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ESTRATEGIA DE MERCADEO PARA EL LANZAMIENTO DEL PRODUCTO “DURAZNOS ENLATADOS EN ALMIBAR” EN EL CANAL SUPERETES EN BOGOTÁ

Claudia Angélica Ruiz Torres

Candidata al título de Máster en Dirección de Marketing y Canales de Distribución

Universidad Autónoma de Barcelona

MoDMCD08

Tutor: Agustí Turull

2010

Tabla de Contenido

1. Introducción

 

4

2. Objetivos

6

2.1. Principal

6

2.2. Específicos

6

3. Metodología

7

4. Marco global de referencia

8

4.1.

Idea de negocio

 

12

5. Análisis de la situación

13

5.1.

Análisis del entorno

14

5.1.1.

Contexto macroeconómico de Colombia

14

5.1.3.

Análisis socio-económico y demográfico

18

5.2.

Mercado internacional del durazno en conserva

19

5.3.

Estudio de mercado duraznos en conserva en Colombia

20

5.3.

Potencial del producto

 

23

5.3.1.

Formas de consumo del producto

24

5.3.2

Hábitos de compra y consumo del durazno enlatado en los hogares

colombianos

 

24

5.3.3

Canales de distribución

30

5.3.4.

Análisis de la competencia

34

5.3.5.

Análisis

de

precios

36

5.3.7.

Nuevas tecnologías aplicadas a la presentación y/o comercialización del

producto

 

39

6. Análisis interno de la organización

40

6.1. Análisis general de la organización

40

6.2. Análisis propuesta de valor de la empresa

46

6.3 Recomendaciones a la empresa General Fruits para consolidarse como una empresa orientada al marketing:

52

7.

Análisis DOFA

53

8. Estrategia de valor del producto

55

8. 1 Segmentación

55

8.1.1 Mercado de referencia

56

8.1.2 Canal de distribución

56

8.1.3 Público objetivo

59

8.2 Objetivos del plan de marketing

60

8.3 Estrategia del Marketing Mix

61

8.3.1 Producto

61

8.3.2 Plaza

64

8.3.3 Promoción y comunicación

64

8.3.4 Precio

70

9. Propuesta económica

72

10. Seguimiento y control de la estrategia de mercadeo

73

11. Plan de Alternativas

73

Anexos

76

Anexo 1. Encuesta-diagnóstico empresarial

76

Anexo 2. Grupos focales

84

Bibliografía

101

1. Introducción

El proyecto presentado en enero de 2010 estaba estructurado para una cooperativa de pequeños productores de frutas del Departamento colombiano de Boyacá, con el objetivo de acceder al mercado industrial español. Sin embargo, en el proceso inicial de diagnóstico de la organización se evidenció que las motivaciones de la cooperativa eran más de índole político regional, que de negocios, por lo que se acordó con el tutor del trabajo modificar la propuesta.

De todas maneras, se conserva la intensión original de construir una herramienta adecuada para cooperativas, asociaciones y pequeñas y medianas empresas agroindustriales con el fin de acceder de manera competitiva y sostenible a mercados regionales, nacionales o internacionales. Para este fin se seleccionó una mediana empresa agroindustrial establecida en la Sabana de Bogotá denominada General Fruits, para la cual se diseñaron y aplicaron una serie de herramientas de diagnóstico organizacional, se determinaron los canales de comercialización existentes, se identificó la propuesta de valor del producto, y con base en la investigación de mercados, se realizó la segmentación, se definió el target, se propuso la construcción de canales de comercialización adecuados y se aplicaron las técnicas de formulación del marketing mix. Todo lo anterior, desde una lógica de mercado, buscando que la propuesta de valor del producto fuera diferenciada e innovadora, rentable y competitiva y que respondiera a las preferencias y necesidades de la demanda focalizada.

En América Latina y el Caribe, las PYMES (pequeñas y medianas empresas) han mostrado un espectacular crecimiento en el correr de la última década. La Comisión Económica para América Latina (CEPAL, 2008) señala que las PYMES son responsables de entre el 25% y el 40% de la generación de empleo en la

región, así como también de entre el 15% y el 25% total de la producción de bienes y servicios. El papel de las PYMES a nivel exportador es más pequeño pero también significativo, al representar entre el 1% y el 3% del total de las exportaciones de la región. En Colombia se estima que existen más de un millón de Mipymes que contribuyen a la producción nacional con una cifra superior al 50% y generan más del 70% del empleo, en los sectores de industria, comercio y servicios. (CALA, 2005).

La contribución del presente trabajo elaborado como Plan de Negocio, consiste en adaptar las técnicas y herramientas del marketing y la gestión de canales de distribución a las necesidades y características de una Mipyme agroindustrial rural y lanzar un producto que no corresponde a las líneas tradicionales de la agroindustria colombiana, por un canal emergente como lo son los llamados Superetes.

La razón por la cual orienté mi tesis del Máster hacía la creación de un proyecto de negocio del sector agroindustrial, pero desde una mipyme 1 , se debe a la naturaleza del trabajo que he venido desarrollando desde hace cuatro años en el ámbito de la cooperación internacional para el desarrollo. Mi labor consiste en adelantar proyectos que fortalezcan a las asociaciones, cooperativas y mipymes, especialmente rurales y agroindustriales, y que permitan su vinculación a los circuitos económicos y comerciales regionales, nacionales e internacionales; con una visión ampliada del desarrollo sostenible y humano.

Justamente a partir de mi experiencia trabajando con Mipymes, he detectado que los esfuerzos se centran en los factores productivos, dejando para el final los temas de mercados, respondiendo más a un enfoque ofertista que de demanda. Esto se puede deber a que las asociaciones de pequeños productores y mipymes rurales colombianas se han concentrado en la producción primaria y aún no se

1 Micro, Pequeña y Mediana Empresa.

incluyen conceptos de marketing, creación de valor de marca, construcción de nuevos canales de distribución, etc. porque se perciben como elaboraciones elevadas y costosas para empresas de estas dimensiones, y más si provienen del sector rural.

Es por esto que decidí realizar mi tesis con una mipyme agroindustrial rural interesada en la propuesta de estructurar un plan de marketing para el lanzamiento de su producto ―Duraznos enlatados en almíbar‖, para lo cual usé los conocimientos adquiridos durante el Máster, y adapté las herramientas a las necesidades, objetivos y contextos de la empresa General Fruits, con el fin de obtener un efecto demostrativo que permita evidenciar que la gestión de marketing es, no sólo fundamental para acceso y posicionamiento en los mercados, sino que es aplicable a las mipymes rurales.

2. Objetivos

2.1. Principal

Diseñar la estrategia de mercadeo para el lanzamiento del producto ―Duraznos enlatados en almíbar‖ de la mipyme agroindustrial General Fruits.

2.2. Específicos

- Analizar el mercado colombiano de Duraznos enlatados en almíbar, señalando

sus características generales, identificando los principales canales de distribución

y tendencias de consumo.

- Realizar un diagnóstico organizacional (línea de base) y del modelo de negocio y proponer los ajustes necesarios de acuerdo a las necesidades derivadas de los

canales de distribución a desarrollar, a los mercados que se van a atender y a los objetivos estratégicos de la empresa. - Diseñar el plan de marketing y canales de distribución, así como la estrategia operativa necesaria para su implementación.

3. Metodología

Se siguió la metodología utilizada para estructuración de planes de negocio, partiendo del análisis del mercado y la demanda, y desde ahí se hizo un ejercicio retrospectivo del proceso hasta determinar la propuesta de valor de producto y sus implicaciones financieras y el canal de distribución más adecuado. Una vez se tuvo claro lo anterior, se comenzó el diseño de la estrategia de Marketing mix y se propuso la creación de valor de marca del producto.

Para la investigación de mercados se utilizaron fuentes secundarias cuantitativas como estadísticas oficiales y privadas, datos de importación e informes de inteligencia de mercados realizados por países que exportan el producto a Colombia. Adicionalmente, se tuvo acceso a dos estudios previos para determinar los hábitos de compra de duraznos enlatados en almíbar por parte de los hogares colombianos y un grupo focal realizado para la empresa General Fruits por la empresa de envases que provee las latas.

Con el objetivo de conocer mejor las preferencias y profundizar en la investigación cualitativa, se realizó un segundo grupo focal en el cual se determinaron otros factores relevantes en cuanto a motivación y decisión de compra, presentación y otras variables que no se habían establecido en los anteriores estudios. Así mismo, se realizó observación no participativa en los puntos de venta para tener una idea sobre el comportamiento del consumidor, la disposición del merchandizing, el impacto visual de la imagen de los productos en el mercado,

identificar competencia indirecta y hacer seguimiento a los precios de la competencia. También se realizaron entrevistas con los responsables de esta línea de productos en potenciales canales de distribución y otros agentes involucrados como los logísticos.

Para el diagnóstico organizacional, se realizaron visitas a las instalaciones de la planta agroindustrial, a los viveros y a los cultivos de durazno. Además, se diseñó un instrumento de recolección de información (formulario de línea de base) el cual se aplicó al gerente de la empresa, la responsable de la producción y el encargado de los temas financieros, con el fin de obtener un panorama completo de la situación de General Fruits.

Finalmente, en el proceso de construcción de la imagen y de la propuesta de valor de marca, se realizaron grupos de trabajo con la Gerencia de General Fruits y los creativos de la agencia de publicidad hasta obtener la imagen y el concepto que consideramos adecuado.

4. Marco global de referencia

General Fruits S.A. es una compañía de carácter familiar creada en 2002 pero cuyas operaciones comenzaron en el 2005, inscrita en la Cámara de Comercio de Sopó (Cundinamarca), cuyo objeto social es la producción, comercialización y transformación de frutas. En la actualidad se dedica primordialmente al cultivo, selección, y procesamiento de duraznos melocotones de alta selección. En adición a lo anterior, la empresa actualmente maquila y procesa fresas para el uso en la industria alimenticia como insumo, específicamente en el área de lácteos.

La Misión y Visión ha sido proyectada para el 2025:

Misión: General Fruits S.A es una empresa dedicada a la producción, comercialización y transformación de frutas respondiendo a los parámetros de la más alta calidad, de buenas prácticas agrícolas, de manufactura y ambientales; satisfaciendo las necesidades de sus clientes nacionales e internacionales, en armonía con la comunidad y el medio ambiente.

Visión: Ser la empresa líder en el país en la producción, comercialización y transformación de frutas abasteciendo el mercado nacional e internacional con productos de primera calidad tanto frescos como procesados y siendo reconocidos en los mercados por la excelente gestión empresarial, transparencia, trato justo a los pequeños fruticultores y proveedores y manejo sostenible del ambiente.

La empresa se encuentra ubicada en la finca Santa Isabel, vereda el Chuscal del municipio de Sopó (Cundinamarca) en la Sábana de Bogotá y a tan sólo 40 minutos en automóvil de la capital del país (Fig.1).

SABANA DE BOGOTÁ
SABANA DE
BOGOTÁ

ura1. Ubicación de la Sábana de Bogotá

Fig

General Fruits
General
Fruits

Figura 2: Ubicación General Fruits en Sopó (Vereda el Chuscal).

La Ley 590 de 2000 definió en Colombia qué es una micro, pequeña y mediana empresa de acuerdo a el número de empleados y los activos adscritos de la siguiente manera:

Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores. Activos totales inferiores a 501 salarios mínimos mensuales legales vigentes. 2 ($258.015.000) €103.206 3

Pequeña Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores. Activos totales mayores a 501 y menores a 5.001 salarios mínimos mensuales legales vigentes. De $258.015.000 (€103.206) a $2.575.515.000 (€1.030.206)

2 Para el 2010 el salario mínimo legal vigente fijado por el Gobierno Nacional a través de los decretos 5053 y 5054, es de $ 515.000 (€206).

3 Tasa de cambio de referencia: 1 euro= 2.500 pesos colombianos.

Mediana: Personal entre 51 y 200 trabajadores. Activos totales entre 5.001 y 15.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes. De $2.575.515.000 (€1.030.206) a $7.725.000.000 (€3.090.000)

En el diagnóstico o línea de base empresarial diseñada para este trabajo (Anexo 1) el responsable financiero de la empresa sostiene que de acuerdo a los informes, General Fruits tiene como activos $1.204.000.000 (€481.600) representados en la planta de transformación agroindustrial y la finca Santa Isabel, donde está establecida. Así mismo, la empresa tiene once empleados de tiempo completo y, dependiendo de la curva de producción y demanda en ciertas épocas del año, llegan a tener además de las personas de planta, 36 trabajadores tanto en la agroindustria como en las fincas, lo que eleva el número a 47 personas. De lo anterior, se concluye que esta compañía es una mediana empresa dado que cumple con los requisitos estipulados por la ley tanto en lo referente a número de empleados como en activos, y que tiene la categoría de agroindustria rural debido a su actividad económica principal y a su ubicación en la zona rural de Sopó.

4.1. Idea de negocio

La compañía surgió como una inquietud del padre, quien de manera experimental trajo material genético (semillas) de Chile de un tipo de durazno denominado Pomona, que se da en una región chilena cuyas características de suelos y clima se parecen mucho a los de Sopó, Municipio del Departamento de Cundinamarca y ubicado en la Sábana de Bogotá.

Al realizar verificar que las condiciones de producción y la calidad del durazno era muy similar a la producida por Chile, se configuró la empresa General Fruits con sede en la finca que esta familia posee en Sopó y tres socios más dueños de fincas en los municipios cercanos de Cajicá y Cota y se comenzó a estructurar el vivero de donde salen las plántulas que se cultivaron.

