el mximo aprovechamiento de los recursos, de la mejor manera con calidad y en el tiempo establecido. Estrategia. Curso de accin general o alternativa, que muestra la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Estructura. Se refiere a la organizacin formal, la divisin de funciones y las lneas de autoridad y de responsabilidad existentes en una empresa. Fluctuacin. Cambio alternativo, oscilacin. Ftil. De poca importancia, insignificante. Inherente. Que por su naturaleza est inseparablemente unido a algo. Lder. Director, jefe o conductor de un grupo social o de otra colectividad. Preeminencia. Privilegio, ventaja o preferencia de que goza una persona respecto de otra por razn o mrito especial. Rentabilidad. Capacidad de rentar o producir un beneficio suficiente.

49

Bibliografa
Boland, Lucrecia et al., Funciones de la administracin. Teora y prctica. Daft, Richard L. y Marcic, Dorothy, Introduccin a la administracin. David, Fred R., Conceptos de administracin estratgica. De Zuani, Elio R., Introduccin a la administracin de organizaciones. Fernndez-Ros, Manuel, Anlisis y descripcin de puestos de trabajo. Gil Estallo, Mara de los ngeles y Giner de la Fuente, Fernando, Cmo crear y hacer funcionar una empresa Gorbaneff, Yuri, Problemas, experimentos, juegos de roles para el pensamiento administrativo Hitt, Michael A. et al, Administracin Isolve, Mariana, Historia de la ciencia y la tecnologa 2. Izar Landeta, Juan Manuel, Fundamentos de investigacin de operaciones para administracin. Volumen II. Koontz, Harold y Weilhrich, Heinz, Administracin: una perspectiva global Mercado, Salvador, Administracin aplicada Mnch Galindo, Lourdes y Garca Martnez, Jos, Fundamentos de administracin Mnch Galindo, Lourdes, Fundamentos de administracin: casos y prcticas Reyes Ponce, Agustn, Administracin de empresas. Teora y prctica. Segunda parte. Reyes Ponce, Agustn, Administracin moderna Robbins, Stephen P, Administracin Rodrguez Valencia, Joaqun, Administracin I. Rodrguez Valencia, Joaqun, Administracin de pequeas y medianas empresas. Rodrguez Valencia, Joaqun, Direccin moderna de organizaciones. Rodrguez Valencia, Joaqun, Introduccin a la administracin con enfoque de sistemas.

50

Rodrguez Valencia, Joaqun, Organizacin contable y administrativa de las empresas. Stoner, James A. F. et al., Administracin Terry, George R., Principios de administracin Zerilli, Andrea, Fundamentos de organizacin y direccin general.

51

Anexos
Anexo N 1. Tcnicas auxiliares para la planeacin.
Mtodo Simplex Modelo de transporte Modelo de asignacin Redes I. Mtodos cuantitativos Investigacin de operaciones CPM PERT RAMPS

Algunas tcnicas auxiliares en la toma de decisiones para planeacin II. Tcnicas de ingeniera econmica

Simulacin Modelos de inventarios Algoritmo de Johnson Problema de ordenamiento Lneas de espera Teora de juegos rboles de decisin

Valor presente Anlisis de recuperacin Tasa interna de retorno

Delfos Tormenta de ideas Mtodos cualitativos (tcnicas heursticas) Tcnicas de juego Dramatizaciones Casos

Grupos T Puntos fuertes y puntos dbiles Oportunidades, riesgos y medios Cadena de fines y medios

Anexo N 2. Los cuatro componentes de la funcin organizar

52

Anexo N 3. Sistema de organizacin lineal

Anexo N 4. Sistema de organizacin de Taylor o de mayordomos funcionales.

53

Anexo N 5. Sistema de organizacin funcional.

Anexo N 6. Sistema de organizacin lineal y staff.

54

Anexo N 7. Simbologa ANSI para diagramas de flujo.

Anexo N 8. Cadena necesidad-deseo-satisfaccin.

55

Anexo N 9. Jerarqua de necesidades de Maslow.

Anexo N 10. Tcnicas de control ms usuales.

Contabilidad Auditora Sistemas de informacin Financiera Administrativa

Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias, expedientes, etc.)

Tcnicas de control (controles)

Grficas Diagramas

Proceso, procedimientos, Gantt, etctera. Procedimiento, hombremquina, mano izquierda, mano derecha, etctera. Tiempos y movimientos estndares, etctera Redes Camino crtico PERT

Estudio de mtodos

Mtodos cuantitativos

Modelos matemticos Investigaciones de operaciones Estadstica Clculos probabilsticos Programacin dinmica

Control interno

56