EL LIDERAZGO EMPRESARIAL EN EL SIGLO XXI Y EL CAPITAL INTELECTUAL M Cristina Garca Robles - jgpgaroc@lg.ehu.es Miguel Gonzlez Simn - eipgosim@lg.ehu.

es Universidad del Pas Vasco (UPV/EHU)

Reservados todos los derechos. Este documento ha sido extrado del CD Rom Anales de Economa Aplicada. XIV Reunin ASEPELT-Espaa. Oviedo, 22 y 23 de Junio de 2000. ISBN: 84-699-2357-9

EL LIDERAZGO EMPRESARIAL EN EL SIGLO XXI Y EL CAPITAL INTELECTUAL El objeto de la comunicacin es identificar aquellas funciones del lder que en el futuro van a cobrar especial relevancia en el mundo empresarial y aquellas otras que posiblemente pierdan peso especfico. Entre las primeras se destacar singularmente el manejo de los activos intangibles que contribuyen a incrementar el valor de la empresa, donde aparece con singular fuerza el concepto de Capital Intelectual. En este concepto quedan implcitos los trminos de Capital Humano y Capital Relacional, siendo los lderes sus principales titulares.

GARCIA ROBLES, M CRISTINA E-mail: jgpgaroc@lg.ehu GONZALEZ SIMN, MIGUEL E-mail: eipgosim@lg.ehu.es Universidad del Pas Vasco UPV- EHU

EL LIDERAZGO EMPRESARIAL EN EL SIGLO XXI Y EL CAPITAL INTELECTUAL:

Nos encontramos en el gozne de los siglos XX y XXI, un buen momento para recapitular, sintetizar, etiquetar, valorar, e incluso tomar decisiones clave respecto al futuro. En efecto, los seres humanos estamos programados mentalmente para pensar por ciclos y el umbral del nuevo milenio parece momento adecuado para hacer un alto en el camino y reflexionar, cerrando una puerta al siglo que acaba y abriendo otra al siglo que comienza, repleto de esperanzadas expectativas.

El milenio que comienza conlleva un cambio profundo. Este viene caracterizado por el efecto de la globalizacin y la incorporacin de las nuevas tecnologas de la informacin y de las comunicaciones, lo cual provoca, a su vez, cambios sucesivamente ms rpidos.

La empresa hasta tiempos recientes se enfrentaba a mercados ms bien definidos, predecibles e identificables, con unos clientes tipo a los que ofertaba unos productos y servicios concretos. La funcin directiva se identificaba sobre todo con administrar cosas.

En la actualidad y ms en el futuro, la empresa se abre y se enfrenta a un mercado global, impredecible y cambiante. No existen puntos de referencia estables. Se hace preciso no slo asumir los cambios, sino, en la medida de lo posible, adelantarse a ellos. Las nuevas tecnologas de la informacin y de las comunicaciones permiten superar las barreras espacio-temporales. La informacin puede llegar a todos prcticamente al mismo tiempo, y se hace necesario anticipar el futuro para adquirir ventaja competitiva.1

As pues, las empresas debern concentrar y dedicar esfuerzos, cada vez en mayor medida, en la bsqueda e interpretacin de signos que les permitan deducir en qu direccin se mueven las cosas.

En este entorno el papel de los lderes se acrecienta y se vuelve crucial. Son ellos los que saben elegir el camino de entre todos los posibles, los que saben dar fuerza a una visin que
1

Segn Hamel y Prahalad, los directivos utilizan menos del 5% de su tiempo a pensar y actuar sobre el futuro,

cuando deberan invertir del 30 al 50% de su agenda a la anticipacin. El xito, dice Hamel, es anticipacin afortunada.

permita asegurar la supervivencia y el xito de la empresa. Ya no solo es preciso administrar bien, es preciso liderar y adentrarse en la senda elegida antes que los dems.

Las sociedades del siglo XXI van a ser, sin ninguna duda, sociedades del conocimiento. Y la competitividad de la empresa depender de su creacin de conocimiento y de su capacidad de aprendizaje. Por lo tanto, depender de la involucracin de las personas y de su voluntad de ceder su conocimiento y capacidad intelectual a la organizacin. El lder del futuro ser aquel que sea capaz de aglutinar, con una visin empresarial atractiva, a todas las personas que integran la empresa, en torno a un proyecto compartido.

La futura empresa del conocimiento pondr nfasis en las personas, en los profesionales que aportan valor aadido y en cmo gestionar ese nuevo recurso que es el conocimiento. El lder deber aadir adems, el diseo de un espritu comunitario, engarzado en un proyecto de empresa compartido por todos: accionistas, trabajadores, directivos, clientes, proveedores. Es fundamental poner a la persona en el centro de la actividad empresarial. Esa persona que es conocimiento, pero que es tambin cultura, valores, personalidad propia. Gestionar bien las personas se convierte en la habilidad directiva ms importante. Y ello se relaciona con la propia esencia de lo que significa PODER: Capacidad para influir sobre la conducta de otras personas.

LA ESTRUCTURA DE PODER EN UNA ORGANIZACIN EMPRESARIAL.

Toda organizacin, para su supervivencia, necesita de una estructura de poder. Y sta, a su vez, puede clasificarse, en consonancia con los medios de control utilizados, en seis tipos: poder coercitivo, poder utilitario, poder del cargo, poder de liderazgo, poder pericial y autocontrol.

El primero consiste en el control basado en el empleo de elementos punitivos; es el poder basado en el castigo.

