Il turismo e il sistema turistico (Cap.

1)
Il turismo nel mondo ed in Italia Un problema di funzionalit del sistema turistico dato da: 1) lapparato pubblico non conosce adeguatamente i problemi economici-tecnici e gestionali delle imprese ricettive 2) lapparato privato non pone attenzione ai temi che riguardano lassetto del territorio e dallaltro la configurazione e la dinamica del mercato turistico. I dati dell Organizzazione mondiale del Turismo (OMT) hanno rilevato limportanza del fenomeno turistico nel mondo. L ONU ha affidato all OMT il compito di realizzare la seconda conferenza mondiale sul turismo tenutasi a Manila nel 1981 con il compito di definire il ruolo nel turismo nella societ moderna e le responsabilit che gli stati devono assumersi. I lavori si sono conclusi con lapprovazione di un documento denominato dichiarazione di Manila sul turismo mondiale. Il nuovo ruolo sociale e culturale del turismo comporta, una profonda verifica dei criteri per la localizzazione degli esercizi alberghieri e per la scelta della qualit e quantit dei servizi di cui devono dotarsi. Esso impone inoltre uno stretto legame tra le imprese ricettive e lampia gamma di altre imprese od organizzazioni che forniscono numerosi servizi che rientrano nel prodotto turistico. Visto la grande incidenza dei costi fissi nelle imprese alberghiere per calibrare meglio i programmi gestionali che quelli di investimento dovrebbero attenzionare i trend di sviluppo della domanda. Secondo lo Schwarz esistono 4 variabili che incidono sullo sviluppo del turismo: 1) cause economiche 2) cause politiche e sociali 3) cause proprie al turista stesso 4) cause proprie al prodotto stesso Atri studiosi sottolineano limportanza dei fattori socio economici e specialmente delle forze produttive del paese e dello standard di vita della popolazione Per quanto riguarda il problema della concentrazione stagionale delle vacanze, esso riduce enormemente il livello di utenza del patrimonio ricettivo disponibile. Motivi della stagionalit della domanda turistica sono: lo scaglionamento delle ferie, il calendario scolastico, atteggiamenti psicologici ecc. La posizione delle imprese turistiche in un sistema turistico misto(pubblico/privato) Lapparato turistico italiano si articola in: - Ministero del turismo e dello spettacolo - Ente nazionale italiano per il turismo La legge quadro sul turismo prevede listituzione di aziende di promozione turistica(Apt), in molte regioni.

Problemi di localizzazione, di dimensione e di struttura delle imprese alberghiere (Cap. 2)

I termini del problema Tipi di turismo e tipi di albergo Prima di affrontare le scelte concernenti la localizzazione, la dimensione e la struttura di un nuovo esercizio alberghiero, occorre individuare il tipo di domanda che si vuole acquisire come clientela dellalbergo. Secondo Mills ogni pianificazione o strategia deve essere fondata sullanalisi della domanda. Anche se negli alberghi di carattere stagionale, durante lalta stagione il mercato dominato dallofferta. Lalta stagione copre lincidenza di eventuali scelte iniziali errate. Lalta stagione gi tanto congestionata quanto limitata nel tempo, per cui non resta che puntare sulla bassa stagione. Riguardo alle scelte relative alla localizzazione e la caratterizzazione, la prima delle distinzioni da compiere quella tra turismo di vacanza e turismo daffari. Il turismo daffari sovente a rimborso e le sue scelte ricettive si basano soprattutto sulla categoria dellesercizio e sulla sua localizzazione. Loccupazione delle camere sovente individuale. Il turismo di vacanza si suddivide in due segmenti di domanda: turismo itinerante e turismo di soggiorno. Il turismo itinerante contraddistinto da brevi permanenze. La sua motivazione saliente quella di vedere il pi possibile e da qui la scarsa utilizzazione dei servizi alberghieri complementari nel corso della giornata. La superficie media delle camere per qui maggiore che non nel turismo daffari. Prevalgono le camere doppie con possibilit di aggiunta di un letto complementare. La localizzazione degli impianti ricettivi che mirano a questo segmento strettamente collegata a fattori ambientali specifici (centro storico, vicino alle stazioni, o lungo le principali vie di scorrimento del traffico). Gli alberghi per il turismo di soggiorno possono essere idonei ad ospitare turismo itinerante, ma non viceversa. Una forma intermedia tra il turismo itinerante ed il turismo di soggiorno data dal cosiddetto turismo del fine settimana, esso si avvicina pi alluno o allaltro a seconda della motivazione prevalente della vacanza. Se questa rappresentata soprattutto dal sole, dal mare, dal verde o dalla neve, ci si ricollega al turismo do soggiorno. Se invece si tratta di attrattive collegate alle citt darte o eventi speciali, prevalgono gli stessi modelli di scelta del turismo itinerante. Il turismo di soggiorno si suddivide in organizzato ed indipendente: turismo organizzato si avvale dei servizi dellintermediazione turistica: il cliente si presenta alla reception di un albergo con un voucher. Qui la scelta dellalbergo viene effettuata dallorganizzatore del viaggio. Questi criteri sono molto pi professionali di quelli dei turisti singoli; da qui occorre distinguere fra turismo organizzato con programmazione sistematica

da catalogo e turismo organizzato a viaggio unico per gruppi precostituiti. In genere questultimo tipo organizzato da piccoli agenti di viaggio, mentre la prima tipologia proposta da veri e propri tour operator. Dobbiamo considerare che ai T.O. si deve pagare la commissione del 10-12 %. turismo indipendente, spesso influenzato dai cataloghi del turismo organizzato.

Verifica dellagibilit turistica dellarea e della localit Prima di scegliere la localizzazione, la caratterizzazione ed il dimensionamento di un nuovo esercizio ricettivo occorre analizzare il livello di agibilit turistico. Pearce individua sette fattori interdipendenti che influenzano lagibilit: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. clima condizioni dellambiente attrazioni del luogo accessibilit propriet e uso del terreno costrizioni ed incentivi come il costo del lavoro stabilit politica

Si delineano due esigenze, quelle della domanda che si ispira alla soddisfazione immediata e lofferta che ha linteresse di conservare il patrimonio ambientale. La verifica dellagibilit condotta sulle infrastrutture, sulle attrezzature complementari e sui servizi disponibili, ma non pu prescindere dalla domanda. Raggiungibilit ed ubicazione Secondo lHolloway soltanto se una localit raggiungibile pu richiamare molti turisti. Lanalisi va fatta sullubicazione e la raggiungibilit della localit. Occorre stabilire le distanze: Dallaeroporto internazionale pi vicino Dalla stazione ferroviaria Dal casello autostradale Dalle arterie di grande comunicazione Dal porto Dal capoluogo di provincia/regione Dalle grandi citt. Di questi calcolarne i tempi di percorrenza, la qualit, la frequenza e gli orari dei collegamenti pubblici in alta e in bassa stagione. Occorre inoltre verificare se lubicazione soddisfa i motivi che attraggono i turisti. Fruibilit delle attrattive primarie Occorre verificare se le attrattive primarie siano disponibili in quantit tali da poter essere fruite in modo appagante dai turisti. La teoria classica fa riferimento allo Espace De Charge come rapporto massimo fra la dimensione della spiaggia e il flusso turistico ospitabile. Qualit e quantit dei servizi di pubblico interesse disponibili nellarea Servizio essenziale per le localit turistiche il servizio di acqua potabile, rete elettrica, gas e nettezza urbana. Altri servizi sono trasporti, poste e telegrafi, cabbbbbine telefoniche, ospedali..

Attitudine dellarea o della localit al funzionamento dellindustria alberghiera In questo caso bisogna esaminare: i problemi di approvvigionamento (considerando anche il prezzo) reperibilit del personale clima durata ufficiale dei periodi di stagione gli strumenti urbanistici. Impianti e servizi di specifico interesse turistico In questa fase conviene specificare se il terreno nel quale si ipotizza di realizzare limpianto decentrato rispetto al centro storico o al centro di maggiore animazione turistica. Occorre analizzare la distanza con gli impianti e i servizi dinteresse turistico: ristorativi e ricreativi sportivi culturali sociali Verifica della concorrenza e stima della clientela acquisibile Ci occupiamo adesso delle analisi e degli accertamenti preliminari per determinare la qualit e la quantit della domanda sulla quale il nuovo albergo potr contare. Per restringere il campo dindagini ci orientiamo sullo studio dellofferta e della concorrenza. Il mercato turistico teorico si suddivide in: non consumatori assoluti (per impossibilit fisiche o altro) non consumatori relativi (perch indifferenti al turismo, oppure perch momentaneamente impediti) non consumatori relativi per lindustria alberghiera (utilizzano strutture diverse) non consumatori relativi per lindustria dei trasporti (poich hanno mezzo proprio) consumatori potenziali che trascorrono le vacanze altrove consumatori attuali Le indagini sul mercato turistico attuali sono: sui mezzi di trasporto nei punti obbligati di transito nei luoghi di vacanza Le imprese ricettive ubicate in localit mature beneficiano di un avviamento. Possiamo avere diversi tipi di domanda: domanda derivata ( creata dallazienda stessa) domanda creata (determinata dallalbergo stesso) Il Kotler definisce la domanda derivata come una domanda che deriva dalla richiesta di una altra domanda. I metodi per acquisire i parametri di verifica sono: indagini dirette (compiute da un campione empirico di alberghi) valutazioni economico/tecniche (stima per ricostruzione, dei costi di esercizio e dei costi di utilizzazione)

analisi dei dati statistici indiretti

Il Lane ed il Van Hartsvelt parlano di fair share (% di equiparazione della domanda) e di market share (ripartizione effettiva). Su di un mercato con un offerta complessiva di 1900 posti letto con unoccupazione media globale del 75% e un hotel di 150 posti letto avente un occupazione media dell82% si avrebbe: una fair share = ___posti letto dellalbergo_______ x 100 posti letto della localit o area ed un market share = _150 x 82__ x 100 = 10% 1900 x 75 Scelte e strategie di localizzazione Occorre adesso soffermarsi sui lineamenti essenziali delle strategie delle concezioni di base che dovrebbero ispirare tanto gli operatori privati nelle scelte di localizzazione dei propri impianti, quanto le autorit pubbliche nei propri programmi. Localizzazione lungo la costa o nellentroterra Molte esigenze di sviluppo turistico non sono in sintonia con quelle della societ ospitante. Ad esempio nellarea mediterranea laddensamento della popolazione e degli insediamenti industriali si sviluppa lungo la costa a danno delle aree interne. Sarebbe utile per i paesi ricettivi che il turismo di soggiorno invece di addentrarsi lungo la costa risiedesse nellinterno e si spostasse pendolarmente. Questa soluzione conveniente ma in contrasto con le concezioni di vacanza. Per modificare ci occorrerebbe una massiccia e costosissima operazione internazionale di riorientamento del mercato. Il turismo richiede alla societ ospitante il pagamento di un prezzo anche in termini ambientali La tutela dellambiente e del patrimonio paesaggistico nelle aree a vocazione turistica non pu essere attuata tramite vincoli generalizzata di urbanizzazione attraverso una graduazione di vincoli o interventi che assicurino alle imprese ricettive e turistiche significativi privilegi e adeguate priorit agli insediamenti residenziali privati. In un area a vocazione turistica gli ambiti territoriali pi validi e pi vicini allattrattiva primaria devono essere prevalentemente destinati alla ricettivit alberghiera, mentre le forme extra alberghiere e paralberghiere possono essere ubicate nel restante territorio. Strategia di sviluppo per poli e per comprensori La creazione di un addensamento ricettivo (polo)crea un punto di riferimento , di notoriet, di propulsione dello sviluppo turistico dellintero comprensorio. Il polo serve: per valorizzare il comprensorio per attivare processi pendolaristici nel territorio per facilitare lattivazione di intensivi processi per i processi di maturazione imprenditoriali per agevolare lattivazione delle iniziative associative o consortile per favorire in ambiti territoriali limitati levoluzione del sistema produttivo locale _150_ x 100 = 8% 1900

per ridurre i costi, i problemi logistici e quelli di assistenza del tour operator

