MANUAL DEL Sistema de Gerencia de Proyectos-SGP

INDICE

1.
1.1 1.2.

ASPECTOS GENERALES
Objetivo del manual . El usuario del SGP

2.
2.1. 2.2. 2.3.

BASE CONCEPTUAL
La Gerencia de Proyectos La Programacin y el Control Determinacin de los componentes del proyecto y su modalidad de ejecucin

2.3.1. La Estructura Analtica del Proyecto - EAP 2.3.2 Estructura Organizativa del Proyecto

3.
3.1 3.2 3.3

LA PROGRAMACION DE LA EJECUCION DE PROYECTOS

Parte 1. Identificacin del Proyecto Parte 2A. Programacin y Ejecucin Fsica Parte 3A. Programacin de caja de la implementacin del proyecto

4.
4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8.

CONTROL DE LA EJECUCION
Definicin de parmetros de control fsicos y financieros Control fsico Parte 2B. Reprogramacin y Ejecucin Fsica Parte 3B. Ejecucin de caja de la implementacin del proyecto Parte 3C. Reprogramacin mensual de caja Parte 4A. Registro de contratos Parte 4B Seguimiento a la ejecucin de contratos Parte 4C Registro de informes de supervisin/evaluacin

5.

INTERPRETACION DE RESULTADOS FINALES

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MANUAL DEL Sistema de Gerencia de Proyectos-SGP 1. ASPECTOS GENERALES

1.1 Objetivo del manual .

El propsito del presente manual, es el de viabilizar la ejecucin de los proyectos de inversin pblica. Se pone nfasis especial en la determinacin de la viabilidad administrativa, entendindose tal como la capacidad organizativa-gerencial, diseada e instalada para lograr la ejecucin de los proyectos en condiciones ptimas de costo, tiempo y calidad. En este contexto, el documento justifica la utilizacin del Sistema de Gerencia de Proyectos (SGP), soportando con conceptualizaciones de carcter terico su aplicacin prctica, como instrumento del Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP) para la ejecucin de proyectos. De la misma forma que la entidad ejecutora del proyecto, cumpliendo las normas del Sistema Nacional de Inversin Pblica para el registro de proyectos al Sistema de Informacin Sobre Inversiones (SISIN), utiliza el formulario nico de registro, el SGP adopta sus procedimientos, proporcionando un formulario de entrada de datos y de archivo, donde se respeta toda la informacin original, registrada en el SISIN. El SGP proporciona un juego de formularios contenidos en nueve hojas, cuyas pginas anteriores sirven para el registro de la informacin y en las posteriores se encuentran los instructivos de apoyo a la utilizacin adecuada de los mismos. 1.2. El usuario del SGP

Los fundamentos de diseo del SGP consideran tres tipos de niveles de compromiso y responsabilidad en la ejecucin de un proyecto: i) la entidad ejecutora, entidad pblica responsable del proyecto; ii) la unidad encargada de la ejecucin del proyecto, como unidad especializada dependiente de la entidad ejecutora ; y iii) las empresas externas o unidades externas y ajenas a la entidad ejecutora, que son contratadas para el desarrollo de estudios de preinversin, diseos de ingeniera y construccin de obras fsicas. Considerando que la entidad ejecutora debera analizar los resultados de la ejecucin de todos sus proyectos, a sta le interesa solamente evaluar informacin agregada de la ejecucin fsica y financiera. Por tanto, acudir al SGP a fin de conseguir resultados agregados, sin comprometer responsabilidades en la elaboracin de la informacin. La unidad responsable de la ejecucin del proyecto (en preinversin y/o inversin) dependiente de la entidad ejecutora, para conseguir resultados adecuados en la aplicacin de recursos, necesita programarlos y controlarlos. Los mecanismos de programacin y control deben ser tan giles, que permitan ajustes inmediatos a desviaciones inadecuadas de tiempo, costo y/o calidad que experimente el proyecto.

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El SGP es un instrumento diseado y adecuado para este tipo de usuarios. Con este instrumento se pretende conseguir que las entidades ejecutoras administren con criterio tcnico los recursos destinados a la inversin y puedan contar con informacin actualizada para tomar las decisiones adecuadas. Por su parte, las empresas o unidades que prestan servicios a la unidad ejecutora, tienen la necesidad de realizar un seguimiento detallado y minucioso a la ejecucin de los proyectos. Para esto, stas unidades acuden a sistemas de administracin y gerencia ms sofisticados. Es posible que el SGP en sus versiones manual y computarizada no cubra totalmente sus requerimientos, aunque si pueden llegar a utilizarlo a fin de compatibilizar informacin con la entidad ejecutora.

2. BASE CONCEPTUAL
2.1. La Gerencia de Proyectos

Un proyecto es una empresa nica emprendida para alcanzar un resultado planeado en un tiempo lmite, dentro de un costo presupuestado y con una calidad especificada. Debido a su condicin de esfuerzo nico, su ejecucin no puede ser pronosticada con absoluta confianza. Los proyectos son empresas riesgosas, donde el manejo gerencial de los mismos est dirigido, a travs de la aplicacin de tcnicas y conceptos especializados, a asegurar y superar con xito el riesgo que originan los factores contenidos en el entorno cambiante en que ste se desenvuelve. Las tcnicas y conocimientos en materia de programacin y control de proyectos, se han incrementado notoriamente y todo lo desarrollado a permitido prevenir y superar problemas propios de la ejecucin de stos. El Sistema de Gerencia de Proyectos (SGP) es un instrumento destinado a combinar conceptos de programacin y control con prcticas de gerencia de proyectos. Por lo general se cree que las personas mejor dotadas para cumplir funciones de administracin son aquellas que han adquirido un gran dominio de la labor tcnica. Sin embargo, sin desconocer la importancia de los conocimientos tecnolgicos, la funcin de manejar el proceso administrativo requiere de una habilidad distinta y adicional: la habilidad administrativa, de modo que la combinacin de ambas se conjugue positivamente para la eficiente obtencin de resultados. Es as que la gerencia de proyectos puede ser descrita como la planificacin, organizacin, integracin, direccin y control de los recursos asignados a un proyecto, que debe ser completado para alcanzar metas y objetivos especficos. La gerencia de proyectos permite afrontar tareas que no pueden ser manejadas eficientemente mediante estructuras organizativas tradicionales, por lo que tiene que ser considerada como un desarrollo fundamental en la bsqueda de nuevas formas de organizacin, diseadas para integrar esfuerzos complejos y disminuir burocracias. El objetivo de la gerencia de proyectos, se define como un intento para alcanzar el uso ms efectivo y eficiente de los recursos de fuerza laboral, equipos, materiales, financieros, informativos y tecnolgicos. De esta manera la ejecucin del proyecto ser lograda en la

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fecha predeterminada, dentro de los costos presupuestados, en concordancia con las especificaciones tcnicas, persistiendo buenas relaciones entre el personal involucrado y en completa armona con los factores ambientales cambiantes (legales, sociales, polticos, econmicos, tecnolgicos y otros). 2.2. La Programacin y el Control