Sin embargo, cuando el hijo se puso al frente de la empresa se percató que más allá de producir y comercializar fruta fresca, el verdadero negocio estaba en transformar la fruta y generar productos intermedios para la planta de la empresa de lácteos Alpina que queda a escasos 5 minutos de la finca. De esta manera se tenían dos líneas de negocio y canales de distribución: los duraznos de mejor presentación y calibre (tamaño) se comercializan en fresco a través de un distribuidor mayorista y aquellos que eran demasiados pequeños o defectuosos se someten a un proceso de transformación agroindustrial para hacer bases y dulces de frutas para yogures, jugos y otros usos, que se vende directamente a la empresa Alpina.

Pero aún quedaban sin aprovechamiento la gama de duraznos que no cumplían con los requisitos para ser comercializados en fresco, pero que sería un desperdicio utilizar en las bases de frutas. Es de esta situación de donde surge la inquietud de abrir una tercera línea de producto orientada a desarrollar duraznos enlatados en almíbar, aprovechando además que la cercanía con el mercado bogotano, podría hacer competitivo los precios teniendo en cuenta que éste es un producto que se importa de Chile, China y Europa principalmente. Originalmente la Gerencia de la empresa quería abrir el canal de grandes superficies, pero no tenían claro cómo, si era rentable y qué se necesitaba.

En el momento de comenzar mi intervención para la estructuración de la estrategia de negocio, el producto tenía un desarrollo adelantado, se había hecho las pruebas de estabilidad y enlatado, se tenían algunos estudios preliminares de mercado y tendencias del consumo y algunos pilotos del producto.

5. Análisis de la situación

5.1. Análisis del entorno

5.1.1. Contexto macroeconómico de Colombia

Durante el 2009 la economía colombiana creció un 0,4% con relación al año 2008 en el cual presentó un Producto Interno Bruto (PIB) de 2,4, mucho más bajo que en el 2007 que presentó cifra record de crecimiento con el 7,5%. (DANE 2009).

Para el segundo trimestre del año 2010 la economía colombiana creció en 4,5% con relación al mismo trimestre de 2009. Frente al trimestre inmediatamente anterior, el PIB aumentó en 1,0%. (DANE 2010).

La tasa de desempleo a diciembre de 2009 fue de 11,3%, superior en 0,8 puntos porcentuales a la registrada en el último semestre de 2008 (10,5%). El Índice de Precios al consumidor creció un 2,4% con respecto al 2008 cumpliendo con las metas señaladas por el Banco de la República (Banco Central). 4

La tasa de cambio continuó fluctuando entre los $ 1.800 y 2.150 (Tasa Representativa del Mercado) lo que ha implicado una revaluación l peso colombiano frente al dólar, perjudicando gravemente algunos sectores exportadores estratégicos (flores, lácteos), pero permitiendo el acceso a productos importados con precios más cómodos para los hogares colombianos.

Lo anterior indica que si bien a mediados del primer decenio del siglo XXI Colombia presentó un crecimiento económico notable, éste se vio afectado por la crisis financiera mundial del 2008 y apenas en el 2010 se está comenzando a ver una dinamización de economía colombiana nuevamente. Vale la pena anotar que

4 EL Banco de la República es el Banco Central de Colombia, institución autónoma que orienta las políticas monetarias y cambiarias del país, lo cual incluye fijar las metas de inflación anual y fijar el límite máximo de usura (tasa de interés), entre otras responsabilidades. www.banrepublica.gov.co

los efectos de la crisis no han sido tan profundos como en los países europeos y

Estados Unidos.

El comportamiento del PIB desde el punto de vista de la demanda en el 2009, fue

explicado por la variación del consumo final en 0,7%, de la formación interna bruta

de capital en -5,2% y de las exportaciones en -8,2%. El incremento en la demanda

final fue reflejo de lo sucedido en la oferta, así: el PIB aumentó en 0,4%, en tanto

que las importaciones descendieron en 9,1%. (Dane, 2009)

Al observar el comportamiento del PIB por sectores, en el 2009 el sector que más

contribuyó al crecimiento fue la construcción y la actividad financiera (0,6%) y la

minería (0,5). La industria manufacturera por el contrario tuvo un decrecimiento de

-0,9% y la agricultura del -0,1%. (Dane, 2009) Las actividades agroindustriales

también se contrajeron en el período 2008-2009 en comparación con el 2008-2007

(Tabla 1).

Tabla 1. Comportamiento agroindustria alimentaria 2009

 

Productos

 

2008/2007

2009/2008

agroindustriales/alimentarios

Carnes y pescados

 

5,3

1,5

Aceites,

grasas,

cacaos

y

otros

3,2

-3,7

productos alimenticios

 

Lácteos

-0,7

-2,5

Productos de la molinería, almidones y subproductos

-2,2-

-3,2

Productos de café y trilla

 

-1,4

-21,1

Azúcar y panela

 

-0,7

15,1

Bebidas

-6,4

-18,3

Fuente: Dane (2009)

Por el lado de producción agropecuaria primaria, la variación para frutas (excepto

banano) fue del 1,3% comparada con el mismo periodo del 2008 (6,3%).

5.1.2. Tendencias en el consumo de los hogares colombianos

El 2006 y el 2007 fueron años de abundancia en Colombia, debido al auge de

inversiones en sectores primarios y en commodities, al mejoramiento de la

seguridad y en general del clima de inversión en el país. Adicionalmente, las bolsas del mundo registraban altos índices de ganancias, después se vería que en parte esto respondió más a la burbuja hipotecaria de Estados Unidos, que desencadenó la profunda crisis financiera y económica mundial; pero que en ese tiempo redundó en una explosión del crecimiento de algunos países emergentes o de renta media como el caso colombiano. Lo anterior implicó cifras de crecimiento y consumo elevadas (Fig. 3), pero se mantuvo el nivel de desocupación, los niveles de pobreza y se intensificó la desigualdad teniendo en cuenta que el Índice de Gini para el 2009 fue de 0,58 (Pnud, 2009).

el Índice de Gini para el 2009 fue de 0,58 (Pnud, 2009). Figura 3: Tasas Anules

Figura 3: Tasas Anules de crecimiento del consumo- Fuente Dane-Radar.

Paralelo a lo anterior, se ajustaron los impuestos afectando a la clase media y el Banco de la República, ante la avalancha de dólares que circula en la economía por cuenta de la inversión extranjera, ha mantenido tasas de interés relativamente altas dada su preocupación por controlar la inflación. Si a esto le agregamos la importante tasa de desempleo, se comienza a comprender la razón por la cual, a

pesar de haber tenido tasas de crecimiento económico destacables, el consumo nunca las reflejó.

Recién en el 2010, y en parte gracias a los esfuerzos del comercio y la industria que ha tenido que recurrir a toda clase de herramientas y estrategias de mercadeo: descuentos, promociones, concursos, etc. para mantenerse a flote; se vislumbra un despegue del consumo en los hogares. Aún así, los colombianos siguen siendo cautos en los gastos y, de acuerdo a un estudio realizado, los hogares colombianos priorizan los temas esenciales antes de consumir bienes suntuosos (Radar, 2010):

El 32,5% del total del gasto de un colombiano promedio es asignado a alimentos. Este porcentaje cambia de acuerdo con el nivel de ingreso de las personas.

Las categorías de alimentos a las que más asignan los colombianos son carnes y comidas por fuera del hogar. El 18% de los alimentos que consumen las personas, lo hacen fuera de casa.

En Bogotá, ciudad que representa el 22% del total del mercado de alimentos del país, una persona en promedio asigna 30,56% de su total consumo a este grupo; dicho porcentaje se encuentra por debajo de ciudades como Cartagena, Barranquilla, Cali, entre otras.

Necesidad es la mayor razón de compra de alimentos, algunos se hacen por gusto.

De lo anterior podemos concluir:

Por efectos de la crisis financiera y otras variables, la economía colombiana perdió el ritmo de crecimiento que traía hasta el 2007, sin presentar crecimiento negativo del PIB, pero si con crecimientos muy bajos. A partir del último trimestre de 2009 y durante el 2010, se está dinamizando de nuevo la economía jalonada por la inversión en minería y la construcción.

El desempleo, sin embargo, continúa por encima del 10% y el consumo a duras penas se mantiene, siendo la prioridad para los hogares colombianos el gasto en temas esenciales: alimentos, vivienda, servicios y estudio.

La revaluación del peso colombiano frente al dólar tiene aspectos negativos y positivos: entre lo deseable está que los consumidores pueden acceder a productos importados con mejores precios y ampliar sus preferencias y posibilidades. Pero esto afecta la competitividad exportadora del país y en el mercado interno, las compañías colombianas que ofrecen productos que compiten con productos importados, pierden competitividad en el precio final.

5.1.3. Análisis socio-económico y demográfico

Colombia tiene 44 millones de habitantes aproximadamente (Dane, 2005). El índice de Necesidades Básicas Insatisfechas a nivel nacional es de 17,7% mientras que el índice de miseria es de 4,7% (Dane, 2009). De acuerdo al Departamento Nacional de Planeación (DNP) el ingreso per cápita de los colombianos es de US$ 5.000 (€3.800) lo que equivale a US$ 13,6 (€10,5) por día. (DNP, 2010).

La estratificación socioeconómica colombiana, es una clasificación de los domicilios o viviendas a partir de sus características físicas y de su entorno, en seis grupos o estratos donde el estrato 1 es el más bajo y con mayores NBI y el 6 es el más alto. Los estratos 1 y 2 son aquellos con mayores limitaciones de consumo, los estratos 3 y 4 corresponden a la clase media y los estratos 5 y 6 a los grupos que mayor poder adquisitivo ostentan.

Mientras los ingresos altos tienen una mayor capacidad de compra que en febrero de 2007, los estratos bajos están en el mismo nivel de compra de febrero de 2005 (muy cerca de febrero de 2004), es decir, que en 40 meses, las personas que

ganan un salario mínimo (estratos 1 y 2) no han mejorado su capacidad de compra.

Cuando se mira este indicador en todas las ciudades y todos los niveles de ingreso, se aprecia que el grupo de ingreso-geográfico que más ha adquirido capacidad de compra son los estratos altos de Bogotá (estratos 5 y 6), con un 30,6% desde enero de 1.998; y en el extremo se encuentran los estratos bajos de Cúcuta con un crecimiento sólo del 7,71%. Indicando que según la ciudad y el nivel de ingreso, la capacidad de compra presenta los mejores crecimientos en ingresos altos y los menores en ingresos bajos. Vale destacar que la capacidad de compra de los estratos bajos de Bogotá está por encima de los hogares con ingresos bajos de Bucaramanga y Cartagena, entre otras ciudades del país. (Herrera Mora, 2008).

5.2. Mercado internacional del durazno en conserva

En el contexto del mercado internacional de los duraznos en conserva en lata, las exportaciones mundiales de esta partida arancelaria sumaron 847 millones de dólares. El incremento de los valores transados durante el año 2007-2008 ascendió a 6,35%. (Prochile, 2009).

Los principales proveedores mundiales de esta partida fueron Grecia, China y España quienes en conjunto poseen un 64% de los montos transados. Estados Unidos es el sexto exportador y Francia aparece en el onceavo lugar (Fig. 4).

Figura 4. Principales exportadores de durazno en conserva – 2008. 5.3. Estudio de mercado duraznos

Figura 4. Principales exportadores de durazno en conserva 2008.

5.3. Estudio de mercado duraznos en conserva en Colombia 5

Colombia no presenta producción propia de duraznos en conserva enlatados en almíbar, porque esta fruta tiene una producción muy marginal en el país. Por lo anterior, la totalidad del consumo de este producto es satisfecha por importaciones, especialmente de Chile, el principal proveedor de este producto en el mercado colombiano y con quien se tiene un Tratado de Libre Comercio desde hace casi cinco años.

Código Sistema Armonizado Colombiano

2008.70.20.00 Duraznos (Melocotones), incluidos los griñones y Nectarinas: - En

agua con adición de azúcar u otro edulcorante, incluido el jarabe.

Situación Arancelaria y Para-arancelaria Arancel General

2008.70.20.00 Duraznos (Melocotones), incluidos los griñones y Nectarinas: - En

agua con adición de azúcar u otro edulcorante, incluido el jarabe al 20%.

5 Basado en datos Prochile (2009) y Holasa Colombia.

Países con ventajas arancelarias: Chile, Bolivia, Perú, Venezuela, Ecuador y México. Arancel 0% (Dian-Siex, 2010) 6

Otros impuestos:

IVA: Impuesto al Valor Agregado 2008.70.20.00 Duraznos (Melocotones), incluidos los griñones y Nectarinas: - En agua con adición de azúcar u otro edulcorante, incluido el jarabe. 16% (Dian,

2010)

Barreras para-arancelarias Las exportaciones hacia Colombia de Duraznos (Melocotones), incluidos los griñones y Nectarinas: - En agua con adición de azúcar u otro edulcorante, incluido el jarabe, no están sujetas a barreras para arancelarias, teniendo en cuenta que en este país no se procesa de manera extensiva este producto.

En lo referente a normas fitosanitarias y zoosanitaria, la legislación colombiana asume las reglamentaciones internacionales, lo que permite a los exportadores cumplir fácilmente con las solicitudes de la autoridad local. Los procedimientos para obtener permisos no son expedidos pero no se constituye en barrera puesto que se debe a demoras normales en el trámite.

Entidades involucradas y requisitos de acceso y codificación:

Identificación de las agencias pertinentes ante las cuales se deben tramitar permisos de ingresos, el registro de productos y etiquetas:

6 Departamento de Aduanas e Impuestos Nacionales -DIAN y Sistema Estadístico de Comercio Exterior SIEX. www.dian.gov.co

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo: requisitos exigidos por el Ministerio en cuanto a la presentación del producto, con el fin de homogeneizar las mercancías y los trámites.