Parallelamente alla creazione e alla maturazione dei poli ricettivi vanno creati: punti attrezzati che favoriscano lirradiamento turistico territoriale verso le principali emergenze culturali, paesaggistiche e ambientali offerte dal territorio e aziende agricole sperimentali (agriturismo) che esaltino la potenzialit espresse dallenogastronomia. Piccole e medie imprese turistiche o grandi impianti ricettivi integrati Il polo assolve: funzioni di attrazione delle single imprese che in esso operano, funzioni di integrazione e di assortimento dei prodotti e delle combinazioni turistiche, funzioni di favorire lintegrazione tra le imprese e funzioni dirette di animazione. Queste funzioni possono essere assolte tanto da un grande impianto che da un ampia gamma di piccole e medie imprese. I fattori che incidono per la scelta sono diversi e contrastanti tra di loro. Ad esempio: 1. per favorire la redistribuzione dei redditi e per esaltare il valore sociale del turismo si dovrebbe puntare sulle piccole e medie imprese turistiche. 2. per ottenere rapidi risultati di sviluppo e per costituire i fattori di notoriet e di approvvigionamento che fungano da presupposto e da stimolo per lambiente produttivo locale si dovrebbe sui grandi impianti turistici di tipo integrato. La prima costituisce una soluzione naturale che si ricollega ed aggancia alle modalit e ai tempi di crescita dellambiente socio economico circostante. La seconda ha tutti i pregi derivanti dalla rapidit propria delle operazioni di rottura e tutti i difetti dellartificiosit e delleccessivo distacco dallambiente circostante. Pare preferibile operare scelte territoriali su tre direttrici diverse: 1. creazione di poli costituite da imprese ricettive di media e piccole dimensioni addensate in un ambito territoriale i cui i singoli punti siano tutti raggiungibili a piedi ed ubicate nelle localit che presentano maggiori prospettive di sviluppo. 2. realizzazione di grandi impianti ricettivi integrati laddove limprenditorialit sia ancora inerte. 3. attivazione di punti attrezzati nellintorno territoriale che funge da connettivo di sostegno per lirradiamento della clientela e per lapprovvigionamento. 4. attivazione delle iniziative di formazione di professionalizzazione e sensibilizzazione. Destagionalizzazione, animazione, caratterizzazione e dimensione dei poli ricettivi e dei grandi impianti turistici integrati. La stagionalit il punto centrale della problematica dello sviluppo turistico in molti paesi. Occorre in genere creare una nuova domanda determinata dal turismo di affari o convegni e dalla politica dei prezzi. Entrambi questi sistemi hanno dei limiti. Laspetto che si vuole analizzare quello dellanimazione come fondamentale strumento di sviluppo e di aggregazione del turismo di soggiorno cercando di creare latmosfera di vacanza. Il turista itinerante consapevole che la brevit delle tappe consente soltanto contatti superficiali con la societ ospitante. La loro vacanza motivata dal desiderio di vedere luoghi ed ambienti nuovi, emergenze culturali, paesaggistiche, artistiche e monumentali. Il turista di soggiorno invece oltre che vedere le principali emergenze offerte desidera integrarsi rapidamente con gli altri turisti e con lambiente nellambito di un nucleo sociale che appaghi ed esalti le proprie aspettative di svago e rapporti interpersonali.

Qualcuno ha addirittura definito i moderni turisti come eremiti di massa che tentano di comunicare sia tra di loro che con lambiente ospitante. Occorre quindi qualificare lanimazione qualificata come un opera che va al di la di limitate manifestazioni occasionali. Ci da un taglio culturale ed umano. Per poter realizzare quanto sono necessari servizi sportivi, ricreativi, manifestazioni organizzate da ricordare che servano ad integrare ed apprezzare il patrimonio artistico, storico, culturale, folkloristico ed umano dellarea. Il direttore dalbergo il primo degli animatore il pi attento formatore e controllore dei suoi subalterni. I suoi compiti di rappresentanza, di comunicazione e di pubblica relazione nei confronti della clientela vanno infatti assumendo crescente rilievo. Oltre allanimazione interna occorre avere un animazione esterna coordinata dallorganizzazione turistica pubblica. Per questo le guide che vengono dal mondo del turismo devono avvicinarsi al mondo della cultura e cos viceversa. anche necessario che una popolazione turistica costituisca un fondamentale fattore di animazione spontanea. del tutto impossibile pretendere di stabilire, in via teorica, lesatta dimensione che un polo ricettivo dovrebbe possedere. La dimensione massima va determinata in riferimento allalta stagione in modo tale da evitare la congestione, prendendo come strumento di valutazione la capacit di carico turistico sopportabile dal territorio. La dimensione minima va, invece, fissata con riguardo alla bassa stagione e pi, particolarmente con lesigenza di raggiungere un grado di attrattiva, di notoriet e di livello qualitativo degli impianti tali da poter assicurare un adeguata densit di animazione e di vita turistica anche nei mesi di bassa stagione. Non quindi sufficiente che esistano alberghi, ma indispensabile che essi siano aperti e che attuino delle politiche di prezzo, di prodotto e di personale tali da favorire la destagionalizzazione. Dalle strutture si passa alle politiche gestionali. Trattasi di professionalizzazione, di maturazione imprenditoriale, di coordinamento settoriale ed intersettoriale e di coinvolgimento concreto e attivo della popolazione e delle autorit locali. La tecnica di sviluppo e di regolamentazione dei poli turistici simile da quella dei poli e delle aree industriali. Nel caso in cui il polo turistico coincida con il centro storico necessario un dettagliato piano che, oltre al suo normale contenuto in termini di destinazione del territorio e di soluzioni previste per la tutela e per la valorizzazione del patrimonio ambientale, dovrebbe specificatamente contenere: lindividuazione esatta delle aree o dei preesistenti fabbricati, che vengono destinati allinsediamento di imprese ricettive a conduzione alberghiera e la dimensione della ricettivit edificabile le condizioni particolari che potranno essere concesse alle imprese ricettive che intendono insediarsi in tali aree il regolamento contenente lesatta individuazione degli impegni che si obbligano a rispettare per favorire lorganico e produttivo sviluppo turistico della localit. Frequentemente le autorit locali preferiscono destinare una zona periferica allo sviluppo intensivo della ricettivit nellingenuo tentativo di riservare il centro urbano allinsediamento dei locali pur assicurando a tale centro lapporto economico. Spesso questo schema di sviluppo si risolve in un costoso fallimento perch, in caso di effettivo sviluppo, la zona alberghi si rende rapidamente

autonoma e finisce per fungere da fattore di devitalizzazione e di impoverimento del centro urbano tradizionale. In questa situazione si moltiplicano e divengono spesso irrisolvibili o problemi di ampliamento della stagione turistica perch trascorso il periodo di punta della zona alberghi non si pu fruire della minimale animazione che assicurano i locali del centro storico. dunque preferibile adoperarsi per favorire lo sviluppo intensivo della ricettivit nellambito del centro urbano, anche se ci comporta delle limitazioni per i locali e delle rinunce ad edificazioni di tipo residenziale. Appare preferibile la soluzione naturale di favorire gli insediamenti ricettivi nel cuore del centro storico e per questo le autorit chiamate a stabilire le localit e le aree sulle quali concentrare gli investimenti e gli interventi indispensabili per realizzare i poli ricettivi, dovrebbero trovarsi di fronte alla documentata, analitica ed impegnativa disponibilit dellambiente locale per responsabilizzare e premiare quanto di meglio lambiente locale in grado di esprimere. Problemi e scelte di dimensionamento degli esercizi alberghieri Gli esercizi alberghieri dispongono in media di 37 posti letto. Il tipo, la configurazione e la dimensione aziendale sono espressioni dellintera civilt ospitante e del suo modo di fare e di proporre turismo. LItalia ha da tempo adottato la via della piccola e media industria ricettiva. Ad esse occorre un livello di sviluppo turistico e socio economico assai maggiore per sostenere le piccole e medie industrie ricettive che non i grandi impianti. Prima di scegliere la dimensione dellazienda occorre verificare: 1. la progressiva modificazione della domanda 2. dellaumento del costo di lavoro 3. lelevato livello organizzativo e industriale raggiunto dal paese 4. nel deterioramento ecologico ed ambientale 5. nellaprire il turismo in nuove aree di sviluppo 6. nella necessit di ampliare la stagione turistica indispensabile verificare preliminarmente, se laumento della dimensione a parit di servizi prestati comporta significative economia di scala. I costi di impianto in genere aumentano in maniera meno che proporzionale allaumento della capacit ricettiva. Ad esempio i costi per costruzione e arredo di un piccolo albergo rispetto ai posti letto, sono maggiori di quelli di un albergo pi grandi. Lo spazio a posto ristorante di un albergo di seconda categoria di buone dimensioni di metri quadrati 1.67, mentre sarebbe impossibile utilizzare questo parametro con pochissimi posti ristorante. I costi di approvvigionamento per generi alimentari consentono anchessi, significative economie di scala. Vanno tenuti conto a riguardo, sia i consorzi che le cooperative dacquisto. I costi del personale subiscono un aumento non appena si esorbita dalla conduzione familiare. I costi denergia tendono ad incrementarsi pi che proporzionalmente allaumento delle dimensioni. Gli alberghi pi grandi rimanendo nella stessa categoria si dotano di maggiori locali comuni coperti, di sale per conferenze, di campi da tennis, di piscine, di discoteche per Marcello che aumentano lelasticit della gestione e la diversificabilit dei prodotti. Problemi di struttura e di dotazione di impianti e servizi complementari.