La necesidad de elaborar y evaluar cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una accin, de asignar recursos, de contar con fechas de inicio y terminacin de cada actividad del proyecto, y el control del proceso completo, conducen a coordinar las numerosas actividades de un proyecto, que aunque separadas estn interrelacionadas y que deben ser consideradas para producir un programa, hacindose necesario un sistema dinmico de programacin y control. La interrelacin entre programacin y control es evidente, ya que estas actividades son inseparables. Las acciones no programadas no pueden controlarse porque el control requiere mantener encausadas las actividades corrigiendo las desviaciones de los programas iniciales. Cualquier tentativa de controlar sin programar no tiene sentido. Los programas son preparados por un lapso determinado y el control constituye un medio de mantener el mismo dentro de mrgenes de tolerancia aceptables. La programacin de las operaciones de un proyecto, lleva implcito acciones de planificacin que comprenden la adopcin de objetivos y metas, en la determinacin de tareas que deben realizarse, la secuencia de su realizacin y los recursos necesarios. Es decir, que el programa considera acciones de planificacin destinadas fundamentalmente a definir que hacer, como hacerlo, cuando y quien debe llevarlo a cabo. El programa mostrar los tiempos esperados y los recursos necesarios tomando en cuenta la secuencia de las actividades del proyecto, por esto, la programacin satisface las necesidades hasta el lmite de la capacidad balanceando los recursos necesarios con los recursos disponibles en un momento dado. El control es la medida y correccin del desempeo de las actividades para asegurar que los objetivos y las metas se estn llevando a cabo en las condiciones planteadas. Un sistema gerencial para la ejecucin de proyectos, al asimilar criterios de programacin y control, est en condiciones de responder a los cuestionamientos siguientes: QUE: actividades deben ejecutarse funcin cumple mi unidad con respecto a la actividad cantidad/calidad exige esta actividad es necesario ejecutar esta actividad es necesario seguir cierta secuencia de actividades se debe comenzar la actividad para cumplir con los plazos determinados

PORQUE:

CUANDO:

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DONDE: QUIEN: COMO:

se ejecutarn las actividades realizar la actividad se realizar la actividad

Con las respuestas a estas preguntas, el sistema podr establecer un plan de trabajo a realizar, de acuerdo a los siguientes pasos: (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) (vii) Anlisis del trabajo a ejecutar Divisin del trabajo en elementos u operaciones constituyentes Arreglo de la secuencia lgica de las tareas Determinacin de los recursos necesarios para cada trabajo Arreglos para la integracin de los recursos Determinacin de estructura de organizacin y lneas de mando Determinacin de parmetros de control para verificacin del progreso del proyecto y la ejecucin de rectificaciones a la programacin. Determinacin de los componentes del proyecto y su modalidad de ejecucin

2.3.

La determinacin de componentes y la modalidad de ejecucin es tal vez la base fundamental para lograr un buen programa de ejecucin del proyecto. El responsable del proyecto antes de iniciar el programa de ejecucin, es decir, para identificar componentes y la decidir si los ejecuta por administracin directa o por contratos a terceros, debe desarrollar dos aspectos bsicos: a) b) La estructura analtica del proyecto La estructura organizativa del proyecto

2.3.1. La Estructura Analtica del Proyecto - EAP Es la divisin natural de este, que permite identificar sus componentes, subcomponentes y actividades, para llegar a obtener el producto o productos deseados compatibles con una estructura organizacional definida y con centros de responsabilidad delegados. Antes de formalizar la estructura organizativa y determinar centros de responsabilidad, el trabajo o tareas involucradas en la realizacin del proyecto deben ser claramente determinados. La EAP es el camino sistemtico y formal para identificar y definir las partes componentes del proyecto y el trabajo a ser realizado por ellas.

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El trmino estructura analtica sintetiza las tres subdivisiones fundamentales de un proyecto: i) los productos; ii) los componentes ; y iii) las tareas y actividades. Por tanto la EAP permite ser mucho ms precisos en la definicin del proyecto, en sus componentes y en el tipo de organizacin que requiere para su ejecucin. La EAP permite definir las tareas a realizar, proporcionando informacin para identificar: Objetivos finales e intermedios (subproyectos, componentes, actividades) Servicios requeridos como insumos necesarios, por niveles y elementos del proyecto. Correlaciones e interdependencias entre niveles y elementos Requisitos para el sistema de informacin, necesarios para la programacin y el control Funciones de apoyo administrativo necesarios para la ejecucin segn niveles y elementos

La EAP de un proyecto se construye desagregando, mediante una grfica o una tabla, el proyecto en sus partes componentes. A su vez, cada uno de estos componentes pueden ser divididos en elementos de niveles inferiores hasta que el proyecto quede totalmente definido en trminos de "QUE" se debe hacer para completarlo. La EAP debe dividir el trabajo a ejecutarse en unidades manejables administrativamente, para las cuales las responsabilidades especficas pueden ser claramente identificables. La EAP es un mtodo formal para identificar los trabajos que deben ser desarrollados durante la ejecucin del proyecto. Sin embargo, al ser la estructura organizativa tambin un mtodo formal que muestra como las unidades participantes ejecutan un trabajo, ambas estructuras deben ser integradas para asignar responsabilidades en las tareas identificadas. De esta manera, la EAP es utilizada en el SGP para definir los trabajos requeridos para completar un proyecto y la correspondiente asignacin de responsabilidades a individuos y organizaciones por su ejecucin. Con este instrumento el SGP logra conseguir su objetivo bsico, al convertirse en un sistema integrado de informacin gerencial para el proyecto, permitiendo sincronizar la estructura organizacional, las responsabilidades, la programacin y su control , para as producir un sistema lgico de apoyo a la administracin de la ejecucin de un proyecto. Para la construccin de la EAP, se recomiendan los siguientes pasos: Utilizar la tcnica de desglose o desagregacin de objetivos Definir con claridad el objetivo general, por ejemplo: "Construir los sistemas de agua potable y alcantarillado sanitario de ucchu".

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Desagregar el proyecto en objetivos de primer nivel. Para el ejemplo: Objetivo 1.1 Disear los sistemas Objetivo 1.2 Construir los sistemas Objetivo 1.3 Organizar la ejecucin del Proyecto

Seguir con la desagregacin a un segundo nivel: Objetivo 1.1.1 Objetivo 1.1.2 Objetivo 1.2.1 Objetivo 1.2.2 Objetivo 1.3.1 Objetivo 1.3.2 Disear el sistema de agua potable Disear el sistema de alcantarillado sanitario Construir el sistema de agua potable Construir el sistema de alcantarillado sanitario Gestionar y conseguir el financiamiento Organizar unidad ejecutora

Proseguir con la desagregacin hasta llegar al nivel inferior posible que permita identificar con claridad actividades a ser susceptibles de programacin en trminos de unidades fsicas y de unidades de tiempo. En el caso de nuestro proyecto la estructura completa se muestra en el grficos de tipo organigrama adjunto. Estructura Organizativa del Proyecto

