POLITICA DE PRODUCTO Y ADMINISTRACION DE MERCADOS II DESARROLLO CASO N 1 ENFOQUE EN LA TICA SABADO 12 DE DICIEMBRE DE 2011 INTEGRANTES: IGNACIO ALVAREZ GUENCHUMAN

MA.PAOLA AROSTICA ABARCIA 1. Es tico que los fabricantes compitan con leales miembros de canal establecido a l vender directamente a los consumidores? Respuesta: Para plantear si es tico o no, vamos a basarnos en ciertos principios que estable cen un conjunto de valores ticos en las estrategias de marketing: 1. Honestidad: ser veraz y transparente en las relaciones con clientes y stakeho lders , grupos o individuos cuyos intereses afectan al resultado de la empresa o que se pueden ver afectados por ella. Estos stakeholders pueden ser tanto inter nos (directivos, trabajadores y accionistas) como externos (clientes, consumidor es, comunidad local, medio ambiente, gobierno y comunidad internacional). 2. Responsabilidad: asumir las consecuencias de las estrategias y decisiones de marketing. 3. Equidad: buscar un balance equilibrado entre las necesidades del comprador y los intereses del vendedor. 4. Respeto: reconocimiento de la dignidad de los stakeholders. 5.Transparencia: aportar informacin veraz sobre las operaciones de marketing. 6.Ciudadana: afrontar las responsabilidades econmicas, legales, medioambientales y sociales de la empresa para contribuir a la mejora de la sociedad. El cumplimiento de estos valores es lo que permite definir una accin de marketing como tica. Por lo tanto, si los fabricantes respetan estos principios, respetan los canales de distribucin, no entrando a competir con condiciones ventajosas que perjudique n los canales de distribucin, est dentro de la tica. En el caso que un fabricante ofrezca mejores condiciones que su distribuidor, si bien, se mueve dentro del marco de la libre competencia, estara faltando al prin cipio tico del respeto a su distribuidor. 2. Qu impacto tiene el conflicto de canal en las relaciones con el cliente? Respuesta: Las empresas presentan problemas para coordinar los flujos de informacin que pued en generar ventas. Los canales no informan a los clientes acerca de los otros, y a sea porque compiten o porque carecen de incentivos para ayudarse mutuamente. I ncluso cuando estos incentivos existen, las dificultades de comunicacin llevaron a que algunos clientes fueran contactados por varios canales diferentes, mientra s otros no reciban atencin. IBM y Bose informaron de que a menudo los clientes sie nten confusin a la hora de decidir si compran a travs del canal directo o del indi recto. En la industria automovilstica, las dificultades de coordinacin han causado plazos de respuesta lentos cuando un canal remita a un cliente a otro. Los sitio s de los fabricantes remiten a los clientes a sus concesionarios para obtener pr esupuestos en las ventas subsiguientes. No obstante, segn Consumer Reports (infor mes para los consumidores), en 1999 el 65% de los compradores no haba recibido ni nguna respuesta del concesionario a los dos das de haber realizado su peticin. Tambin puede existir problemas en las garantas que se ofrecen del producto. 3. Cmo podra un fabricante vender directamente y al mismo tiempo proteger el susten to de leales miembros de canal? Respuesta: Las empresas disponen de un abanico de opciones para proteger el canal tradicion al. Por ejemplo Hallmark, que quera desarrollar una importante presencia en Inter net, conservando a la vez el apoyo continuo de su red de comercios privados, des arroll una estrategia en la red para aumentar la demanda de productos de la marca

Hallmark en las tiendas tradicionales. Para incrementar la demanda en sus tiend as Gold Crown, la empresa suministra datos sobre artistas, fechas de lanzamiento y disponibilidad, por ejemplo. Adems, Hallmark.com promociona la tarjeta Gold Cr own (programa de bonificaciones para clientes habituales), que slo se puede utili zar en este tipo de comercios. Segn un minorista, que posee tres tiendas en Color ado, dos en Nuevo Mxico y dos en Arizona, las ventas a travs de esta tarjeta supon en una importante fuente de ingresos para este tipo de comercios. La revisin de los sistemas de compensacin del canal tradicional puede proporcionar le a ste nuevos incentivos para que apoye la venta por Internet. Por ejemplo, act ualmente hay varias empresas que compensan al canal tradicional por todas las ve ntas, aunque algunas de ellas se realicen a travs de la red. No obstante, los inc entivos que surten mejor efecto suelen ser aquellos que dependen del clculo exact o del esfuerzo del canal tradicional, que a menudo es difcil de realizar por dive rsas razones. En primer lugar, se pueden producir inexactitudes en el clculo si l as actividades de un canal afectan al rendimiento del otro. Las cifras de ventas , rentabilidad del producto, demandas por garanta y servicios prestados se distor sionan cuando existe un flujo de clientes entre ambos canales. En segundo lugar, realizar una evaluacin exacta posiblemente requiera una inversin importante en te cnologa de la informacin. Por ltimo, los planes de incentivos que compensan al cana l tradicional por las ventas de Internet pueden llevar a compensar al primero po r un trabajo que no ha realizado. Por ejemplo, Staples decidi permitir que los ve ndedores de los comercios al por menor hicieran pedidos de productos y mobiliari o de gran tamao a travs de la seccin de Internet. De esta manera, Staples pudo pres cindir de grandes superficies dedicadas a almacn en cada comercio sin crear confl ictos de canal. Cada una de las tiendas reciba beneficios por las ventas sin habe r soportado ninguno de los costes de inventario, de manipulacin o de distribucin. En otros casos, las empresas han conseguido proteger a su canal tradicional cobr ando a los consumidores los servicios y el producto por separado. Por ejemplo, e n el sector de los servicios financieros, el asesoramiento en materia de inversi ones se inclua tradicionalmente en el precio de gestin de los valores. El desarrol lo de agentes libres en Internet hizo posible que los clientes evitaran pagar lo s gastos de asesoramiento, consultando primero a las empresas que ofrecen un ser vicio completo y cerrando las transacciones a travs de las sociedades de valores ms baratas. Las empresas de servicio completo como Merrill Lynch han respondido c ambiando sus polticas de precios, de modo que ahora los clientes pagan por el ase soramiento una tarifa que se basa en el porcentaje de activos gestionado, en lug ar de en el nmero de operaciones realizadas. Hay empresas como Caterpillar, que entienden que su xito va de la mano con el xito de sus canales de distribucin, que ellos son la cara visible de la compaa. Y es as como en momentos de crisis, Caterpillar ha sido el soporte econmico de sus distri buidores, hasta que stos han podido levantarse, y as, el periodo de recuperacin es mucho mas breve, y la fbrica sale fortalecida frente a sus competidores.