Per quanto riguarda la dotazione di impianti e servizi complementari occorre puntualizzare sia il campo socio economico e di assetto territoriale sia quello aziendalistico. Si pu decidere di affidare queste strutture agli esterni, ma nasce il problema tra gli operatori ricettivi che affermano di non poter usufruire nella bassa stagione di questi impianti in quanto sono chiusi dai gestori locali per motivi economici. In genere quanto maggiore il numero degli impianti e dei servizi complementari cui lalbergo rinuncia, affidandoli allesterno tanto pi grandi sono i condizionamenti che subisce la sua politica gestionale. Questo grado di dipendenza esterna non pu essere spinto allestremo limite. Per questo gli alberghi per il turismo di soggiorno debbono dotarsi del minimo indispensabile dei servizi che li rendono autonomi. I servizi complementari aumentano i costi dimpianto ma incrementano anche i ricavi desercizio. Alberghi tradizionali ed alberghi a nuclei ricettivi sparsi: i villaggi turistici. Limpostazione tecnica da attribuire alle strutture ricettive varia in relazione alla configurazione del terreno, al livello di urbanizzazione, agli specifici segmenti di domanda. La prima alternativa che si presenta al momento di impostare la progettazione architettonica di un impianto ricettivo quella di scegliere fra: albergo di tipo tradizionale ed albergo a nuclei ricettivi sparsi. Prescindendo dai costi di impianto, a parit dei livelli dei servizi e degli impianti, la soluzione dellalbergo a nuclei ricettivi sparsi determina pi elevati costi di gestione ed attrae una clientela che richiede o elevatissimi standard di ricettivit oppure soluzioni ricettive convenienti . Nel primo caso, sono la privacy, il pi diretto contatto con la natura e la maggiore prestigiosit dellimpianto a ad attirare la clientela; nel secondo caso i fattori di attrazione sono dati dalla possibilit di sistemare in un unico bungalow nuclei familiari piuttosto numerosi. Queste strutture a nuclei ricettivi sparsi vengono spesso denominate villaggi turistici; ma la caratteristica principale ed essenziale dei villaggi turistici non data dalla presenza di ricettivit a nuclei sparsi, bens dallesistenza di appropriati servizi di animazione che vengano incontro a tutte le esigenze ricreative, di svago e di assistenza sportiva, che sono di norma incluse nel prezzo forfetario pagato. Resta quindi leffetto scoraggiante dellelevato prezzo forfettario desumibile dai cataloghi e il fatto che alcune fasce di domanda non intendo fruire di tutti i servizi offerti dal villaggio. Nascono cos i villaggi tutto escluso. In questo tipo di villaggio esiste una forma minimale di animazione inclusa nel prezzo, sono invece eliminati i servizi di pulizia delle stanze e quelli complementari allalloggio. I servizi ristorativi vengono pagati solo da chi li utilizza. La mensa basata sul sistema self service e sulla formula del cibo e bevande a volont costituisce una delle principali attrattive dei villaggi tutto incluso, attrattiva alla quale i villaggi tutto escluso devono rinunciare. Per quanto riguarda la distribuzione spaziale, per entrambe le forme di villaggio, la preferibile resta la forma stellare (con gli impianti comuni ubicati al centro e quelli delle unit abitative disposte a raggiera). Non sempre per la configurazione del terreno consentono ladozione di tale sistemazione. quindi in ogni caso opportuno che:

1. i servizi sportivi, ricreativi, di animazione e ad uso comune siano concentrati in un unico polo di animazione 2. le unit abitative siano collocate in posizione tale da non risentire dei rumori provenienti dagli impianti e dalle attivit di animazione 3. la zona impianti tecnici, magazzini ed officine sia nettamente separata dal resto del villaggio 4. gli impianti di animazione siano corredati da appropriati locali e spazi che fungano da zona tecnica di animazione 5. lanfiteatro sia idoneo anche alla proiezione di film 6. la discoteca e le adiacenti sale comuni siano divise da partizioni e, pertanto, facilmente adibibili sia a sala conferenza che spettacoli di animazione al coperto. 7. il parcheggio auto sia collocato allesterno del villaggio e laccesso degli autoveicoli sia consentito soltanto nei giorni di arrivo e di partenza dal villaggio 8. la zona bambini sia defilata rispetto ai restanti servizi comuni 9. lingresso clienti sia unico e corredato dei necessari servizi di ricezione e vigilanza. opportuno che gli impianti di animazione ed i servizi comuni siano sovradimensionati rispetto alla capacit ricettiva iniziale e confinino con spazi gi predisposti per consentire il loro rapido ampliamento. La struttura delledificio nellalbergo tradizionale Ledificio che costituisce la struttura di un albergo riscontra vincoli di ambientazione, di statica, di tecnica costruttiva, di elevazione, ecc che impongono alledificio limiti e configurazioni particolari che ne discostano la struttura architettonica da quella ritenuta ottimale. Le prospettive reddituali di buon funzionamento vengono progressivamente ridotte quando finisce per forzare lalbergo entro una struttura muraria non idonea. Una delle principali voci del costo di funzionamento data dalle spese del personale, quindi il progettista deve ridurre questo costo: 1. dislocando i servizi in maniera razionale riducendo i percorsi del personale 2. prevedendo superfici che assicurino valide condizioni di servizio e di lavoro 3. prescegliendo tecnologiche razionalizzano al massimo i tempi ed i metodi di lavoro degli addetti ad ogni reparto o servizio 4. impiegando materiali antimacchia, non da lucidare e di facile pulizia 5. dislocando le zone tecniche in modo da assicurare la massima efficienza, puntualit e produttivit dei singoli servizi 6. avendo di mira la possibilit di intercambiabilit del personale 7. installare impianti che riducano lintervento umano 8. prevedere adeguati e razionali adeguati alloggi per il personale I costi di approvvigionamento costituiscono un'altra importante voce di spesa. Oggi si tende a compiere le preparazioni del cibo molto prima del servizio di ristorante. Altre voci di costo sono le voci di energia e manutenzione. Per comprimere i primi possono usarsi fonti alternative o apparecchiature automatiche. Per ridurre i secondi indispensabile una oculata scelta dei materiali degli infissi e del mobilio. anche importante la fotografabilit delledificio a livello estetico. Le strutture ricettive doltreoceano adottano soluzioni architettoniche a piastra, base e torre. Nellampia piastra di base sono localizzati i servizi comuni mentre nella torre sono posizionate le camere. Questo tipo-struttura non si accorda per con determinati contesti ambientali. Per questo la forma a piastra e a torre non molto diffusa in Italia.

 importante anche lisolamento acustico e laccuratezza dellimpianto idraulico. Spesso per ridurre la rumorosit si utilizza la moquette. Un altro elemento da analizzare la lavanderia: spesso gli alberghi noleggiano la biancheria direttamente dallimpresa che si occupa della pulizia. A riguardo del reparto alloggio occorre che le camere degli alberghi siano doppie e prevedano letti supplementari. In molti alberghi la realizzazione di molte camere singole pu essere antieconomica. Importante che sin dalle prime fasi della localizzazione e progettazione venga richiesto lausilio di tecnici economici ed esperti in organizzazioni aziendale specialmente nel settore turistico.

Lalbergo nel sistema ricettivo italiano (Cap.3)

Sistema turistico e sistema ricettivo Lalbergo viene a trovarsi in concorrenza con tutte le altre strutture ricettive esistenti nel mercato. Quindi importante conoscere e seguire tutte le forme di ricettivit esistenti sul mercato. Il sistema ricettivo si suddivide nelle seguenti componenti: Ricettivit alberghiera - Alberghi - Motel - Villaggi albergo - Residenze turistico alberghiere Ricettivit extralberghiera per il turismo allaria aperta - Campeggi - Villaggi turistici Ricettivit extralberghiera per il turismo sociale ed escursionistico Case per ferie Ostelli per la giovent Rifugi alpini Rifugi escursionistici Ricettivit alberghiera per il turismo residenziale Alloggi agrituristici Esercizi affittacamere Case per vacanza Appartamenti per vacanza

Il sistema ricettivo secondo la legge quadro (legge 217 del 17-05-1983) Dallarticolo 6 definiamo: Ricettivit alberghiera Gli alberghi sono esercizi ricettivi aperti al pubblico a gestione unitaria; forniscono alloggio e eventualmente vitto e altri servizi in camere ubicate in uno o pi stabili. I motel sono alberghi particolarmente attrezzati per la sosta e lassistenza delle autovetture e delle imbarcazioni. I villaggi-albergo forniscono agli utenti di unit abitative, dislocate in pi stabili, servizi centralizzati.

 Le residenze turistico-alberghiere sono servizi ricettivi aperti al pubblico a gestione unitaria, forniscono alloggio e altri servizi in unit abitative costituita da uno o pi locali, dotate di servizio autonomo di cucina. Ricettivit extralberghiera per il turismo allaria aperta I campeggi sono esercizi ricettivi, aperti al pubblico destinati a turisti provvisti di tenda o altri mezzi autonomi di pernottamento. I villaggi turistici sono attrezzati su aree recitante per la sosta ed il soggiorno in allestimenti minimi. Ricettivit extralberghiera per il turismo sociale ed escursionistico Le case per ferie sono attrezzate per il soggiorno di persone o gruppi gestite al di fuori di canali commerciali (enti pubblici, associazioni, enti religiosi) Gli ostelli per la giovent sono attrezzate per il soggiorno e il pernottamento dei giovani I rifugi alpini sono locali idonei allospitalit in zone montane in alta quota fuori dai centri urbani. I rifugi escursionistici sono strutture gestite da enti o associazioni operanti nel settore dellalpinismo. Ricettivit alberghiera per il turismo residenziale Gli alloggi agro-turistici sono i locali, siti in fabbricati rurali, nei quali viene dato alloggio a turisti da imprenditori agricoli. Gli esercizi di affittacamere sono le strutture composte da non pi di sei camere ubicate in non pi di due appartamenti ammobiliati in uno stesso stabile nei quali sono forniti alloggio e servizi complementari. Le case ed appartamenti per vacanze sono gli immobili arredati gestiti in forme imprenditoriale per laffitto ai turisti. Gli alloggi agrituristici devono essere: 1. offerti e condotti da imprenditori agricoli 2. siti in fabbricati rurali siti allinterno dellazienda agricola 3. costituiti da un massimo di sei camere con una ricettivit non superiore a 12 posti letto 4. i servizi di pulizia e cambio biancheria devono essere prestati da persone appartenenti al nucleo familiare dellimprenditore. Gli adempimenti amministrativi come fonte di informazioni per la manovra strategica del sistema e per limpostazione delle politiche dimprese Gli esercizi ricettivi hanno lobbligo di ottenere: 1. la necessaria autorizzazione per gli alberghi, i motel, i villaggi albergo, le residenze turistiche alberghiere, i campeggi, i villaggi, le case per ferie, gli ostelli per la giovent, i rifuggi escursionistici, le case ed appartamenti per vacanze. 2. della presa datto per gli alloggi agrituristici e per gli affittacamere Prezzi amministrativi e prezzi concordati nella ricettivit turistica I prezzi devono essere concordati nellambito di commissioni nelle quali siano rappresentati le due parti in causa. Da un lato le imprese ricettive e dallaltro gli interpreti degli interessi pubblici. I vari tipi dimpresa si rivolgono ai molteplici segmenti del mercato della domanda, offrendo prezzi, soluzioni ricettive, tipi e livelli di servizio differenziato, per venire incontro alle esigenze di ognuno. Il sistema perde la sua funzione economica e la sua funzione turistica quando i prezzi tendono a livellarsi e le prestazioni ad appiattirsi con il risultato di perdere alcune fasce di domanda.

Sistema ricettivo e territorio Il sistema nazionale si articola in sub sistemi ricettivi tipologici, regionali, comprensoriali, locali e rionali, ognuno dei quali esprime una propria funzionalit, grado di completezza, di specializzazione e di concorrenzialit. Quindi la composizione della miscela ricettiva ottimale di cui dotare ogni area muta al variare dei caratteri distintivi che qualificano ogni specifica destinazione turistica. La ricettivit non prevista nella legge quadro I turisti possono trovare alloggio anche: a. nei tradizionali appartamenti per vacanza non gestiti in forma dimpresa o negli appartamenti privati in fitto durante il periodo stagionale b. nella seconda casa posseduta secondo le formule tradizionali della propriet immobiliare c. nella seconda casa posseduta per quota secondo le formule della multipropriet o della multipluripropriet. Per quanto riguarda gli affitti il loro prezzo di affitto tende a livellarsi con a quello della ricettivit alberghiera, impedendo cos laccesso alla pratica turistica a vastissime aree di domanda che non hanno ancora raggiunto la capacit di spesa necessaria per rivolgersi ad essa. Lorganizzazione turistica pubblica deve interessarsi a questo problema non soltanto sotto il profilo della riscossione dellimposta di soggiorno ma curando il censimento degli appartamenti privati in affitto favorendo la loro commercializzazione e verificando i loro prezzi. Multipropriet e multipluripropriet Secondo la legge quadro si intende multipropriet quando una pluralit di proprietari affida ed un impresa la gestione degli appartamenti, cio laffitto degli stessi e la prestazione di alcuni servizi collaterali a quello di alloggio. Limpresa che gestisce la multipropriet opera su due fronti: 1. costituito dai servizi resi agli aventi diritto e ai rapporti con essi 2. laltro rappresentato dal reperimento di clientela esterna. La multipluripropriet nata perch i partecipanti alla combinazione della multipropriet hanno dimostrato non gradire la costrizione di soggiornare nella stessa localit.