INVIMA: visto bueno para el Registro Sanitario: Cuando se presenta en empaque comercial para la venta al por menor (Fig.5).

Superintendencia de Industria y Comercio: registro de marca: persona natural o jurídica y quiere registrar una marca o lema comercial para que le sea concedido el uso exclusivo por diez años, y el derecho de terceros actuar contra terceros que la utilicen sin consentimiento, debe presentar la solicitud ante la Superintendencia de Industria y Comercio - Delegatura de Propiedad Industrial.

Industria y Comercio - Delegatura de Propiedad Industrial. Figura 5. Ejemplos de etiquetado de productos Estadísticas

Figura 5. Ejemplos de etiquetado de productos

Estadísticas y análisis importaciones 2008

Tabla 2: Importaciones duraznos en conserva (Dian-Siex)

Origen

Cantidad (unidad)

Monto CIF (US$)

Monto CIF (€)

% participación en el mercado

Chile

6.514.120

9.425.606

7.163.460

80,1

Francia

1.114.779

1.254.542

953.452

10,7

China

721.632

759.634

577.321

6,5

Grecia

247.968

283.987

215.830

2,4

Estados Unidos

38.867

49.454

37.585

0,3

Total

8.637.366

11.773.233

8.947.657

100

En estas cifras se aprecia el predominio de Chile en el mercado de duraznos en conserva en Colombia debido, no sólo a que por el TLC suscrito entre ambos

países tienen 0% de arancel; sino también a la plataforma logística implementada por el país austral, la productividad que permite ofrecer una cantidad significativa a bajo precio por economía de escala y su ubicación siendo, después de Estados Unidos, el país más cercano y que tiene mejores condiciones de transporte y logística para el acceso a nuestro país.

Es interesante señalar que en el 2006 el segundo exportador de duraznos en conserva para Colombia era Argentina con el 6,2%de participación en el mercado, Chile lideraba con el 87,3% y, aparte de Grecia (3,1%), aparecían en el panorama Perú y España con participaciones marginales de 1,2% (Siex, 2010).

Para el 2007, Chile perdió participación en el mercado de cerca de 7 puntos al continuar siendo el mayor exportador a Colombia pero con el 80,5%, Argentina cayó al quinto lugar con tan sólo el 0,5% y Francia se convirtió en el segundo proveedor con 13,3%, manteniéndose Grecia con el 3,5%, pero China entró en el mercado llevándose el 1,7% (Siex, 2009).

De acuerdo con lo anterior, el análisis realizado indica que si bien Chile es el principal exportador, y por lo tanto la competencia más fuerte que tendría el producto de General Fruits, ha perdido participación en el mercado a manos de Francia que retrocedió unos puntos en el 2008 con respecto al 2007, y que de todos, es China el que más ha venido creciendo, así actualmente su participación en el mercado no sea significativa, pero pasó de no ser considerado en las estadísticas de importaciones de duraznos en conserva en el 2006, ha ser el tercer proveedor en el 2008.

5.3. Potencial del producto

5.3.1. Formas de consumo del producto El producto es consumido habitualmente para realizar preparaciones de postres y

repostería, por lo tanto se utiliza directamente desde el envase. De acuerdo a las

estadísticas de importación, el mercado para duraznos (melocotones), incluidos

los griñones y nectarinas se encuentra en franco crecimiento, con importaciones

promedio de casi US$ 6 millones dólares durante los tres últimos años. Además es

importante destacar que el crecimiento en los montos de las importaciones ha sido

de un 33% anual en los últimos 3 años.

Adicionalmente para el año 2008 las importaciones tuvieron un crecimiento de un

46% con respecto a 2007. Cabe señalar que los enlatados se enfocan hacia dos

consumidores definidos; las presentaciones de menos de 1.000 grs. Son

enfocadas a los consumidores de detalle, por otra parte, las presentaciones más

grandes son enfocadas a las reposterías y panaderías.

5.3.2 Hábitos de compra y consumo del durazno enlatado en los hogares colombianos Para realizar este análisis se consultaron fuentes secundarias y estudios de

mercado realizados anteriormente por compañías como Hojalata y Laminados S.A

(Holasa), que es la empresa que suministra las latas. Además, se incluyeron

conclusiones derivadas del ejercicio de investigación de mercados cualitativo bajo

la metodología de grupo focal o focus group que se hizo para este trabajo

especialmente (Anexo 2).

Temporadas de mayor demanda/consumo del producto

La demanda de estos productos es más bien lineal a lo largo del año, dado que al

ser enlatados no tienen una rápida fecha de vencimiento. En general las fechas en

donde se presenta mayor demanda, es en mayo, dado que son las festividades de

la Madre y las panaderías y repostería aumentan su producción de tortas,

tartaleta, y postres. Por otro lado, a final de año también tenemos un aumento

Arvejas+zan o Ensalada

Maíz tierno / Mazorquitas

Jamoneta/ Jamonada

Piñas en conserva

Duraznos / Melocotones

Leche condensada

Salchichas

Champiñones

Maní

Mondongo

Sardinas

Leche en polvo

Pechugas de Pollo

Tamal

Arvejas

Lentejas

Albondigas

Atún

Crema de Leche

Coctel de frutas

Otro

Café

Fríjoles

considerable por parte de los consumidores, ya que por vacaciones y festividades aumenta el consumo del producto. Finalmente es importante considerar a las empresas como consumidoras, ya que muchas de ellas otorgan ―Anchetas‖ como aguinaldo de fin de año a sus trabajadores. Las empresas importadoras de duraznos tienen sus ventas fuertes a mediados de año, que es donde comienzan a guardar el stock para fin de año.

Conciencia de la existencia de los distintos productos enlatados vrs conciencia del durazno enlatado.

90.0

80.0

70.0

60.0

50.0

40.0

30.0

20.0

10.0

0.0

  Conocimiento espontáneo Primera mención
  Conocimiento espontáneo Primera mención
  Conocimiento espontáneo Primera mención
 

Conocimiento espontáneo

Primera mención

Primera mención

  Conocimiento espontáneo Primera mención
  Conocimiento espontáneo Primera mención
  Conocimiento espontáneo Primera mención
  Conocimiento espontáneo Primera mención
  Conocimiento espontáneo Primera mención
  Conocimiento espontáneo Primera mención
  Conocimiento espontáneo Primera mención

Figura 6 Fuentes: HOLASA, Min Comercio, Proexport (2009)

De esta información se concluye que en la categoría de enlatados, los duraznos están posicionados en la mente del consumidor en el quinto lugar después del atún, sardinas y salchichas. De lo anterior, rescato que su principal competencia en la categoría pueden ser las piñas en conserva que está en el puesto 13 y el cóctel de frutas que está de catorceavo.

Proporción de compra %

Unidades / mes x hogar

Arvejas+zan o Ensalada

Salchichas - Frankfurt

Maíz tierno / Mazorquitas

Leche condensada - Pequeña

Salchichas - Vienna

Jamoneta/ Jamonada

Leche condensada - Grande

Piñas en conserva

Duraznos / Melocotones

Salchichas

Maní

Leche en polvo - Flia.

Sardinas

Pechugas de Pollo

Arvejas

Atún

Café con leche

Crema de Leche

Coctel de frutas

Café

Fríjoles

Proporción (*) y unidades de compra al mes de los distintos productos enlatados vrs la compra del durazno enlatado

140.0

120.0

100.0

80.0

60.0

40.0

20.0

0.0

3.7 3.2 Proporción de Compra 3.0 Und/mes x hogar 87.2
3.7
3.2
Proporción de Compra
3.0
Und/mes x hogar
87.2
3.7 3.2 Proporción de Compra 3.0 Und/mes x hogar 87.2
3.7 3.2 Proporción de Compra 3.0 Und/mes x hogar 87.2

2.0

2.6 2.4 2.3 2.1 2.0 2.0 1.9 2.0 1.9 1.7 1.6 1.6 1.6 1.5 1.3
2.6
2.4
2.3
2.1
2.0
2.0
1.9
2.0
1.9
1.7
1.6
1.6
1.6
1.5
1.3

56.1

39.4 37.6 33.5 28.1 25.0 28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 .
39.4 37.6 33.5 28.1 25.0 28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 .

39.4

37.6 33.5 28.1 25.0

28.3

28.3  
28.3  
 
 

11.2

  11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2 10.2 8
  11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2 10.2 8

15.7 15.5 12.9 12.4 12.3 10.2 10.2 8.2

6.4

4.9

3.3

1.1

28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2
28.3     11.2 15.7 15.5 12.9 1 2 . 4 1 2 . 3 10.2

4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

0.0

Figura 7Fuentes: HOLASA, Min Comercio, Proexport (2009) *Proporción: % de hogares que compraron en el último mes al menos una unidad.

Acorde con los resultados sobre posicionamiento en la mente del consumidor de los productos enlatados, los hogares colombianos consumen atún, sardinas, salchichas y casi cuatro latas de duraznos en lata mensual. Respecto a los productos competidores en esta categoría, las familias compran una lata mensual y las piñas en rodaja son consumidas casi que esporádicamente.

Proporción de compra de los duraznos enlatados en los hogares colombianos 56.5 53.1 52.4 47.1
Proporción
de
compra
de
los
duraznos
enlatados
en
los
hogares
colombianos
56.5
53.1
52.4
47.1
47.2
44.4
42.1
39.1 38.5 37.6
35.6 33.8
32.3
31.3
30.8
30.2
25.4
25.2
23.9
23.5
21.7
19.6
B/tá
M/llín
Cali
B/lla
AB
C
D
18-25
26-35
36- 50
+ 50
Primaria
B/ller
Tec/Unv/Pos
Super
Tienda
Minimercado
Plaza
1
3
o 2
o 4
5 o más
Total

Figura 8. Fuentes: HOLASA, Min Comercio, Proexport (2009). % de hogares que compraron al menos una unidad en el último mes

En la anterior ilustración se muestra la segmentación del mercado por varias categorías: ciudades principales, edad, educación, lugar de compra y configuración del hogar. De acuerdo a esta información se puede observar que:

Bogotá con un 44,4% y Cali con 32,3 %, son las ciudades que presentan mayor consumo de duraznos enlatados en almíbar.

Los extremos de la población, es decir las personas que corresponde al rango más joven de 18 a 25 años y aquellos que tiene más de 50 años; son quienes más consumen el producto. Sin embargo, los niveles presentados en el resto de segmentos también son significativos.

Entre mayor es el nivel de educación, más se consume el producto.

Los consumidores prefieren comprar duraznos enlatados en el

supermercado y en los mini mercados o superetes.

Mensualmente se consumen más de una lata por hogar.

Tipo de usuario según unidades compradas al mes duraznos enlatados

Light

89.3%

Heavy Medium 0.7% 10.1%
Heavy
Medium
0.7%
10.1%

Usuario Light : 1 a 2 unidades/mes x hogar

Usuario Medium : 3 a 4 unidades/mes x hogar

Usuario Heavy: 5 o más unidades/mes x hogar

Promedio de compra al mes en el 37.6% de los hogares compradores de durazno enlatado de las 5 principales ciudades de Colombia (Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla)

de Colombia (Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla) 1,6 Unidades/mes x hogar Figura 9. Fuentes: HOLASA, Min

1,6

Unidades/mes x

hogar

Figura 9. Fuentes: HOLASA, Min Comercio, Proexport (2009)

Sitio de compra de los duraznos enlatados en almíbar

83.2 84.5 83.2 72.3 89.6 0.8 1.0 2.0 0.0 0.0 20.3 16.8 12.8 11.5 2.1

83.2

84.5
83.2

72.3

72.3

89.6

0.8 1.0

2.0 0.0 0.0

83.2 84.5 83.2 72.3 89.6 0.8 1.0 2.0 0.0 0.0 20.3 16.8 12.8 11.5 2.1 3.1

20.3

16.8 12.8 11.5 2.1
16.8
12.8
11.5
2.1

3.1

20.3 16.8 12.8 11.5 2.1 3.1 3.0 6.5 6.4 Total Bogotá Cali Medellín Barran- quilla

3.0

20.3 16.8 12.8 11.5 2.1 3.1 3.0 6.5 6.4 Total Bogotá Cali Medellín Barran- quilla

6.5 6.4

20.3 16.8 12.8 11.5 2.1 3.1 3.0 6.5 6.4 Total Bogotá Cali Medellín Barran- quilla
Total

Total

Bogotá

Bogotá

Cali

Cali

Medellín

Medellín

Barran-

Barran-

quilla

20.3 16.8 12.8 11.5 2.1 3.1 3.0 6.5 6.4 Total Bogotá Cali Medellín Barran- quilla
20.3 16.8 12.8 11.5 2.1 3.1 3.0 6.5 6.4 Total Bogotá Cali Medellín Barran- quilla
20.3 16.8 12.8 11.5 2.1 3.1 3.0 6.5 6.4 Total Bogotá Cali Medellín Barran- quilla
20.3 16.8 12.8 11.5 2.1 3.1 3.0 6.5 6.4 Total Bogotá Cali Medellín Barran- quilla

0.0

0.0 0.1 0.0 0.8 0.0 0.0

0.1

0.0 0.8

0.0 0.0

Supermercado

Tienda de barrio/

Minimercado/

Plaza de mercado/

Otro

grande/ Almacén de

Granero

Supermercado de

Supermercado de la

cadena

barrio

plaza

28

Figura 10. Principales sitios de compra. Fuentes: HOLASA, Min Comercio, Proexport (2009)

En general, los consumidores realizan la compra de los duraznos enlatados a través de los supermercados en la mayor proporción en las cuatro ciudades más importantes del país y los minimercados, tiendas de conveniencia y superetes.

