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Economia e Management Delle Imprese Alberghiere

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Il turismo e il sistema turistico (Cap.

1)
Il turismo nel mondo ed in Italia Un problema di funzionalità del sistema turistico è dato da: 1) l’apparato pubblico non conosce adeguatamente i problemi economici-tecnici e gestionali delle imprese ricettive 2) l’apparato privato non pone attenzione ai temi che riguardano l’assetto del territorio e dall’altro la configurazione e la dinamica del mercato turistico. I dati dell’ Organizzazione mondiale del Turismo (OMT) hanno rilevato l’importanza del fenomeno turistico nel mondo. L’ ONU ha affidato all’ OMT il compito di realizzare la seconda conferenza mondiale sul turismo tenutasi a Manila nel 1981 con il compito di definire il ruolo nel turismo nella società moderna e le responsabilità che gli stati devono assumersi. I lavori si sono conclusi con l’approvazione di un documento denominato “dichiarazione di Manila sul turismo mondiale”. Il nuovo ruolo sociale e culturale del turismo comporta, una profonda verifica dei criteri per la localizzazione degli esercizi alberghieri e per la scelta della qualità e quantità dei servizi di cui devono dotarsi. Esso impone inoltre uno stretto legame tra le imprese ricettive e l’ampia gamma di altre imprese od organizzazioni che forniscono numerosi servizi che rientrano nel prodotto turistico. Visto la grande incidenza dei costi fissi nelle imprese alberghiere per calibrare meglio i programmi gestionali che quelli di investimento dovrebbero attenzionare i trend di sviluppo della domanda. Secondo lo Schwarz esistono 4 variabili che incidono sullo sviluppo del turismo: 1) cause economiche 2) cause politiche e sociali 3) cause proprie al turista stesso 4) cause proprie al prodotto stesso Atri studiosi sottolineano l’importanza dei fattori socio economici e specialmente “delle forze produttive del paese e dello standard di vita della popolazione” Per quanto riguarda il problema della concentrazione stagionale delle vacanze, esso riduce enormemente il livello di utenza del patrimonio ricettivo disponibile. Motivi della stagionalità della domanda turistica sono: lo scaglionamento delle ferie, il calendario scolastico, atteggiamenti psicologici ecc. La posizione delle imprese turistiche in un sistema turistico misto(pubblico/privato) L’apparato turistico italiano si articola in: - Ministero del turismo e dello spettacolo - Ente nazionale italiano per il turismo La legge quadro sul turismo prevede l’istituzione di aziende di promozione turistica(Apt), in molte regioni.

Problemi di localizzazione, di dimensione e di struttura delle imprese alberghiere (Cap. 2)

I termini del problema Tipi di turismo e tipi di albergo Prima di affrontare le scelte concernenti la localizzazione, la dimensione e la struttura di un nuovo esercizio alberghiero, occorre individuare il tipo di domanda che si vuole acquisire come clientela dell’albergo. Secondo Mills ogni pianificazione o strategia deve essere fondata sull’analisi della domanda. Anche se negli alberghi di carattere stagionale, durante l’alta stagione il mercato è dominato dall’offerta. L’alta stagione copre l’incidenza di eventuali scelte iniziali errate. L’alta stagione è già tanto congestionata quanto limitata nel tempo, per cui non resta che puntare sulla bassa stagione. Riguardo alle scelte relative alla localizzazione e la caratterizzazione, la prima delle distinzioni da compiere è quella tra turismo di vacanza e turismo d’affari. Il turismo d’affari è sovente “a rimborso” e le sue scelte ricettive si basano soprattutto sulla categoria dell’esercizio e sulla sua localizzazione. L’occupazione delle camere è sovente individuale. Il turismo di vacanza si suddivide in due segmenti di domanda: turismo itinerante e turismo di soggiorno. Il turismo itinerante è contraddistinto da brevi permanenze. La sua motivazione saliente è quella di “vedere il più possibile” e da qui la scarsa utilizzazione dei servizi alberghieri complementari nel corso della giornata. La superficie media delle camere è però qui maggiore che non nel turismo d’affari. Prevalgono le camere doppie con possibilità di aggiunta di un letto complementare. La localizzazione degli impianti ricettivi che mirano a questo segmento è strettamente collegata a fattori ambientali specifici (centro storico, vicino alle stazioni, o lungo le principali vie di scorrimento del traffico). Gli alberghi per il turismo di soggiorno possono essere idonei ad ospitare turismo itinerante, ma non viceversa. Una forma intermedia tra il turismo itinerante ed il turismo di soggiorno è data dal cosiddetto turismo del fine settimana, esso si avvicina più all’uno o all’altro a seconda della motivazione prevalente della vacanza. Se questa è rappresentata soprattutto dal sole, dal mare, dal verde o dalla neve, ci si ricollega al turismo do soggiorno. Se invece si tratta di attrattive collegate alle città d’arte o eventi speciali, prevalgono gli stessi modelli di scelta del turismo itinerante. Il turismo di soggiorno si suddivide in organizzato ed indipendente: • turismo organizzato si avvale dei servizi dell’intermediazione turistica: il cliente si presenta alla reception di un albergo con un voucher. Qui la scelta dell’albergo viene effettuata dall’organizzatore del viaggio. Questi criteri sono molto più professionali di quelli dei turisti singoli; da qui occorre distinguere fra turismo organizzato con programmazione sistematica

“da catalogo” e turismo organizzato “a viaggio unico per gruppi precostituiti”. In genere quest’ultimo tipo è organizzato da piccoli agenti di viaggio, mentre la prima tipologia è proposta da veri e propri tour operator. Dobbiamo considerare che ai T.O. si deve pagare la commissione del 10-12 %. turismo indipendente, è spesso influenzato dai cataloghi del turismo organizzato.

Verifica dell’agibilità turistica dell’area e della località Prima di scegliere la localizzazione, la caratterizzazione ed il dimensionamento di un nuovo esercizio ricettivo occorre analizzare il livello di agibilità turistico. Pearce individua sette fattori interdipendenti che influenzano l’agibilità: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. clima condizioni dell’ambiente attrazioni del luogo accessibilità proprietà e uso del terreno costrizioni ed incentivi come il costo del lavoro stabilità politica

Si delineano due esigenze, quelle della domanda che si ispira alla soddisfazione immediata e l’offerta che ha l’interesse di conservare il patrimonio ambientale. La verifica dell’agibilità è condotta sulle infrastrutture, sulle attrezzature complementari e sui servizi disponibili, ma non può prescindere dalla domanda. Raggiungibilità ed ubicazione Secondo l’Holloway soltanto se una località è raggiungibile può richiamare molti turisti. L’analisi va fatta sull’ubicazione e la raggiungibilità della località. Occorre stabilire le distanze: • Dall’aeroporto internazionale più vicino • Dalla stazione ferroviaria • Dal casello autostradale • Dalle arterie di grande comunicazione • Dal porto • Dal capoluogo di provincia/regione • Dalle grandi città. Di questi calcolarne i tempi di percorrenza, la qualità, la frequenza e gli orari dei collegamenti pubblici in alta e in bassa stagione. Occorre inoltre verificare se l’ubicazione soddisfa i motivi che attraggono i turisti. Fruibilità delle attrattive primarie Occorre verificare se le attrattive primarie siano disponibili in quantità tali da poter essere fruite in modo appagante dai turisti. La teoria classica fa riferimento allo Espace De Charge come rapporto massimo fra la dimensione della spiaggia e il flusso turistico ospitabile. Qualità e quantità dei servizi di pubblico interesse disponibili nell’area Servizio essenziale per le località turistiche è il servizio di acqua potabile, rete elettrica, gas e nettezza urbana. Altri servizi sono trasporti, poste e telegrafi, cabbbbbine telefoniche, ospedali…..

Attitudine dell’area o della località al funzionamento dell’industria alberghiera In questo caso bisogna esaminare: • i problemi di approvvigionamento (considerando anche il prezzo) • reperibilità del personale • clima • durata ufficiale dei periodi di stagione • gli strumenti urbanistici. Impianti e servizi di specifico interesse turistico In questa fase conviene specificare se il terreno nel quale si ipotizza di realizzare l’impianto è decentrato rispetto al centro storico o al centro di maggiore animazione turistica. Occorre analizzare la distanza con gli impianti e i servizi d’interesse turistico: • ristorativi e ricreativi • sportivi • culturali • sociali Verifica della concorrenza e stima della clientela acquisibile Ci occupiamo adesso delle analisi e degli accertamenti preliminari per determinare la qualità e la quantità della domanda sulla quale il nuovo albergo potrà contare. Per restringere il campo d’indagini ci orientiamo sullo studio dell’offerta e della concorrenza. Il mercato turistico teorico si suddivide in: • non consumatori assoluti (per impossibilità fisiche o altro) • non consumatori relativi (perché indifferenti al turismo, oppure perché momentaneamente impediti) • non consumatori relativi per l’industria alberghiera (utilizzano strutture diverse) • non consumatori relativi per l’industria dei trasporti (poiché hanno mezzo proprio) • consumatori potenziali che trascorrono le vacanze altrove • consumatori attuali Le indagini sul mercato turistico attuali sono: • sui mezzi di trasporto • nei punti obbligati di transito • nei luoghi di vacanza Le imprese ricettive ubicate in località mature beneficiano di un avviamento. Possiamo avere diversi tipi di domanda: • domanda derivata (è creata dall’azienda stessa) • domanda creata (determinata dall’albergo stesso) Il Kotler definisce la domanda derivata come una domanda che deriva dalla richiesta di una altra domanda. I metodi per acquisire i parametri di verifica sono: • indagini dirette (compiute da un campione empirico di alberghi) • valutazioni economico/tecniche (stima per ricostruzione, dei costi di esercizio e dei costi di utilizzazione)

analisi dei dati statistici indiretti

Il Lane ed il Van Hartsvelt parlano di fair share (% di equiparazione della domanda) e di market share (ripartizione effettiva). Su di un mercato con un offerta complessiva di 1900 posti letto con un’occupazione media globale del 75% e un hotel di 150 posti letto avente un occupazione media dell’82% si avrebbe: una fair share = ___posti letto dell’albergo_______ x 100 posti letto della località o area ed un market share = _150 x 82__ x 100 = 10% 1900 x 75 Scelte e strategie di localizzazione Occorre adesso soffermarsi sui lineamenti essenziali delle strategie delle concezioni di base che dovrebbero ispirare tanto gli operatori privati nelle scelte di localizzazione dei propri impianti, quanto le autorità pubbliche nei propri programmi. Localizzazione lungo la costa o nell’entroterra Molte esigenze di sviluppo turistico non sono in sintonia con quelle della società ospitante. Ad esempio nell’area mediterranea l’addensamento della popolazione e degli insediamenti industriali si sviluppa lungo la costa a danno delle aree interne. Sarebbe utile per i paesi ricettivi che il turismo di soggiorno invece di addentrarsi lungo la costa risiedesse nell’interno e si spostasse pendolarmente. Questa soluzione è conveniente ma in contrasto con le concezioni di vacanza. Per modificare ciò occorrerebbe una massiccia e costosissima operazione internazionale di riorientamento del mercato. Il turismo richiede alla società ospitante il pagamento di un prezzo anche in termini ambientali La tutela dell’ambiente e del patrimonio paesaggistico nelle aree a vocazione turistica non può essere attuata tramite vincoli generalizzata di urbanizzazione attraverso una graduazione di vincoli o interventi che assicurino alle imprese ricettive e turistiche significativi privilegi e adeguate priorità agli insediamenti residenziali privati. In un area a vocazione turistica gli ambiti territoriali più validi e più vicini all’attrattiva primaria devono essere prevalentemente destinati alla ricettività alberghiera, mentre le forme extra alberghiere e paralberghiere possono essere ubicate nel restante territorio. Strategia di sviluppo per poli e per comprensori La creazione di un addensamento ricettivo (polo)crea un punto di riferimento , di notorietà, di propulsione dello sviluppo turistico dell’intero comprensorio. Il polo serve: • • • • • • per valorizzare il comprensorio per attivare processi pendolaristici nel territorio per facilitare l’attivazione di intensivi processi per i processi di maturazione imprenditoriali per agevolare l’attivazione delle iniziative associative o consortile per favorire in ambiti territoriali limitati l’evoluzione del sistema produttivo locale _150_ x 100 = 8% 1900

per ridurre i costi, i problemi logistici e quelli di assistenza del tour operator