Parte seconda ALBERGO: MANAGEMENT E MARKETING

Management ed organizzazione dellimpresa alberghiera (Cap.4)

Imprenditori e manager Ci che intendiamo come amministrazione traducibile con management. Per imprenditore si vuole esprimere il massimo esponente economico dellimpresa, persona che prende liniziativa economica e ne cura la realizzazione, organizzando e dirigendo la produzione, il soggetto che esercita di fatto

lautorit preminente e che come proprietario di tutto o quasi tutto il capitale impiegato nellimpresa sopporta il relativo rischio patrimoniale. Dice lo Zappa che: il soggetto economico che esercita il controllo sullazienda la persona fisica, o il gruppo di persone, nel cui prevalente interesse lazienda , di fatto amministrato aggiunge il rischio dimpresa assunto non solo da chi conferisce capitali nellimpresa o vende a credito, ma anche da clienti, fornitori, dirigenti, impiegati e tutti coloro che hanno rapporti con limpresa. Lazione manageriale mira ad aumentare la produzione o la quota di mercato, limitandosi ad assicurare quel minimo di reddito per non deludere le aspettative della propriet la quale, gode dei benefici di espansione, di stabilit e di mercato che lazienda raggiunge. Il moderno management si basa sul dinamico equilibrio fra il presente ed il futuro, fra esigenze e risorse, fra le aziende e lambiente circostante e fra i rapporti e i benefici che ciascun fattore apporta nel processo produttivo. Nel settore ricettivo la figura dellimprenditore e del manager spesso coincidono in un'unica persona. Es.: Se loperatore non possiede le capacit del manager, lintera azione imprenditoriale viene a mancare di professionalit e quindi gli equilibri tra gli obiettivi reddituali immediati e quelli di lungo periodo. Questo equilibrio conduce politiche sui prezzi elevati in alta stagione e altre politiche che determinano un rapido invecchiamento del sistema ricettivo. Il management larte scientifica di conseguire gli obiettivi specifici di un organizzazione, attraverso la valorizzazione e limpiego efficace di tutte le risorse umane e materiali che lorganizzazione stessa pu acquisire o di cui pu disporre. Il processo di soluzione di un problema inizia con: 1. enunciare il problema; 2. definirne limportanza, la priorit ed il livello attuale; 3. stabilire gli obiettivi; 4. elencare le cause possibili; 5. selezionare le cause pi probabili; 6. elencare le soluzioni alternative; 7. analizzare le possibili direttrici dintervento; 8. assumere la decisione; 9. predisporre di un piano dazione. Anshoff e il Brandeburg propongono uno schema di management: al primo livello si collocano le scelte strategiche, il secondo livello viene chiamato tattico e vi si collocano le scelte legate alle programmazione, infine al terzo livello si ha una fase operativa. Il management non si identifica unicamente con lalta direzione ma comprende anche attivit e livelli decisionale di carattere operativo, aventi maggiore e pi specifico contenuto tecnico. Organizzazione e gestione nel quadro del sistema di management Il management si articola in due sub sistemi: della gestione dellorganizzazione Il Ferrero pone in evidenza i condizionamenti reciproci che intercorrono tra organizzazione e gestione. Nel settore turistico il management non deve guardare solamente allinterno dellimpresa ma deve saldamente raccordare limpresa con lambiente esterno. Loperatore turistico di una piccola o media

impresa alberghiera non ha tempo per queste relazioni con lesterno e preferisce non attuarle o delegarle. Il management trova il nucleo trova il nucleo pi rinunciabile dalla sua professionalit proprio nella programmazione che fornisce alloperatore precisi punti di riferimento sugli obiettivi da conseguire, sullallocazione delle risorse, sui flussi finanziari, ecc. Lorganizzazione turistica pubblica dovrebbe compiere un attenta e sistematica opera di studio e di osservazione del mercato attuale e potenziale a diversi livelli di competenza territoriali, adottando tecniche revisionali idonee a fornire le indicazioni di base necessarie alle imprese ricettive per redigere i propri programmi di lungo, medio e breve periodo. Questi piani e programmi debbono essere semplici e sistematici e vanno aggiornati periodicamente. Il management e lorganizzazione dimpresa In Europa si passati da un management autoritario e paternalistico ad un management democratico e partecipativo, dallaccentramento al decentramento delle decisioni. Questo nuovo modo di concepire i rapporti del manager con i propri collaboratori deve informare anche le scelte e le strutture organizzative, i rapporti che collegano i vari rapporti con lazienda, il sistema ed i metodi di comunicazione, la ripartizione dei compiti e responsabilit, le condizioni di svolgimento del lavoro e i modelli di maturazione delle decisioni che concernono lindividuazione degli obiettivi e dei mezzi da impiegare per conseguirli. Lorganizzazione precede la gestione perch costituisce, lo strumento per compiere gli atti in cui essa si sviluppa per tramutarli nellattivit amministrativa. Lorganizzazione dellazienda, scrive il Bozzola. comporta una fase di processo o progetto organizzativo rivolta a prevedere, determinare e studiare il particolare assetto che deve avere lattivit aziendale ed una fase di esercizio in cui la struttura derivante dal processo iniziale resa operante ai fini del conseguimento degli obiettivi. Lorganizzazione una funzione direzionale. Per lespletamento delle proprie funzioni il manager deve possedere doti di percettivit, creativit e capacit di sintesi, egli anche un ideatore e un coordinatore. Il management (per lOdiorne) definito come il processo attraverso il quale i manager di diverso livello stabiliscono gli obiettivi dorganizzazione, determinando le rispettive aree di responsabilit individuale in termini di risultai da conseguire ed utilizzano poi queste linee guida per dirigere lorganizzazione e definire i compiti di ognuno. Il primo e il pi antico tipo di struttura organizzativa lorganizzazione gerarchica. Lordinamento gerarchico presenta i suoi vantaggi e svantaggi. Vantaggi: stabilit, rapidit decisionale, chiarezza delle attribuzioni e delle comunicazioni; Svantaggi: rigidit, scarsa percettivit, burocratizzazione, insufficiente motivazione e partecipazione dei dipendenti. Lo svantaggio principale sta nel fatto che gli esperti e specialisti vengono a trovarsi in situazioni di essere assai pi competenti dei loro capi. Levoluzione delle strutture organizzative gerarchiche avviene affiancando agli organi di line degli organi di staff. I primi sono chiamati ad assumere decisioni e sono caratterizzati da rapporti gerarchici, mentre i secondi non assumono decisioni ma sono chiamati a svolgere funzioni di consultazioni, di servizio e di assistenza. Nasce cos la struttura organizzativa mista di tipo gerarchico funzionale.

Il modello divisionale e funzionale Il modello divisionale consiste nella ripartizione delle responsabilit per segmenti principali di gestione. Vantaggi: pi aggressiva ed elastica, favorisce la diversificazione e la formazione di quadri meno specialisti, semplifica il coordinamento. Svantaggi: accentua la conflittualit, determina la ripetizione di alcune strutture e capacit specialistiche. Nel modello funzionale le attivit aziendali vengono raggruppate per contenuto simili e omogeneo e le relative responsabilit vengono attribuite a dirigenti funzionali i quali ne rispondono ai vertici. Vantaggi: favorisce la specializzazione Svantaggi: sfavorisce la visione dinsieme dellazienda. Una soluzione pu essere la struttura organizzativa mista. In questo tipo di struttura alcune aree funzionali che richiedono competenze specialistiche e che operano a vantaggio di pi divisioni si collocano al fianco della direzione generale. questo il caso delle aree funzionali concernenti: il personale, il marketing, i servizi finanziari, la contabilit, ecc. A valle di queste aree funzionali si collocano le singole divisioni, le quali non esprimono le duplicazioni. Lindividuazione delle soluzioni organizzative da adottare discinde dalle strategie, dalle tattiche, dagli obiettivi, dalle risorse disponibili comprese anche quelle umane. Lorganizzazione lo strumento per realizzare la gestione. Si passa poi alle analisi e alle valutazione delle mansione (job analysis). Le analisi sono diverse a seconda che si tradii di un impresa funzionane o da costituire. Nel primo caso deve essere preceduta dagli obiettivi dellimpresa, devessere affiancata da un attenta individuazione degli attriti, delle amicizie, delle distorsioni dei rapporti di comando e di collaborazione. Trovate lanomalie il nuovo lassetto organizzativo dovr discendere dai nuovi obiettivi, ma non potr prescindere dai valori, bisogni e abilit disponibili. Nel secondo caso la job analysis mira ai processi di selezione che consentono di collocare gli uomini giusti ai posti giusti. Occorre che il lavoro venga preso con uno spirito di partecipazione, per questo occorrono degli incentivi. Organizzazione e valorizzazione delle risorse umane nelle imprese alberghiere Il personale riveste un ruolo di rilievo nei servizi offerti in quanto a stretto contatto con il cliente. Un potenziale attrito fra la direzione e la clientela si ha quando la prima opera per regole e la seconda mira ad ottenere un trattamento per eccezione. Il personale si suddivide in tre gruppi: - addetti che sono a contatto con la clientela (font office, personale di sala, bar.) - addetti che non sono a diretto contatto con la clientela, ma producono beni e servizi che ad essa vengono erogati (back office, cucina, lavanderia)

addetti che non sono a diretto contatto con la clientela e curano le strutture e lo sviluppo dellorganizzazione (magazzinaggio, manutenzione, ecc)

Se il management non adotta una politica da indurre il personale ad identificare il proprio comportamento con le esigenze dellazienda, gli appartenenti al primo gruppo tendono a farsi interpreti e paladini delle aspettative per eccezione dei clienti, mentre altri operano per regole. Un esempio potrebbe essere il rapporto tra servizio ristorazione e cucina. In pratica il personale che ha rapporti con la clientela deve impegnarsi con tutte le risorse e il tatto per indurre la clientela ad accettare le regole fino il limite in cui percepisce un irrigidimento. Il personale deve valutare la posizione di ogni singolo cliente e gli atteggiamenti da assumere. I clienti abituali (Repeaters) rappresenta il problema pi complesso e la direzione deve stabilire delle chiare politiche di comportamento. Il personale in genere tende ad essere influenzato dal gruppo di clientela pi aggressivo o culturalmente, socialmente ed economicamente pi elevato. Questo gruppo rappresentato dai clienti leader trae forza dal gruppo di potere del personale soverchiando il management. Il management e il personale sono i protagonisti e i fattori dellintero processo: - nelle grandi aziende limpatto maggiore sul cliente dato dallimponenza delle strutture e dallimmagine - nelle piccole aziende dato dal contatto interpersonale tre i clienti e i dipendenti.