2.3.2

Las alternativas organizacionales para la administracin de la ejecucin de proyectos varan ampliamente de acuerdo al grado de equilibrio que se desee entre la organizacin del proyecto y la organizacin de la entidad ejecutora. Segn el grado de independencia que se conceda al gerente del proyecto, en relacin a las decisiones sobre los recursos, los modelos organizacionales pueden variar pero siempre tratando de satisfacer los siguientes requisitos bsicos: Temporalidad, dado que se trata de una organizacin para el logro de un objetivo que est acotado en el tiempo Concentracin en el objetivo, destinada a lograr el objetivo final que se persigue Flexibilidad, capaz de adaptarse a las condiciones de variabilidad de los recursos en el tiempo Rapidez en la toma de decisiones, porque se hace necesario que las decisiones operativas implicadas en la ejecucin sean tomadas con oportunidad y celeridad

Los modelos organizacionales posibles para la ejecucin de proyectos son muchos, sin embargo las entidades del sector pblico solo pueden acudir a algunos de ellas, considerando que la ejecucin de la preinversin y la inversin debe ser necesariamente contratada, En el caso especial de los Gobiernos Municipales, el SNIP recomienda que

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los proyectos tambin procuren ser ejecutados por terceros, adoptando estructuras que aseguren la buena ejecucin de los mismos. a) Estructura funcional permanente

Se divide el proyecto en actividades afines a las unidades funcionales permanentes de la entidad ejecutora y se asigna a cada una de stas la ejecucin de las tareas del proyecto, entregndole la administracin de la parte del presupuesto correspondiente. La experiencia muestra que esta forma de organizacin no logra coordinar las actividades del proyecto, porque las responsabilidades para su logro se dividen entre los jefes de las unidades funcionales y no hay quin se preocupe de centrar la accin en el objetivo del proyecto y tomar las decisiones operativas y correctivas necesarias. El gerente de proyecto en este caso es el ejecutivo de mayor jerarqua de la entidad ejecutora. Como ste es el responsable de todos los proyectos de la institucin ninguno de ellos es debidamente atendido, por lo que no es adecuado a los fines que persigue el SGP. b) Estructura funcional permanente con coordinador.

Es una variante del anterior modelo pues se trata de tener una especie de asesor para cada proyecto, el mismo que informar de la situacin de su proyecto al responsable de mayor jerarqua de la entidad ejecutora. En este modelo se logra incorporar un coordinador de proyecto con funciones formales dentro de la organizacin y con atribuciones y responsabilidades para disciplinar, ordenar y sincronizar las actividades de ejecucin que se realizan en las distintas unidades operativas. A tiempo de asesorar a la mxima autoridad, el coordinador normalmente ocupa una posicin de tambin de asesor de los jefes de cada una de las unidades operativas, con la misin de evaluar resultados y proponer a los jefes de unidades las medidas operativas y correctivas que se deben tomar. Sin embargo, el coordinador no est dotado para tomar por si mismo las decisiones necesarias, por tanto no puede asumir ninguna responsabilidad. Con tan poca autoridad, el coordinador termina siendo apenas un sensor y activado para la buena ejecucin del proyecto, comunicando a la mxima autoridad institucional los problemas para que sta tome las acciones correctivas. Este modelo tambin es inadecuado para los fines que persigue el SGP. c) Gerente de proyecto, relacionado a la organizacin total

Se designa un gerente de proyecto especficamente. La mayor parte del proyecto es ejecutado en otras funciones organizacionales que no estn bajo el directo control del gerente. La estructura matricial es usada para establecer un sistema flexible y adaptable de recursos y de procedimientos para alcanzar los objetivos de la ejecucin. En este modelo, la organizacin operacional de lnea es creada por el proyecto y las funciones

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existentes en la entidad ejecutora actan como apoyo a la organizacin de lnea del proyecto. Las unidades funcionales ponen a disposicin del gerente del proyecto, por el tiempo que dure el trabajo, un nmero suficiente en cantidad y calidad, de personal necesario. Este modelo solo se adecua a la ejecucin de proyectos en la fase de inversin, que correspondan a la competencia municipal, con poca complejidad tcnica y requerimiento financieros muy pequeos. Debe notarse que el personal asignado al proyecto y que trabajar en las unidades funcionales, lo hace a costo cero para el mismo pues estos son funcionarios de planta y su atencin al proyecto es muy parcial en relacin a las actividades de rutina que realizan d) Gerente de proyecto con estructura matricial

Mediante esta forma de organizacin se centraliza la parte tcnica en un jefe y un pequeo equipo tcnico de trabajo, que tiene por misin el objetivo del proyecto y al que le corresponda administrar el presupuesto asignado con apoyo de funcionarios de las unidades de lnea de la entidad ejecutora. En cuanto a stas, habitualmente el gerente del proyecto no tiene autoridad para ordenar directamente los trabajos que necesita de estas unidades; lo usual es que estas relaciones se realicen a travs del conducto regular. El gerente en la estructura matricial, investido de autoridad y responsabilidad, responde plenamente por las metas, planifica el trabajo, distribuye y controla , convoca a las unidades funcionales para las actividades que exigen la intervencin de stas. El gerente tiene plena libertad de actuacin hasta los lmites de tiempo, costo y calidad previstos para el proyecto, an cuando estos puedan oscilar entre ciertos mrgenes. Este modelo es el ms usual para la administracin de proyectos en las fases de preinversin e inversin en todas las instituciones pblicas. Su adaptacin a los requerimientos de cualquier tipo de proyecto, con cierta complejidad tecnolgica y de inversiones no muy altas, ha permitido que sea el ms recomendado. Generalmente, el gerente de proyecto tiene bajo su mando un equipo tcnico para seguimiento y control de la ejecucin y posiblemente de la supervisin de obras. Se sirve de la estructura funcional a costo nulo para el proyecto para las actividades de apoyo administrativo y contrata la ejecucin del proyecto conjuntamente la entidad ejecutora. e) Gerente de proyecto con organizacin totalmente orientada al mismo Esta estructura no solo es distinta, sino completamente separada de las dems unidades funcionales de la entidad ejecutora. Debe prever por si misma la realizacin de todas las actividades desde las tcnicas hasta las de apoyo. Se designa un gerente especfico, al que se le entregan los recursos financieros establecidos en un presupuesto y se le fijan parmetros de tiempo y calidad para la ejecucin.