Parallelamente alla creazione e alla maturazione dei poli ricettivi vanno creati: punti attrezzati che favoriscano l’irradiamento turistico territoriale verso le principali emergenze culturali, paesaggistiche e ambientali offerte dal territorio e aziende agricole sperimentali (agriturismo) che esaltino la potenzialità espresse dall’enogastronomia. Piccole e medie imprese turistiche o grandi impianti ricettivi integrati Il polo assolve: funzioni di attrazione delle single imprese che in esso operano, funzioni di integrazione e di assortimento dei prodotti e delle combinazioni turistiche, funzioni di favorire l’integrazione tra le imprese e funzioni dirette di animazione. Queste funzioni possono essere assolte tanto da un grande impianto che da un ampia gamma di piccole e medie imprese. I fattori che incidono per la scelta sono diversi e contrastanti tra di loro. Ad esempio: 1. per favorire la redistribuzione dei redditi e per esaltare il valore sociale del turismo si dovrebbe puntare sulle piccole e medie imprese turistiche. 2. per ottenere rapidi risultati di sviluppo e per costituire i fattori di notorietà e di approvvigionamento che fungano da presupposto e da stimolo per l’ambiente produttivo locale si dovrebbe sui grandi impianti turistici di tipo integrato. La prima costituisce una soluzione naturale che si ricollega ed aggancia alle modalità e ai tempi di crescita dell’ambiente socio economico circostante. La seconda ha tutti i pregi derivanti dalla rapidità propria delle operazioni di rottura e tutti i difetti dell’artificiosità e dell’eccessivo distacco dall’ambiente circostante. Pare preferibile operare scelte territoriali su tre direttrici diverse: 1. creazione di poli costituite da imprese ricettive di media e piccole dimensioni addensate in un ambito territoriale i cui i singoli punti siano tutti raggiungibili a piedi ed ubicate nelle località che presentano maggiori prospettive di sviluppo. 2. realizzazione di grandi impianti ricettivi integrati laddove l’imprenditorialità sia ancora inerte. 3. attivazione di punti attrezzati nell’intorno territoriale che funge da connettivo di sostegno per l’irradiamento della clientela e per l’approvvigionamento. 4. attivazione delle iniziative di formazione di professionalizzazione e sensibilizzazione. Destagionalizzazione, animazione, caratterizzazione e dimensione dei poli ricettivi e dei grandi impianti turistici integrati. La stagionalità è il punto centrale della problematica dello sviluppo turistico in molti paesi. Occorre in genere creare una nuova domanda determinata dal turismo di affari o convegni e dalla politica dei prezzi. Entrambi questi sistemi hanno dei limiti. L’aspetto che si vuole analizzare è quello dell’animazione come fondamentale strumento di sviluppo e di aggregazione del turismo di soggiorno cercando di creare l’atmosfera di vacanza. Il turista itinerante è consapevole che la brevità delle tappe consente soltanto contatti superficiali con la società ospitante. La loro vacanza è motivata dal desiderio di vedere luoghi ed ambienti nuovi, emergenze culturali, paesaggistiche, artistiche e monumentali. Il turista di soggiorno invece oltre che vedere le principali emergenze offerte desidera integrarsi rapidamente con gli altri turisti e con l’ambiente nell’ambito di un nucleo sociale che appaghi ed esalti le proprie aspettative di svago e rapporti interpersonali.

Qualcuno ha addirittura definito i moderni turisti come eremiti di massa che tentano di comunicare sia tra di loro che con l’ambiente ospitante. Occorre quindi qualificare l’animazione qualificata come un opera che va al di la di limitate manifestazioni occasionali. Ciò da un taglio culturale ed umano. Per poter realizzare quanto sono necessari servizi sportivi, ricreativi, manifestazioni organizzate “da ricordare” che servano ad integrare ed apprezzare il patrimonio artistico, storico, culturale, folkloristico ed umano dell’area. Il direttore d’albergo è il primo degli animatore è il più attento formatore e controllore dei suoi subalterni. I suoi compiti di rappresentanza, di comunicazione e di pubblica relazione nei confronti della clientela vanno infatti assumendo crescente rilievo. Oltre all’animazione interna occorre avere un animazione esterna coordinata dall’organizzazione turistica pubblica. Per questo le guide che vengono dal mondo del turismo devono avvicinarsi al mondo della cultura e così viceversa. È anche necessario che una popolazione turistica costituisca un fondamentale fattore di animazione spontanea. È del tutto impossibile pretendere di stabilire, in via teorica, l’esatta dimensione che un polo ricettivo dovrebbe possedere. La dimensione massima va determinata in riferimento all’alta stagione in modo tale da evitare la congestione, prendendo come strumento di valutazione la “capacità di carico turistico sopportabile dal territorio”. La dimensione minima va, invece, fissata con riguardo alla bassa stagione e più, particolarmente con l’esigenza di raggiungere un grado di attrattiva, di notorietà e di livello qualitativo degli impianti tali da poter assicurare un adeguata densità di animazione e di vita turistica anche nei mesi di bassa stagione. Non è quindi sufficiente che esistano alberghi, ma è indispensabile che essi siano aperti e che attuino delle politiche di prezzo, di prodotto e di personale tali da favorire la destagionalizzazione. Dalle strutture si passa alle politiche gestionali. Trattasi di professionalizzazione, di maturazione imprenditoriale, di coordinamento settoriale ed intersettoriale e di coinvolgimento concreto e attivo della popolazione e delle autorità locali. La tecnica di sviluppo e di regolamentazione dei poli turistici è simile da quella dei poli e delle aree industriali. Nel caso in cui il polo turistico coincida con il centro storico è necessario un dettagliato piano che, oltre al suo normale contenuto in termini di destinazione del territorio e di soluzioni previste per la tutela e per la valorizzazione del patrimonio ambientale, dovrebbe specificatamente contenere: • l’individuazione esatta delle aree o dei preesistenti fabbricati, che vengono destinati all’insediamento di imprese ricettive a conduzione alberghiera e la dimensione della ricettività edificabile • le condizioni particolari che potranno essere concesse alle imprese ricettive che intendono insediarsi in tali aree • il regolamento contenente l’esatta individuazione degli impegni che si obbligano a rispettare per favorire l’organico e produttivo sviluppo turistico della località. Frequentemente le autorità locali preferiscono destinare una zona periferica allo sviluppo intensivo della ricettività nell’ingenuo tentativo di riservare il centro urbano all’insediamento dei locali pur assicurando a tale centro l’apporto economico. Spesso questo schema di sviluppo si risolve in un costoso fallimento perché, in caso di effettivo sviluppo, la “zona alberghi” si rende rapidamente

autonoma e finisce per fungere da fattore di devitalizzazione e di impoverimento del centro urbano tradizionale. In questa situazione si moltiplicano e divengono spesso irrisolvibili o problemi di ampliamento della stagione turistica perché trascorso il periodo di punta della “zona alberghi” non si può fruire della minimale animazione che assicurano i locali del centro storico. È dunque preferibile adoperarsi per favorire lo sviluppo intensivo della ricettività nell’ambito del centro urbano, anche se ciò comporta delle limitazioni per i locali e delle rinunce ad edificazioni di tipo residenziale. Appare preferibile la soluzione “naturale” di favorire gli insediamenti ricettivi nel cuore del centro storico e per questo le autorità chiamate a stabilire le località e le aree sulle quali concentrare gli investimenti e gli interventi indispensabili per realizzare i poli ricettivi, dovrebbero trovarsi di fronte alla documentata, analitica ed impegnativa disponibilità dell’ambiente locale per responsabilizzare e premiare quanto di meglio l’ambiente locale è in grado di esprimere. Problemi e scelte di dimensionamento degli esercizi alberghieri Gli esercizi alberghieri dispongono in media di 37 posti letto. Il tipo, la configurazione e la dimensione aziendale sono espressioni dell’intera civiltà ospitante e del suo modo di fare e di proporre turismo. L’Italia ha da tempo adottato la via della piccola e media industria ricettiva. Ad esse occorre un livello di sviluppo turistico e socio economico assai maggiore per sostenere le piccole e medie industrie ricettive che non i grandi impianti. Prima di scegliere la dimensione dell’azienda occorre verificare: 1. la progressiva modificazione della domanda 2. dell’aumento del costo di lavoro 3. l’elevato livello organizzativo e industriale raggiunto dal paese 4. nel deterioramento ecologico ed ambientale 5. nell’aprire il turismo in nuove aree di sviluppo 6. nella necessità di ampliare la stagione turistica è indispensabile verificare preliminarmente, se l’aumento della dimensione a parità di servizi prestati comporta significative economia di scala. I costi di impianto in genere aumentano in maniera meno che proporzionale all’aumento della capacità ricettiva. Ad esempio i costi per costruzione e arredo di un piccolo albergo rispetto ai posti letto, sono maggiori di quelli di un albergo più grandi. Lo spazio a “posto ristorante” di un albergo di seconda categoria di buone dimensioni è di metri quadrati 1.67, mentre sarebbe impossibile utilizzare questo parametro con pochissimi posti ristorante. I costi di approvvigionamento per generi alimentari consentono anch’essi, significative economie di scala. Vanno tenuti conto a riguardo, sia i consorzi che le cooperative d’acquisto. I costi del personale subiscono un aumento non appena si esorbita dalla conduzione familiare. I costi d’energia tendono ad incrementarsi più che proporzionalmente all’aumento delle dimensioni. Gli alberghi più grandi rimanendo nella stessa categoria si dotano di maggiori locali comuni coperti, di sale per conferenze, di campi da tennis, di piscine, di discoteche per Marcello che aumentano l’elasticità della gestione e la diversificabilità dei prodotti. Problemi di struttura e di dotazione di impianti e servizi complementari.