Articolazioni dellimpresa alberghiera in reparti e servizi Aree di contatto con la clientela ed aree o servizi interni La direzione con la sua duplice funzione di management e di pubbliche relazioni si pone al centro, sia come organo interno che di contatto. La direzione a contatto con: - aree di contatto con la clientela: aspetto e caratteristiche dellimmobile, atrio, portineria e ricezione, alloggi ospiti, governanti e pulizia, sale comuni, impianti sportivi e ricreativi, servizi e mensa personale - aree interne: contabilit, amministrazione del personale, preparazione cibo, promozione, manutenzione, impiantistica e lavanderia Servizio ricevimento (reception) Negli alberghi pi piccoli ed a struttura organizzativa pi elementare, il cuore dellimpresa rappresentato dalla reception che indirizza e coordina lo svolgimento degli altri servizi. Il Beavis e il Medlik schematizzano il progressivo distacco tra le funzioni di alto management e quelli della reception al crescere della dimensione aziendale. La reception rappresenta il primo front dimpatto fra clientela ed albergo. Le funzioni fondamentali del front office sono: 1. elaborare e curare sia le prestazioni che i contatti con le persone 2. registrare gli ospiti in arrivo ed assegnare le stanze 3. regolare gli aspetti finanziari 4. smistare corrispondenza 5. fornire informazioni sullalbergo e sulla citt e sugli spettacoli o manifestazioni.

La reception il punto di riferimento per il cliente per le sue osservazioni o lamentele o richieste speciali. Lattivit del front office sostenuta dal back office. Le aree funzionali e la struttura organizzativa mista Le aree funzionali di un impresa alberghiera favoriscono la qualificazione. Il Vallen configura, a fianco della direzione generale, una serie di aree funzionali. Il Kasavana propone un assetto organizzativo con unimpostazione funzionale ma suddividendola in quattro direzioni. Il servizio governanti e pulizia Il Gray e il Liguori individuano otto aree di competenza: 1. le camere degli ospiti 2. soggiorno e corridoi 3. atrio 4. sale comuni e ristoranti 5. uffici e aree del personale 6. scale 7. finestre e vetrate 8. negozi e altro La funzione di questo servizio quella di organizzare, eseguire e controllare la pulizia, il rifornimento di biancheria, la lavanderia, e il servizio ai piani dellintero albergo. Inoltre chiamato a dare il tocco finale allatmosfera dellalbergo. Abbiamo due tipi di organigrammi, uno previsto da Gray e dal Liguori e laltro dal Trucker e Schneider. Il servizio contabilit Gray e Liguori schematizzano il servizio contabilit di un grande albergo. La prima sfera di cui si occupa la contabilit dei ricavi e le procedure per la registrazione e la riscossione delle somme addebitate ai clienti, mentre la seconda si occupa della contabilit dei costi, quelli generali, del personale e per approvvigionamenti. Il servizio ristorazione e bar Approvvigionamento, conservazione derrate e cibi, cucine e servizio di sala sono i 4 reparti cardine della funzione ristorazione. La moderna tecnologia per la conservazione dei cibi rende possibile al servizio di ristorazione di lavorare anche per il magazzino, confezionando cibi semi lavorati o precotti. Essa consente: 1. preparare il cibo alcune ore prima del servizio di sala 2. preparare il cibo alcuni giorni prima di un evento eccezionale 3. di approvvigionarsi e preparare il cibo alcune settimane prima del momento in cui il cibo viene servito Per conseguire questi risultati sono indispensabili quattro condizioni: 1. una concezione unitaria ed integrata dei vari reparti del servizio ristorazione ed un elastica possibilit di interscambio del personale. 2. una gastronomia che senza ripudiare la tradizione della cucina italiana reinterpretati i processi di lavorazione delle diverse ricette alla luce delle possibilit offerte dalla moderna tecnologia 3. personale specialistico particolarmente qualificato nellimpiego di tali tecniche

4. impianti ed attrezzature idonee a consentire la conservazione e la rigenerazione del cibo

I processi di formazione dei risultati di esercizio delle imprese alberghiere (Cap.5)

I caratteri salienti dellofferta 1. La rigidit dellofferta: limpresa non produce magazzino, il cliente presente nel luogo in cui si svolgono gran parte dei processi produttivi 2. la composizione strutturale dei costi: si ricollega alla rigidit dellofferta che vede il predominio dei costi fissi rispetto a quelli variabili 3. linsufficiente diffusione delle concezioni e delle tecniche del moderno management 4. il ruolo dimprese desportazione e la sproporzione tra la dimensione dellaziende e quello del mercato Segmentazione del mercato e determinazione del profilo della clientela per il servizio alloggio Facciamo riferimento al turismo di soggiorno. Sotto il profilo quantitativo la domanda accusa una variabilit negli anni, nei mesi, nelle settimane e nei giorni. Per un albergo a carattere stagionale il pi importante criterio di assortimento della clientela quello che mira alla combinazione di segmenti di domanda aventi stagionalit tali da compensarsi. Il mercato della domanda potenziale di turismo di soggiorno va esaminato in relazione al tempo libero e alla capacit di spesa individuale. Lanalisi della domanda di turismo di soggiorno si articola secondo: - per calassi det - per classi di professione - per classi di reddito - per classi di stato civile - per paesi o per area geografica Il Lilion e Kotler scivono: in teoria, la segmentazione di mercato raggruppamento dei potenziali consumatori in base alla loro omogeneit nella risposta ad alcuni elementi di marketing mix. Come strategia la segmentazione di mercato consente di distribuire le risorse di marketing tenendo conto di una popolazione eterogenea di consumatori. Quindi lidentificazione di segmenti omogenei per risposta consente di definire la strategia di marketing. Individuate le classi di consumatori secondo i criteri pi operativi ed appropriati, trattasi di tabulare la loro ripartizione, sia nei confronti dellarea e della localit, sia nei riguardi di alberghi simili. Occorre poi definire il profilo di stagionalit di ciascuna classe. Il target group deriva dalla combinazione ottimale dei segmenti di domanda attratti dallarea, o dalla localit per le categorie ricettivi simili o migliori. A questo punto occorre vedere: a. se lalbergo non possiede caratteristiche tali da modificare la miscela di domanda b. se il profilo ottimale di ripartizione ottimale delle utenze non sia migliorabile facendo ricorso ad altri tipi di domanda turistica c. se lalbergo dispone dei requisiti per attrarre la clientela inclusa nel target group ottimale d. se lalbergo dispone delle capacit necessarie per compiere le azioni di marketing indispensabili per acquisire la sopra illustrata combinazione ottimale della domanda rispetto a quella media attratta dallarea o dalla localit

Occorre operare un'altra segmentazione del mercato suddividendo tra nuova clientela e clientela abituale (repeaters). Il fenomeno dei repeters trae le sue origini dallesigenza di sicurezza, dalla certezza del livello dei servizi, dal piacere di rincontrare gli amici. Gli alberghi tendono a massimizzare la ripartizione stagionale della propria clientela, facendo ricorso anche ad altri tipi di turismo, come il turismo congressuale, quello da incentive, di transito, quello sessuale di marcello con le pecore. Particolare rilevanza assume la ripartizione del mercato per fonti di provenienza, tra turismo indipendente e turismo organizzato. La domanda turistica pu dividersi in: turismo indipendente turismo inviato da agenzie di viaggio turismo organizzato inviato dallintermediazione turistica tradizionale e non tradizionale turismo di gruppo organizzato da organismi che non assumono il ruolo formale di intermediari turistici ed acquistano direttamente dalla ricettivit sulla base di condizioni tariffarie speciali. La composizione del mercato e quella prevista per la per la clientela dellalbergo in esame sono assai diverse a seconda che si tratti di alta, media o bassa stagione. Un ultima e fondamentale ripartizione della clientela quella in base al tipo di trattamento richiesto: trattamento di sola camera, camera e piccola colazione, mezza pensione e pensione completa. Operate le segmentazioni di domanda e definito il profilo della propria clientela la direzione aziendale dovr essere in grado di stabilire: a. la percentuale delle giornate presenza dovute al turismo organizzato in ogni singolo periodo della stagione rispetto ai relativi totali stagionali di presenze b. la ripartizione percentuale delle presenze secondo il tipo di trattamento di cui fruiscono gli ospiti in ogni singolo periodo stagionale c. la percentuale dei pasti serviti a clienti interni rispetto al numero complessivo dei loro pasti liberi Le modalit di segmentazione della domanda sono pressoch infinite. Ciascun segmento di mercato si qualifica, per lalbergatore, come una scelta di vendita. Sk (K=1, 2, 3, 4, .p) = scelte di vendita collegate Fh (h=1, 2, 3, 4,q) = funzioni o servizi che lalbergo presta alla propria clientela Ak = numero di clienti appartenenti alla scelta di vendita k uhk = utenze generate da ciascuna scelta di vendita in ognuna delle funzioni prestate dallalbergo chk e rhk = costi e ricavi unitari determinati da ciascuna scelta di vendita I profili di consumo espressi in termini di utenza, ascrivibili, in media, alla Kma scelta di vendita, caratterizzata dal numero di clienti Ak. La serie di valori verticali si diversificano perch differente il profilo di consumo di ciascuna scelta di vendita. Nella prima matrice dei ricavi i valori Rk rappresentano i ricavi complessivi ascrivibili a ciascuna scelta di vendita, i valori Rh i ricavi complessivi ascrivibili a ciascuna scelta di vendita, i valori Rh i ricavi complessivi derivanti da ciascun servizio, R* il ricavo totale dellalbergo e uhk. chk il ricavo proveniente da ciascun segmento di vendita in ciascun servizio. chk rappresenta il costo di ciascun servizio per ogni scelta di vendita. Ch il costo totale determinato da ogni servizio, ck il costo totale di ciascuna scelta di vendita e C* il costo complessivo dellalbergo.

 possibile un segmento di domanda che fornisce ricavi cospicui determini costi ancor pi rilevanti, mentre un scelta di vendita con ricavi limitati pu ingenerare costi comparativamente pi modesti e, pertanto, risultati economici migliori. Una volta unificate le due matrici si giunge a pi esplicativi e puntuali indici di convenienza economica. Segmentazione del mercato e determinazione del profilo della clientela per il servizio ristorazione Nella ricettivit che ospita clientela di soggiorno il numero dei pasti consumati dalla clientela interna copre la grande maggioranza dei pasti serviti. Ma ci pu essere diverso in media e bassa stagione. La gestione banchetti costituisce una delle fonti per il riequilibrio stagionale del flusso di ricavi. I banchetti risultano interessanti i costi variabili specifici dovuti allapprovvigionamento dei generi alimentari e il pagamento del personale straordinario. I banchetti si possono suddividere per: 1) numero medio dei coperti 2) modalit di servizio 3) per livello 4) per natura 5) per et media dei partecipanti 6) per ceto sociale 7) per servizi complementari richiesti Il servizio ristorante presenta qualit organolettiche e gastronomiche inferiori a quelle dei pubblici esercizi specializzati. A meno che il ristorante non si impegni con successo con la clientela esterna Negli alberghi stagionale si tenta di imporre il trattamento di pensione completa o quello di mezza pensione, in quanto necessario assicurargli la massima utenza. Caratterizzazione e differenziazione delledificio e dei servizi Per risolvere i problemi di caratterizzazione e dimensionamento occorre uno stretto collegamento con la progettazione. Per affrontarli occorre: 1) scelta dei singoli servizi in cui si articola lalbergo: stabilire il numero delle camere, il numero e il tipo dei ristoranti, i posti discoteca e quelli della sala conferenza, i campi di tennis ecc. 2) determinazione dei rapporti da istituire tra capacit operativa di ogni servizio e superficie: presuppone la valutazione di esigenze tecniche, tecnologiche, di organizzazione del lavoro della fruizione ecc. 3) determinazione finale della ripartizione delle superfici interne e esterne assegnata a ciascuna funzione o servizio. Ipotesi riepilogative di utenza Occorre formulare specifiche ipotesi di utenza che serviranno da riferimento per qualificare e quantificare il flusso dei costi e dei ricavi. Determinazione del periodo di apertura e della durata dei singoli periodi stagionali