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Los recursos materiales u otros que se necesiten, as como los servicios que se necesiten contratar, se logran con los recursos financieros asignados. Si alguno de ellos puede ser proporcionado por la entidad ejecutora , la organizacin del proyecto debe conseguirlos mediante un trato de cliente a proveedor, esto es, fijando condiciones, plazos y costos. Este tipo de organizacin es como una empresa en s, aunque de duracin limitada al perodo de ejecucin. Esto significa que la nica ligazn entre el proyecto y la institucin ejecutora es que el gerente tenga dependencia directa de la mxima autoridad de sta. Lo ms recomendable en este tipo de organizacin, es que la entidad ejecutora contrate la unidad ejecutora, en lugar de montar un estructura organizacional especial para ejecutarlo. El proyecto es ejecutado por una tercera organizacin bajo la definicin de ciertas especificaciones tcnicas de tiempo, costo y calidad. Es as que la entidad ejecutora se limita a establecer los trminos de referencia para la contratacin, selecciona al contratista y administra el contrato, entendiendo por tal la constatacin de que ste se est ejecutando conforme a las especificaciones, as como de autorizar los pagos al o a los contratistas y tener autoridad para aplicar las medidas correctivas cuando el avance se aparta de lo programado. En proyectos grandes, con complejidad tcnica y financiera, todas las entidades del sector pblico, de acuerdo a sus competencias, deben adoptar esta estructura organizacional para la ejecucin de proyectos de estas caractersticas. Para un adecuado seguimiento y control institucional, la entidad ejecutora a travs de sus unidades funcionales de planificacin, administracin y finanzas, deben conformar equipos de contraparte que viabilicen las acciones de la unidad ejecutora del proyecto. En el caso de un proyecto de dotacin de servicios de saneamiento y agua potable, por las caractersticas del proyecto y la estructura analtica del mismo, se puede conformar una estructura del tipo "gerente de proyecto con estructura matricial. Es importante distinguir la correlacin entre la EAP y el modelo de organizacin propuesto. El personal contratado para el proyecto y las unidades funcionales, apoyarn al gerente en las actividades de ltimo nivel definidas, es decir diseo, supervisin seguimiento y control en la parte tcnica y finanzas, presupuestos, contabilidad, personal y aspectos legales en el rea administrativa. De esta manera el gerente y su equipo tcnico contratados para la administracin de la ejecucin del proyecto, podr asignar responsabilidades operativas adecuadamente. Una vez desarrolladas la EAP y la EOP, queda clara la modalidad que adoptar el proyecto para su ejecucin.

3. LA PROGRAMACION DE LA EJECUCION DE PROYECTOS

La metodologa a ser aplicada a la administracin de la ejecucin de un proyecto de inversin pblica, consiste en desarrollar plenamente los siguientes aspectos: (i) (ii) (iii) Descripcin del proyecto y su alcance Descripcin de los trabajos a ejecutar Descripcin de los servicios requeridos

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(iv) (v) (vi) (vii) (viii) (ix)

Estructura analtica del proyecto Estructura organizativa del proyecto Programacin fsica del proyecto Programacin de caja de la implementacin del proyecto Control de la ejecucin fsica y financiera del proyecto Seguimiento y control a utilizacin de servicios requeridos

Esta combinacin de tcnicas de programacin y control combinada con prcticas de gerencia de proyectos, utiliza el formulario del SGP en sus distintas partes como instrumento suficiente para cumplir este objetivo de la siguiente manera: Los formularios del SGP tienen el siguiente orden de registro: Parte 1. Parte 2A. Parte 2B. Parte 3A. Parte 3B. Parte 3C. Parte 4A. Parte 4B Parte 4C Identificacin del Proyecto Programacin y Ejecucin Fsica Reprogramacin y Ejecucin Fsica Programacin de caja de la implementacin del proyecto Ejecucin de caja de la implementacin del proyecto Reprogramacin mensual de caja Registro de contratos Seguimiento a la ejecucin de contratos Registro de informes de supervisin/evaluacin

Formulario 1:

Registra informacin general del proyecto, nombre del proyecto, cdigo SISIN, clasificacin sectorial, localizacin, descripcin del proyecto, fase, costo y duracin de la fase a ejecutar, metas del proyecto e indicadores de evaluacin, determinacin de componentes del proyecto y responsables de la informacin. Registra la informacin de la programacin fsica del proyecto, en el marco de las actividades que componen el proyecto, fechas de inicio y termino de las mismas, indicadores fsicos, metas fsicas, indicadores de avance fsico y financiero programados y ejecutados. Registra la informacin de la ejecucin fsica, como ser las fechas de inicio y termino ejecutadas, unidades fsicas efectivamente ejecutadas, duracin real y avance fsico ejecutado para cada actividad.

Formulario 2A:

Formulario 2B:

Registra la informacin de la re-programacin fsica realizada en base a los parmetros de control definidos en el sistema como ser actividades, duracin, precedencias, fechas de inicio y termino re-programadas. Registra la informacin de la programacin financiera de ingresos por fuente de financiamiento y organismo financiador, as como la de gastos que puede ser objeto del gasto o componente del proyecto. Registra la informacin correspondiente a la re-programacin financiera de ingresos y gastos en forma mensual.

Formulario 3A:

Formulario 3C:

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Formulario 3B:

Registra la informacin de la ejecucin financiera de ingresos por fuente de financiamiento y organismo financiado as como la de gastos que puede ser por objeto del gasto o componente del proyecto. Registra informacin general del contrato como ser la identificacin del contrato, identificacin del contratista, las condiciones originales del contrato y datos generales de las garantas presentadas por el contratista. Registra la informacin del seguimiento a la ejecucin de contratos como la presentacin de planillas de avance presentadas por el contratista, los descuentos o retenciones y pagos efectuados.

Formulario 4A:

Formulario 4B:

3.1

Parte 1. Identificacin del Proyecto

En el SGP, es necesario operar con cuidado manteniendo la informacin del registro original en el SISIN, a fin de evitar confusiones y prdida de informacin. El responsable del registro, debe replicar el nombre del proyecto y su cdigo SISIN, respetando el registro original del momento de la inscripcin del proyecto al Sistema. Entonces al iniciar el llenado del formulario del SGP en su Parte 1, tendremos por ej: Nombre del Proyecto: Alcantarillado de ucchu Construccin de los Sistemas de Agua Potable y COD. SISIN: A02-03591-00000

Ntese que en el nombre se consideran tres aspectos importantes: menciona la actividad: "Construccin"; ii) identifica el tipo de proyecto: "Sistemas de Agua Potable y Alcantarillado" y iii) define la localizacin puntual: "ucchu". En cuanto al cdigo del SISIN este incluye el mdulo institucional "A02" que corresponde al Gobierno Municipal de Yotala, el nmero de proyecto "03591" y el nmero de subproyecto "00000". Este cdigo identifica al proyecto durante todo su ciclo de vida, por tanto no puede modificarse una vez que fue registrado en el SISIN. A continuacin se debe reconocer la clasificacin sectorial, considerando el sector, el subsector y el tipo de proyecto, registrando un cdigo sectorial. Para identificar correctamente el proyecto es necesario consultar el clasificador sectorial del SISIN. Por ejemplo: Cdigo Sec: Sector: Subsector: Tipo de Proyecto: 10303 Saneamiento Bsico Agua Potable y Alcantarillado Agua Potable y Alcantarillado en Poblados Rurales

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De la misma forma, al identificar el proyecto, es necesario localizarlo considerando el Departamento, la provincia, el Municipio y la(s) comunidad(ades) o distrito(s) beneficiario(s). Por tanto en el proyecto tenemos: Departamento Chuquisaca Provincia Oropeza Municipio Yotala Comunidades (Distritos) ucchu