Principales formas de consumo de duraznos en almíbar Los duraznos enlatados en almíbar se consumen solos o se utilizan para postres, también en ensaladas o como acompañamiento de comidas (Fig. 11).

Otro

Jugos

Decoración de comidas

Pasabocas

Acompañar la comida

Acompañarlos con crema de leche

Ensaladas

Postres

Comerlos solos

con crema de leche Ensaladas Postres Comerlos solos 0.3 1.5 6.2 5.3 7.9 10.8 17.7 45.5

0.3

1.5

con crema de leche Ensaladas Postres Comerlos solos 0.3 1.5 6.2 5.3 7.9 10.8 17.7 45.5
con crema de leche Ensaladas Postres Comerlos solos 0.3 1.5 6.2 5.3 7.9 10.8 17.7 45.5

6.2

5.3

7.9

leche Ensaladas Postres Comerlos solos 0.3 1.5 6.2 5.3 7.9 10.8 17.7 45.5 49.6 0.0 10.0

10.8

Ensaladas Postres Comerlos solos 0.3 1.5 6.2 5.3 7.9 10.8 17.7 45.5 49.6 0.0 10.0 20.0

17.7

Postres Comerlos solos 0.3 1.5 6.2 5.3 7.9 10.8 17.7 45.5 49.6 0.0 10.0 20.0 30.0

45.5

Postres Comerlos solos 0.3 1.5 6.2 5.3 7.9 10.8 17.7 45.5 49.6 0.0 10.0 20.0 30.0

49.6

Comerlos solos 0.3 1.5 6.2 5.3 7.9 10.8 17.7 45.5 49.6 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0
Comerlos solos 0.3 1.5 6.2 5.3 7.9 10.8 17.7 45.5 49.6 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

Figura 11. Uso regular que se le da en los hogares colombianos a los duraznos enlatados. Fuentes: HOLASA, Min Comercio, Proexport (2009)

Acompañar la

Ensaladas

Pasabocas

Acompañarlos

Decoración de

Jugos

Otro

Postres

Comerlos solos

con crema de

comidas

comida

leche

Uso regular que se le da en los hogares colombianos al durazno enlatados según ciudad

90.0

80.0

70.0

60.0

50.0

40.0

30.0

20.0

10.0

0.0

49.6 52.9 53.0 22.0 78.1 45.5 44.6 53.9 51.1 22.8 17.7 17.5 19.0 20.9 8.4
49.6
52.9
53.0
22.0
78.1
45.5
44.6
53.9
51.1
22.8
17.7
17.5
19.0
20.9
8.4
7.0
18.3
26.0
2.1
8.0
4.2
6.2
20.1
2.0
27.0
5.2
3.0
1.5
1.5
0.0
3.1
10.8 7.9 5.3 Total Bogotá Cali Medellín Barranquilla 0.0 0.3 0.0 0.0 1.3 1.9 6.2

10.8

10.8
10.8 7.9 5.3 Total Bogotá Cali Medellín Barranquilla 0.0 0.3 0.0 0.0 1.3 1.9 6.2 7.5

7.9

7.9
10.8 7.9 5.3 Total Bogotá Cali Medellín Barranquilla 0.0 0.3 0.0 0.0 1.3 1.9 6.2 7.5

5.3

5.3
10.8 7.9 5.3 Total Bogotá Cali Medellín Barranquilla 0.0 0.3 0.0 0.0 1.3 1.9 6.2 7.5
10.8 7.9 5.3 Total Bogotá Cali Medellín Barranquilla 0.0 0.3 0.0 0.0 1.3 1.9 6.2 7.5
Total Bogotá Cali Medellín Barranquilla 0.0 0.3 0.0 0.0 1.3 1.9 6.2 7.5 1.6 5.3
Total
Bogotá
Cali
Medellín
Barranquilla
0.0
0.3
0.0
0.0
1.3
1.9
6.2
7.5
1.6
5.3
1.0
10.8 7.9 5.3 Total Bogotá Cali Medellín Barranquilla 0.0 0.3 0.0 0.0 1.3 1.9 6.2 7.5
10.8 7.9 5.3 Total Bogotá Cali Medellín Barranquilla 0.0 0.3 0.0 0.0 1.3 1.9 6.2 7.5
10.8 7.9 5.3 Total Bogotá Cali Medellín Barranquilla 0.0 0.3 0.0 0.0 1.3 1.9 6.2 7.5

Figura 12. Fuentes: HOLASA, Min Comercio, Proexport (2009).

Los barranquilleros prefieren consumir los duraznos solos, en Bogotá también los comen solos pero lo usan para postres en una gran proporción (44.6%).

5.3.3 Canales de distribución

Figura 13. Canales actuales de distribución. Como se infiere de los canales de distribución identificados

Figura 13. Canales actuales de distribución.

Como se infiere de los canales de distribución identificados los supermercados son importadores directos de los duraznos enlatados en almíbar, mientras que el resto los compran a intermediarios (importadores) haciendo más larga la cadena. Existen tres grandes canales: horeco, los detallistas (tiendas, superetes y supermercados) y mayoristas.

Con el objetivo de delimitar mejor el canal, se considera necesario definir exactamente a que nos referimos con supermercados, superetes y tiendas en el contexto colombiano.

Supermercados: hacen parte de las grandes superficies que son tiendas de autoservicio en cadena o independientes que van desde los 350m² a los 4000 m² (hipermercados). A pesar de que el sector supermercadista en Colombia se ha extendido rápidamente atrayendo a la inversión extranjera y generando alianzas o comprando cadenas nacionales posicionadas en el mercado como Éxito o Carulla, el promedio de supermercados por habitante está todavía muy alejado de las cifras de los países industrializados. En efecto, en Colombia hay un supermercado

por cada 25000 personas mientras que en los países desarrollados es de un supermercado por cada 8000 habitantes (Usda, 2010). Las cadenas más importantes en el mercado son Almacenes Éxito cuyo mayor accionista es el grupo francés Casino y que además ha comprado a las antiguas marcas colombianas Carulla-Vivero, Cafam, Ley y Pomona; su mayor competencia es Carrefour y algunas cadenas nacionales que han logrado subsistir como Almacenes Olímpica. (Ruiz & Riveros, 2010).

Tiendas: canal tradicional de distribución minorista de menos de 100 m² y con una a dos cajas registradoras. Este formato cuenta con gran arraigo en Colombia, especialmente en los barrios de estratos bajos y medio bajo (1, 2 y 3) y se caracterizan por el trato personal con los clientes y la posibilidad de adquirir productos por unidad o volúmenes pequeños y condiciones de pago negociadas (compras fiadas). En Colombia existen cerca de 450000 tiendas y 2000 plazas de mercado al aíre libre y cubiertas. (Usda, 2006).

Tiendas de conveniencia: mini-hipermecado en un espacio entre 200 y 300 mts². Están orientadas a vender bebidas, alimentos (rápidos, empaquetados) y también comida rápida y café. Sus horarios son 24 horas los siete días de la semana y se ubican en los centros de ciudades y partes concurridas constantemente. En Colombia están ligadas a las bombas de gasolina y algunos grandes supermercados (Éxito y Carrefour) están implementando este formato, como forma de ganarle mercado a las tiendas de barrio y superetes (Fenalco, 2010).

Superetes: son los supermercados y minimercados en cadena e independientes de autoservicio, es decir no pertenecen a los grandes cadenas de supermercados hegemónicas, cuya área de ventas oscila entre los 80 mts² y 1600 mts² y que por su tamaño, volumen de ventas y capacidad de almacenamiento se localizan entre las grandes superficies y las pequeñas tiendas de barrio (Paternina, 2004). En Colombia se caracterizan por integrar un amplio grupo de negocios familiares, en

su mayoría, que mueven gran parte del mercado de productos de consumo masivo del país y está segmentado en cuatro áreas de venta (Fig. 14).

Tienda Mixta-Superete, de formato mixto, caja registradora, baja tecnología y de un espacio que oscila
Tienda Mixta-Superete, de formato mixto, caja registradora, baja tecnología y
de un espacio que oscila entre los 50 y 100 m².
I
Superetes Pequeño, son los autoservicios con más de una registradora
II
y que ocupan un espacio entre los 50 y 100 m².
Superetes medianos, autoservicios con más de dos cajas, nivel
III
medio alto de tecnología y un espacio entre 101 y 200 m².
IV
Superetes Grandes, Autoservicio, más de tres cajas, nivel
medio alto de tecnología que miden entre 201 y 400 m².

Figura 14: Segmentación canal de distribución Superetes

Las Superetes presentan las siguientes condiciones:

Punto de Exhibición.

De 1 a 5 cajas registradoras.

Cuentan con una bodega para el almacenamiento de los productos.

Poseen una sección de refrigerados.

Cubrimiento en los estratos 1 a 4.

Los Superetes más importantes son:

Coratiendas

Surtimax

Coratiendas

Merquefácil

Surtifruver de la Sábana (especializado en frutas y verduras)

Frutiver1 (especializado en frutas y verduras)

Características de los canales de distribución detallistas en Colombia

de los canales de distribución detallistas en Colombia 1. Grandes almacenes 2. Superetes 3.

1.

Grandes almacenes

2.

Superetes

3.

Tiendas

*Con marcada tendencia al crecimiento Figura 15: Participación en la distribución de productos de consumo masivo. Fuente: Fenalco (2009).

5.3.4. Análisis de la competencia

Debido a que Colombia no presenta actualmente ningún productor de duraznos enlatados en almíbar, identificamos la competencia a nivel general en los países y compañías exportadoras que proveen al país.

De acuerdo al análisis realizado previamente en el apartado sobre importaciones de duraznos en conserva a Colombia son los exportadores chilenos, franceses y chinos los que copan más del 80% del mercado nacional. En todos los casos, las ventajas competitivas se encuentran en la vocación productiva, los volúmenes de producción, la tecnología utilizada, la logística y el posicionamiento que tiene estos países en relación al producto, especialmente el durazno chileno en Colombia.

En el mercado interno, la competencia se debe caracterizar de acuerdo a los canales de distribución específicos. Con base en los análisis realizados para identificar los canales propicios para el producto de General Fruits, se

desarrollarán a profundidad los dos que se consideran más pertinente, Importadores directos/supermercados y Superetes.

- Importadores directos/supermercados: Carrefour y Éxito Casino compran volúmenes gigantes para abastecerse de producto para sus marcas de distribución. Los precios son más bajos que las marcas comerciales dispuestas en la góndola por economía de escala y por las tarifas que estos almacenes cobran por codificar el producto y ubicarlo en góndola, que incrementa el valor total del producto proveniente de otras compañías e importadores.

Así mismo, utilizan este producto como ―gancho‖ en la guerra de precios que mantienen, llegando a sacrificar la rentabilidad con el propósito de mantener el precio más bajo de la marca propia. Como parte de la investigación realizada para este trabajo, se concretó una entrevista con el gerente de la línea de enlatados de Grandes Superficies de Colombia-Carrefour 7 con el objeto de conocer las condiciones de acceso al canal, determinar la inversión y las posibilidades en este canal. Del anterior ejercicio, se obtuvo lo siguiente:

En el 2009 Carrefour vendió 5.287 millones de pesos (€ 2.114.800) en duraznos y conservas de frutas

La participación de la marca propia Carrefour es de cerca del 77% de las ventas totales del producto en todos los 120 almacenes que hay en el país.

El restante 23% se lo disputan las marcas comerciales.

En todo el país, Carrefour vende un promedio de 50.000 latas de duraznos en almíbar de la marca propia o de distribuidor, lo que equivale a cerca de 600.000 latas anuales de 820 g.

Se importan directamente de Chile de 6 a 8 contenedores anuales de 15 pies.

7 Reunión sostenida el 10 de agosto de 2010 con Ismael García de Carrefour.

La lata chilena sale a $ 1.400 por unidad (€0.56) para Carrefour, a lo que le suman los costos de venta (transporte y trámites). Es bueno recordar que por el TLC entre Colombia y Chile, no se aplican impuestos, salvo el IVA del

16%.

Bogotá representa el 60% de todas las operaciones que Carrefour tiene en Colombia.

Adicionalmente, se aclararon los términos de acceso al canal y los costos:

Para entrar y codificarse inicialmente la inversión está estimada en 10 millones de pesos (€ 4.000).

Si el producto va a ser distribuido a otros sitios diferentes a Bogotá, la negociación se realiza plaza por plaza.

La negociación se realiza bajo la modalidad rappel, es decir que se debe ofrecer un descuento adicional de acuerdo a las cifras de venta y de crecimiento del producto en los puntos de venta de Carrefour. Es parte de la negociación definir si se hace único referenciando la consecución de un objetivo de venta acordado conjuntamente o de manera gradual.

La distribución por parte de General Fruits tendría que hacerse dos veces por semana o cada quince días a la plataforma logística que Carrefour tiene en Almagrán Funza, municipio cercano a Bogotá (40 minutos por carretera aproximadamente) y aunque está en el occidente y Sopó hacia el norte de Bogotá, se puede llegar de la planta de General Fruits en menos de una hora.