Per quanto riguarda la dotazione di impianti e servizi complementari occorre puntualizzare sia il campo socio economico e di assetto territoriale sia quello aziendalistico. Si può decidere di affidare queste strutture agli esterni, ma nasce il problema tra gli operatori ricettivi che affermano di non poter usufruire nella bassa stagione di questi impianti in quanto sono chiusi dai gestori locali per motivi economici. In genere quanto maggiore è il numero degli impianti e dei servizi complementari cui l’albergo rinuncia, affidandoli all’esterno tanto più grandi sono i condizionamenti che subisce la sua politica gestionale. Questo grado di dipendenza esterna non può essere spinto all’estremo limite. Per questo gli alberghi per il turismo di soggiorno debbono dotarsi del minimo indispensabile dei servizi che li rendono autonomi. I servizi complementari aumentano i costi d’impianto ma incrementano anche i ricavi d’esercizio. Alberghi tradizionali ed alberghi a nuclei ricettivi sparsi: i villaggi turistici. L’impostazione tecnica da attribuire alle strutture ricettive varia in relazione alla configurazione del terreno, al livello di urbanizzazione, agli specifici segmenti di domanda. La prima alternativa che si presenta al momento di impostare la progettazione architettonica di un impianto ricettivo è quella di scegliere fra: albergo di tipo tradizionale ed albergo a nuclei ricettivi sparsi. Prescindendo dai costi di impianto, a parità dei livelli dei servizi e degli impianti, la soluzione dell’albergo a nuclei ricettivi sparsi determina più elevati costi di gestione ed attrae una clientela che richiede o elevatissimi standard di ricettività oppure soluzioni ricettive convenienti . Nel primo caso, sono la privacy, il più diretto contatto con la natura e la maggiore prestigiosità dell’impianto a ad attirare la clientela; nel secondo caso i fattori di attrazione sono dati dalla possibilità di sistemare in un unico bungalow nuclei familiari piuttosto numerosi. Queste strutture a nuclei ricettivi sparsi vengono spesso denominate villaggi turistici; ma la caratteristica principale ed essenziale dei villaggi turistici non è data dalla presenza di ricettività a nuclei sparsi, bensì dall’esistenza di appropriati servizi di animazione che vengano incontro a tutte le esigenze ricreative, di svago e di assistenza sportiva, che sono di norma incluse nel prezzo forfetario pagato. Resta quindi l’effetto scoraggiante dell’elevato prezzo forfettario desumibile dai cataloghi e il fatto che alcune fasce di domanda non intendo fruire di tutti i servizi offerti dal villaggio. Nascono così i villaggi “tutto escluso”. In questo tipo di villaggio esiste una forma minimale di animazione inclusa nel prezzo, sono invece eliminati i servizi di pulizia delle stanze e quelli complementari all’alloggio. I servizi ristorativi vengono pagati solo da chi li utilizza. La mensa basata sul sistema self service e sulla formula del cibo e bevande a volontà costituisce una delle principali attrattive dei villaggi tutto incluso, attrattiva alla quale i villaggi tutto escluso devono rinunciare. Per quanto riguarda la distribuzione spaziale, per entrambe le forme di villaggio, la preferibile resta la forma stellare (con gli impianti comuni ubicati al centro e quelli delle unità abitative disposte a raggiera). Non sempre però la configurazione del terreno consentono l’adozione di tale sistemazione. È quindi in ogni caso opportuno che:

1. i servizi sportivi, ricreativi, di animazione e ad uso comune siano concentrati in un unico polo di animazione 2. le unità abitative siano collocate in posizione tale da non risentire dei rumori provenienti dagli impianti e dalle attività di animazione 3. la zona impianti tecnici, magazzini ed officine sia nettamente separata dal resto del villaggio 4. gli impianti di animazione siano corredati da appropriati locali e spazi che fungano da zona tecnica di animazione 5. l’anfiteatro sia idoneo anche alla proiezione di film 6. la discoteca e le adiacenti sale comuni siano divise da partizioni e, pertanto, facilmente adibibili sia a sala conferenza che spettacoli di animazione al coperto. 7. il parcheggio auto sia collocato all’esterno del villaggio e l’accesso degli autoveicoli sia consentito soltanto nei giorni di arrivo e di partenza dal villaggio 8. la zona bambini sia defilata rispetto ai restanti servizi comuni 9. l’ingresso clienti sia unico e corredato dei necessari servizi di ricezione e vigilanza. È opportuno che gli impianti di animazione ed i servizi comuni siano sovradimensionati rispetto alla capacità ricettiva iniziale e confinino con spazi già predisposti per consentire il loro rapido ampliamento. La struttura dell’edificio nell’albergo tradizionale L’edificio che costituisce la struttura di un albergo riscontra vincoli di ambientazione, di statica, di tecnica costruttiva, di elevazione, ecc che impongono all’edificio limiti e configurazioni particolari che ne discostano la struttura architettonica da quella ritenuta ottimale. Le prospettive reddituali di buon funzionamento vengono progressivamente ridotte quando finisce per forzare l’albergo entro una struttura muraria non idonea. Una delle principali voci del costo di funzionamento è data dalle spese del personale, quindi il progettista deve ridurre questo costo: 1. dislocando i servizi in maniera razionale riducendo i percorsi del personale 2. prevedendo superfici che assicurino valide condizioni di servizio e di lavoro 3. prescegliendo tecnologiche razionalizzano al massimo i tempi ed i metodi di lavoro degli addetti ad ogni reparto o servizio 4. impiegando materiali antimacchia, non da lucidare e di facile pulizia 5. dislocando le zone tecniche in modo da assicurare la massima efficienza, puntualità e produttività dei singoli servizi 6. avendo di mira la possibilità di intercambiabilità del personale 7. installare impianti che riducano l’intervento umano 8. prevedere adeguati e razionali adeguati alloggi per il personale I costi di approvvigionamento costituiscono un'altra importante voce di spesa. Oggi si tende a compiere le preparazioni del cibo molto prima del servizio di ristorante. Altre voci di costo sono le voci di energia e manutenzione. Per comprimere i primi possono usarsi fonti alternative o apparecchiature automatiche. Per ridurre i secondi è indispensabile una oculata scelta dei materiali degli infissi e del mobilio. È anche importante la fotografabilità dell’edificio a livello estetico. Le strutture ricettive d’oltreoceano adottano soluzioni architettoniche a “piastra, base e torre”. Nell’ampia piastra di base sono localizzati i servizi comuni mentre nella torre sono posizionate le camere. Questo tipo-struttura non si accorda però con determinati contesti ambientali. Per questo la forma a piastra e a torre non è molto diffusa in Italia.

È importante anche l’isolamento acustico e l’accuratezza dell’impianto idraulico. Spesso per ridurre la rumorosità si utilizza la moquette. Un altro elemento da analizzare è la lavanderia: spesso gli alberghi noleggiano la biancheria direttamente dall’impresa che si occupa della pulizia. A riguardo del reparto alloggio occorre che le camere degli alberghi siano doppie e prevedano letti supplementari. In molti alberghi la realizzazione di molte camere singole può essere antieconomica. Importante è che sin dalle prime fasi della localizzazione e progettazione venga richiesto l’ausilio di tecnici economici ed esperti in organizzazioni aziendale specialmente nel settore turistico.

L’albergo nel sistema ricettivo italiano (Cap.3)
Sistema turistico e sistema ricettivo L’albergo viene a trovarsi in concorrenza con tutte le altre strutture ricettive esistenti nel mercato. Quindi è importante conoscere e seguire tutte le forme di ricettività esistenti sul mercato. Il sistema ricettivo si suddivide nelle seguenti componenti: • Ricettività alberghiera - Alberghi - Motel - Villaggi albergo - Residenze turistico alberghiere Ricettività extralberghiera per il turismo all’aria aperta - Campeggi - Villaggi turistici Ricettività extralberghiera per il turismo sociale ed escursionistico Case per ferie Ostelli per la gioventù Rifugi alpini Rifugi escursionistici Ricettività alberghiera per il turismo residenziale Alloggi agrituristici Esercizi affittacamere Case per vacanza Appartamenti per vacanza

Il sistema ricettivo secondo la legge quadro (legge 217 del 17-05-1983) Dall’articolo 6 definiamo: Ricettività alberghiera • Gli alberghi sono esercizi ricettivi aperti al pubblico a gestione unitaria; forniscono alloggio e eventualmente vitto e altri servizi in camere ubicate in uno o più stabili. • I motel sono alberghi particolarmente attrezzati per la sosta e l’assistenza delle autovetture e delle imbarcazioni. • I villaggi-albergo forniscono agli utenti di unità abitative, dislocate in più stabili, servizi centralizzati.

• Le residenze turistico-alberghiere sono servizi ricettivi aperti al pubblico a gestione unitaria, forniscono alloggio e altri servizi in unità abitative costituita da uno o più locali, dotate di servizio autonomo di cucina. Ricettività extralberghiera per il turismo all’aria aperta • I campeggi sono esercizi ricettivi, aperti al pubblico destinati a turisti provvisti di tenda o altri mezzi autonomi di pernottamento. • I villaggi turistici sono attrezzati su aree recitante per la sosta ed il soggiorno in allestimenti minimi. Ricettività extralberghiera per il turismo sociale ed escursionistico • Le case per ferie sono attrezzate per il soggiorno di persone o gruppi gestite al di fuori di canali commerciali (enti pubblici, associazioni, enti religiosi…) • Gli ostelli per la gioventù sono attrezzate per il soggiorno e il pernottamento dei giovani • I rifugi alpini sono locali idonei all’ospitalità in zone montane in alta quota fuori dai centri urbani. • I rifugi escursionistici sono strutture gestite da enti o associazioni operanti nel settore dell’alpinismo. Ricettività alberghiera per il turismo residenziale • Gli alloggi agro-turistici sono i locali, siti in fabbricati rurali, nei quali viene dato alloggio a turisti da imprenditori agricoli. • Gli esercizi di affittacamere sono le strutture composte da non più di sei camere ubicate in non più di due appartamenti ammobiliati in uno stesso stabile nei quali sono forniti alloggio e servizi complementari. • Le case ed appartamenti per vacanze sono gli immobili arredati gestiti in forme imprenditoriale per l’affitto ai turisti. Gli alloggi agrituristici devono essere: 1. offerti e condotti da imprenditori agricoli 2. siti in fabbricati rurali siti all’interno dell’azienda agricola 3. costituiti da un massimo di sei camere con una ricettività non superiore a 12 posti letto 4. i servizi di pulizia e cambio biancheria devono essere prestati da persone appartenenti al nucleo familiare dell’imprenditore. Gli adempimenti amministrativi come fonte di informazioni per la manovra strategica del sistema e per l’impostazione delle politiche d’imprese Gli esercizi ricettivi hanno l’obbligo di ottenere: 1. la necessaria autorizzazione per gli alberghi, i motel, i villaggi albergo, le residenze turistiche alberghiere, i campeggi, i villaggi, le case per ferie, gli ostelli per la gioventù, i rifuggi escursionistici, le case ed appartamenti per vacanze. 2. della presa d’atto per gli alloggi agrituristici e per gli affittacamere Prezzi amministrativi e prezzi concordati nella ricettività turistica I prezzi devono essere concordati nell’ambito di commissioni nelle quali siano rappresentati le due parti in causa. Da un lato le imprese ricettive e dall’altro gli interpreti degli interessi pubblici. I vari tipi d’impresa si rivolgono ai molteplici segmenti del mercato della domanda, offrendo prezzi, soluzioni ricettive, tipi e livelli di servizio differenziato, per venire incontro alle esigenze di ognuno. Il sistema perde la sua funzione economica e la sua funzione turistica quando i prezzi tendono a livellarsi e le prestazioni ad appiattirsi con il risultato di perdere alcune fasce di domanda.

Sistema ricettivo e territorio Il sistema nazionale si articola in sub sistemi ricettivi tipologici, regionali, comprensoriali, locali e rionali, ognuno dei quali esprime una propria funzionalità, grado di completezza, di specializzazione e di concorrenzialità. Quindi la composizione della miscela ricettiva ottimale di cui dotare ogni area muta al variare dei caratteri distintivi che qualificano ogni specifica destinazione turistica. La ricettività non prevista nella legge quadro I turisti possono trovare alloggio anche: a. nei tradizionali appartamenti per vacanza non gestiti in forma d’impresa o negli appartamenti privati in fitto durante il periodo stagionale b. nella seconda casa posseduta secondo le formule tradizionali della proprietà immobiliare c. nella seconda casa posseduta “per quota” secondo le formule della multiproprietà o della multipluriproprietà. Per quanto riguarda gli affitti il loro prezzo di affitto tende a livellarsi con a quello della ricettività alberghiera, impedendo così l’accesso alla pratica turistica a vastissime aree di domanda che non hanno ancora raggiunto la capacità di spesa necessaria per rivolgersi ad essa. L’organizzazione turistica pubblica deve interessarsi a questo problema non soltanto sotto il profilo della riscossione dell’imposta di soggiorno ma curando il censimento degli appartamenti privati in affitto favorendo la loro commercializzazione e verificando i loro prezzi. Multiproprietà e multipluriproprietà Secondo la legge quadro si intende multiproprietà quando una pluralità di proprietari affida ed un impresa la gestione degli appartamenti, cioè l’affitto degli stessi e la prestazione di alcuni servizi collaterali a quello di alloggio. L’impresa che gestisce la multiproprietà opera su due fronti: 1. costituito dai servizi resi agli aventi diritto e ai rapporti con essi 2. l’altro rappresentato dal reperimento di clientela esterna. La multipluriproprietà è nata perché i partecipanti alla combinazione della multiproprietà hanno dimostrato non gradire la costrizione di soggiornare nella stessa località.