Seguidamente, se debe registrar la fase a ejecutar, su costo y su duracin. Es posible que el proyecto se encuentre en la fase de preinversin, lo que significa que se pretenden realizar estudios a nivel de perfil afinado, prefactibildad o factibilidad. Si el proyecto super la fase de preinversin, la informacin a registrarse corresponde a la fase de inversin, por ej: Fase a ejecutar Preinversin Inversin X Costo de la fase a ejecutar Duracin de la fase a ejecutar Fecha Inicio: 1/8/95 Bs 2,207,040 Fecha Conclusin: 30/05/96

El formulario de identificacin tambin incluye un espacio para la descripcin del proyecto. Aqu se deben explicar las caractersticas tcnicas ms relevantes del proyecto, considerando el o los problemas que lo originan y las acciones planteadas para solucionarlos. Lgicamente si el proyecto se encuentra en alguna de las etapas de la fase de preinversin, esta descripcin ser preliminar de acuerdo al nivel de los estudios, y ser definitiva cuando el proyecto se encuentre en la fase de inversin. En nuestro caso, suponemos que el proyecto ha superado la fase de preinversin, los resultados de los estudios indican que el mismo debe ser ejecutado: DESCRIPCION DEL PROYECTO: Descripcin del proyecto y su alcance Debido a que el SGP est dirigido a sistematizar la informacin para lograr una administracin con criterio gerencial en la etapa de ejecucin del proyecto para sus fases de preinversin e inversin, es necesario guardar un registro de la informacin bsica del mismo que permita al gerente, director o responsable reconocer permanentemente los objetivos y metas que se pretenden lograr, reconocer el rea de influencia del proyecto los costos resultantes o esperados en las fases de preinversin e inversin, la perodo de tiempo requerido para cumplir estas fases y los resultados que la sociedad lograr en trminos de beneficios, una vez que el proyecto inicie la fase de operacin. Para un proyecto de agua potable se puede desarrollar: Se ha comprobado que en la comunidad de ucchu, las principales enfermedades de tipo gastrointestinal se deben al consumo de agua del ro Cachimayu, las mismas que se encuentran contaminadas.

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El proyecto que resuelve el problema consiste en construir una obra de toma aguas arriba de la quebrada de Totacoa, una red de aduccin de 550 m y de f 5" hasta ucchu, un desarenador y potabilizador, un tanque de almacenamiento de 50 m3, red matriz de 2.500 m y f 6", red de distribucin de 1.500 m y f 2" y finalmente 200 conexiones domiciliarias con medidor. Asimismo esta prevista la construccin del sistema de alcantarillado sanitario para 200 conexiones, con 600 m de colectores de f 10" que permitirn descargar las aguas servidas a un tanque de tratamiento para su eliminacin aguas abajo del ro Cachimayu.

La identificacin general del proyecto quedar completada al registrar las metas del proyecto y sus principales indicadores de evaluacin. Metas del Proyecto Unidad Beneficiarios Consumo Especfico Cantidad 200 Flias 100 lt/hab/da Indicadores de Evaluacin Unidad Valor VANS Bs. 150 mil al 12% VANP Bs. -10 mil al 12% TIR 15% CAE C/B 1.25

Determinacin de los componentes del proyecto y su modalidad de ejecucin Componentes Sistema de Agua Potable Sistema de Alcantarillado Sanitario Sistema de Agua Potable Sistema de Alcantarillado Sanitario Administracin de la Ejecucin Modalidad de ejecucin Contratacin del Diseo de Ingeniera Contratacin del Diseo de Ingeniera Contratacin para la Construccin Contratacin para la Construccin Contratacin del gerente del proyecto

Finalmente, al pie de la Parte 1 del formulario, el responsable de la informacin debe registrar sus datos: RESPONSABLE DE LA INFORMACION Nombre: Ing. Luis Cuellar Cargo: Gerente del Proyecto Institucin : Gobierno Municipal de Yotala Telfono: 22016 Firma: XXXX

3.2

Parte 2A.

Programacin y Ejecucin Fsica

La programacin consiste en asociar a cada actividad una escala de tiempo, utilizacin de recursos y una cantidad deseada de unidades fsicas que representan la actividad.

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El programa es una lista o diagrama de tiempos esperados de iniciacin y terminacin de todas las actividades del proyecto. Muestra cuales recursos deben ser usados y qu unidades fsicas estn asociadas la realizacin de la actividad. El formulario 2A contiene informacin referente a la programacin de la ejecucin del Proyecto, as como su seguimiento. La programacin de la ejecucin del Proyecto es el proceso mediante el cual se incorpora en un solo anlisis los factores de volmenes fsicos en funcin al tiempo y su costo para definir el punto ptimo de ejecucin de cada actividad. Cada uno de estos componentes se dividen a su vez en sus diferentes actividades, hasta que el Proyecto quede totalmente definido en trminos de QUE se debe hacer para completarlo. Al inicio de esta parte del formulario, es necesario volver a registrar en las casillas correspondientes, el nombre, su cdigo SISIN y la fecha de llenado.

Para la aplicacin del SGP, se debe elaborar una estructura analtica de Proyecto que se constituye desagregando el Proyecto en sus diferentes componentes (ver Fig. N1). Figura N 1: Ejemplo de estructura analtica bsica del Proyecto

PROYECTO

Componente N 1

Componente N 2

Componente N 3

Actividad 1.1 Actividad 1.2 Actividad 1.3

Actividad 2.1 Actividad 2.2

Actividad 3.1 Actividad 3.2 Actividad 3.3 Actividad 3.4

El SGP en la Parte 2A del formulario incluye la relacin de actividades, los indicadores o metas fsicas asociadas a stas, las fechas de inicio y trmino, su duracin y su distribucin en el tiempo. La dificultad mayor para los planificadores o programadores de proyectos, siempre fue la identificacin precisa de actividades. Sin embargo, esta metodologa ha introducido la EAP como instrumento bsico, pues proporciona en su ltimo nivel las actividades requeridas para completar el proyecto.

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El usuario del SGP debe recoger todas las actividades resultantes del ltimo nivel de la EAP, relacionarlas en funcin al orden de prioridad en la ejecucin (precedencias), determinar las unidades fsicas que representa ejecutar cada una de ellas, asignarles tiempos de duracin y fechas de inicio y trmino y finalmente graficar el diagrama de barras con las unidades de tiempo establecidas, teniendo el cuidado de incluir en cada perodo de tiempo las unidades fsicas que se programan ser completadas . El proceso recomendado para realizar la programacin fsica de la ejecucin del proyecto en la Parte 2A del formulario del SGP, en las filas que corresponden a programacin y que en el mismo estn identificadas por la letra "P", es el siguiente: Listado de actividades, numeracin y precedencias. Listar y numerar los objetivos identificados en el ltimo nivel de la EAP, ordenarlos y registrarlos en la columna "ACTIVIDADES", cuidando que la redaccin describa con claridad la actividad necesaria para cumplir el objetivo. Asimismo, se debe hacer corresponder a la actividad respectiva, la numeracin asignada a cada objetivo de ltimo nivel, registrando el mismo en la columna "N" del formulario. El trmino ordenar significa determinar las precedencias entre actividades, las mismas que deben ser marcadas en la columna "Precedencias".
Figura N 2: Registro de Actividades y Precedencias en el Formulario 2A. Componente o actividad Nmero de componente o actividad que precede