5.3.5. Análisis de precios

Adicionalmente, se hizo una labor de seguimiento de precios en septiembre de 2010 en Carrefour y Éxito-Casino:

Tabla 3. Análisis competencia: precio/importador/productor/origen

Precios competencia última semana de septiembre de 2010

Éxito Country 134

Marca

Tipo

Diferenciación

Presentación

Contenido

Productor

Origen

Importador

Precio

Marca Tipo Diferenciación Presentación Contenido Productor Origen Importador Precio
Marca Tipo Diferenciación Presentación Contenido Productor Origen Importador Precio

Carrefour Paloquemao

     

Carrefour

Distribuidor

Precio

Duraznos en mitades/lata

 

Neto:820g

Drenado:480g

Conservera Pentzke

Chile

Grandes superficies de

Colombia

$

2.790

     
                 
         

Agrofoods central

     
     

Duraznos en mitades/lata

 

Agrofoods central

Chile

Industrias La

Coruña

$

5.120

 

Comercial

             
     

Alfa

Alfresco

La Coruña

Monarca

Granunión

Comercial

Comercial

Comercial

Comercial

Calidad

Calidad

Calidad

Calidad

Calidad

Duraznos en mitades/lata

Duraznos en mitades/lata

Duraznos en mitades/lata

Duraznos en mitades/lata

 

Neto:820g

Drenado:480g

Neto:820g

Drenado:480g

Neto:820g

Drenado:480g

Neto:820g

Drenado:500g

Neto:820g

Drenado:480g

Agrofoods central

Conservera Pentzke

Agrofoods central

Chile

Chile

Chile

Chile

Comestibles Alfa

Frigorifico de La

Costa

Grandes superficies de

Colombia

Granunion

$.5.850

$

$

6.060

5.090

$.5190

     

Marca

Tipo

Diferenciación

Presentación

Contenido

Productor

Origen

Importador

Precio

Como conclusión, es pertinente indicar que si se quiere distribuir el producto a través de supermercados como Carrefour o Éxito-Casino, el mayor competidor serían las marcas de distribuidor, que ofrecen precios muy difíciles de alcanzar por parte de una mipyme agroindustrial como General Fruits, dado que como se verá más adelante, la capacidad de producción no se compara con los chilenos, a pesar de que los costos de logística y transporte podrían ser menores.

Entre las marcas comerciales, aquellas que se disputan el restante 11% del mercado, los competidores por precio son: San Felipe (Éxito-Casino), Granunión, Monarca y la Coruña (Carrefour).

- Superetes: aquellos que ofrecen variada oferta de productos como Surtimax, Coratiendas o Merquefácil, tienen los mismos proveedores chilenos y ofrecen las mismas marcas comerciales que los supermercados. La diferencia está en la ubicación y el costo-oportunidad 8 : Por otra parte, los superetes especializados en frutas y verduras como Surtifruver de la Sábana y Fruver1 no ofrecen duraznos

8 Los superetes están ubicados en barrios residenciales, por lo cual los consumidores no deben desplazarse lejos para visitarlos, entonces el ahorro en tiempo y dinero de transporte es una variable importante para comprender su auge. Sin embargo, los precios en algunos productos tienden a ser un poco más altos que en los supermercados.

enlatados en almíbar, a pesar de que han venido diversificando las categorías más allá de frutas y verduras frescas y tiene ahora líneas de productos agroindustriales, quesos, vinos y enlatados como mandarinas en su jugo en lata y piñas en rodajas.

Lo anterior se explica en parte, porque Surtifruver y Fruver1 prefieren comprarle directamente a los productores acortando la cadena, obteniendo mejores precios y ofreciendo productos de mejor calidad y diferenciados; salvo en el caso de algunos productos importados (Tabla 4).

Tabla 4: Precios encontrados en la última semana de septiembre de 2010 en un almacén de Coratiendas análisis competencia: precio/importador/productor/origen

Coratiendas- Cedritos 142

Calidad

Light

Del Monte

Comercial

Del Monte

lite

Comercial

La

Comercial

Constancia

Precio

Duraznos en mitades/lata

Neto: 822 g

Duraznos en mitades/lata

Neto: 425 g

Duraznos en mitades/lata

Neto: 820 g

Del Monte Foods

Chile

Del Monte

 

Colombiana

Del Monte

Del Monte Foods

Chile

colombiana

Aconcagua Foods

Chile

Colombina

S.A

colombiana Aconcagua Foods Chile Colombina S.A El Nogal Comercial Calidad Duraznos en mitades
colombiana Aconcagua Foods Chile Colombina S.A El Nogal Comercial Calidad Duraznos en mitades

El Nogal

Comercial

Calidad

Duraznos en mitades

Neto: 820g

Agrofut Rengo

El Nogal

Comercial

Tamaño

Duraznos en mitades

Neto: 590 g

Agrofut Rengo

La Coruña

Comercial

Precio

Duraznos en mitades/lata

Neto:820g

Agrofoods central

La Coruña

Comercial

Tamaño

Duraznos en mitades/lata

Neto: 590 g

Agrofoods central

Chile

El Trebol

Chile

El Trebol

Chile

Industrias La

Coruña

Chile

Industrias La

Coruña

$ 8.150 $ 5.850 $ 5.360 $ 7.280 $ 5.960 $ 5.050 $ 5.801
$ 8.150 $ 5.850 $ 5.360 $ 7.280 $ 5.960 $ 5.050 $ 5.801

$ 8.150

$ 5.850

$ 5.360

$ 7.280

$ 5.960

$ 5.050

$ 5.801

Marca

Tipo

Diferenciación

Presentación

Contenido

Productor

Origen

Importador

Precio

5.3.6. Estrategias y campañas de promoción utilizadas por la competencia Para analizar a los competidores, primeros realizaremos un pequeño análisis de la industria. En este caso la industria de las frutas en conserva comprende a los duraznos, piñas y coctel de frutas. Es una industria caracterizada por la presencia de un número importante de proveedores, sin que exista un claro líder, razón por la cual, el poder de negociación de estas empresas es muy bajo.

Otra característica del mercado consiste en la fuerte presencia de marcas propias en los estantes, lo que significa para el consumidor un mejor precio pero a la vez entregas al importador/distribuidor una mayor capacidad de establecer

condiciones a su proveedor, e inclusive cambiarlo en caso que no se acomode a

sus requerimientos.

Teniendo en cuenta lo anotado anteriormente y considerando que la elasticidad de

la demanda es alta para este tipo de producto, es decir, que en caso de que el

precio de una marca baje, el consumidor migra hacia otra marca, la promoción por

parte de los distribuidores se centra en conseguir la mejor relación calidad/precio

posible.

Bajo este panorama y para el caso específico de los supermercados se aprecia

una escasa inversión en la promoción. Esta labor se centra en destacar el bajo

precio del producto y se realiza a través de separatas que se distribuyen en los

puntos de venta, o en diarios de circulación nacional, para lo cual el importador

debe cubrir estos costos.

Finalmente las estrategias de promoción adoptadas por las distintas distribuidoras

y empresas importadoras, depende de los acuerdos a que se llegue con el

proveedor, en términos de quién es el encargado de mantener el stock del

producto y/o como apoya el exportador la promoción de sus productos.

5.3.7. Nuevas tecnologías aplicadas a la presentación y/o comercialización del producto Las nuevas tecnologías han entregado la posibilidad de que las ventas se realicen

vía Internet. Esta tecnología ha sido aplicada por varios supermercados, entre los

que tenemos Éxito con su parte virtual, llamada VirtualExito, además de

Supermercados Carulla en donde un consumidor puede llamar o vía Internet pedir

el producto de su preferencia, y en el canal de los Superetes solamente Surtifruver

ha habilitado la opción de compras virtuales. Es por esto que las imágenes de los

envases han cobrado real importancia ya que es la forma de entrada que tienen

los productores y distribuidores para cautivar a los consumidores.

6. Análisis interno de la organización

6.1. Análisis general de la organización

Para conocer la organización y los procesos se elaboró un instrumento diagnóstico que se aplicó a varias personas de la compañía y se realizaron visitas tanto a los cultivos como a la planta agroindustria (Anexo 1). Los funcionarios consultados fueron:

Germán Carrillo Gerente General María Eugenia Cristancho Jefe de producción y planta José Martínez- Ingeniero Agrónomo Enrique Rivera Jefe de finanzas y contaduría

Descripción de la compañía: General Fruits es una persona jurídica formalizada bajo la figura Limitada (Ltda) de acuerdo al Código de Comercio colombiano. Se creó mediante escritura pública en el municipio de Sopó (Cundinamarca) en el 2002 y está inscrita en la Cámara de Comercio. Originalmente la compañía se enfocó solamente en la producción y comercialización de frutas frescas, pero su portafolio de negocios se amplió y se orientó a la producción de materia prima o bienes intermedios para la industria láctea. Jamás ha suspendido sus actividades y reporta rentabilidad.

Infraestructura disponible: La empresa cuenta con cinco fincas productoras de frutas en la Sábana de Bogotá en los municipios de Sopó, Cajicá y Cota, además de la planta agroindustrial. La empresa tiene un modelo de gestión vertical, debido a que desarrolla toda la cadena del producto: cosecha producto fresco, lo transforma y lo distribuye.

(A) Semilleros
(A) Semilleros
(B) Viveros
(B) Viveros
(A) Semilleros (B) Viveros (C) Cultivos en campo Figura 16. Detalle de la producción primaria. Figura

(C) Cultivos en campo

Figura 16. Detalle de la producción primaria.

(B) Viveros (C) Cultivos en campo Figura 16. Detalle de la producción primaria. Figura 17: Planta

Figura 17: Planta agroindustrial

Constitución interna y gestión de la organización General Fruits está integrado por la Junta Directiva que reúne a los seis socios propietarios y es el órgano superior y decisión. La operatividad de la empresa está en manos de la Gerencia General del cual dependen las áreas de producción agropecuaria, la planta agroindustrial y finanzas. No existe el área de mercadeo y la comercialización depende directamente de la labor del Gerente.

Junta Directiva Gerencia General Fincas-producción frutas. Ingeniero agrónomo Jefe producción Planta
Junta Directiva
Gerencia General
Fincas-producción
frutas. Ingeniero
agrónomo
Jefe producción Planta
agroindustrial
Finanzas y
contaduría
Procesos
I&D
Empaque

Figura 18. Organigrama

Estilo de gerencia De acuerdo a los resultados de la línea de base se puede concluir que:

Los asuntos concernientes a la orientación de la compañía son discutidas en la Junta Directiva y con especialistas externos y jefes de cada área, pero quien toma la decisión final es la gerencia.

Existen niveles de comunicación entre gerencia y Junta Directiva, las áreas, los responsables directos de implementar las decisiones y todos los integrantes de la compañía.

Orientación de la empresa A la pregunta sobre cuál es la variable principal que define implementar una decisión como, por ejemplo, lanzar el producto duraznos en almíbar enlatados, el gerente señaló que el mercado. Esto se reforzó con la respuesta a la inquietud acerca de cómo y con quién se desarrolló el producto duraznos en almíbar enlatados, pues indicaron que se hizo conjuntamente entre gerencia, producción y finanzas, basados en algunos estudios de mercado y observando la oportunidad de negocio.

Respecto a cuál sería el enfoque de gestión de la empresa, la frase que identificaron como la más pertinente fue ―Somos los únicos con esta oferta, la competencia es incipiente y no representan una amenaza.‖ (Anexo 1, 3.5).

En el enfoque que relaciona la orientación hacia el consumidor/ con la orientación hacia la competencia ubicamos a General Fruits como una compañía que está orientada al consumidor, pero no a la competencia, porque si bien en este caso no es que la empresa esté segura que los consumidores no van a elegir la competencia por baja calidad; no reconocen competencia alguna debido a que solo están leyendo el entorno colombiano donde no existen productores de duraznos enlatados en almíbar. Lo anterior, olvidando que existen competidores directos como las empresas comercializadoras de duraznos en conserva chilenos, franceses y chinos; y competencia indirecta como lo son aquellos productos que el consumidor elige en reemplazo de los a los duraznos en almíbar: piñas en rodajas, coctel de frutas y otros.

Sostenibilidad y Responsabilidad Social Empresarial Dado el carácter de agroindustria rural y como parte del análisis organizacional, quisimos indagar respecto a las buenas prácticas ambientales y al aporte de la compañía al desarrollo del municipio de Sopó y el bienestar de los trabajadores.

En términos generales, la producción y transformación del durazno no implica mayores impactos negativos al ambiente (suelo, agua, aire). Lo anterior, porque en el proceso de siembra y cosecha se utilizan insumos agroquímicos permitidos en las cantidades mínimas necesarias, además el cultivo es resistente a plagas, por lo que muy pocas veces se usan pesticidas. En el proceso de transformación se generan desechos, principalmente el carazo (pepa) y la piel, los cuales se devuelven al cultivo pues mejoran el PH del suelo y actúan como fertilizantes naturales.

A pesar de que la compañía no tiene estrategias específicas de responsabilidad social, aportan al desarrollo del municipio de Sopó al pagar los impuestos y generar puestos de trabajo locales, puesto que el 90% de los operarios, técnicos y trabajadores provienen de esta zona, tanto en las fincas como en la planta.

Tabla 5. Conformación actual de la planta de empleados y contratistas

 

Puestos de trabajo y modalidades de contrato

 
 

Número

Género

#Fulltime

#partime

# contratistas

Administración

3

1M/2H

3

   

2

Planta

       

26

en plena

agroindustrial

8

2H/6M

8

producción

         

10

en plena

Producción agrícola

5

5H

5

producción

Respecto a las formas de contratación utilizan varias: las tres personas de administración son parte de la planta con seguridad social; los operarios de la agroindustria son contratados a través de una cooperativa de trabajo asociado, otros tiene contratos por prestación de servicios y la mano de obra de los cultivos tiene contrato por obra y labor.

Gestión financiera

De acuerdo a la información aportada por el contador, los activos de la empresa están valorados en $1.204.000.000 (€481.600) y los pasivos están en el orden de $290.000.000 (€116.000), además tiene acceso a crédito por su buen manejo bancario y el respaldo que le da tener entre sus clientes a Alpina, que es la empresa de lácteos más importante del país.