Parte seconda ALBERGO: MANAGEMENT E MARKETING

Management ed organizzazione dell’impresa alberghiera (Cap.4)
Imprenditori e manager Ciò che intendiamo come amministrazione è traducibile con management. Per imprenditore si vuole esprimere il massimo esponente economico dell’impresa, persona che prende l’iniziativa economica e ne cura la realizzazione, organizzando e dirigendo la produzione, il soggetto che esercita di fatto

l’autorità preminente e che come proprietario di tutto o quasi tutto il capitale impiegato nell’impresa sopporta il relativo rischio patrimoniale. Dice lo Zappa che: “il soggetto economico che esercita il controllo sull’azienda è la persona fisica, o il gruppo di persone, nel cui prevalente interesse l’azienda è, di fatto amministrato” aggiunge “il rischio d’impresa è assunto non solo da chi conferisce capitali nell’impresa o vende a credito, ma anche da clienti, fornitori, dirigenti, impiegati e tutti coloro che hanno rapporti con l’impresa.” L’azione manageriale mira ad aumentare la produzione o la quota di mercato, limitandosi ad assicurare quel minimo di reddito per non deludere le aspettative della proprietà la quale, gode dei benefici di espansione, di stabilità e di mercato che l’azienda raggiunge. Il moderno management si basa sul dinamico equilibrio fra il presente ed il futuro, fra esigenze e risorse, fra le aziende e l’ambiente circostante e fra i rapporti e i benefici che ciascun fattore apporta nel processo produttivo. Nel settore ricettivo la figura dell’imprenditore e del manager spesso coincidono in un'unica persona. Es.: Se l’operatore non possiede le capacità del manager, l’intera azione imprenditoriale viene a mancare di professionalità e quindi gli equilibri tra gli obiettivi reddituali immediati e quelli di lungo periodo. Questo equilibrio conduce politiche sui prezzi elevati in alta stagione e altre politiche che determinano un rapido invecchiamento del sistema ricettivo. Il management è l’arte scientifica di conseguire gli obiettivi specifici di un organizzazione, attraverso la valorizzazione e l’impiego efficace di tutte le risorse umane e materiali che l’organizzazione stessa può acquisire o di cui può disporre. Il processo di soluzione di un problema inizia con: 1. enunciare il problema; 2. definirne l’importanza, la priorità ed il livello attuale; 3. stabilire gli obiettivi; 4. elencare le cause possibili; 5. selezionare le cause più probabili; 6. elencare le soluzioni alternative; 7. analizzare le possibili direttrici d’intervento; 8. assumere la decisione; 9. predisporre di un piano d’azione. Anshoff e il Brandeburg propongono uno schema di management: al primo livello si collocano le scelte strategiche, il secondo livello viene chiamato tattico e vi si collocano le scelte legate alle programmazione, infine al terzo livello si ha una fase operativa. Il management non si identifica unicamente con l’alta direzione ma comprende anche attività e livelli decisionale di carattere operativo, aventi maggiore e più specifico contenuto tecnico. Organizzazione e gestione nel quadro del sistema di management Il management si articola in due sub sistemi: • della gestione • dell’organizzazione Il Ferrero pone in evidenza i condizionamenti reciproci che intercorrono tra organizzazione e gestione. Nel settore turistico il management non deve guardare solamente all’interno dell’impresa ma deve saldamente raccordare l’impresa con l’ambiente esterno. L’operatore turistico di una piccola o media

impresa alberghiera non ha tempo per queste relazioni con l’esterno e preferisce non attuarle o delegarle. Il management trova il nucleo trova il nucleo più rinunciabile dalla sua professionalità proprio nella programmazione che fornisce all’operatore precisi punti di riferimento sugli obiettivi da conseguire, sull’allocazione delle risorse, sui flussi finanziari, ecc. L’organizzazione turistica pubblica dovrebbe compiere un attenta e sistematica opera di studio e di osservazione del mercato attuale e potenziale a diversi livelli di competenza territoriali, adottando tecniche revisionali idonee a fornire le indicazioni di base necessarie alle imprese ricettive per redigere i propri programmi di lungo, medio e breve periodo. Questi piani e programmi debbono essere semplici e sistematici e vanno aggiornati periodicamente. Il management e l’organizzazione d’impresa In Europa si è passati da un management autoritario e paternalistico ad un management democratico e partecipativo, dall’accentramento al decentramento delle decisioni. Questo nuovo modo di concepire i rapporti del manager con i propri collaboratori deve informare anche le scelte e le strutture organizzative, i rapporti che collegano i vari rapporti con l’azienda, il sistema ed i metodi di comunicazione, la ripartizione dei compiti e responsabilità, le condizioni di svolgimento del lavoro e i modelli di maturazione delle decisioni che concernono l’individuazione degli obiettivi e dei mezzi da impiegare per conseguirli. L’organizzazione precede la gestione perché costituisce, lo strumento per compiere gli atti in cui essa si sviluppa per tramutarli nell’attività amministrativa. L’organizzazione dell’azienda, scrive il Bozzola. “comporta una fase di processo o progetto organizzativo rivolta a prevedere, determinare e studiare il particolare assetto che deve avere l’attività aziendale ed una fase di esercizio in cui la struttura derivante dal processo iniziale è resa operante ai fini del conseguimento degli obiettivi”. L’organizzazione è una funzione direzionale. Per l’espletamento delle proprie funzioni il manager deve possedere doti di percettività, creatività e capacità di sintesi, egli è anche un ideatore e un coordinatore. Il management (per l’Odiorne) è definito come il processo attraverso il quale i manager di diverso livello stabiliscono gli obiettivi d’organizzazione, determinando le rispettive aree di responsabilità individuale in termini di risultai da conseguire ed utilizzano poi queste linee guida per dirigere l’organizzazione e definire i compiti di ognuno. Il primo e il più antico tipo di struttura organizzativa è l’organizzazione gerarchica. L’ordinamento gerarchico presenta i suoi vantaggi e svantaggi. Vantaggi: stabilità, rapidità decisionale, chiarezza delle attribuzioni e delle comunicazioni; Svantaggi: rigidità, scarsa percettività, burocratizzazione, insufficiente motivazione e partecipazione dei dipendenti. Lo svantaggio principale sta nel fatto che gli esperti e specialisti vengono a trovarsi in situazioni di essere assai più competenti dei loro capi. L’evoluzione delle strutture organizzative gerarchiche avviene affiancando agli organi di line degli organi di staff. I primi sono chiamati ad assumere decisioni e sono caratterizzati da rapporti gerarchici, mentre i secondi non assumono decisioni ma sono chiamati a svolgere funzioni di consultazioni, di servizio e di assistenza. Nasce così la struttura organizzativa mista di tipo gerarchico funzionale.

Il modello divisionale e funzionale Il modello divisionale consiste nella ripartizione delle responsabilità per segmenti principali di gestione. Vantaggi: più aggressiva ed elastica, favorisce la diversificazione e la formazione di quadri meno specialisti, semplifica il coordinamento. Svantaggi: accentua la conflittualità, determina la ripetizione di alcune strutture e capacità specialistiche. Nel modello funzionale le attività aziendali vengono raggruppate per contenuto simili e omogeneo e le relative responsabilità vengono attribuite a dirigenti funzionali i quali ne rispondono ai vertici. Vantaggi: favorisce la specializzazione Svantaggi: sfavorisce la visione d’insieme dell’azienda. Una soluzione può essere la struttura organizzativa mista. In questo tipo di struttura alcune aree funzionali che richiedono competenze specialistiche e che operano a vantaggio di più divisioni si collocano al fianco della direzione generale. È questo il caso delle aree funzionali concernenti: il personale, il marketing, i servizi finanziari, la contabilità, ecc. A valle di queste aree funzionali si collocano le singole divisioni, le quali non esprimono le duplicazioni. L’individuazione delle soluzioni organizzative da adottare discinde dalle strategie, dalle tattiche, dagli obiettivi, dalle risorse disponibili comprese anche quelle umane. L’organizzazione è lo strumento per realizzare la gestione. Si passa poi alle analisi e alle valutazione delle mansione (job analysis). Le analisi sono diverse a seconda che si tradii di un impresa funzionane o da costituire. Nel primo caso deve essere preceduta dagli obiettivi dell’impresa, dev’essere affiancata da un attenta individuazione degli attriti, delle amicizie, delle distorsioni dei rapporti di comando e di collaborazione. Trovate l’anomalie il nuovo l’assetto organizzativo dovrà discendere dai nuovi obiettivi, ma non potrà prescindere dai valori, bisogni e abilità disponibili. Nel secondo caso la job analysis mira ai processi di selezione che consentono di collocare gli uomini giusti ai posti giusti. Occorre che il lavoro venga preso con uno spirito di partecipazione, per questo occorrono degli incentivi. Organizzazione e valorizzazione delle risorse umane nelle imprese alberghiere Il personale riveste un ruolo di rilievo nei servizi offerti in quanto è a stretto contatto con il cliente. Un potenziale attrito fra la direzione e la clientela si ha quando la prima opera “per regole” e la seconda mira ad ottenere un trattamento “per eccezione”. Il personale si suddivide in tre gruppi: - addetti che sono a contatto con la clientela (font office, personale di sala, bar….) - addetti che non sono a diretto contatto con la clientela, ma producono beni e servizi che ad essa vengono erogati (back office, cucina, lavanderia)

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addetti che non sono a diretto contatto con la clientela e curano le strutture e lo sviluppo dell’organizzazione (magazzinaggio, manutenzione, ecc…)

Se il management non adotta una politica da indurre il personale ad identificare il proprio comportamento con le esigenze dell’azienda, gli appartenenti al primo gruppo tendono a farsi interpreti e paladini delle aspettative per eccezione dei clienti, mentre altri operano per regole. Un esempio potrebbe essere il rapporto tra servizio ristorazione e cucina. In pratica il personale che ha rapporti con la clientela deve impegnarsi con tutte le risorse e il tatto per indurre la clientela ad accettare le regole fino il limite in cui percepisce un irrigidimento. Il personale deve valutare la posizione di ogni singolo cliente e gli atteggiamenti da assumere. I clienti abituali (Repeaters) rappresenta il problema più complesso e la direzione deve stabilire delle chiare politiche di comportamento. Il personale in genere tende ad essere influenzato dal gruppo di clientela più aggressivo o culturalmente, socialmente ed economicamente più elevato. Questo gruppo rappresentato dai clienti leader trae forza dal gruppo di potere del personale soverchiando il management. Il management e il personale sono i protagonisti e i fattori dell’intero processo: - nelle grandi aziende l’impatto maggiore sul cliente è dato dall’imponenza delle strutture e dall’immagine - nelle piccole aziende è dato dal contatto interpersonale tre i clienti e i dipendenti.