N 1 2 3 4 5 6

ACTIVIDADES A B C

Precedencias

Indicadores Fsicos

FECHAS Duracin Meses % I II

M ES E S III IV V VI

Unidad Cantidad Inicio Trmino

1 1

Programado

P E P E P E P E P E P E

Ejecutado

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Asignacin de tiempos Una vez que las actividades fueron identificadas, numeradas y ordenadas, corresponde cuantificar el tiempo que stas requieren para ser completadas. En la fila que corresponde a cada una de ellas, en la columna "Meses" del ttulo "Duracin", se debe registrar el tiempo promedio estimado en meses, para que la actividad se cumpla.
Figura N 3.: Asignacin de tiempos y factor de ponderacin. Duracin de la actividad = D N 1 2 3 ACTIVIDADES A B C 1 1
Precedencias Indicadores Fsicos

Factor de ponderacin FP= (D/TT) x 100%

FECHAS Duracin Meses %

0,5 2 3 9,1 36,4 54,5

M ES E S I II III IV V VI

Unidad Cantidad Inicio Trmino

P E P E P E P E

T O T A L E S

5,5 100

Tiempo total en trminos absolutos = TT

Sumatoria de todos los factores de ponderacin.

Clculo del factor de ponderacin de cada actividad La duracin de cada actividad, es la base para calcular el avance fsico programado del proyecto. Se usa el valor del tiempo requerido, en trminos relativos, como factor ponderador. Por esta razn, una vez que cuantific la duracin esperada de cada actividad, sume aritmticamente la columna "Meses", registre la suma al final de la columna, en la fila "Total" y calcule la importancia en trminos porcentuales de la duracin de cada actividad, registrando el resultado en la fila respectiva de la columna "%" del ttulo "Duracin". (tabla 3) Debe observarse que el resultado de la suma aritmtica de las duraciones de cada actividad, no indica la duracin total del proyecto, pues el tiempo requerido para que el proyecto sea completado, es el resultado de la suma de los tiempos requeridos para la ejecucin de las denominadas "actividades crticas", cuyas caractersticas sern explicadas ms adelante.

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Calendarizacin Conociendo la duracin y sus precedencias, cada una de las actividades debe ser calendarizada, es decir, a cada actividad se le debe asociar la fecha calendario en que sta ser iniciada (registrarla en la columna "inicio" del ttulo "Fechas") y la fecha en que sta debe ser concluida (registrarla en la columna "trmino" del ttulo "Fechas").
Figura N 4.: Fechas de Inicio y Trmino Indicadores fsicos Metas fsicas. Avance porcentual de acuerdo a Inicio y Trmino

N 1 2 3

ACTIVIDADES A B C

Precedencias

Indicadores Fsicos

FECHAS Duracin Meses %

0,5 2 3 9,1 36,4 54,5

M ES E S I 100 25 17 II 50 33 III 25 33 17 IV V VI

Unidad Cantidad Inicio Trmino

1 1

T O T A L E S

P Gbl E P m E P m3 E P E

1 2000

1/I 16/I

15/I 17/III 17/IV

10000 16/I

5,5

100

Figura N 5.: Clculo del avance fsico programado en porcentaje acumulado. N 1 ACTIVIDADES A
Precedencias Indicadores Fsicos

FECHAS Duracin Meses %

M ES E S V VI

I II III IV 0,5 9,1 100 P 1 1/I 15/I Gbl E 2 36,4 25 50 25 2 B 1 P 2000 16/I 17/III m E 3 54,5 17 33 33 17 3 C 1 P 10000 16/I 17/IV m3 E P 5,5 100 T O T A L E S E 27.5 63.6 90.7 100 Avance fsico programado en porcentaje acumulado (%)
IAF1 = [(100% x 9,1%) + (25% x 36,4) + (17% x 54,5%)] x 100

Unidad Cantidad Inicio Trmino

IAF2 = {[(50% x 36,4%) + (33% x 54,5%)] x 100} + IAF1

IAF3 = {[(25% x 36,4%) + (33% x 54,5%)] x 100} + IAF2

IAF4 = [(17% x 54,5%) x 100] + IAF3

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Determinacin de Indicadores fsicos y su programacin en el tiempo El clculo del avance fsico programado se basa en las unidades fsicas concluidas cada mes. Por tanto, a cada una de las actividades deben asociarse las unidades fsicas que representan su ejecucin y estas unidades fsicas deben ser programadas en el tiempo, considerando la duracin de la actividad y su programacin calendarizada de tiempo. En la Parte 2A del formulario del SGP, deben identificarse las unidades de medida y la cantidad respectiva en las columnas de "Unidad" y "Cantidad" del ttulo "Indicadores Fsicos". Estos indicadores fsicos son tambin conocidos como Indicadores Objetivamente Verificables (IOV's), pues proporcionan al evaluador de la ejecucin unidades perfectamente medibles y cuantificables en el momento del seguimiento y control. La programacin de unidades fsicas queda concluida al programar en trminos porcentuales stas, segn el calendario de ejecucin y la duracin de la actividad respectiva. Diagrama Gantt El SGP utiliza el diagrama Gantt, como instrumento bsico para identificar las actividades crticas del proyecto, proporcionando adems una posibilidad grfica de entender el proceso completo e integrado de ejecucin del proyecto. Las actividades crticas son aquellas que no pueden ser postergadas en su ejecucin sin alterar el tiempo total que requiere el proyecto para ser completado. Es decir, cuando una actividad crtica se retrasa en el tiempo, el proyecto se retrasa en la misma magnitud de tiempo. El Gantt permite identificar con claridad este tipo de actividades y por tanto resulta fundamental en el momento de decidir una reprogramacin de la ejecucin. Las barras de programacin en el grfico Gantt deben ser pintadas en la parte inferior de la programacin de unidades fsicas, considerando una escala adecuada que represente la unidad de tiempo considerada en la programacin, es decir el mes. Mediante el grfico de barras, se puede distinguir la importancia del cumplimiento de actividades previas a la ejecucin de obras tales como la contratacin del gerente, la gestin del financiamiento, el desarrollo del diseo final, la firma de contrato de financiamiento y todo el proceso de contratacin de la construccin. Programacin del avance fsico El formulario del SGP en su parte 2A incluye la fila "Total Programacin y Ejecucin Fsica", destinada a registrar los resultados de los avances programados y ejecutados respectivamente.