Sobre el desarrollo, lanzamiento y gestión financiera en el ciclo del producto duraznos enlatados en almíbar, se consideran los siguientes aspectos:

Se prevé que el primer año no se reportarán márgenes de ganancia, que en el segundo año se retornará la inversión inicial y en el tercero la operaci ón ya será rentable.

La compañía y sus órganos de dirección están dispuestos a realizar las inversiones necesarias para el lanzamiento y posicionamiento del producto.

Aún no tiene claro los costos de venta final (producción + logística de distribución), aunque si los de producción FOB (puesto en la planta agroindustrial en la finca Santa Isabel, en Sopó) para 100.000 latas.

De acuerdo a lo expresado por el contador y el gerente, General Fruits cuenta acceso a crédito que le permitiría afrontar dificultades en su flujo de caja.

Los sistemas y procesos financieros, de compras, inventarios, stocks y pedidos están completamente sistematizados.

Riesgos identificados

Tener problemas de liquidez puesto que los clientes de las otras líneas de productos como Alpina pagan a 60 o 90 días, así como los supermercados y supertes.

Riesgos inherentes a la actividad agrícola (clima, inundaciones, sequías, plagas, etc.) que afecten la cosecha de duraznos y, por lo tanto,

comprometan los volúmenes de producción agroindustrial y el rendimiento de la planta.

6.2. Análisis propuesta de valor de la empresa

Posicionamiento: General Fruits Ltda es una mediana empresa agroindustrial emergente, con buen posicionamiento en el mercado industrial de la Sábana de Bogotá que adquieren sus productos semi procesados o intermedios (dulces de fruta) para la manufactura de diversos productos lácteos como yogures y postres. Además, es el único proveedor colombiano de duraznos frescos tipo Pomona de los distribuidores mayoristas de la central de abastos de Bogotá, Corabastos. Adicionalmente, cuenta con buena imagen en otros agentes de los canales de distribución como entidades financieras, proveedores de insumos, y ante la institucionalidad municipal de Sopó (alcaldía, concejo, comunidad).

Portafolio de productos: actualmente las líneas de negocio implementadas por General Fruits son:

Duraznos frescos que se distribuyen a través de los mayoristas de la central de abastos de Bogotá.

de los mayoristas de la central de abastos de Bogotá. Figura 18. Fruta fresca Duraznos enteros

Figura 18. Fruta fresca

Duraznos enteros envasados en vidrios o latas: para mercado industrial como base para diversos productos.

Figura 19. Duraznos enteros Duraznos en mitades envasados en vidrios o latas: para mercado industrial

Figura 19. Duraznos enteros

Duraznos en mitades envasados en vidrios o latas: para mercado industrial y canal horeco como base para diversos productos.

industrial y canal horeco como base para diversos productos. Figura 20. Duraznos en mitades Duraznos en

Figura 20. Duraznos en mitades

Duraznos en julianas envases en vidrio o lata: para mercado industrial y canal horeco como base para diversos productos.

o lata: para mercado industrial y canal horeco como base para diversos productos. Figura 21. Duraznos

Figura 21. Duraznos en julianas

Duraznos en chips envases en vidrio o lata: para mercado industrial y canal horeco como base para diversos productos.

industrial y canal horeco como base para diversos productos. Figura 22. Duraznos en chips Canales actuales

Figura 22. Duraznos en chips

Canales actuales de distribución de fruta fresca de General Fruits:

Finca 1 GF Finca 2 GF Finca 3 GF Finca 4 GF
Finca 1 GF
Finca 2 GF
Finca 3 GF
Finca 4 GF

Centro acopio

finca Santa

Isabel -Sopó

Finca 4 GF Centro acopio finca Santa Isabel -Sopó Mayorista Corabastos* Supermercados Consumidor Superetes
Finca 4 GF Centro acopio finca Santa Isabel -Sopó Mayorista Corabastos* Supermercados Consumidor Superetes

Mayorista

Corabastos*

finca Santa Isabel -Sopó Mayorista Corabastos* Supermercados Consumidor Superetes final Tiendas

Supermercados

Supermercados
Supermercados
Supermercados
Consumidor Superetes final Tiendas detallistas
Consumidor
Superetes
final
Tiendas
detallistas

Figura 23. Canal actual fruta fresca. *Corabastos: central de abastos y distribución alimentaria más grande del

país. Es el equivalente a Mercabarna.

48

Mercado industrial duraznos enteros, en mitades, en julianas y chips en vidrio o lata

Finca 1 GF Finca 2 GF Finca 3 GF Finca 4 GF
Finca 1 GF
Finca 2 GF
Finca 3 GF
Finca 4 GF
vidrio o lata Finca 1 GF Finca 2 GF Finca 3 GF Finca 4 GF Planta
Planta agroindustrial Finca Santa Isabel -Sopó
Planta
agroindustrial
Finca Santa
Isabel -Sopó

Mayorista

Corabastos*

Empresa de

lácteos y

alimentos

Alpina:

yogures,

dulces,

jugos

alimentos Alpina: yogures, dulces, jugos Restaurantes Tiendas detallistas Supermercados Superetes

Restaurantes

Restaurantes
Restaurantes
Restaurantes
Tiendas detallistas Supermercados Superetes Kioscos
Tiendas
detallistas
Supermercados
Superetes
Kioscos
Consumidor final
Consumidor
final

Figura 24. Canal actual productos intermedios

Cartera de clientes actuales:

Actualmente, General Fruits tiene dos clientes, uno para cada línea de producto:

Fruta fresca: comercializador mayorista de frutas de Corabastos.

Productos intermedios: Alpina S.A empresa establecida en 1954 en Sopó (Cundinamarca) cuyo portafolio de productos ofrece bebidas lácteas, quesos, postres, refrescos, leches y baby food. Tiene seis plantas en Colombia, dos en Ecuador y una en Venezuela. Alpina maneja el 70% del mercado de los yogures en Colombia (Dinero, 2009) y el 15% de jugos (Portafolio, 2010). General Fruits realiza las bases para los yogures, postres y algunas bebidas lácteas que contienen frutas y semanalmente entregan cerca de una tonelada. Dada la corta

distancia entre las plantas de ambas empresas, Alpina envía sus camiones y recoge el producto en canecas de plástico retornable de 64 Kg.

Otros clientes: restaurantes y otras pymes productoras de lácteos de la región.

Imagen corporativa y de marca:

General Fruits, por su seriedad, cumplimiento y calidad, tiene buen posicionamiento entre sus clientes y agentes periféricos como las entidades financieras. Aunque no es conocido mucho más allá que en los canales que mantiene actualmente.

Así mismo, al no tener un área de mercadeo y comercialización configurada y al responder directamente el gerente, quien es arquitecto y ha aprendido el negocio familiar desde la experiencia, el tema de la imagen no ha tenido mayor importancia, debido a que confían en su buen desempeño en el mercado en el que están. Para ratificar lo anterior, la gerencia manifiesta que como no se dirigen al consumidor final, no han realizado inversiones en creación de imagen y conceptualización visual, y sólo cuentan con un logo que el gerente mismo creó y una página web.

Logo actual General Fruits:

mismo creó y una página web. Logo actual General Fruits: Figura 25. Logo actual Página web:

Figura 25. Logo actual

Se encuentra información sobre el portafolio de productos, pero no cuenta con otro tipo de datos importantes institucionales. El diseño gráfico es tan elemental y tan atractivo como el logo símbolo, es decir, no posee un concepto claro, no comunica una identidad organizacional ni motiva a navegar, y a pesar de tener efectos en flash que le da ―cierta movilidad‖, gráficamente es muy pobre. Es una página web deficiente, poco consultada y que no aporta mayor valor a la creación de valor de marca de la empresa.

Es recomendable construir una imagen conceptual y visual de la empresa General Fruits, que vaya desde el diseño de un logo y, por lo menos, la producción de algunas piezas comunicativas como carpetas, papel membreteado, facturas membreteadas, cajas y embalajes y una redefinición de la página web con información pertinente, un concepto gráfico en línea con la estrategia de imagen y que ofrezca servicios adicionales para los clientes.

Vale la pena aclarar que el presente trabajo tiene como foco el lanzamiento de un producto específico para General Fruits durazno en almíbar enlatados, por lo que la estrategia propuesta está centrada en la creación de valor del producto específico, incluyendo el valor de marca, y sugiriéndole a la compañía modificaciones internas para fortalecer su enfoque de empresa orientada al mercado. Entre esas recomendaciones está la hecha en el anterior párrafo sobre la implementación de una estrategia de imagen corporativa, que se constituiría en otro proyecto.

párrafo sobre la implementación de una estrategia de imagen corporativa, que se constituiría en otro proyecto.

Figura 26. Diseño web

6.3 Recomendaciones a la empresa General Fruits para consolidarse como una empresa orientada al marketing:

Crear el área de mercadeo y comercialización y logística: la compañía

está expandiendo sus operaciones y la Gerencia General necesita contar

con un equipo profesional que le apoye a coordinar los ejercicios de

investigación de mercados y segmentación por líneas de productos o

productos individuales, identificación y caracterización de los mercados

finales e industriales, seguimiento constante a las tendencias y principales

indicadores que afecten el negocio, plantearse estratégicamente el negocio,

valorar y seguir los canales de distribución actuales e identificar nuevos,

estipular estrategias y planes de marketing y canales de distribución por

línea y productos, así como fortalecer el servicio al cliente y los servicios de

postventa.

Fortalecer la interacción entre las diversas áreas: si bien la empresa

parece promover el trabajo conjunto para emprender acciones, como el

lanzamiento de un nuevo producto leyendo las indicaciones del mercado,

existe cierto ―voluntarismo‖ de la gerencia en los procesos de tomas de

decisiones. Lo anterior, porque en la gerencia se concentran casi todas las

atribuciones, incluyendo la de mercadeo y comercialización, y de ahí se

generan las indicaciones a las áreas de producción agropecuaria y

agroindustrial y finanzas. Al tener un área de mercadeo y comercialización

que le de señales al resto, respecto por donde va el mercado y hacia donde

debería invertir sus esfuerzos la empresa, la gerencia contaría con mayores

herramientas para discutir la viabilidad de los proyectos.

Considerar la competencia: General Fruits ha intentado conocer la

demanda y satisfacerla agregando valor a sus productos. Por esta razón,

funcionan muy bien sus canales actuales orientados al mercado industrial y

mayorista. En general, pero en el caso específico del lanzamiento del

producto Duraznos enlatados en almíbar, la competencia directa e indirecta sí existe y debe ser tenida en cuenta en la realización de las estrategias de manejo del ciclo del producto y de mercadeo. Esta labor debe será asumida por el área de mercadeo y comercialización.

Crear valor de marca e imagen corporativa: debido a la pretensión de expansión y posicionamiento en el mercado colombiano como una empresa reconocida en el sector fruticultor y en la industria alimentaria, es necesario replantearse la estrategia de imagen corporativa y generación de valor de marca como General Fruits, pero también para las diferentes líneas de productos que configuran el portafolio de la empresa dentro de un concepto único de branding.

7. Análisis DOFA

Fortalezas

 

Debilidades

Este producto es consumido por todos los estratos socio-económicos del país. Se espera que la economía colombiana siga recuperándose y el consumo se incremente. Los colombianos invierten prioritariamente en alimentos, antes que en otros productos. El consumo de duraznos enlatados en almíbar en Colombia está en crecimiento. Los duraznos en almíbar son el cuarto producto que está en la mente de los consumidores dentro de la categoría de enlatados. Es única oferta actualmente de duraznos de alta calidad y en almíbar del país. General Fruits está en Sopó, muy cerca de Bogotá y de las plataformas de distribución de supermercados, superetes y la central de abastos más grande del país. La empresa cuenta con excelente infraestructura, servicios, carreteras y seguridad. Al estar cerca de Bogotá, la empresa obtiene ventajas logísticas y por costos de transporte. General Fruits tiene verticalizada la cadena de producción agropecuaria y agroindustrial, por lo que puede garantizar la calidad y

Limitada capacidad de producción agropecuaria (32.000 has cultivadas) y actualmente no presenta opciones de crecimiento. Mantiene la mentalidad de empresa familiar

en la cual el control se da de acuerdo a la afinidad sanguínea más que a la formación

o

experiencia.

No existen responsables de mercadeo,

comercialización ni logística.

Las decisiones son verticales. Cuentan con muy pocos clientes y canales

y

casi que dependen de Alpina.

Carece de una estrategia definida de

creación de valor de marca para la empresa

y

para los productos.

No contemplan la competencia en sus análisis estratégicos. No calculan los costos de venta (transportes ni logísticos).

homogeneidad de los productos. La compañía muestra una marcada orientación al mercado y sus directivas están abiertas a nuevas ideas y negocios. General Fruits tiene músculo financiero y acceso a crédito para soportar la operación de lanzamiento y posicionamiento del producto. Presenta superávit en el último año de operación. La empresa tiene buena reputación en el mercado industrial y mayorista de frutas. General Fruits es proveedor de la empresa agroalimentaria más importante del país:

 

Alpina. Cuenta con tecnología de última generación para el procesamiento de fruta. La planta tiene capacidad de producción de 100.000 latas por año.

Oportunidades

Amenazas

Posicionarse como el primer productor colombiano de duraznos frescos y en conserva. Ganar participación en el mercado a los importadores de duraznos enlatados en almíbar. Utilizar el origen y calidad del producto como un motivador de compra y argumento de mercadeo. Aprovechar la cercanía con el mercado bogotano y las ventajas en logística y transporte. Identificar opciones de agregación de valor y diferenciación del producto y posicionarlo en un segmento más definido. Identificar canales de comercialización diferentes a los supermercados donde el producto se pueda posicionar de manera competitiva y rentable.