Articolazioni dell’impresa alberghiera in reparti e servizi Aree di contatto con la clientela ed aree o servizi interni La direzione con la sua duplice funzione di management e di pubbliche relazioni si pone al centro, sia come organo interno che di contatto. La direzione è a contatto con: - aree di contatto con la clientela: aspetto e caratteristiche dell’immobile, atrio, portineria e ricezione, alloggi ospiti, governanti e pulizia, sale comuni, impianti sportivi e ricreativi, servizi e mensa personale - aree interne: contabilità, amministrazione del personale, preparazione cibo, promozione, manutenzione, impiantistica e lavanderia Servizio ricevimento (reception) Negli alberghi più piccoli ed a struttura organizzativa più elementare, il cuore dell’impresa è rappresentato dalla reception che indirizza e coordina lo svolgimento degli altri servizi. Il Beavis e il Medlik schematizzano il progressivo distacco tra le funzioni di alto management e quelli della reception al crescere della dimensione aziendale. La reception rappresenta il primo front d’impatto fra clientela ed albergo. Le funzioni fondamentali del front office sono: 1. elaborare e curare sia le prestazioni che i contatti con le persone 2. registrare gli ospiti in arrivo ed assegnare le stanze 3. regolare gli aspetti finanziari 4. smistare corrispondenza 5. fornire informazioni sull’albergo e sulla città e sugli spettacoli o manifestazioni.

La reception è il punto di riferimento per il cliente per le sue osservazioni o lamentele o richieste speciali. L’attività del front office è sostenuta dal back office. Le aree funzionali e la struttura organizzativa mista Le aree funzionali di un impresa alberghiera favoriscono la qualificazione. Il Vallen configura, a fianco della direzione generale, una serie di aree funzionali. Il Kasavana propone un assetto organizzativo con un’impostazione funzionale ma suddividendola in quattro direzioni. Il servizio governanti e pulizia Il Gray e il Liguori individuano otto aree di competenza: 1. le camere degli ospiti 2. soggiorno e corridoi 3. atrio 4. sale comuni e ristoranti 5. uffici e aree del personale 6. scale 7. finestre e vetrate 8. negozi e altro La funzione di questo servizio è quella di organizzare, eseguire e controllare la pulizia, il rifornimento di biancheria, la lavanderia, e il servizio ai piani dell’intero albergo. Inoltre è chiamato a dare il tocco finale all’atmosfera dell’albergo. Abbiamo due tipi di organigrammi, uno previsto da Gray e dal Liguori e l’altro dal Trucker e Schneider. Il servizio contabilità Gray e Liguori schematizzano il servizio contabilità di un grande albergo. La prima sfera di cui si occupa è la contabilità dei ricavi e le procedure per la registrazione e la riscossione delle somme addebitate ai clienti, mentre la seconda si occupa della contabilità dei costi, quelli generali, del personale e per approvvigionamenti. Il servizio ristorazione e bar Approvvigionamento, conservazione derrate e cibi, cucine e servizio di sala sono i 4 reparti cardine della funzione ristorazione. La moderna tecnologia per la conservazione dei cibi rende possibile al servizio di ristorazione di lavorare anche per il magazzino, confezionando cibi semi lavorati o precotti. Essa consente: 1. preparare il cibo alcune ore prima del servizio di sala 2. preparare il cibo alcuni giorni prima di un evento eccezionale 3. di approvvigionarsi e preparare il cibo alcune settimane prima del momento in cui il cibo viene servito Per conseguire questi risultati sono indispensabili quattro condizioni: 1. una concezione unitaria ed integrata dei vari reparti del servizio ristorazione ed un elastica possibilità di interscambio del personale. 2. una gastronomia che senza ripudiare la tradizione della cucina italiana reinterpretati i processi di lavorazione delle diverse ricette alla luce delle possibilità offerte dalla moderna tecnologia 3. personale specialistico particolarmente qualificato nell’impiego di tali tecniche

4. impianti ed attrezzature idonee a consentire la conservazione e la rigenerazione del cibo

I processi di formazione dei risultati di esercizio delle imprese alberghiere (Cap.5)
I caratteri salienti dell’offerta 1. La rigidità dell’offerta: l’impresa non produce magazzino, il cliente è presente nel luogo in cui si svolgono gran parte dei processi produttivi 2. la composizione strutturale dei costi: si ricollega alla rigidità dell’offerta che vede il predominio dei costi fissi rispetto a quelli variabili 3. l’insufficiente diffusione delle concezioni e delle tecniche del moderno management 4. il ruolo d’imprese d’esportazione e la sproporzione tra la dimensione dell’aziende e quello del mercato Segmentazione del mercato e determinazione del profilo della clientela per il servizio alloggio Facciamo riferimento al turismo di soggiorno. Sotto il profilo quantitativo la domanda accusa una variabilità negli anni, nei mesi, nelle settimane e nei giorni. Per un albergo a carattere stagionale il più importante criterio di assortimento della clientela è quello che mira alla combinazione di segmenti di domanda aventi stagionalità tali da compensarsi. Il mercato della domanda potenziale di turismo di soggiorno va esaminato in relazione al tempo libero e alla capacità di spesa individuale. L’analisi della domanda di turismo di soggiorno si articola secondo: - per calassi d’età - per classi di professione - per classi di reddito - per classi di stato civile - per paesi o per area geografica Il Lilion e Kotler scivono: in teoria, la segmentazione di mercato è raggruppamento dei potenziali consumatori in base alla loro omogeneità nella risposta ad alcuni elementi di marketing mix. Come strategia la segmentazione di mercato consente di distribuire le risorse di marketing tenendo conto di una popolazione eterogenea di consumatori. Quindi l’identificazione di segmenti omogenei per risposta consente di definire la strategia di marketing. Individuate le classi di consumatori secondo i criteri più operativi ed appropriati, trattasi di tabulare la loro ripartizione, sia nei confronti dell’area e della località, sia nei riguardi di alberghi simili. Occorre poi definire il profilo di stagionalità di ciascuna classe. Il target group deriva dalla combinazione ottimale dei segmenti di domanda attratti dall’area, o dalla località per le categorie ricettivi simili o migliori. A questo punto occorre vedere: a. se l’albergo non possiede caratteristiche tali da modificare la miscela di domanda b. se il profilo ottimale di ripartizione ottimale delle utenze non sia migliorabile facendo ricorso ad altri tipi di domanda turistica c. se l’albergo dispone dei requisiti per attrarre la clientela inclusa nel target group ottimale d. se l’albergo dispone delle capacità necessarie per compiere le azioni di marketing indispensabili per acquisire la sopra illustrata combinazione ottimale della domanda rispetto a quella media attratta dall’area o dalla località

Occorre operare un'altra segmentazione del mercato suddividendo tra nuova clientela e clientela abituale (repeaters). Il fenomeno dei repeters trae le sue origini dall’esigenza di sicurezza, dalla certezza del livello dei servizi, dal piacere di rincontrare gli amici. Gli alberghi tendono a massimizzare la ripartizione stagionale della propria clientela, facendo ricorso anche ad altri tipi di turismo, come il turismo congressuale, quello da incentive, di transito, quello sessuale di marcello con le pecore. Particolare rilevanza assume la ripartizione del mercato per fonti di provenienza, tra turismo indipendente e turismo organizzato. La domanda turistica può dividersi in: • turismo indipendente • turismo inviato da agenzie di viaggio • turismo organizzato inviato dall’intermediazione turistica tradizionale e non tradizionale • turismo di gruppo organizzato da organismi che non assumono il ruolo formale di intermediari turistici ed acquistano direttamente dalla ricettività sulla base di condizioni tariffarie speciali. La composizione del mercato e quella prevista per la per la clientela dell’albergo in esame sono assai diverse a seconda che si tratti di alta, media o bassa stagione. Un ultima e fondamentale ripartizione della clientela è quella in base al tipo di trattamento richiesto: trattamento di sola camera, camera e piccola colazione, mezza pensione e pensione completa. Operate le segmentazioni di domanda e definito il profilo della propria clientela la direzione aziendale dovrà essere in grado di stabilire: a. la percentuale delle giornate presenza dovute al turismo organizzato in ogni singolo periodo della stagione rispetto ai relativi totali stagionali di presenze b. la ripartizione percentuale delle presenze secondo il tipo di trattamento di cui fruiscono gli ospiti in ogni singolo periodo stagionale c. la percentuale dei pasti serviti a clienti interni rispetto al numero complessivo dei loro pasti liberi Le modalità di segmentazione della domanda sono pressochè infinite. Ciascun segmento di mercato si qualifica, per l’albergatore, come una scelta di vendita. Sk (K=1, 2, 3, 4, ….p) = scelte di vendita collegate Fh (h=1, 2, 3, 4,…q) = funzioni o servizi che l’albergo presta alla propria clientela Ak = numero di clienti appartenenti alla scelta di vendita k uhk = utenze generate da ciascuna scelta di vendita in ognuna delle funzioni prestate dall’albergo chk e rhk = costi e ricavi unitari determinati da ciascuna scelta di vendita I profili di consumo espressi in termini di utenza, ascrivibili, in media, alla Kma scelta di vendita, caratterizzata dal numero di clienti Ak. La serie di valori verticali si diversificano perché è differente il profilo di consumo di ciascuna scelta di vendita. Nella prima matrice dei ricavi i valori Rk rappresentano i ricavi complessivi ascrivibili a ciascuna scelta di vendita, i valori Rh i ricavi complessivi ascrivibili a ciascuna scelta di vendita, i valori Rh i ricavi complessivi derivanti da ciascun servizio, R* il ricavo totale dell’albergo e uhk. chk il ricavo proveniente da ciascun segmento di vendita in ciascun servizio. chk rappresenta il costo di ciascun servizio per ogni scelta di vendita. Ch il costo totale determinato da ogni servizio, ck il costo totale di ciascuna scelta di vendita e C* il costo complessivo dell’albergo.

È possibile un segmento di domanda che fornisce ricavi cospicui determini costi ancor più rilevanti, mentre un scelta di vendita con ricavi limitati può ingenerare costi comparativamente più modesti e, pertanto, risultati economici migliori. Una volta unificate le due matrici si giunge a più esplicativi e puntuali indici di convenienza economica. Segmentazione del mercato e determinazione del profilo della clientela per il servizio ristorazione Nella ricettività che ospita clientela di soggiorno il numero dei pasti consumati dalla clientela interna copre la grande maggioranza dei pasti serviti. Ma ciò può essere diverso in media e bassa stagione. La gestione banchetti costituisce una delle fonti per il riequilibrio stagionale del flusso di ricavi. I banchetti risultano interessanti i costi variabili specifici dovuti all’approvvigionamento dei generi alimentari e il pagamento del personale straordinario. I banchetti si possono suddividere per: 1) numero medio dei coperti 2) modalità di servizio 3) per livello 4) per natura 5) per età media dei partecipanti 6) per ceto sociale 7) per servizi complementari richiesti Il servizio ristorante presenta qualità organolettiche e gastronomiche inferiori a quelle dei pubblici esercizi specializzati. A meno che il ristorante non si impegni con successo con la clientela esterna Negli alberghi stagionale si tenta di imporre il trattamento di pensione completa o quello di mezza pensione, in quanto è necessario assicurargli la massima utenza. Caratterizzazione e differenziazione dell’edificio e dei servizi Per risolvere i problemi di caratterizzazione e dimensionamento occorre uno stretto collegamento con la progettazione. Per affrontarli occorre: 1) scelta dei singoli servizi in cui si articola l’albergo: stabilire il numero delle camere, il numero e il tipo dei ristoranti, i posti discoteca e quelli della sala conferenza, i campi di tennis ecc. 2) determinazione dei rapporti da istituire tra capacità operativa di ogni servizio e superficie: presuppone la valutazione di esigenze tecniche, tecnologiche, di organizzazione del lavoro della fruizione ecc. 3) determinazione finale della ripartizione delle superfici interne e esterne assegnata a ciascuna funzione o servizio. Ipotesi riepilogative di utenza Occorre formulare specifiche ipotesi di utenza che serviranno da riferimento per qualificare e quantificare il flusso dei costi e dei ricavi. Determinazione del periodo di apertura e della durata dei singoli periodi stagionali