Vengono acquisite le date ufficiali dallannuario alberghi. Vanno poi esaminati le caratteristiche differenziali dellesercizio. Gli alberghi stagionali determinano rilevanti spese di chiusura e riapertura e vanno incontro a delle spese corrente anche nel corso del periodo di chiusura. Va inoltre considerato il numero e la qualificazione del personale disposto a lavorare stagionalmente. Occupazione media dei posti letto ufficiali in ciascuna stagione in cui si articola il periodo di apertura e per ognuno degli anni compresi nel periodo della programmazione Calcolo delle utenze della funzione ristorativa Esse provengono da: 1) i pasti consumati dagli ospiti del servizio alloggio in regime di pensione completa o mezza 2) i pasti liberi degli ospiti del servizio alloggio che decidono di usufruire del ristorante dellalbergo 3) i pasti serviti a passanti 4) i pasti serviti in banchetti Il punto 1 deriva dalle presenze moltiplicato per due. Il sistema dei prezzi La clientela acquista a combinazione di servizio diverse e istituisce con lalbergo rapporti contrattuali diversi, a secondo che si tratti di turismo organizzato o indipendente. Una volta individuata il tipo di vacanza, le scelte dei turisti si articolano su due momenti: 1) scelte primarie che concernono la selezione e la individuazione dellarea 2) scelte secondari che concernono la selezione degli impianti e dei servizi turistici di cui avvalersi in quell area. Altri rapporti si istituiscono nel mercato turistico, come quelli fra grandi imprese ricettive o catene. Quando un impresa ricettiva intende piazzare la propria offerta sul mercato della grande intermediazione turistica rientrano in un sistema di competitivit in quanto il Tour Operator sceglier quella pi conveniente. Le scelte primarie e secondarie risultano assai pi legati nel turismo organizzato. Gli albergatori tendono a determinare i prezzi su base imitativa rispetto alla concorrenza, mentre anche i turisti indipendenti spostano le loro scelte in relazione ai prezzi della ricettivit. I prezzi di vendita possono essere fondati sui costi e orientati sul mercato. Per fondare i prezzi sui costi occorre che lazienda conosca con esattezza, il costo di ognuno dei servizi o combinazioni di servizio. La direzione aziendale non pu non tener conto delle esigenze della domanda e del comportamento della concorrenza, orientando il mercato e passando da un sistema di prezzi differenziati ad un sistema di prezzi discriminanti. Lanalisi dei costi serve: a) per il controllo dellazienda b) per la responsabilizzazione dei capi servizi c) per lindividuazione di alternative operative ed organizzative pi convenienti d) per la costante verifica dei processi e ritmi di accumulo dei costi e ricavi dei singoli reparti e) per fornire limiti di manovra concessi alla determinazione dei prezzi orientati sul mercato

La direzione aziendale deve essere consapevole del limite di utenza al quale i costi totali vengono eguagliati. Nelle imprese alberghiere i costi fissi raggiungono il 65-80 % dei costi totali. Secondo Plog e la teoria basata sulla psicografia i turisti possono essere classificati secondo la loro personalit. La congiunzione fra impresa ricettiva ed ambiente esterno fa si che il sistema dei prezzi adottato dal singolo albergo si inserisca nel pi ampi sistema dei prezzi di tutti gli addendi che compongono la vacanza. Le tecniche per la determinazione dei prezzi delle imprese ricettive non possono che essere orientate al mercato, ma debbono esserlo avendo di mira da un lato il consumatore nella sua matrice di uomo e turista che cerca una vacanza e dallaltro lofferta nella sua globalit di imprese concorrenti e di imprese che offrono servizi da integrare a quelli ricettivi. La determinazione dei prezzi di tipo per camera Ogni camera ha il suo prezzo. Questi prezzi sono pubblicati negli opuscoli informativi e negli annuari alberghieri. Essi costituiscono il prezzo pieno. E un errore fissare i prezzi ufficiali alti, riservandosi poi di concedere sconti nella trattativa con il cliente. Occorre formulare il minimo prezzo a camera da adottare: A.R.R. (average room rate) = E.O.C. + R.O.I. / R.M.S. A.R.R. = minimo prezzo a camera E.O.C. = costi operativi R.M.S. = servizio alloggio e utenza prevista espressa in numero di camere occupate La direzione aziendale deve tenere regole precise su come trattare i casi: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) numero di camere doppie libere previsioni di altri arrivi per il futuro allora in cui la richiesta viene avanzata tipo di trattamento richiesto numero dei pernottamenti che il cliente intende effettuare previsione che le altre camere si liberino nel futuro tipo di clientela cui appartiene lospite

La determinazione dei prezzi per tipi di trattamento Le 4 combinazioni base dei servizi offerti da un albergo sono: a) solo camera b) camera e piccola colazione c) mezza pensione d) pensione completa Il prezzo della camera e della piccola colazione leggermente inferiore alla somma del prezzo della sola camera e della sola piccola colazione. In genere allalbergo conviene sospingere la propria clientela verso lacquisto delle prestazioni di un servizio ristorazione che comunque costretto a tenere. Quindi sar utile per lalbergo offrire prezzi allettanti per il trattamento pensione completa. Naturalmente occorre tenere docchio i costi del servizio ristorazione.

La determinazione dei prezzi per periodo stagionale Per affrontare il problema della stagionalizzazione occorre che gli operatori ricettivi pratichino una appropriata politica di apertura degli esercizi e di differenziazione dei prezzi. Secondo alcuni la discriminazione stagionale dei prezzi ha il compito di alleggerire la pressione della domanda durante lalta stagione per trasferirla ai periodi di bassa attivit. La determinazione dei prezzi per tipo di turismo Gli esercizi ricettivi vendono i propri servizi a: a) tour operator e tour organizer b) intermediari turistici non tradizionali c) gruppi acquisiti direttamente dallalbergo da nuclei sociali d) organizzazioni pubbliche e privati non turistiche e) clienti abituali ogni albergo deve praticare una tariffa speciale, ridotta rispetto ai prezzi ufficiali. Tale riduzione si aggira sul 25-30%. La determinazione dei prezzi del ristorante Il prezzo per i pasti del trattamento di mezza pensione e pensione completa compreso nel forfait, occorre affrontare un problema di suddivisione e allocazione di ricavi congiunti. Gli alberghi assegnano al ristorante il 50% dei ricavi derivanti dalla pensione completa. Il problema della determinazione dei prezzi delle singole voci del menu la carte destinato a i passanti e, sovente ai clienti interni che non fruiscono di trattamento a forfait e che vengono considerati come clienti esterni va invece affrontato secondo una conoscenza dei costi, dei loro modelli di accumulo e della loro composizione strutturale e di unattendibile programmazione qualitativa e quantitativa della clientela che si vuole acquisire. La determinazione dei prezzi per gli altri servizi complementari I prezzi dei servizi complementari sono noti solo alla clientela dellalbergo. Vi sono diverse politiche per determinare i prezzi dei servizi complementari. Vi sono alberghi che abbassano i prezzi dei servizi primari per incidere sulle scelte a distanza della clientela ed elevano quelli dei servizi complementari. In genere non ci sono discussioni sul pagamento degli extra , ma possono insorgere per quanto riguarda la piscina, campi da tennis, discoteca, ecc. Lalbergo pu affidare ad esterni altri servizi ,ma deve sorvegliare il livello qualitativo e il prezzo. sconsigliabile laffidamento a terzi dei servizi complementari di contatto con la clientela Il sistema di ricavi Le analisi dei ricavi vanno compiute per ognuna delle tre stagioni in cui si suddivide il periodo di apertura, mentre lanalisi dei costi vanno effettuate anche nel periodo di chiusura. Calcolo dei ricavi ascrivibile al servizio alloggio e ai forfait Le percentuali delle ripartizioni della clientela in base al trattamento vanno moltiplicate per il numero di giornate presenza ipotizzate per il servizio alloggio in quel determinato periodo. Attraverso i prezzi unitari vanno trasformati in incassi lordi.

Occorre adesso aumentare gli incassi aggiungendo gli incassi lordi afferenti al trattamento di pensione completa e di mezza pensione relative agli extra. Dagli incassi netti si detrae una percentuale dovuta a sconti , a buoni e a gratuit poi si scorpora liva alla determinazione degli gli incassi netti. La direzione stabilisce poi il consumo di bevande a forfait .naturalmente il consumo giornaliero in esame sar presocch doppio per la clientela a pensione completa . Moltiplicando tali parametri di consumo per le utenze si ottengono gli incassi lordi ,ed indi quelli detti . lintero procedimenti sin qui decritto va eseguito, separatamente per il turismo indipendente che per quello organizzato. Calcolo dei ricavi previsti per il servizio di ristorazione la direzione aziendale deve stabilire: il ricavo medio unitario per il pasto dei clienti sterni nel ristorante il ricavo medio unitario a pasto per consumo di bevande dei clienti a pensione completa il ricavo medio giornaliero dovuto al consumo di bevande dei clienti a pensione completa il ricavo medio per coperto dei banchetti il ricavo medio per coperto per consumo di bevande nei banchetti il ricavo medio unitario nel self service il ricavo medio unitario per il consumo di bevande nel self service I moltiplicatori di utenza separati sono: clienti esterni del ristorante, clienti esterni del self service e banchetti. Calcolo dei ricavi per i servizi integrativi complementari Numerosi servizi complementari allalloggio vengono prestati gratuitamente alla clientela, i pi ricorrenti dei servizi complementari che determinano pi ricavi sono: il bar il servizio telefonico il servizio lavanderia le attrezzature sportive e di spiaggia gli altri servizi per prestazioni speciali A questi possiamo aggiungere la piscina la discoteca,la sauna, il servizio massaggi ,il parcheggio, ecc. Il flusso di ricavi che alimenta tali servizi ridivide in: 1. riugaurdante gli ospiti dellalbergo 2. concernente la clientela esterna Per quanto riguarda i ricavi provenienti dagli ospiti dellalbergo vengono dterminati stimando: la spesa media lorda giornaliera per cliente per ciascun servizio la percentuale degli incassi lordi dovuti allo specifico servizio rispetto al ricavo ospiti alloggiati.

Per quanto riguarda la stima dei ricavi della clientela esternaoccorre determinarla nellipotesi di utenza che concernono i ristorante e il servizio congressi.