El dólar sigue cediendo ante el peso, razón por la cual las importaciones son cada vez más baratas y los precios de los duraznos importados pueden seguir a la baja. La alta elasticidad de los precios y la sensibilidad de la demanda a los precios. Chile, China, Grecia y Francia manejan economías de escala que les permite colocar productos a muy bajo costo. Aunque China no tiene actualmente una gran participación, ha venido creciendo en los últimos dos años y puede continuar quitándole mercado a los chilenos y franceses, con bajos precios. Presentar problemas porque la demanda desborde la capacidad de producción. Eventuales problemas de liquidez puesto que los clientes de las otras líneas de productos como Alpina pagan a 60 o 90 días, así como los supermercados y supertes. Riesgos inherentes a la actividad agrícola (clima, inundaciones, sequías, plagas, etc.) que afecten la cosecha de duraznos y, por lo tanto, comprometan los volúmenes de producción agroindustrial y el rendimiento de la planta. Incumplir los acuerdos comerciales actuales con los clientes importantes, por entrar en una nueva línea sin contar con la capacidad humana, técnica y profesional para cubrir todas las operaciones de manera eficiente.

8.

Estrategia de valor del producto

8.

1 Segmentación

Con base el análisis de mercado realizado se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

El consumo está en crecimiento en todos los segmentos, pero la sensibilidad al precio es altísima y la demanda elástica. (ver anexo 1 grupo focal)

La decisión de compra se basa en el precio, no existen marcas top mind y no hay diferenciación por valor agregado de producto.

El consumo es sostenido durante todo el año, pero tiene dos picos importantes: mayo por el día de las madres y diciembre por navidad y año nuevo.

Los consumidores de menores ingresos tienen como único factor el precio para tomar la decisión de compra.

Los consumidores de mayores ingresos están dispuestos a pagar un poco mas por una lata con pestaña de apertura porque es más práctico

y permite comerse los duraznos en cualquier parte (trabajo, paseos,

universidad, colegio) y por una línea que aporte menos calorías porque

el

almíbar tiene mucha azúcar.

los consumidores les gustaría tener mayores opciones de tamaños,

A

aunque el de 820 g es el preferido porque trae 6 mitades y alcanza para la familia. La lata de 590g tiene gran aceptación entre consumidores solteros o en familias de hasta 3 miembros.

Las promociones influyen mucho en el momento de la compra, los consumidores tienden a llevar más de dos latas porque además es un producto con dos años de vida útil.

Si el precio está muy alto, los consumidores llevan otros productos como cerezas, piñas en rodajas, cóctel de frutas y galletas, que reemplacen la función de ―placer‖ que cumplen los duraznos en almíbar en los hogares colombianos.

8.1.1 Mercado de referencia

Bogotá es una metrópoli con cerca de ocho millones de habitantes con un gran flujo de migración interna y, en los últimos años, extranjera. Concentra el 22% de la demanda de alimentos del país.

El mercado anual de duraznos conservados en almíbar en Colombia está calculado de 8 a 10 millones de dólares.

8.1.2 Canal de distribución

A partir de la reflexión hecha respecto a los canales de distribución de los duraznos en conserva, y de la fuerte competencia que significan las marcas de distribuidor en el canal de supermercados; se ha determinado que entrar por este canal a competir por el 11% con el resto de marcas comerciales no es muy prometedor, teniendo en cuenta las inversiones en codificar el producto, impulso y promoción en tienda y que, al final, todos los estudios de consumo demuestran que las personas eligen este producto no por marca ni calidad, sino por precio.

Es por esto que centramos nuestra atención en el canal que presenta un crecimiento significativo y sostenido en los últimos años: los superetes. Especialmente en Surtifruver de la Sábana que, desde hace cerca de doce

años, ha venido expandiendo sus operaciones por la Sábana de Bogotá desde el municipio de Chía, donde abrió su primera tienda.

Esta cadena colombiana de superetes especializada en proveer frutas y verduras de la más alta calidad mediante el concepto de supermercados de conveniencia especializados, se ha posicionado en los barrios de estratos 4, 5 y 6 de Bogotá y otros pueblos de la sábana, logrando un efecto interesante: diferenciarse en un sector que aparentemente no tenía mucho margen para la creatividad. Actualmente cuentan con 14 almacenes en la región y generan ingresos por más de 100.000 millones de pesos anuales (€4.000.000). (Revista Dinero, 2010)

Lo interesante de Surtifruver es que basan su modelo en esquemas de compras directas con los productores pequeños y medianos de frutas y verduras (trabajan en asocio con cien fincas), y sólo utilizan intermediario cuando se trata de productos importados. Están ampliando las categorías de productos que ofrecen en las tiendas detallistas incursionando en mercados adyacentes al consumo de frutas y verduras frescas: salsas y vinagretas para ensaladas, frutos y verduras secas, aceites de oliva y canola, quesos maduros, encurtidos y vinos; y algunos productos enlatados como coctel de frutas y piñas en rodajas. Lo anterior, sin ofrecer las marcas tradicionales que se consiguen en cualquier supermercado, sino de proveedores pymes locales que comercializan sus productos con Surtifruver bajo un esquema de trade marketing y marketing local. (Kotler&Amstrong,

2008).

El éxito de estas tiendas se basa en su estrategia de ventas que tiene dos pilares. El primero es el de enfocarse en venderle a mujeres entre 25 y 55 años, y trabajar por la salud y belleza femenina. ―Del total de compras en Surtifruver, el 70% las realizan las mujeres, mientras que los hombres

compran el 20% de los productos‖, afirma Orjuela Pardo, presidente de Surtifruver. (Revista Dinero, 2009)

La segunda estrategia se basa en la salud de la niñez. Han adquirido la franquicia por dos años del programa infantil, Lazy Town. Surtifruver tiene un programa que invita a los niños de todos los colegios, entre 4 y 7 años a visitar sus tiendas y alrededor de 300 niños diarios visitan las instalaciones.

Por medio de ese programa los niños aprenden sobre la alimentación y es liderada por las Naciones Unidas, la Organización Mundial de la Salud y la Unicef y se busca que la gente consuma de 5 a 9 frutas.

Con estas estrategias venden aproximadamente 450 toneladas de frutas y verduras al día. El 10% de las frutas son importadas, en su mayoría de Chile, Estados Unidos y Argentina. La fruta más vendida es la papaya y en general, el moldeo de negocio cumple con la ley de Pareto: el 20% de los productos hacen el 80% de la venta.

No existe hasta el momento la línea de duraznos enlatados en almíbar, porque no han podido encontrar el proveedor que responsa a sus criterios y simplemente, tendrían que ofrecer los mismos duraznos en lata provenientes de Chile o China que los supermercados.

Canal de comercialización propuesto:

15 minutos

Finca 1 GF Finca 2 GF Planta agroindustrial Finca Santa Finca 3 GF Isabel -Sopó
Finca 1 GF
Finca 2 GF
Planta
agroindustrial
Finca Santa
Finca 3 GF
Isabel -Sopó
Finca 4 GF
Finca Santa Finca 3 GF Isabel -Sopó Finca 4 GF Plataforma logística Surtifruver en Chía Almacenes

Plataforma

logística

Surtifruver

en Chía

Almacenes detallistas en Bogotá y la Sábana
Almacenes
detallistas en
Bogotá y la
Sábana
Consumidor final
Consumidor
final

Agentes periférico:

Figura 27. Canal de distribución

Logística: Empresa transportadora Airseatrans. Financieros: Bancolombia y Helms Bank

– Airseatrans. Financieros: Bancolombia y Helms Bank Figura 28. Cercanía de la planta agroindustrial de General

Figura 28. Cercanía de la planta agroindustrial de General Fruits a la plataforma logística de Surtifruver de la Sábana en Chía.

El segmento al cual se dirigirá el producto es: hogares entre 1 a 4 personas, de estratos 4,5 y 6 que prefieren los productos naturales y tienen la capacidad adquisitiva para pagar un poco más por un producto que les ofrezca valores agregados y que faciliten su consumo.

8.1.3 Público objetivo

Para determinar el público objetivo, se hace necesaria la distinción entre el que influye en el proceso de decisión de compra final, y quien hace la compra, que es la persona del núcleo familiar que va a la tienda y elige y

paga el producto. El ejemplo más ilustrativo es cuando el hijo motivado por sus compañeros de colegio, la publicidad y otros factores, expresa el deseo de consumir un producto determinado y la mamá va y lo compra.

Los duraznos enlatados en almíbar de General Fruits tiene dos líneas:

Duraznos enlatados en almíbar y la variante endulzada con fructosa sin azúcar. De esta manera, se identifican dos perfiles target:

Para la línea de duraznos en almíbar clásica:

Mujeres y hombres de 25 a 65 años ubicados en los barrios de estratos 4, 5 y 6 de Bogotá con nivel de educación técnica, profesional o posgrado y con hogares de 1 a 4 personas que prefieren alimentos naturales, buscan practicidad y valoran positivamente las innovaciones, la presentación y la calidad.

Para la línea de duraznos en almíbar light:

Mujeres de 25 a 55 años ubicadas en los barrios de estratos 4, 5 y 6 de Bogotá con nivel de educación técnica, profesional o posgrado y con hogares de 1 a 4 personas que prefieren alimentos naturales, se preocupan por su salud y la estética y valoran positivamente los productos de calidad que ofrecen el mismo sabor, pero con menos calorías.

8.2 Objetivos del plan de marketing

Lanzar la marca comercial desarrollada por General Fruits para su producto duraznos enlatados en almíbar, con sus variantes clásica y light, en la cadena de Superetes Surtifruver de la Sábana.

Alcanzar el 20% de la rentabilidad sobre las ventas netas de las líneas de duraznos enlatados en almíbar.

A finales del 2011 el producto duraznos enlatados en almíbar de General Fruits representará el 100% de las ventas de duraznos enlatados en almíbar de Surtifruver de la Sábana.

8.3 Estrategia del Marketing Mix

8.3.1 Producto

Duraznos en almíbar tipo Pomona de calidad extra, en mitades, sin preservantes ni aditivos artificiales y en jarabe.

Registro del Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (Invima) No. RSAE6511005, mediante resolución No. 2005021045 del

28/10/2005.

Tabla 5. Ficha técnica producto

FICHA TÉCNICA FT010

MELOCOTON EN ALMIBAR

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO: Durazno en jarabe

CARACTERÍSTICAS FÍSICO-QUÍMICAS

ESPECIFICACIÓN

Grados Brix

18 - 22

pH

3,5 - 4,0

Color

Amarillo caractéristico

Textura

Firme

Presentación

Mitades

ADITIVOS

CONSERVANTES

ACIDULANTE

Ácido citrico

0,32%

EMPAQUE, VIDA ÚTIL Y USOS

EMPAQUE

Lata de capacidad de 820 g, peso drenado 500 g.

VIDA ÚTIL

720 DIAS

Tabla 6. Ficha técnica light

FICHA TÉCNICA FT011

MELOCOTON EN ALMIBAR FRUCTOSA

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO: Durazno en jarabe

ESPECIFICACIÓN

18 - 22

3,5 - 4,0

Amarillo caractéristico

Firme

Mitades

ADITIVOS

Fructosa

0,32%

EMPAQUE, VIDA ÚTIL Y USOS

Lata de capacidad de 820 g, peso drenado 500 g.

CARACTERÍSTICAS FÍSICO-QUÍMICAS

Grados Brix

pH

Color

Textura

Presentación

CONSERVANTES

Brix pH Color Textura Presentación CONSERVANTES ACIDULANTE EMPAQUE   VIDA ÚTIL 720 DIAS
Brix pH Color Textura Presentación CONSERVANTES ACIDULANTE EMPAQUE   VIDA ÚTIL 720 DIAS
Brix pH Color Textura Presentación CONSERVANTES ACIDULANTE EMPAQUE   VIDA ÚTIL 720 DIAS
Brix pH Color Textura Presentación CONSERVANTES ACIDULANTE EMPAQUE   VIDA ÚTIL 720 DIAS
Brix pH Color Textura Presentación CONSERVANTES ACIDULANTE EMPAQUE   VIDA ÚTIL 720 DIAS
Brix pH Color Textura Presentación CONSERVANTES ACIDULANTE EMPAQUE   VIDA ÚTIL 720 DIAS
Brix pH Color Textura Presentación CONSERVANTES ACIDULANTE EMPAQUE   VIDA ÚTIL 720 DIAS
Brix pH Color Textura Presentación CONSERVANTES ACIDULANTE EMPAQUE   VIDA ÚTIL 720 DIAS
Brix pH Color Textura Presentación CONSERVANTES ACIDULANTE EMPAQUE   VIDA ÚTIL 720 DIAS
Brix pH Color Textura Presentación CONSERVANTES ACIDULANTE EMPAQUE   VIDA ÚTIL 720 DIAS

ACIDULANTE

EMPAQUE

 

VIDA ÚTIL

720 DIAS

Brix pH Color Textura Presentación CONSERVANTES ACIDULANTE EMPAQUE   VIDA ÚTIL 720 DIAS
Brix pH Color Textura Presentación CONSERVANTES ACIDULANTE EMPAQUE   VIDA ÚTIL 720 DIAS

Consistencia y color:

  VIDA ÚTIL 720 DIAS Consistencia y color: Figura 28. Apariencia duraznos en almíbar de la

Figura 28. Apariencia duraznos en almíbar de la empresa General Fruits

Como resultados del grupo focal realizado en el marco de este trabajo (Anexo 2) se obtuvo que la consistencia de los duraznos es bien valorada por los consumidores (segundo puesto después de la marca Alfresco), pero fue la última preferencia por color. Lo anterior, se debe a que no se usan colorantes ni aditivos artificiales para mantener su sabor natural sin afectación.