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Para calcular el la programacin del avance fsico, se utiliza como factor de ponderacin a la participacin porcentual de la duracin de cada actividad, cuyo clculo fue explicado en el paso c). Este factor de ponderacin (de cada actividad), debe multiplicarse por el valor relativo de las unidades fsicas anotadas en cada una de las casillas de programacin de unidades fsicas (calculadas y registradas en el paso e), sus resultados deben ser sumados y el valor resultante inscrito en la casilla "Total Programacin y Ejecucin Fsica" del mes respectivo. 3.3 Parte 3A. Programacin de caja de la implementacin del proyecto

Para el efecto, el SGP proporciona la Parte 3A de su formulario. Inicialmente deben registrarse el nombre del proyecto, el cdigo de registro en el SISIN, la fecha de elaboracin, el nmero de hoja cuando la ejecucin del proyecto abarca un perodo superior al de un ao y el ao al que corresponde la programacin mensual de caja. El formulario presenta una matriz dividida en dos partes: los ingresos que experimenta el proyecto y los gastos que representan su ejecucin. Los pasos a seguir para realizar la programacin de caja del proyecto, son los siguientes: Programacin de Ingresos Los ingresos, al igual que los gastos, deben ser programados mensualmente. En la programacin, obviamente deben considerarse la disponibilidad de recursos de la entidad ejecutora y lo establecido en convenios de cofinanciamiento, si el proyecto es ejecutado bajo esta modalidad. Por eso, para programar los ingresos lo primero que se reconoce son la fuente de financiamiento y organismo financiador, segn los clasificadores del SISIN. Programacin de gastos De acuerdo a la programacin fsica del proyecto y considerando el tipo de contratos a realizarse en el marco de la Norma de Compras y Contratacin, los gastos esperados por la ejecucin del proyecto deben ser programados mensualmente. Para el efecto, la programacin de gastos puede realizarse: i) por objeto del gasto; ii) por actividades; iii) por contratos; y iv) por componentes del proyecto. Por objeto del gasto, significa que el programa de gastos debe tener como unidad de anlisis la partida presupuestaria de gasto. Es muy poco prctico para un manejo gerencial de caja realizar la programacin bajo esta modalidad, sin embargo el SGP no descarta la posibilidad de hacerlo. La programacin del gasto por actividades podra permitir un anlisis riguroso del uso y destino de los recursos, sin embargo en muchos casos es muy difcil conocer con exactitud el costo que representa cada actividad, por lo que esta modalidad es

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recomendable solo en el caso en que se conozcan con precisin los costos de cada actividad. La experiencia en materia de administracin de proyectos ha demostrado que un buen manejo de caja responde a una definicin clara y gil del tipo de gasto a programar. Generalmente, estas condiciones son cumplidas cuando uno realiza la programacin del gasto en funcin a los componentes del proyecto o a los contratos que deban suscribirse para lograr su ejecucin. En el proyecto en estudio la programacin mensual del gasto se la ha realizado segn los componentes del mismo. A estas alturas del anlisis es necesario aclarar que el proyecto tiene la siguiente estructura de costos: Determinacin del resultado de operacin de caja del proyecto Una vez determinados los ingresos y gastos del proyecto, al realizar la deferencia de los montos programados mensualmente encontraremos el resultado de operaciones mensuales, que orientar al gerente a decidir acciones y correcciones en el manejo de los recursos financieros. Es lgico que el gerente al programar el uso de los recursos y sus ingresos, pretenda que la diferencia entre los mismos sea nula, sin embargo es posible que su programa sufra variaciones en la realidad, por lo que ste se ver en la necesidad de reprogramar peridicamente la operacin de caja del proyecto. La Parte 3A formulario, con la informacin de ingresos y gastos, adems permite reconocer al inicio de cada gestin los ingresos y gastos ya realizados y al final de la gestin los ingresos y gastos pendientes por realizar.

4.

CONTROL DE LA EJECUCION

El control es la comparacin de los resultados reales con los planeados para descubrir en forma oportuna las variaciones potenciales o verdaderas y de existir dichas desviaciones, la adopcin de acciones correctivas. El control es una actividad administrativa y como las dems se realiza sobre la base de informacin, la que no solamente deben ser precisa, sino estar disponibles en el momento oportuno. El control forma parte integrante del proceso administrativo. Desde este punto de vista, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas por el ejecutor, con el propsito de que las actividades se realicen de conformidad con el programa de ejecucin. Estas acciones obedecen a una secuencia determinada que se resume de la siguiente manera: Definicin de parmetros de control Medicin de resultados y evaluacin de los errores Definicin y ejecucin de las correcciones

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4.1.

Definicin de parmetros de control fsicos y financieros

Los parmetros de control son los elementos que permiten determinar si las acciones estn conduciendo o no al receptor en direccin a la situacin deseada. Para el SGP, estos parmetros estn definidos por las metas fsicas (que agregadas completan la ejecucin del proyecto), el perodo de tiempo requerido (suma de las duraciones de las actividades crticas) y el costo que significa la ejecucin completa del proyecto. 4.2. Control fsico

Medicin de resultados y evaluacin de errores El SGP en la Parte 2A del formulario, con el criterio de proporcionar un mismo instrumento para la programacin y el control, y por tanto medir resultados, otorga la posibilidad de verificar el cumplimiento de metas fsicas y de tiempos (duraciones). Para el efecto, una vez que el proyecto ha iniciado sus ejecucin, respetando la programacin fsica original, se debe registrar en la fila de ejecucin de cada actividad, titulada con la letra "E", la ejecucin real ocurrida en cuanto a la duracin, precedencias, fechas de inicio y conclusin, las barras del diagrama Gantt, los indicadores fsicos y su programacin en el tiempo, adems del avance fsico real que el proyecto va experimentando en el tiempo. Siguiendo el mismo procedimiento que el utilizado en el proceso de programacin, considerando que las actividades estn definidas, se va registrando la ejecucin del proyecto. 4.3. Parte 2B. Reprogramacin y Ejecucin Fsica

Una vez verificado el problema y evaluada la gravedad, corresponde plantear soluciones y esto implica la realizacin de reprogramaciones de la ejecucin fsica del proyecto. Sin embargo, no es suficiente reordenar las actividades del proyecto, a tiempo de reprograr la ejecucin se deben analizar los orgenes causantes del retraso y planificar acciones de carcter administrativo, legal, presupuestario o lo que fuere a fin de evitar a futuro mayores perjuicios al proyecto. Tal como se anunci lneas arriba, el formulario del SGP en su Parte 2B constituye el instrumento de reprogramacin fsica. El encargado de la administracin del proyecto deber, registrar en la Parte 2B la informacin de ejecucin real del proyecto hasta la fecha de la reprogramacin en la fila que corresponde a ejecucin, titulada "E". A partir de esta fecha debe reprogramar la ejecucin de actividades, respetando precedencias, tiempos e indicadores fsicos en la fila que corresponde a programacin titulada "P", considerando que las fechas y la programacin de unidades fsicas deben ser adecuadas a la nueva realidad.