Vengono acquisite le date ufficiali dall’annuario alberghi. Vanno poi esaminati le caratteristiche differenziali dell’esercizio. Gli alberghi stagionali determinano rilevanti spese di chiusura e riapertura e vanno incontro a delle spese corrente anche nel corso del periodo di chiusura. Va inoltre considerato il numero e la qualificazione del personale disposto a lavorare stagionalmente. Occupazione media dei posti letto ufficiali in ciascuna stagione in cui si articola il periodo di apertura e per ognuno degli anni compresi nel periodo della programmazione Calcolo delle utenze della funzione ristorativa Esse provengono da: 1) i pasti consumati dagli ospiti del servizio alloggio in regime di pensione completa o mezza 2) i pasti liberi degli ospiti del servizio alloggio che decidono di usufruire del ristorante dell’albergo 3) i pasti serviti a passanti 4) i pasti serviti in banchetti Il punto 1 deriva dalle presenze moltiplicato per due. Il sistema dei prezzi La clientela acquista a combinazione di servizio diverse e istituisce con l’albergo rapporti contrattuali diversi, a secondo che si tratti di turismo organizzato o indipendente. Una volta individuata il tipo di vacanza, le scelte dei turisti si articolano su due momenti: 1) scelte primarie che concernono la selezione e la individuazione dell’area 2) scelte secondari che concernono la selezione degli impianti e dei servizi turistici di cui avvalersi in quell’ area. Altri rapporti si istituiscono nel mercato turistico, come quelli fra grandi imprese ricettive o catene. Quando un impresa ricettiva intende piazzare la propria offerta sul mercato della grande intermediazione turistica rientrano in un sistema di competitività in quanto il Tour Operator sceglierà quella più conveniente. Le scelte primarie e secondarie risultano assai più legati nel turismo organizzato. Gli albergatori tendono a determinare i prezzi su base imitativa rispetto alla concorrenza, mentre anche i turisti indipendenti spostano le loro scelte in relazione ai prezzi della ricettività. I prezzi di vendita possono essere fondati sui costi e orientati sul mercato. Per fondare i prezzi sui costi occorre che l’azienda conosca con esattezza, il costo di ognuno dei servizi o combinazioni di servizio. La direzione aziendale non può non tener conto delle esigenze della domanda e del comportamento della concorrenza, orientando il mercato e passando da un sistema di prezzi differenziati ad un sistema di prezzi discriminanti. L’analisi dei costi serve: a) per il controllo dell’azienda b) per la responsabilizzazione dei capi servizi c) per l’individuazione di alternative operative ed organizzative più convenienti d) per la costante verifica dei processi e ritmi di accumulo dei costi e ricavi dei singoli reparti e) per fornire limiti di manovra concessi alla determinazione dei prezzi orientati sul mercato

La direzione aziendale deve essere consapevole del limite di utenza al quale i costi totali vengono eguagliati. Nelle imprese alberghiere i costi fissi raggiungono il 65-80 % dei costi totali. Secondo Plog e la teoria basata sulla psicografia i turisti possono essere classificati secondo la loro personalità. La congiunzione fra impresa ricettiva ed ambiente esterno fa si che il sistema dei prezzi adottato dal singolo albergo si inserisca nel più ampi sistema dei prezzi di tutti gli addendi che compongono la vacanza. Le tecniche per la determinazione dei prezzi delle imprese ricettive non possono che essere orientate al mercato, ma debbono esserlo avendo di mira da un lato il consumatore nella sua matrice di uomo e turista che cerca una vacanza e dall’altro l’offerta nella sua globalità di imprese concorrenti e di imprese che offrono servizi da integrare a quelli ricettivi. La determinazione dei prezzi di tipo per camera Ogni camera ha il suo prezzo. Questi prezzi sono pubblicati negli opuscoli informativi e negli annuari alberghieri. Essi costituiscono il prezzo pieno. E’ un errore fissare i prezzi ufficiali alti, riservandosi poi di concedere sconti nella trattativa con il cliente. Occorre formulare il minimo prezzo a camera da adottare: A.R.R. (average room rate) = E.O.C. + R.O.I. / R.M.S. A.R.R. = minimo prezzo a camera E.O.C. = costi operativi R.M.S. = servizio alloggio e utenza prevista espressa in numero di camere occupate La direzione aziendale deve tenere regole precise su come trattare i casi: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) numero di camere doppie libere previsioni di altri arrivi per il futuro all’ora in cui la richiesta viene avanzata tipo di trattamento richiesto numero dei pernottamenti che il cliente intende effettuare previsione che le altre camere si liberino nel futuro tipo di clientela cui appartiene l’ospite

La determinazione dei prezzi per tipi di trattamento Le 4 combinazioni base dei servizi offerti da un albergo sono: a) solo camera b) camera e piccola colazione c) mezza pensione d) pensione completa Il prezzo della camera e della piccola colazione è leggermente inferiore alla somma del prezzo della sola camera e della sola piccola colazione. In genere all’albergo conviene sospingere la propria clientela verso l’acquisto delle prestazioni di un servizio ristorazione che è comunque costretto a tenere. Quindi sarà utile per l’albergo offrire prezzi allettanti per il trattamento pensione completa. Naturalmente occorre tenere d’occhio i costi del servizio ristorazione.

La determinazione dei prezzi per periodo stagionale Per affrontare il problema della stagionalizzazione occorre che gli operatori ricettivi pratichino una appropriata politica di apertura degli esercizi e di differenziazione dei prezzi. Secondo alcuni la discriminazione stagionale dei prezzi ha il compito di alleggerire la pressione della domanda durante l’alta stagione per trasferirla ai periodi di bassa attività. La determinazione dei prezzi per tipo di turismo Gli esercizi ricettivi vendono i propri servizi a: a) tour operator e tour organizer b) intermediari turistici non tradizionali c) gruppi acquisiti direttamente dall’albergo da nuclei sociali d) organizzazioni pubbliche e privati non turistiche e) clienti abituali ogni albergo deve praticare una tariffa speciale, ridotta rispetto ai prezzi ufficiali. Tale riduzione si aggira sul 25-30%. La determinazione dei prezzi del ristorante Il prezzo per i pasti del trattamento di mezza pensione e pensione completa è compreso nel forfait, occorre affrontare un problema di suddivisione e allocazione di ricavi congiunti. Gli alberghi assegnano al ristorante il 50% dei ricavi derivanti dalla pensione completa. Il problema della determinazione dei prezzi delle singole voci del “menu à la carte” destinato a i passanti e, sovente ai clienti interni che non fruiscono di trattamento a forfait e che vengono considerati come clienti esterni va invece affrontato secondo una conoscenza dei costi, dei loro modelli di accumulo e della loro composizione strutturale e di un’attendibile programmazione qualitativa e quantitativa della clientela che si vuole acquisire. La determinazione dei prezzi per gli altri servizi complementari I prezzi dei servizi complementari sono noti solo alla clientela dell’albergo. Vi sono diverse politiche per determinare i prezzi dei servizi complementari. Vi sono alberghi che abbassano i prezzi dei servizi primari per incidere sulle scelte a distanza della clientela ed elevano quelli dei servizi complementari. In genere non ci sono discussioni sul pagamento degli extra , ma possono insorgere per quanto riguarda la piscina, campi da tennis, discoteca, ecc. L’albergo può affidare ad esterni altri servizi ,ma deve sorvegliare il livello qualitativo e il prezzo. È sconsigliabile l’affidamento a terzi dei servizi complementari di contatto con la clientela Il sistema di ricavi Le analisi dei ricavi vanno compiute per ognuna delle tre stagioni in cui si suddivide il periodo di apertura, mentre l’analisi dei costi vanno effettuate anche nel periodo di chiusura. Calcolo dei ricavi ascrivibile al servizio alloggio e ai forfait Le percentuali delle ripartizioni della clientela in base al trattamento vanno moltiplicate per il numero di giornate presenza ipotizzate per il servizio alloggio in quel determinato periodo. Attraverso i prezzi unitari vanno trasformati in incassi lordi.

Occorre adesso aumentare gli incassi aggiungendo gli incassi lordi afferenti al trattamento di pensione completa e di mezza pensione relative agli extra. Dagli incassi netti si detrae una percentuale dovuta a sconti , a buoni e a gratuità poi si scorpora l’iva alla determinazione degli gli incassi netti. La direzione stabilisce poi il consumo di bevande a forfait .naturalmente il consumo giornaliero in esame sarà presocchè doppio per la clientela a pensione completa . Moltiplicando tali parametri di consumo per le utenze si ottengono gli incassi lordi ,ed indi quelli detti . l’intero procedimenti sin qui decritto va eseguito, separatamente per il turismo indipendente che per quello organizzato. Calcolo dei ricavi previsti per il servizio di ristorazione la direzione aziendale deve stabilire: • il ricavo medio unitario per il pasto dei clienti sterni nel ristorante • il ricavo medio unitario a pasto per consumo di bevande dei clienti a pensione completa • il ricavo medio giornaliero dovuto al consumo di bevande dei clienti a pensione completa • il ricavo medio per coperto dei banchetti • il ricavo medio per coperto per consumo di bevande nei banchetti • il ricavo medio unitario nel self service • il ricavo medio unitario per il consumo di bevande nel self service I moltiplicatori di utenza separati sono: clienti esterni del ristorante, clienti esterni del self service e banchetti. Calcolo dei ricavi per i servizi integrativi complementari Numerosi servizi complementari all’alloggio vengono prestati gratuitamente alla clientela, i più ricorrenti dei servizi complementari che determinano più ricavi sono: • il bar • il servizio telefonico • il servizio lavanderia • le attrezzature sportive e di spiaggia • gli altri servizi per prestazioni speciali A questi possiamo aggiungere la piscina la discoteca,la sauna, il servizio massaggi ,il parcheggio, ecc. Il flusso di ricavi che alimenta tali servizi ridivide in: 1. riugaurdante gli ospiti dell’albergo 2. concernente la clientela esterna Per quanto riguarda i ricavi provenienti dagli ospiti dell’albergo vengono dterminati stimando: • • la spesa media lorda giornaliera per cliente per ciascun servizio la percentuale degli incassi lordi dovuti allo specifico servizio rispetto al ricavo ospiti alloggiati.

Per quanto riguarda la stima dei ricavi della clientela esternaoccorre determinarla nell’ipotesi di utenza che concernono i ristorante e il servizio congressi.