Sommando il ricavo dei clienti interni con quello dei clienti esterni si ittiene il ricavo lordo di ognuno dei servizi complementari. Imputazione funzionale dei ricavi Occorre costruire una tabella a doppia entrata nella cui testata vanno riportate la denominazione delle funzioni che si configurano come centri di ricavo, mentre in verticale le voci di ricavo configurate. Nella testata possiamo trovare: 1) alloggio 2) ristorazione 3) bevande 4) attrezzature sportive e di spiaggia 5) prestazione speciali e locazioni Nelle voci ricavo configuriamo: 1) solo alloggio 2) camera e piccola colazione 3) mezza pensione 4) pensione completa 5) ristorante: clienti esterni 6) self-service: clienti esterni 7) banchetti 8) bar 9) telefono 10) lavanderia 11) attrezzature sportive e di spiaggia 12) prestazione speciali e locazioni 13) totale Quando si hanno i prezzi a forfait si riscontra qualche difficolt quando il ricavo complessivo da ripartirsi tra funzione alloggio e funzione ristorazione. I ricavi provenienti di mezza pensione e pensione completa vanno suddivisi fra funzione alloggio, ristorazione e bevande. I costi di impianto e finanziari Quando si deve valutare lopportunit di costruire un nuovo albergo occorre valutare la preventivazione dei costi dimpianto. E bene ricordato che lalbergo va modellato a misura dellesigenza dellazienda e non viceversa. Una volta individuati gli standard dei costi dimpianto occorre stabilire i metodi e i tempi di realizzazione dellopera. Numerosi sono i metodi di programmazione come il Pert e il Cpm. Laccurata programmazione dei tempi, parziali e totali, di realizzazione di un progetto produttivo costituisce lobbiettivo primario del Cpm. Determinati i costi dimpianto occorre ammontare leffettivo al termine dellopera. Questa stima va fatta alla luce: - del periodo complessivo previsto per il completamento - percentuali di realizzazione che saranno raggiunte da ciascun comparto in cui si articola lopera - delle scadenze alle quali si prevede di pagare limpresa costruttrice - dei tassi di aggiornamento prezzi

Allammontare determinato, si devono aggiungersi il costo della progettazione e per le pratiche mutui, il costo del terreno giungendo cos al costo reale dellintera opera. I mutui di prefinanziamento coprono la differenza fra il capitale proprio e il costo totale. Determinato il costo totale , le varie voci vengono raggruppate in classi conformi alla vigente legislazioni e tradotte in quote annui nel conto economico di ogni esercizio. I Costi del personale Gli oneri relativi al personale vengono inclusi nei costi costanti mentre nella realt operativa degli alberghi non cos: causa la stagionalit. La direzione deve definire gli organici di bassa, media e alta stagione. Essa deve conoscere bene i ruoli del personale chiave e quelli degli addetti ai quali si pu rinunciare per ridurre i costi di fronte ad una minore affluenza di clientela. Va dette che organici tanto ristretti possono essere raggiunti se: nelledificio le superfici interne siano razionalmente dimensionate e distribuite gli impianti e le attrezzature sono moderne il personale esperto, ben qualificato e motivato il management sappia risolvere problemi economici, tecnici e finanziari ma anche i rapporti con il personale La piena collaborazione e lidentificazione del personale si ottiene se essi ottengono dal turismo la loro principale fonte di reddito. Spesso nelle localit balneare questi considerano il turismo come un attivit complementare. Ci induce valutazioni e atteggiamenti psicologici che ingenerano un pi approssimativo trattamento della clientela. Si verifica che anche nel periodo di bassa stagione alcune punte di utenze dovute a convegni, banchetti ecc. Lalbergo per far fronte a ci utilizza personale straordinario ma la direzione deve assicurare la presenza di un organico fisso. Ci essenziale durante lalta stagione quando lorganico di bassa stagione integrato con addetti che non possiedono elevati livelli di qualificazione. Calcolo dei costi desercizio La determinazione previsionale degli altri costi di esercizio non presenta particolari problemi soprattutto quando sono state gi calcolate le ipotesi dutenza che i relativi ricavi. Le tipiche voci sono: i costi per commissione ad agenzie di viaggio (allincirca 10%) i costi per approvvigionamento di generi alimentari (29-32% dei ricavi del ristorante) il costo di bevande i costi della lavanderia i costi telefono e telefax i costi di energia elettrica, gas, acqua, combustibile costo rinnovi dotazioni spese per manutenzione

La somma di questi costi insieme alle spese per il personale costituisce il costo diretto della gestione. Conto economico e sue proiezioni

Il conto economico presentato a sezioni contrapposte che accolgono nella parte di sinistra, i costi e leventuale utile a pareggio, nella parte a destra, i ricavi e leventuale perdita a pareggio. In sede di programmazione il conto economico, deve essere conteggiato per ciascun periodo di esercizio e per ognuno degli esercizi compresi nellorizzonte di programmazione. La proiezione del conto economico va effettuata solo per grandi aggregati. Budget, standard ed altri indicatori caratteristici della gestione alberghiera Per programmare lattivit di esercizi alberghieri funzionanti deve sussistere un parallelo sistema di budget e di standard che consente lattivit di programmazione e controllo. Il sistema del budget impegna tutte le articolazioni organizzative dellimpresa in unattenta previsione e di programmazione dellattivit svolta da ciascun reparto e dai risultati che tale attivit discendono gli scarti che si determinano tra i valori precalcolati e quelli reali. I budget si differenziano dagli standard o da altri indicatori aziendali perch abbracciano, un intero reparto di attivit e comprendendo tutte le principali grandezze che caratterizzano e determinano i risultati produttivi ed economici forniti dal reparto. Nasce un sistema informativo che organicamente collega la contabilit generale alla analisi funzionale, questa al sistema dei budget e questultimo a quello degli standard. I principali indicatori e standard utilizzati nel settore della ricettivit sono: 1) indici e dati quantitativi generali sullandamento dei prezzi e dei costi: indice dei prezzi medi ufficiali per camera doppia o singola indice del costo del lavoro riferito agli addetti indice dellandamento del costo degli alimentari o bevande indice costi energetici indice del costo del denaro e dellandamento dei costi di costruzione 2) Indici di occupazione indice occupazione letti o camera occupazione media persona a camera occupazione posti ristorante numero medio coperti al tavolo permanenza media 3) Parametri di ricavo ricavo totale per camera ricavo totale per posto letto ricavo totale per dipendente ricavo ospiti alloggiati per camera o per posto o per addetto ricavo ristorante per pasto ricavo ristorante per addetto ai servizi ristorativi ricavi singoli servizi complementari su ricavo ospiti alloggiati spesa media giornaliera sui servizi complementari 4) Parametri di costo costi di gestione sul ricavo totale costi di gestione servizio alloggio e complementari sul ricavo servizi ristorazione costi di gestione servizio ristorazione su ricavo ristorazione

 spese per il personale sui costi di gestione ecc.. 5) Parametri di produttivit numero giornate letto disponibili su numero giornate presenza personale addetto ai servizi alloggio e complementari numero giornate pasti ristorante disponibili su numero giornate presenza personale addetto ai servizi ristorativi. 6) Parametri di ripartizione clientela percentuale, sulle presenze totali, delle presenze derivanti da: tour operator, turismo di gruppo organizzato ecc.. percentuale, sulle presenze totali, delle presenze derivanti da specifici segmenti territoriali 7) Indici di redditivit e finanziari Utile o perdita netta rispetto al fatturato totale Fatturato totale rispetto al capitale investito Utile o perdita netta rispetto al capitale proprio (Roe) Reddito operativo rispetto allinvestimento (Roi) Reddito operativo rispetto allutile o la perdita netta

Il marketing nelle imprese ricettive (Cap. 6)

Il marketing influenze tutte le decisioni che la direzione aziendale chiamata ad assumere. Possiamo avere strumenti decisionali del marketing turistico pubblico e privato. Il marketing turistico pubblico consiste nella sistematica osservazione della domanda e dellofferta, e nella manovra strategica ed organica di tutti i fattori che concorrono alla caratterizzazione, alla valorizzazione e alla pubblicizzazione dellattrattiva e dei servizi turistici offerti da un territorio, in modo che incidano il pi efficacemente sui processi di formazione delle scelte dei consumatori e degli intermediari turistici, inducendoli ad assumere i volumi e le abitudini di consumo che sono pi idonei alla politica turistica. Al livello aziendale il marketing turistico consiste nellosservazione del mercato e del prodotto e quindi la manovra strategica ed organica di tutti i fattori influenzabili dal management. Il marketing pu essere riguardato come un gruppo di attivit programmate, organizzate e controllate, partendo dallo studio del consumatore utente e dalla domanda per il conseguimento degli obbiettivi aziendali. Nel turismo esiste un'unica matrice di consumo anche se si presentano prodotti eterogenei. Il ciclo del marketing Il marketing passa dalla domanda e dei suoi bisogni per individuare i beni e servizi pi idonei a soddisfarla ed allo loro successiva promozione e collocazione sul mercato. Il ciclo del marketing di Green :

Vendita e promozione

Ricerche sulla concorrenza

Strategia e politica dei prezzi

Ricerche sulla concorrenza

Ricerche e verifiche sul prodotto

I tre campi nei quali si raggruppano le anali da compiere per acquisire le conoscenze necessarie al marketing turistico sono: - analisi del mercato - analisi del prodotto - analisi della concorrenza Marketing e conoscenza: lanalisi del mercato Per capire la domanda interessata allazienda occorre segmentare il mercato e individuare la struttura, la dinamica, le motivazioni e le modalit del comportamento sul mercato. Studiato ci si possono pianificare le strategie, i messaggi e le azioni promozionali da sensibilizzare tali mercati. Per segmentare la domanda bisogna accomunare lindividuazioni dei profili di domanda che esprimo lo stesso atteggiamento e modello di consumo. Per segmentare la domanda turistica contraddistinguiamo il flusso turistico attratto dallarea, quello di cui beneficiano le aziende e quello che costituisce la clientela. Non tutta la domanda viene suddivisa in segmenti, solo quella che accoglie la domanda alla quale lazienda rivolge specifiche politiche promozionali. questa la domanda che costituisce il mercato primario, intorno alla quale si costituisce il mercato secondario che lazienda acquisisce per rimbalzo. Secondo il Kotler lazienda pu: 1) concentrarsi solo su un segmento di mercato 2) specializzarsi su una particolare richiesta dei consumatori 3) specializzarsi un gruppo di consumatori 4) rivolgersi ad alcuni segmenti di mercato non collegati 5) rivolgersi allintero mercato

La scelta del target market basata su analisi concernenti le risorse cui lazienda dispone, la previsione potenziale di mercato, lo studio della competizione, la stima e la quota di mercato acquisibile e la determinazione del contenuto e dei costi dello specifico marketing mix. Per far ci occorre analizzare: - la domanda in generale (serve ad analizzare) La composizione strutturale del mercato I trend di sviluppo di ogni segmento Il confronto dei dati di composizione e trend ai diversi livelli territoriali I profili di consumo di ciascun segmento I profili psicologici di ciascun segmento Le previsioni a breve termini sulle principali variabili del movimento turistico Dati e indici sullandamento comparato dei prezzi e delle principali componenti di costo - analisi della clientela (la direzione si deve rendere conto) il flusso delle informazioni dalla clientela alla direzione deve essere organizzato, curato e controllato solo la sistematicit e la validit delle procedure per la raccolta e lelaborazione dei dati sulla clientela pu farci venire le conoscenze oggettive per indirizzare le attivit di marketing non necessario disturbare la clientela per fornire queste informazioni La prenotazione costituisce il primo contatto con il cliente. Da qui parte la storia di un singolo cliente che viene riportata in una scheda. La scheda viene riempita progressivamente mano a mano che il cliente prosegue il suo itinerario nellambito di diversi reparti e servizi albergo. Il ricevimento rappresenta il secondo e pi importante momento di acquisizione di notizie sulla clientela.Il servizio ai piani, il servizio ristorante ed il servizio di bar rappresentano altre fonti integrative di notizie. Il personale pu essere addestrato ad impostare brevi conversazioni guidate da riportare nella scheda. anche da prendere in considerazione linvio del questionario. - Analisi dei potenziali fattori di una nuova clientela per il servizio alloggio: riguarda un aerea vasta e si occupa di individuare i tour organizer, gli agenti di viaggio, gli organismi per il turismo sociale ecc. per il servizio ristorazione: occorre aumentare il servizio ristorazione attraverso banchetti, riunioni aziendali, cerimonie ecc. Analisi del prodotto Occorre stabilire i profili di prodotto per confrontarli sia con i profili di aspettative e consumo della domanda sia con quelli offerti dalla concorrenza al fine di: individuare gli attuali punti di forza /deboli di ciascun prodotto definire le azioni per migliorale sotto laspetto quantitativo e qualitativo. Esaminare la validit dellassortimento dei prodotti e servizi offerti e del loro merchandising. Stabilire le definitive caratteristiche dei prodotti Definire il mercato bersaglio e le sue fasce collaterali Stabilire i contenuti delle argomentazioni di promozione e vendita Le decisioni dellanalisi del prodotto si collega alla analisi della domanda e a quella sulla concorrenza.