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La tabla 15 muestra la primera reprogramacin fsica del proyecto de agua potable y alcantarillado en estudio. Es importante notar que el llenado del formulario se inicia con la inscripcin del nombre del proyecto, su cdigo SISIN, la fecha en que se hace la reprogramacin y el nmero de reprogramacin correspondiente. La nueva programacin demuestra que por retrasos en la ejecucin de actividades crticas al iniciar el proyecto, ste tuvo que ser reprogramado y la conclusin de su ejecucin postergada hasta el mes de julio de 1996. Ejecucin reprogramada Como en el caso de la Parte 2A del formulario, la parte 2B en las casillas de la fila de registro de ejecuciones titulada "E", permite registrar la informacin de la ejecucin real del proyecto. Reprogramaciones y ejecuciones posteriores Como se ha visto, la ejecucin del proyecto es susceptible a variaciones continuas y permanentes, ocasionadas por agentes internos y/o externos al mismo. Por esto, hasta lograr completar el proyecto, es posible realizar una serie de adecuaciones al programa de ejecucin. El SGP ha previsto esta situacin y con la aplicacin del formulario en su Parte 2B reorienta cuando es necesario la ejecucin y con la Parte 2A del formulario controla los desvos en relacin a la programacin original. 4.4. Parte 3B. Ejecucin de caja de la implementacin del proyecto

El control financiero del proyecto, resulta de un adecuado manejo de caja del mismo. La ejecucin financiera del proyecto depende bsicamente del flujo programado de ingresos que ste experimente a fin de cumplir con las obligaciones adquiridas, segn los servicios contratados, los gastos esperados y el comportamiento de la ejecucin fsica programada. Para el efecto el SGP utiliza la Parte 3B, donde se inscribe la ejecucin real de ingresos y de gastos del proyecto, por fuente y organismo financiador en el caso de ingresos y segn el tipo de gasto programado por el usuario del SGP en el caso de gastos. Este instrumento permite confrontar permanentemente los resultados de caja previstos con los resultados realmente ocurridos. Adems los desembolsos mensuales al proyecto por fuente y financiador, es la informacin requerida por el SISIN como informacin de ejecucin financiera del proyecto en el perodo respectivo. 4.5. Parte 3C. Reprogramacin mensual de caja

En funcin a los desembolsos reales recibidos por el proyecto y los gastos efectuados en el mes respectivo y devengados para el mes o meses siguientes, el usuario del SGP debe realizar reprogramaciones de caja mensuales, siempre y cuando en un mes determinado deba cubrir compromisos financieros, superiores a los ingresos reales del proyecto.

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Sin embargo tambin puede ser ineficiente y posiblemente perjudicial para la entidad ejecutora, alcanzar niveles altos de supervit mensual, por lo que el Gerente del proyecto debe disponer en caja los recursos financieros necesarios para el mes respectivo. 4.6. Parte 4A. Registro de contratos

La Parte 4A resume la informacin necesaria de cada uno de los contratos ms importantes, suscritos para la ejecucin del proyecto. Esta parte comprende bsicamente tres tipos de informacin: la identificacin del contrato, la identificacin del contratista y las condiciones originales del contrato. 4.7. Parte 4B Seguimiento a la ejecucin de contratos

Un instrumento importante de apoyo a la administracin de la ejecucin del proyecto y cuyos resultados resultan fundamentales para la programacin y ejecucin de caja del proyecto, es el seguimiento a la ejecucin de contratos. Este se lo efecta segn el formulario del SGP en su Parte 4B. el mismo incluye en su encabezamiento informacin general en relacin al contrato, y el contenido central permite registrar las condiciones originales del proyecto, las posibles rdenes de cambio, las solicitudes de pago por planillas, los posibles descuentos como garanta de buena ejecucin (de cada planilla), los descuentos por anticipos y los pagos efectivamente realizados. Con los resultados de este registro, obsrvese que cuando se hace una solicitud de pago, el formulario muestra el devengamiento del mismo y cuando se realiza el pago el formulario muestra el momento efectivo de pago. A fin de facilitar el llenado del formulario es conveniente completar el registro de las casillas siguiendo ordenadamente el registro de izquierda a derecha segn el detalle respectivo y posteriormente avanzar de arriba hacia abajo en caja uno de los componentes de la columna "Detalle". A continuacin se explica en detalle el proceso de llenado del formulario en el caso del contrato de construccin, a partir de la solicitud de pago de la primera planilla: 4.8. Parte 4C Registro de informes de supervisin/evaluacin

Finalmente, pese a que a tiempo de iniciar obras se debe abrir un libro de rdenes para el registro de toda la informacin tcnica ocurrida en la ejecucin del proyecto, el SGP permite por medio del formulario en su Parte 4C registrar la informacin ms relevante de lo anotado en los informes de supervisin o de evaluacin. Bsicamente debern registrarse los aspectos tcnicos que tienen relacin con rdenes de trabajo adicionales, modificaciones fundamentales y otros. En el caso del ejemplo proyecto se ha incluido un cambio de orden de trabajo que significa incrementar el costo de la construccin, el mismo que podra registrarse en la Parte 4C de la siguiente manera: Informe de Supervisin No. 5 Fecha: 04/01/96

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Identificacin de problemas: Se ha verificado que por deficiencias en el levantamiento topogrfico, los niveles establecidos en el diseo no corresponden, al dimensionamiento de el tem de excavaciones y conexin e instalacin de tubera para la red de distribucin y las conexiones domiciliarias. Soluciones Adoptadas : Debe incrementarse en 100 m3 el tem de excavacin, en 300 m la longitud de tubera de red de distribucin y 70 m la longitud de tubera para las conexiones domiciliarias. Esto implica que las duraciones previstas en las actividades correspondientes deben sufrir modificaciones y que el costo de las obras se incrementa en un 5.26% Responsable: Ing. Luis Cuellar - Gerente del Proyecto

5.

INTERPRETACION DE RESULTADOS FINALES

Los resultados finales del proceso de ejecucin del proyecto se encuentran registrados en la Parte 2A del formulario del SGP. Recurdese que durante todo el perodo de ejecucin, una vez registrada la programacin original en la fila titulada con la letra "P", uno de los registros de la ejecucin real se lo llevo a cabo en las filas "E" del formulario y la otra (con la misma informacin) en la Parte 2B destinada a la elaboracin de reprogramaciones y registro de ejecuciones reales. Al confrontar programacin original con ejecucin real, el modelo permite detectar con claridad los rendimientos y la eficiencia en la asignacin y utilizacin de recursos durante la fase de inversin. La informacin que proporciona el formulario, seguramente durante todo el proceso, permitir al gerente de proyecto adecuar la utilizacin de los recursos a las condiciones que encontr, las mismas que posiblemente dependan de variables no controlables desde la gerencia. El uso del SGP contribuye a que la ejecucin del proyecto concluya satisfactoriamente, proporcionando a los niveles de decisin toda la informacin necesario y en forma oportuna para corregir desviaciones y conseguir los objetivos deseados. Bibliografa. PNUD, Monitoreo y Evaluacin orientados a la obtencin de resultados-Manual para los administradores de Programas, Oficina de Evaluacin y Planificacin Estratgica, 1997 Sapag Chain, Nassir-Reinaldo, Preparacin y Evaluacin de Proyectos, Cuarta Edicin Mac Graw-Hill , 1999 Ministerio de Hacienda-Sistema Nacional de Inversin Publica, SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS (Manual de Operacin) 1996. GTZ-Unidad de Desarrollo de la Empresa, El Seguimiento en los proyectos de Cooperacin Tcnica, 1998.

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