Sommando il ricavo dei clienti interni con quello dei clienti esterni si ittiene il ricavo lordo di ognuno dei servizi complementari. Imputazione funzionale dei ricavi Occorre costruire una tabella a doppia entrata nella cui testata vanno riportate la denominazione delle funzioni che si configurano come centri di ricavo, mentre in verticale le voci di ricavo configurate. Nella testata possiamo trovare: 1) alloggio 2) ristorazione 3) bevande 4) attrezzature sportive e di spiaggia 5) prestazione speciali e locazioni Nelle voci ricavo configuriamo: 1) solo alloggio 2) camera e piccola colazione 3) mezza pensione 4) pensione completa 5) ristorante: clienti esterni 6) self-service: clienti esterni 7) banchetti 8) bar 9) telefono 10) lavanderia 11) attrezzature sportive e di spiaggia 12) prestazione speciali e locazioni 13) totale Quando si hanno i prezzi a forfait si riscontra qualche difficoltà quando il ricavo complessivo è da ripartirsi tra funzione alloggio e funzione ristorazione. I ricavi provenienti di mezza pensione e pensione completa vanno suddivisi fra funzione alloggio, ristorazione e bevande. I costi di impianto e finanziari Quando si deve valutare l’opportunità di costruire un nuovo albergo occorre valutare la preventivazione dei costi d’impianto. E bene ricordato che l’albergo va modellato a misura dell’esigenza dell’azienda e non viceversa. Una volta individuati gli standard dei costi d’impianto occorre stabilire i metodi e i tempi di realizzazione dell’opera. Numerosi sono i metodi di programmazione come il Pert e il Cpm. L’accurata programmazione dei tempi, parziali e totali, di realizzazione di un progetto produttivo costituisce l’obbiettivo primario del Cpm. Determinati i costi d’impianto occorre ammontare l’effettivo al termine dell’opera. Questa stima va fatta alla luce: - del periodo complessivo previsto per il completamento - percentuali di realizzazione che saranno raggiunte da ciascun comparto in cui si articola l’opera - delle scadenze alle quali si prevede di pagare l’impresa costruttrice - dei tassi di aggiornamento prezzi

All’ammontare determinato, si devono aggiungersi il costo della progettazione e per le pratiche mutui, il costo del terreno giungendo così al costo reale dell’intera opera. I mutui di prefinanziamento coprono la differenza fra il capitale proprio e il costo totale. Determinato il costo totale , le varie voci vengono raggruppate in classi conformi alla vigente legislazioni e tradotte in quote annui nel conto economico di ogni esercizio. I Costi del personale Gli oneri relativi al personale vengono inclusi nei costi costanti mentre nella realtà operativa degli alberghi non è così: causa la stagionalità. La direzione deve definire gli organici di bassa, media e alta stagione. Essa deve conoscere bene i ruoli del personale chiave e quelli degli addetti ai quali si può rinunciare per ridurre i costi di fronte ad una minore affluenza di clientela. Va dette che organici tanto ristretti possono essere raggiunti se: ⇒ nell’edificio le superfici interne siano razionalmente dimensionate e distribuite ⇒ gli impianti e le attrezzature sono moderne ⇒ il personale è esperto, ben qualificato e motivato ⇒ il management sappia risolvere problemi economici, tecnici e finanziari ma anche i rapporti con il personale La piena collaborazione e l’identificazione del personale si ottiene se essi ottengono dal turismo la loro principale fonte di reddito. Spesso nelle località balneare questi considerano il turismo come un attività complementare. Ciò induce valutazioni e atteggiamenti psicologici che ingenerano un più approssimativo trattamento della clientela. Si verifica che anche nel periodo di bassa stagione alcune punte di utenze dovute a convegni, banchetti ecc. L’albergo per far fronte a ciò utilizza personale straordinario ma la direzione deve assicurare la presenza di un organico fisso. Ciò è essenziale durante l’alta stagione quando l’organico di bassa stagione è integrato con addetti che non possiedono elevati livelli di qualificazione. Calcolo dei costi d’esercizio La determinazione previsionale degli altri costi di esercizio non presenta particolari problemi soprattutto quando sono state già calcolate le ipotesi d’utenza che i relativi ricavi. Le tipiche voci sono: ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ i costi per commissione ad agenzie di viaggio (all’incirca 10%) i costi per approvvigionamento di generi alimentari (29-32% dei ricavi del ristorante) il costo di bevande i costi della lavanderia i costi telefono e telefax i costi di energia elettrica, gas, acqua, combustibile costo rinnovi dotazioni spese per manutenzione

La somma di questi costi insieme alle spese per il personale costituisce il costo diretto della gestione. Conto economico e sue proiezioni

Il conto economico è presentato a sezioni contrapposte che accolgono nella parte di sinistra, i costi e l’eventuale utile a pareggio, nella parte a destra, i ricavi e l’eventuale perdita a pareggio. In sede di programmazione il conto economico, deve essere conteggiato per ciascun periodo di esercizio e per ognuno degli esercizi compresi nell’orizzonte di programmazione. La proiezione del conto economico va effettuata solo per grandi aggregati. Budget, standard ed altri indicatori caratteristici della gestione alberghiera Per programmare l’attività di esercizi alberghieri funzionanti deve sussistere un parallelo sistema di budget e di standard che consente l’attività di programmazione e controllo. Il sistema del budget impegna tutte le articolazioni organizzative dell’impresa in un’attenta previsione e di programmazione dell’attività svolta da ciascun reparto e dai risultati che tale attività discendono gli scarti che si determinano tra i valori precalcolati e quelli reali. I budget si differenziano dagli standard o da altri indicatori aziendali perché abbracciano, un intero reparto di attività e comprendendo tutte le principali grandezze che caratterizzano e determinano i risultati produttivi ed economici forniti dal reparto. Nasce un sistema informativo che organicamente collega la contabilità generale alla analisi funzionale, questa al sistema dei budget e quest’ultimo a quello degli standard. I principali indicatori e standard utilizzati nel settore della ricettività sono: 1) indici e dati quantitativi generali sull’andamento dei prezzi e dei costi: ⇒ indice dei prezzi medi ufficiali per camera doppia o singola ⇒ indice del costo del lavoro riferito agli addetti ⇒ indice dell’andamento del costo degli alimentari o bevande ⇒ indice costi energetici ⇒ indice del costo del denaro e dell’andamento dei costi di costruzione 2) Indici di occupazione ⇒ indice occupazione letti o camera ⇒ occupazione media persona a camera ⇒ occupazione posti ristorante ⇒ numero medio coperti al tavolo ⇒ permanenza media 3) Parametri di ricavo ⇒ ricavo totale per camera ⇒ ricavo totale per posto letto ⇒ ricavo totale per dipendente ⇒ ricavo ospiti alloggiati per camera o per posto o per addetto ⇒ ricavo ristorante per pasto ⇒ ricavo ristorante per addetto ai servizi ristorativi ⇒ ricavi singoli servizi complementari su ricavo ospiti alloggiati ⇒ spesa media giornaliera sui servizi complementari 4) Parametri di costo ⇒ costi di gestione sul ricavo totale ⇒ costi di gestione servizio alloggio e complementari sul ricavo servizi ristorazione ⇒ costi di gestione servizio ristorazione su ricavo ristorazione

⇒ spese per il personale sui costi di gestione ⇒ ecc.. 5) Parametri di produttività ⇒ numero giornate letto disponibili su numero giornate presenza personale addetto ai servizi alloggio e complementari ⇒ numero giornate pasti ristorante disponibili su numero giornate presenza personale addetto ai servizi ristorativi. 6) Parametri di ripartizione clientela ⇒ percentuale, sulle presenze totali, delle presenze derivanti da: tour operator, turismo di gruppo organizzato ecc.. ⇒ percentuale, sulle presenze totali, delle presenze derivanti da specifici segmenti territoriali 7) Indici di redditività e finanziari ⇒ Utile o perdita netta rispetto al fatturato totale ⇒ Fatturato totale rispetto al capitale investito ⇒ Utile o perdita netta rispetto al capitale proprio (Roe) ⇒ Reddito operativo rispetto all’investimento (Roi) ⇒ Reddito operativo rispetto all’utile o la perdita netta

Il marketing nelle imprese ricettive (Cap. 6)
Il marketing influenze tutte le decisioni che la direzione aziendale è chiamata ad assumere. Possiamo avere strumenti decisionali del marketing turistico pubblico e privato. Il marketing turistico pubblico consiste nella sistematica osservazione della domanda e dell’offerta, e nella manovra strategica ed organica di tutti i fattori che concorrono alla caratterizzazione, alla valorizzazione e alla pubblicizzazione dell’attrattiva e dei servizi turistici offerti da un territorio, in modo che incidano il più efficacemente sui processi di formazione delle scelte dei consumatori e degli intermediari turistici, inducendoli ad assumere i volumi e le abitudini di consumo che sono più idonei alla politica turistica. Al livello aziendale il marketing turistico consiste nell’osservazione del mercato e del prodotto e quindi la manovra strategica ed organica di tutti i fattori influenzabili dal management. Il marketing può essere riguardato come un gruppo di attività programmate, organizzate e controllate, partendo dallo studio del consumatore utente e dalla domanda per il conseguimento degli obbiettivi aziendali. Nel turismo esiste un'unica matrice di consumo anche se si presentano prodotti eterogenei. Il ciclo del marketing Il marketing passa dalla domanda e dei suoi bisogni per individuare i beni e servizi più idonei a soddisfarla ed allo loro successiva promozione e collocazione sul mercato. Il ciclo del marketing di Green :

Vendita e promozione

Ricerche sulla concorrenza

Strategia e politica dei prezzi

Ricerche sulla concorrenza

Ricerche e verifiche sul prodotto

I tre campi nei quali si raggruppano le anali da compiere per acquisire le conoscenze necessarie al marketing turistico sono: - analisi del mercato - analisi del prodotto - analisi della concorrenza Marketing e conoscenza: l’analisi del mercato Per capire la domanda interessata all’azienda occorre segmentare il mercato e individuare la struttura, la dinamica, le motivazioni e le modalità del comportamento sul mercato. Studiato ciò si possono pianificare le strategie, i messaggi e le azioni promozionali da sensibilizzare tali mercati. Per segmentare la domanda bisogna accomunare l’individuazioni dei profili di domanda che esprimo lo stesso atteggiamento e modello di consumo. Per segmentare la domanda turistica contraddistinguiamo il flusso turistico attratto dall’area, quello di cui beneficiano le aziende e quello che costituisce la clientela. Non tutta la domanda viene suddivisa in segmenti, solo quella che accoglie la domanda alla quale l’azienda rivolge specifiche politiche promozionali. È questa la domanda che costituisce il mercato primario, intorno alla quale si costituisce il mercato secondario che l’azienda acquisisce per rimbalzo. Secondo il Kotler l’azienda può: 1) concentrarsi solo su un segmento di mercato 2) specializzarsi su una particolare richiesta dei consumatori 3) specializzarsi un gruppo di consumatori 4) rivolgersi ad alcuni segmenti di mercato non collegati 5) rivolgersi all’intero mercato

La scelta del target market è basata su analisi concernenti le risorse cui l’azienda dispone, la previsione potenziale di mercato, lo studio della competizione, la stima e la quota di mercato acquisibile e la determinazione del contenuto e dei costi dello specifico marketing mix. Per far ciò occorre analizzare: - la domanda in generale (serve ad analizzare) ⇒ La composizione strutturale del mercato ⇒ I trend di sviluppo di ogni segmento ⇒ Il confronto dei dati di composizione e trend ai diversi livelli territoriali ⇒ I profili di consumo di ciascun segmento ⇒ I profili psicologici di ciascun segmento ⇒ Le previsioni a breve termini sulle principali variabili del movimento turistico ⇒ Dati e indici sull’andamento comparato dei prezzi e delle principali componenti di costo - analisi della clientela (la direzione si deve rendere conto) ⇒ il flusso delle informazioni dalla clientela alla direzione deve essere organizzato, curato e controllato ⇒ solo la sistematicità e la validità delle procedure per la raccolta e l’elaborazione dei dati sulla clientela può farci venire le conoscenze oggettive per indirizzare le attività di marketing ⇒ non è necessario disturbare la clientela per fornire queste informazioni La prenotazione costituisce il primo contatto con il cliente. Da qui parte la storia di un singolo cliente che viene riportata in una scheda. La scheda viene riempita progressivamente mano a mano che il cliente prosegue il suo itinerario nell’ambito di diversi reparti e servizi albergo. Il ricevimento rappresenta il secondo e più importante momento di acquisizione di notizie sulla clientela.Il servizio ai piani, il servizio ristorante ed il servizio di bar rappresentano altre fonti integrative di notizie. Il personale può essere addestrato ad impostare brevi conversazioni guidate da riportare nella scheda.È anche da prendere in considerazione l’invio del questionario. - Analisi dei potenziali fattori di una nuova clientela ⇒ per il servizio alloggio: riguarda un aerea vasta e si occupa di individuare i tour organizer, gli agenti di viaggio, gli organismi per il turismo sociale ecc. ⇒ per il servizio ristorazione: occorre aumentare il servizio ristorazione attraverso banchetti, riunioni aziendali, cerimonie ecc. Analisi del prodotto Occorre stabilire i profili di prodotto per confrontarli sia con i profili di aspettative e consumo della domanda sia con quelli offerti dalla concorrenza al fine di: ⇒ individuare gli attuali punti di forza /deboli di ciascun prodotto ⇒ definire le azioni per migliorale sotto l’aspetto quantitativo e qualitativo. ⇒ Esaminare la validità dell’assortimento dei prodotti e servizi offerti e del loro merchandising. ⇒ Stabilire le definitive caratteristiche dei prodotti ⇒ Definire il mercato bersaglio e le sue fasce collaterali ⇒ Stabilire i contenuti delle argomentazioni di promozione e vendita Le decisioni dell’analisi del prodotto si collega alla analisi della domanda e a quella sulla concorrenza.