Sabor

De acuerdo al grupo focal, la aceptación del sabor es alta, situándose en el segundo lugar después de Alfresco. ―El 3 (General Fruits) de sabor está bien, se ve natural, no tan tratado, pero le falta color‖.

Tamaño

Las preferencias del consumidor en cuanto a tamaño favorece totalmente al producto, quedando en primer lugar seguido por los duraznos marca Carrefour. El tamaño es mediano y cada lata trae 6 mitades de duraznos. ―Parece casero, el tamaño está bien…‖

Empaque

El proyecto ha sido desarrollado con Prodenvases Crown S.A que es el proveedor de embases de aluminio para enlatados, y que trabajó en la etapa de investigación de mercados y preferencias de consumo. Su interés está en fabricar los moldes y piezas de hojalata que serán ensambladas en la planta de General Fruits. Como elemento diferenciador esta la agregación de pestaña abre fácil que evita el uso de destapador (Como las latas de atún) (Anexo 3)

Tabla 7. Características empaque

Especificaciones

Calibre

Temple

Estaño

hojalata

mm/100

g/m²

Cuerpo

18

T5

2.20/5.60

Tapa (Respaldo)

23

T5

2.80/8.40

Fondo (ensamblado)

23

TFS T4

50/50

Diferencia, valor agregado y ventaja competitiva:

Producto 100% natural, sin conservantes ni colorantes.

Lata abre fácil

Producto colombiano con calidad de exportación.

Posibilidad de manejo de inventarios y bodegaje debido a la cercanía con el mercado final y la plataforma de logística de Surtifruver.

8.3.2 Plaza: Bogotá a través de los 14 almacenes de Surtifruver de la Sábana (canal).

8.3.3 Promoción y comunicación Estrategia construcción de valor de marca

Promesa: Conservas de duraznos en almíbar de la sábana de Bogotá, 100% naturales y de igual o mejor calidad que los importados.

Plataforma:

Atributos:

fresco,

natural,

bajo

en

calorías,

origen

local

con

alta

calidad,

saludable, delicioso.

Valores: uno racional que indica al consumidor que es una forma deliciosa de consumir la fruta con todas las propiedades que el durazno tiene: vitaminas del complejo B y C, minerales, betacarotenos, fibra y agua. Además, a pesar de estar conservado en almíbar, no se utilizan colorantes artificiales lo que le da no sólo el sabor, sino el carácter natural y saludable que busca el target. Otro valor es emocional, y tiene que ver con el origen local del producto, la Sábana de Bogotá, la generación de empleo local y el apoyo a nuestros productores rurales.

Personalidad

Sinceridad: es un producto honesto, sencillo, fresco, natural.

Arquitectura de marca:

Se diferenciará el proceso de construcción de marca institucional de General Fruits que es un trabajo independiente, si bien influencia la creación del valor de marca del producto específico que nos ocupa; de la construcción de la marca para el producto duraznos enlatados en almíbar.

La marca será de gama, es decir se aplicará a todos los productos de conserva de frutas que desarrolle General Fruits como: otros enlatados, mermeladas, salsas, etc.

Naming:

Después de un largo proceso con los creativos de la agencia de publicidad y la gerencia de General Fruits, se optó por denominar al producto ―Duraznos de la Sábana‖ por las siguientes razones:

Hace referencia al origen

Es sonoro y corto

Se puede adaptar a otros productos de la misma línea (marca gama) poniendo siempre de la Sábana, ejemplo: Cóctel de frutas de la Sábana, piñas de la Sábana, cerezas de la Sábana, etc.

No hay algo parecido en el mercado, ni en la categorías del producto.

Expresión visual:

Proceso realizado con los creativos de la agencia y el gerente de General Fruits, se hicieron varios diseños y se sometieron a juicio en el grupo focal.

Los diseños preliminares que se discutieron en los grupos focales fueron: (Fig 29 y

30)

Figura 29. Diseño preliminar etiqueta Duraznos de la Sabana Figura 30. Diseño preliminar etiqueta Duraznos

Figura 29. Diseño preliminar etiqueta Duraznos de la Sabana

Figura 29. Diseño preliminar etiqueta Duraznos de la Sabana Figura 30. Diseño preliminar etiqueta Duraznos de

Figura 30. Diseño preliminar etiqueta Duraznos de la Sabana Light

Figura 30. Diseño preliminar etiqueta Duraznos de la Sabana – Light Figura 30. Etiquetas e imágenes

Figura 30. Etiquetas e imágenes de contraste

El grupo focal (Anexo 2) arrojó la siguiente información sobre la imagen propuesta en relación con la competencia:

Las etiquetas que mejor aceptación obtuvieron fueron las de Duraznos de la Sábana light (la amarilla): ―La amarilla de Duraznos de la Sábana es elegante, pero no se ven los duraznos en almíbar‖ ―Me parece bonita la verde de Duraznos de la Sábana, tiene más vida‖

―Deberían cambiarle el verde a la de Duraznos de la Sábana y el amarillo a verde ´para que hiciera más contraste con los melocotones‖

Los colores deberían ser más fuertes y los duraznos en mitades deberían verse más para provocar más así como los de Carrefour o la Coruña‖

Las presentaciones de Duraznos de la Sábana dan la sensación como de más calidad, pero deberían hacer las letras más grandes o más gruesas, más llamativo todo‖

Con base a estos resultados, se trabajó con los creativos hasta obtener la etiqueta definitiva:

se trabajó con los creativos hasta obtener la etiqueta definitiva: Figura 31. Etiqueta final Duraznos de

Figura 31. Etiqueta final Duraznos de la Sábana

Figura 32. Etiqueta final Duraznos de la Sábana Light Piloto de producto Figura 33: Piloto

Figura 32. Etiqueta final Duraznos de la Sábana Light

Piloto de producto

final Duraznos de la Sábana Light Piloto de producto Figura 33: Piloto de producto Duraznos de

Figura 33: Piloto de producto Duraznos de la Sábana clásico y light

Piezas adicionales de comunicación de marca:

Mini stands portátiles para acciones de impulso en puntos de venta.

Folletos con la historia del producto y la Pyme resaltando su aporte al desarrollo local y la diferenciación del producto, así como recetas, atributos

nutricionales, recomendaciones para una vida saludable, como lograr que los niños consuman frutas, etc.

Delantales para las impulsadoras en punto de venta con la imagen de marca.

Pendones de pie para colocar en sitios estratégicos de los puntos de ventas.

Estrategia de Comunicación Integrada al marketing:

Dado que la negociación y establecimiento de relaciones comerciales con el canal está siendo realizada bajo la filosofía del trade marketing, parte de esta estrategia está centrada en la realización de acciones de impulso y publicidad en puntos de venta de manera conjunta, debido a que Duraznos de la Sábana es una marca de General Fruits, de distribución exclusiva de Surtifruver de la Sábana.

Por lo anterior la estrategia de comunicación de valor de producto tiene como fin

atraer al consumidor final en punto de venta y Trade Marketing:

se realizará bajo la modalidad de

Merchandizing: se acordó que se habilitarán góndolas en puntos de mayor circulación de las tiendas, donde se colocan los productos que Surtifruver designa como ―recomendados‖, especialmente durante el primer mes del ciclo del producto en la fase de lanzamiento. Así mismo, se colocarán en las mini góndolas que están en las cajas de pago.

Impulso: General Fruits tendrá inicialmente en tres principales tiendas de Bogotá, una impulsadora por punto de venta que dará muestras, repartirá los folletos y promoverá la compra de latas. Después se seleccionarán otras tres tiendas y así sucesivamente hasta haber cubierto todos los almacenes de Surtifruver de la ciudad.

Sostenimiento: Se espera participar en las temporadas de descuentos y promociones de Surtifruver que tienen lugar tres veces al año, especialmente noviembre antes de las fiestas de fin de año, en abril y en agosto.

Relaciones públicas: participación en la campaña de Lazy Town y la campaña de

5 frutas al día como parte de la inversión de lanzamiento se considera estratégico

aportar a esta campaña, debido a que uno de los argumentos de venta está dirigido a las madres, pues se presentan los duraznos en almíbar como una forma divertida de consumir frutas, y por otro lado, se incentiva a los niños a que les pidan a sus padres que compren el producto.

Publicidad en punto de venta: se colocarán dos pendones de pie de 1.50 mts x

1 mts de ancho en cada punto de venta durante el primer mes, y después en las

tiendas que, de acuerdo al seguimiento que realice la nueva área de mercadeo,

necesiten elevar las ventas.

Referencia en folletos de Surtifruver: figuración en los brochures que este Superete realicé durante el año para sus estrategias propias de marketing directo, orientado a los clientes frecuentes de la cadena.

No se considera por el momento, la realización de campañas de publicidad y difusión por medios masivos nacionales o locales.

Para que sea un modelo gana- gana, General Fruits reconocerá descuentos por volúmenes de compra a Surtifruver, dará un bono de descuento por volúmenes de venta al final de cada año y se hará efectivo en la primera factura del año siguiente y accederá a asumir los costos de rebajas de precios en las épocas de descuentos de Surtifruver.

8.3.4 Precio

La estrategia general para la fijación de precios será basada en penetración del mercado, pero sin perder de vista que en el canal es el único producto, por el momento, de la categoría duraznos en conserva enlatados razón por la cual se monitoreará los precios de la competencia (otras marcas comerciales en supermercados y otros superetes) para estar en el rango más bajo de precios de las marcas comerciales y un poco más arriba que los duraznos en almíbar de las marcas de distribuidor, idealmente.

Precio de un producto similar de la competencia (Alfresco)

$ 6.060

Precio de un producto marca distribuidor

(Éxito-Casino)

$ 3.020

Costos de venta (producción + transporte) unidad

$1.897

Prima abre fácil - % sin azúcar

$ 100

Gastos de ventas y administración

20%

Gastos publicidad

10%

Descuentos, promociones directas al distribuidor

10%

Precio final al público

$4.800

Utilidad neta

$ 983 (20%)

9. Propuesta económica

PROYECTO

PROYECTO

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

0

Angelica Ruiz

RESPONSABLE PRESUPUESTO 0 Angelica Ruiz

CODIGO

FECHA

1

     

0

Flujo de Caja

RESPONSABLE PRESUPUESTO 0 Angelica Ruiz CODIGO FECHA 1       0 Flujo de Caja
RESPONSABLE PRESUPUESTO 0 Angelica Ruiz CODIGO FECHA 1       0 Flujo de Caja
ITEM
ITEM

ITEM

ITEM
Proyectado ($) INGRESOS Tipo de Ingreso Ventas 100.000 latas Valor x Lata Sub Total Total
Proyectado ($) INGRESOS Tipo de Ingreso Ventas 100.000 latas Valor x Lata Sub Total Total
Proyectado ($) INGRESOS Tipo de Ingreso Ventas 100.000 latas Valor x Lata Sub Total Total
Proyectado ($)
INGRESOS
Tipo de Ingreso
Ventas
100.000 latas
Valor x Lata
Sub Total
Total costos de ventas
TOTAL INGRESOS
0

Proyectado ($)

Proyectado ($)

Proyectado ($)

480.000.000

500.000.000

520.000.000

4.800

5.000

5.200

480.000.000

500.000.000

520.000.000

480.000.000

500.000.000

520.000.000

EGRESOS
EGRESOS
EGRESOS
EGRESOS
EGRESOS
EGRESOS
EGRESOS
EGRESOS

EGRESOS

EGRESOS
EGRESOS
EGRESOS
EGRESOS

Costos de Producción

Materias primas

Total mp y costos de producción

0

Servicios públicos

Teléfono

0

Acueducto

0

Servicios públicos

Energía

0

Gas

0

Internet

0

Total servicios públicos

0

Personal

Gerente

0

Jefe producción

0

Asesor financiero

0

Gerente mercadeo Duraznos de la Sabana

0

Responsable logística

0

Asistente mercadeo

0

Tecnicos y obreros (8)

0

Total mano de obra

0

Otros Gastos

Impuestos

Branding

Arriendo y administración

Arriendos

0

Administración

90.000

Subtotal

90.000

Materiales publicitarios

0

Promoción y descuentos

0

Impulso puntos de venta

0

Total otros gastos

Sub total (sin inversiones)

Activos e inversiones

Terrenos y adecuaciones

Equipos de Computo

Muebles y enseres

0

Construcciones

Registros

0

Marcas

0

Patentes

0

Licencias

Total Activos e inversiones

0

TOTAL EGRESOS

90.000

Flujo Neto de Caja

-90.000

Rentabilidad neta

 

8.000.000

4.000.000

90.000

78.770.000

72.090.000

90.000

317.002.547

323.690.192

0

173.666.855

177.140.192

180.682.995

173.666.855

177.140.192

180.682.995

100.000

110.000

120.000

279.000

300.000

320.000

2.549.192

2.700.000

2.850.000

9.787.500

9.900.000

10.000.000

50.000

50.000

60.000

12.765.692

13.060.000

13.350.000

7.200.000

8.400.000

8.600.000

6.000.000

6.600.000

7.200.000

4.800.000

5.400.000

6.000.000

6.200.000

7.400.000

7.600.000

4.800.000

5.400.000

6.000.000

3.600.000

4.200.000

4.800.000

19.200.000

24.000.000

28.800.000

51.800.000

61.400.000

69.000.000

7.680.000

8.000.000

8.320.000

5.000.000

0

0

0

0

0

90.000

90.000

90.000

12.770.000

8.090.000

8.410.000

10.000.000

10.000.000

10.000.000

48.000.000

50.000.000

52.000.000

400.000

0

0

840.000

0

0

0

0

0

500.000

0

0

0

0

0

1.740.000

0

0

318.742.547

323.690.192

337.442.995

161.257.453

176.309.808