Il Lane e il Van Harteswelt parlano dellanalisi del prodotto come una accurata revisione critica aziendale che include lanalisi dei risultati ottenuti nel passato, lesame dei trend, la definizione e descrizione del sistema attuale e il raffronto tra obbiettivi e risultati. Le anali del prodotto comprendono: a) le analisi delle strutture fisiche: concerne ledificio gli impianti, i mobili e arredi, le attrezzature. b) le analisi dei prodotti: valuta latmosfera dellalbergo per passare poi allelenco dei servizi, degli spazi e delle prestazioni offribili alla clientela. c) le analisi dei servizi, concerne limpiantistica specifica, le attrezzature tecniche e le modalit organizzative che limpresa adopera. d) le analisi delle vendite: si ricollegano allo studio delle risorse e capacit operative dellimpresa nel suo complesso cercando di stabilire come i risultati delle vendite interagiscono con i caratteri di elasticit, flessibilit, differenziazione che caratterizza ogni singola azienda. Nelle analisi abbiamo due tipi di grandezze. 1) la R.S.E., riferita al servizio alloggio 2) A.S.P, riferita al servizio ristorazione Il R.S.E si calcola: fatturato derivante dallaffitto di camere a tariffe realmente praticate/fatturato teorico conteggiato nellipotesi di tariffespeciali. L A.S.P. non che la spesa media, se si riferisce al servizio ristorazione viene rilevato per pasto. Lanalisi della concorrenza La concorrenza solitamente ubicata entro un raggio territoriale ristretto. Per quella a pi ampi raggio ci sono gli annuari, opuscoli. Lintelligente lettura dei cataloghi dei T.O. costituisceun altra forma importante conoscitiva. Posizione di mercato e strategie di marketing La comprensione del problema, lanalisi ed il posizionamento, le variabili influenti e rilevante, la scelta dei metodi di acquisizione, di elaborazione e interpretazione dei dati, la definizione delle alternative decisionali e la scelta delle soluzioni costituiscono qualsiasi di processo decisionale. La griglia di marketing Questa griglia si compone di un quadrato scomposto in 9 caselle numerate da 1 a 9. Occorre qui stabilire se la posizione competitiva dellazienda forte, media, debole e il potenziale di mercato sia forte, medio e debole. Ogni casella ha, un suo specifico significato e poich la sua posizione tiene conto, delle due variabili che influenzano il marketing e la strategia da adottare indica anche il dito di strategia di marketing. Sarebbe opportuno utilizzare una terza griglia che potremmo chiamarsi griglia obbiettivo. La griglia pu anche essere ingrandita. Il Nykiel sintetizza le strategie da adottare in corrispondenza di ogni posizione della griglia. Funzioni di risposta della domanda

Le attivit di marketing non sempre raggiungono lobbiettivo prefissato e il mercato pu reagire in maniera pi o meno favorevole. Questo dipende da: Landamento generale del mercato Landamento del mercato nello specifico settore Il tipo lintensit e la comprimibilit del bisogno che spinge allacquisto di beni e servizi La posizione sul mercato dellazienda e dei suoi prodotti Il tipo la qualit e la dimensione della manovra intrapresa dallazienda

La funzione di risposta alla domanda quindi influenzata da: mercato, concorrenza e lazioni intraprese dallazienda. Possiamo rappresentarla graficamente in un sistema di assi cartesiani, dove in ascissa riportiamo il fattore manovrato nellazione (variabile indipendente) e in ordinata la variabile dipendente. Come fattore manovrato possiamo porre in ascissa: il prezzo, la somma destinata alla pubblicit, il numero di visite effettuate dal servizio promozione e vendita ai clienti potenziali ecc.. In ordinata metteremo il numero di giornate presenze o il fatturato del servizio alloggio. Il maketing mix Il marketing mix comprende il complesso dei fattori, controllabili o manovrabili dallofferta che influenzano la domanda di determinati beni o servizi. Il marketing mix comprende tutti quei fattori manovrabili dallofferta. Secondo il Bursk i fattori che comprendono il marketing mix sono: 1) le caratteristiche del prodotto o del servizio in relazione sia alle esigenze ed alle aspettative del mercato, sia alle offerte della concorrenza. 2) Il prezzo del prodotto in relazione alla possibilit e volont del mercato di pagare quel prezzo, tenuto conto non solo della concorrenza, ma anche degli altri usi che la domanda pu fare del suo potere di acquisto e degli altri esborsi che debbono essere affrontati per lo svolgimento dellattivit che motiva il viaggio. 3) La reperibilit del prodotto 4) La comunicazione delle caratteristiche e delle attrattive dei prodotti e dei servizi offerti sia dellalbergo che dalla localit. Il Chase nella sua simulazione delle imprese ristorative, predispone un elenco di fattori che considera come variabili dipendenti costituite da: domanda totale, quota di mercato dellazienda, gamma ed assortimento dei prodotti offerti, clientela servibile, numero dei prodotti offribili. Ad esempio il prezzo delle varie voci nel men influenza: 1. la domanda totale 2. la quota di mercato dellazienda 3. lassortimento dei prodotti offerti Le strutture organizzative del marketing nellimpresa alberghiera In tutte le attivit di politica del personale, del prodotto e dei prezzi, la direzione aziendale pu e deve fare marketing, cos come il personale che opera a contatto con il cliente deve essere addestrato a svolgere funzioni di marketing. Piccola dimensione aziendale Colui incaricato della direzione dellimpresa, per primo, deve dedicare il tempo per risolvere e affrontare i problemi di marketing. Egli ricopre il ruolo di responsabile di marketing.

La reception costituisce il cuore dellattivit interna di marketing. Grande dimensione aziendale Se la dimensione aziendale cresce al punto di creare un nucleo specialistico di venditori, le cose tendono a migliorare per quanto riguarda la qualit, quantit, sistematicit e professionalit alle azioni dirette nei confronti dei potenziali fornitori di clientela. Lattivit del sevizio maeketing pu suscitare la reazione dei dirigenti che vedono invase le proprie aree di responsabilit. Nelle imprese maggiori si hanno 2 soluzione: 1) accogliere nellorganigramma aziendale la concezione di marketing management secondo la quale al direttore del marketing fanno capo tutti gli strumenti di programmazione e di manovra del marketing mix 2) inserire il servizio marketing come organo di staff della direzione generale, attribuendo ad esso il compito di ricerca, di promozione e di vendita, ma affidando la responsabilit ad un altro dirigente Gli strumenti di promozione e vendita Per promozione intendiamo tutte le attivit, le manifestazioni, le comunicazioni compiute con lintento di diffondere, affermare, differenziare ecc. , limmagine dellazienda e dei suoi prodotti e servizi sul mercato. La promozione comprende: sia i rapporti interpersonali(visite colloqui) sia quelli impersonali che concernono linserzionistica , la pubblicit ecc. Il processo promozionale deve suscitare(Aida): attenzione interesse desiderio azione Scrive il Pellicelli che il comportamento del cliente dipende da quanto egli apprende o ha appreso in passato. Lapprendimento proviene dalluso fatto in precedenza, da messaggi pubblicitari o da altre fonti. Contatti diretti di promozione e vendita Lattivit interna di promozione e vendita tramite contatti diretti Questi contatti possono essere: interni ed esterni. Nel primo caso, il personale di promozione e vendita dellazienda che si reca in visita ai clienti potenziali. Nel secondo caso il cliente che si presenta allalbergo per richiedere informazioni o gi ospite dellalbergo. I contatti esterni sono normalmente assunti da personale specializzato nelle vendite. I contatti interni di vendita e promozione si svolgono a due livelli: quello del front office e quello degli altri reparti a contatto con il cliente(front of the house). Oltre ai contatti personali con la clientela, lazienda si avvale di numerosi strumenti di promozione: il materiale editoriale, segnaletica, materiale omaggio, manifestazioni, presentazioni e eventi speciali. Lattivit esterna di promozione e vendita tramite contatti diretti

Le visite esterne non sono destinate alla clientela potenziale, ma agli organismi che si configurano come potenziali procacciatori o fornitori della clientela per lalbergo. Chi compie la visita oltre ad avere una buona padronanza delle tecniche di presentazione, di promozione e di vendita dei prodotti conosca: sul presente e sul passato dellazienda sullorganismo che visita, sulle sue attivit sui precedenti contatti con lorganismo sui prodotti o combinazioni di prodotti offribili dallazienda e i suoi limiti di prezzo sui punti di forza e debolezza dei propri prodotti e quelli della concorrenza Inoltre deve avere: 1) un dossier del cliente da riesaminare prima della visita 2) materiale illustrativo dellalbergo e dei servizi offerti 3) materiale tecnico, informativo e promozionale 4) piccoli oggetti da lasciare in omaggio 5) moduli e contratto tipo per ricevere lordine Occorre tener conto anche che : a) la vendita persuasione e non costrizione b) la vendita formazione del cliente c) la vendita deve costituire un affare anche per il cliente d) la vendita implica il dovere di aiutare il cliente alla scelta della soluzione per lui pi indicata Per ridurre il costo delle visite e facilitare lincontro diretto fra domanda e offerta, lorganizzazione turistica pubblica e le associazione di categoria organizzano fiere, mostre, workshop ecc. Direct mailing Il consumatore raccoglie e percepisce messaggi ed altri segnali che provengono dallambiente e che traduce in decisioni di acquistare. Pu trattarsi di pubblicit o informazioni di altre persone ecc. Il consumatore spesso vede nel prodotto ci che egli desidera vedere come: 1) Colori 2) Posizione 3) Movimento 4) Contrasto 5) Isolamento 6) Semplicit Le comunicazioni non interpersonali sono raggiungibili tramite il direct mailing o i mass media. Il direct mailing concerne tutto ci che viene spedito da un indirizzo ad una pluralit di altri indirizzi tramite il sistema postale. Nel settore turistico utilizzato spesso nei confronti di vecchi clienti, intermediari turistici ecc. Le pubbliche relazione e la pubblicit La differenza sostanziale esistente fra la pubblicit inserzionistica e quella redazionale sta nel fatto che la prima consiste nellacquisto di spazio a tariffa prestabilita sui mass media selezionati e nella utilizzazione di tale spazio per riportarvi un messaggio pubblicitario, la secondo non consiste in una comunicazione pubblicitaria ma in un inserimento di informazioni.