Il Lane e il Van Harteswelt parlano dell’analisi del prodotto come una accurata revisione critica aziendale che include l’analisi dei risultati ottenuti nel passato, l’esame dei trend, la definizione e descrizione del sistema attuale e il raffronto tra obbiettivi e risultati. Le anali del prodotto comprendono: a) le analisi delle strutture fisiche: concerne l’edificio gli impianti, i mobili e arredi, le attrezzature. b) le analisi dei prodotti: valuta l’atmosfera dell’albergo per passare poi all’elenco dei servizi, degli spazi e delle prestazioni offribili alla clientela. c) le analisi dei servizi, concerne l’impiantistica specifica, le attrezzature tecniche e le modalità organizzative che l’impresa adopera. d) le analisi delle vendite: si ricollegano allo studio delle risorse e capacità operative dell’impresa nel suo complesso cercando di stabilire come i risultati delle vendite interagiscono con i caratteri di elasticità, flessibilità, differenziazione che caratterizza ogni singola azienda. Nelle analisi abbiamo due tipi di grandezze. 1) la R.S.E., riferita al servizio alloggio 2) A.S.P, riferita al servizio ristorazione Il R.S.E si calcola: fatturato derivante dall’affitto di camere a tariffe realmente praticate/fatturato teorico conteggiato nell’ipotesi di tariffespeciali. L’ A.S.P. non è che la spesa media, se si riferisce al servizio ristorazione viene rilevato per pasto. L’analisi della concorrenza La concorrenza è solitamente ubicata entro un raggio territoriale ristretto. Per quella a più ampi raggio ci sono gli annuari, opuscoli. L’intelligente lettura dei cataloghi dei T.O. costituisceun altra forma importante conoscitiva. Posizione di mercato e strategie di marketing La comprensione del problema, l’analisi ed il posizionamento, le variabili influenti e rilevante, la scelta dei metodi di acquisizione, di elaborazione e interpretazione dei dati, la definizione delle alternative decisionali e la scelta delle soluzioni costituiscono qualsiasi di processo decisionale. La “griglia di marketing Questa griglia si compone di un quadrato scomposto in 9 caselle numerate da 1 a 9. Occorre qui stabilire se la posizione competitiva dell’azienda è forte, media, debole e il potenziale di mercato sia forte, medio e debole. Ogni casella ha, un suo specifico significato e poiché la sua posizione tiene conto, delle due variabili che influenzano il marketing e la strategia da adottare indica anche il dito di strategia di marketing. Sarebbe opportuno utilizzare una terza griglia che potremmo chiamarsi griglia obbiettivo. La griglia può anche essere ingrandita. Il Nykiel sintetizza le strategie da adottare in corrispondenza di ogni posizione della griglia. Funzioni di risposta della domanda

Le attività di marketing non sempre raggiungono l’obbiettivo prefissato e il mercato può reagire in maniera più o meno favorevole. Questo dipende da: ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ L’andamento generale del mercato L’andamento del mercato nello specifico settore Il tipo l’intensità e la comprimibilità del bisogno che spinge all’acquisto di beni e servizi La posizione sul mercato dell’azienda e dei suoi prodotti Il tipo la qualità e la dimensione della manovra intrapresa dall’azienda

La funzione di risposta alla domanda è quindi influenzata da: mercato, concorrenza e l’azioni intraprese dall’azienda. Possiamo rappresentarla graficamente in un sistema di assi cartesiani, dove in ascissa riportiamo il fattore manovrato nell’azione (variabile indipendente) e in ordinata la variabile dipendente. Come fattore manovrato possiamo porre in ascissa: il prezzo, la somma destinata alla pubblicità, il numero di visite effettuate dal servizio promozione e vendita ai clienti potenziali ecc.. In ordinata metteremo il numero di giornate presenze o il fatturato del servizio alloggio. Il maketing mix Il marketing mix comprende il complesso dei fattori, controllabili o manovrabili dall’offerta che influenzano la domanda di determinati beni o servizi. Il marketing mix comprende tutti quei fattori manovrabili dall’offerta. Secondo il Bursk i fattori che comprendono il marketing mix sono: 1) le caratteristiche del prodotto o del servizio in relazione sia alle esigenze ed alle aspettative del mercato, sia alle offerte della concorrenza. 2) Il prezzo del prodotto in relazione alla possibilità e volontà del mercato di pagare quel prezzo, tenuto conto non solo della concorrenza, ma anche degli altri usi che la domanda può fare del suo potere di acquisto e degli altri esborsi che debbono essere affrontati per lo svolgimento dell’attività che motiva il viaggio. 3) La reperibilità del prodotto 4) La comunicazione delle caratteristiche e delle attrattive dei prodotti e dei servizi offerti sia dell’albergo che dalla località. Il Chase nella sua simulazione delle imprese ristorative, predispone un elenco di fattori che considera come variabili dipendenti costituite da: domanda totale, quota di mercato dell’azienda, gamma ed assortimento dei prodotti offerti, clientela servibile, numero dei prodotti offribili. Ad esempio il prezzo delle varie voci nel menù influenza: 1. la domanda totale 2. la quota di mercato dell’azienda 3. l’assortimento dei prodotti offerti Le strutture organizzative del marketing nell’impresa alberghiera In tutte le attività di politica del personale, del prodotto e dei prezzi, la direzione aziendale può e deve fare marketing, così come il personale che opera a contatto con il cliente deve essere addestrato a svolgere funzioni di marketing. Piccola dimensione aziendale Colui incaricato della direzione dell’impresa, per primo, deve dedicare il tempo per risolvere e affrontare i problemi di marketing. Egli ricopre il ruolo di responsabile di marketing.

La reception costituisce il cuore dell’attività interna di marketing. Grande dimensione aziendale Se la dimensione aziendale cresce al punto di creare un nucleo specialistico di venditori, le cose tendono a migliorare per quanto riguarda la qualità, quantità, sistematicità e professionalità alle azioni dirette nei confronti dei potenziali fornitori di clientela. L’attività del sevizio maeketing può suscitare la reazione dei dirigenti che vedono invase le proprie aree di responsabilità. Nelle imprese maggiori si hanno 2 soluzione: 1) accogliere nell’organigramma aziendale la concezione di marketing management secondo la quale al direttore del marketing fanno capo tutti gli strumenti di programmazione e di manovra del marketing mix 2) inserire il servizio marketing come organo di staff della direzione generale, attribuendo ad esso il compito di ricerca, di promozione e di vendita, ma affidando la responsabilità ad un altro dirigente Gli strumenti di promozione e vendita Per promozione intendiamo tutte le attività, le manifestazioni, le comunicazioni compiute con l’intento di diffondere, affermare, differenziare ecc. , l’immagine dell’azienda e dei suoi prodotti e servizi sul mercato. La promozione comprende: sia i rapporti interpersonali(visite colloqui…) sia quelli impersonali che concernono l’inserzionistica , la pubblicità ecc. Il processo promozionale deve suscitare(Aida): ⇒ attenzione ⇒ interesse ⇒ desiderio ⇒ azione Scrive il Pellicelli che “il comportamento del cliente dipende da quanto egli apprende o ha appreso in passato. L’apprendimento proviene dall’uso fatto in precedenza, da messaggi pubblicitari o da altre fonti. Contatti diretti di promozione e vendita L’attività interna di promozione e vendita tramite contatti diretti Questi contatti possono essere: interni ed esterni. Nel primo caso, è il personale di promozione e vendita dell’azienda che si reca in visita ai clienti potenziali. Nel secondo caso è il cliente che si presenta all’albergo per richiedere informazioni o è già ospite dell’albergo. I contatti esterni sono normalmente assunti da personale specializzato nelle vendite. I contatti interni di vendita e promozione si svolgono a due livelli: quello del front office e quello degli altri reparti a contatto con il cliente(front of the house). Oltre ai contatti personali con la clientela, l’azienda si avvale di numerosi strumenti di promozione: il materiale editoriale, segnaletica, materiale omaggio, manifestazioni, presentazioni e eventi speciali. L’attività esterna di promozione e vendita tramite contatti diretti

Le visite esterne non sono destinate alla clientela potenziale, ma agli organismi che si configurano come potenziali procacciatori o fornitori della clientela per l’albergo. Chi compie la visita oltre ad avere una buona padronanza delle tecniche di presentazione, di promozione e di vendita dei prodotti conosca: ⇒ sul presente e sul passato dell’azienda ⇒ sull’organismo che visita, sulle sue attività ⇒ sui precedenti contatti con l’organismo ⇒ sui prodotti o combinazioni di prodotti offribili dall’azienda e i suoi limiti di prezzo ⇒ sui punti di forza e debolezza dei propri prodotti e quelli della concorrenza Inoltre deve avere: 1) un dossier del cliente da riesaminare prima della visita 2) materiale illustrativo dell’albergo e dei servizi offerti 3) materiale tecnico, informativo e promozionale 4) piccoli oggetti da lasciare in omaggio 5) moduli e contratto tipo per ricevere l’ordine Occorre tener conto anche che : a) la vendita è persuasione e non costrizione b) la vendita è formazione del cliente c) la vendita deve costituire un affare anche per il cliente d) la vendita implica il dovere di aiutare il cliente alla scelta della soluzione per lui più indicata Per ridurre il costo delle visite e facilitare l’incontro diretto fra domanda e offerta, l’organizzazione turistica pubblica e le associazione di categoria organizzano fiere, mostre, workshop ecc. Direct mailing Il consumatore raccoglie e percepisce messaggi ed altri segnali che provengono dall’ambiente e che traduce in decisioni di acquistare. Può trattarsi di pubblicità o informazioni di altre persone ecc. Il consumatore spesso vede nel prodotto ciò che egli desidera vedere come: 1) Colori 2) Posizione 3) Movimento 4) Contrasto 5) Isolamento 6) Semplicità Le comunicazioni non interpersonali sono raggiungibili tramite il direct mailing o i mass media. Il direct mailing concerne tutto ciò che viene spedito da un indirizzo ad una pluralità di altri indirizzi tramite il sistema postale. Nel settore turistico è utilizzato spesso nei confronti di vecchi clienti, intermediari turistici ecc. Le pubbliche relazione e la pubblicità La differenza sostanziale esistente fra la pubblicità inserzionistica e quella redazionale sta nel fatto che la prima consiste nell’acquisto di spazio a tariffa prestabilita sui mass media selezionati e nella utilizzazione di tale spazio per riportarvi un messaggio pubblicitario, la secondo non consiste in una comunicazione pubblicitaria ma in un inserimento di informazioni.

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