El poder utilitario se basa, al contrario del anterior, en el premio, que puede adoptar formas diversas: dinero, elogio, status, etc.

El poder del cargo se basa en el puesto que ostenta una persona; el subordinado le reconoce el derecho a darle directrices, dentro de un mbito definido (la "zona de indiferencia" de Barnard). El poder en este caso, le viene al superior por el cargo que ocupa, ms que por sus cualidades personales.

El poder de liderazgo, contrasta con el anterior porque el asentimiento se expresa en base a la persona misma del superior, (y no en base al cargo). Cuando un individuo alcanza esta forma de poder decimos que es un lder.

El poder pericial, o saber de competencia profesional, confiere un potencial de influencia. No es casualidad que en estos casos digamos que alguien es una autoridad en la materia.

El control interno o autocontrol, tambin llamado control subjetivo, hace referencia a los comportamientos espontneos e inconscientes de la persona que, a travs de un eficaz proceso de socializacin, ha llegado a internalizar las pautas, valores y smbolos de la organizacin en la que se encuentra. Su compromiso con la organizacin puede llegar a ser muy fuerte, buscando en ella la propia autorrealizacin. Por el contrario las desviaciones en su conducta pueden provocarles sentimientos de culpa.

La mayora de las organizaciones utilizan simultneamente o sucesivamente una combinacin de estas seis clases de poder; si bien dando preferencia a algunas de ellas.

Ahora bien, un fenmeno importante que interesa resaltar, es que el uso de los distintos tipos de poder, entraa consecuencias diversas en lo tocante a las actitudes generadas en los miembros de la organizacin. Quiere esto decir que la respuesta psicolgica de los individuos, tiende a corresponderse con el tipo de poder utilizado.

Grficamente podramos representarlo del siguiente modo:

TIPOS DE ESTRUCTURA DE PODER

TIPOS DE ACTITUD

COERCITIVO (Castigos)

UTILITARIO (Premios)

CARGO (Puesto ocupado)

LIDERAZGO (Persuasin)

PERICIAL (Saber Profesional)

AUTOCONTROL (Socializacin)

ALIENACION CALCULO LEGITIMACION IDENTIFICACION ACEPTACION AUTORREALIZACION

miedo equidad cooperacin Lealtad sumisin compromiso

FUENTE: Elaboracin propia.

Se produce, pues, una correspondencia entre la naturaleza de la estructura de poder de una organizacin y el estado anmico de sus miembros. La diagonal seala las coincidencias predominantes entre estructura de poder y mentalidad de los subordinados; dentro de cada casilla se incluye el valor que predomina en ese contexto. Ello sealara que los tipos de organizacin que forman la diagonal, constituyen contratos psicolgicos congruentes y operativos entre la organizacin y sus miembros; lo que stos estn dispuestos a darle est en consonancia con lo que reciben a modo de recompensa y con la clase de autoridad al uso. Ejemplo: Si una organizacin utilitaria, como una empresa manufacturera, espera de sus trabajadores que les guste el trabajo y que se identifiquen con ella, puede que tal vez est esperando recibir de ellos ms de lo que les da.

En todo caso, no hacemos ningn juicio de valor acerca de cual sea el mejor tipo de poder a aplicar. La eficacia de uno u otro depender de diversas variables entre las que se encuentran: el tamao de la organizacin, la tarea a realizar, los objetivos que se intentan conseguir, el tipo de personalidad de los miembros componentes y el entorno externo donde se ubica la organizacin. Adems hay que tener en cuenta que, en la realidad, las organizaciones suelen reunir, en combinaciones distintas, los seis tipos de poder descritos.

Si observamos el cuadro anterior, slo un tipo de poder corresponde al verdadero

liderazgo. El tipo de actitud que origina es la identificacin. El poder de liderazgo se puede diferenciar tericamente bien, respecto a los otros cinco tipos. As, por ejemplo, el liderazgo es un asentimiento que se produce no e base al cargo que se ocupa, sino en base a la persona misma del n superior. Y aunque el liderazgo suele implicar la capacidad real de premiar y/o castigar, no gira realmente alrededor de esa capacidad.

Cmo se produce la identificacin?. Todo parece indicar que un individuo se constituye en lder, cuando quienes le rodean - subordinados o seguidores potenciales- perciben en l la presencia de ciertas cualidades que despiertan su confianza. (Subrayamos el trmino perciben porque las posibilidades de manipulacin psicolgica estn ms que demostradas).

Estas cualidades dependen, en cierto modo, de las circunstancias: no son las mismas en el cabecilla de un movimiento obrero violento, en un jefe militar, o en un directivo de empresa.

Sin embargo, podemos generalizar que los subordinados han de confiar en que el lder es capaz de resolver los problemas que les ataen y de dar satisfaccin a sus necesidades.

Esta confianza implica, a su vez, que los seguidores o subordinados han de percibir en el lder una voluntad de servicio, o sea, la intencin positiva de tener en cuenta el bien de ellos. Sin embargo, la historia nos muestra mltiples ejemplos, de que el lder puede manipular de tal modo las motivaciones de sus seguidores, que stos den por supuesto en l una voluntad de servicio que es pura farsa.

Esta forma de poder puede acompaar -y frecuentemente acompaa- al poder basado en el cargo. Cuando sucede as, el poder del cargo (authority of position) se refuerza con el poder personal del lder (authority of leadership). Entonces decimos que el superior se ha ganado el mando. Cuando pasa sto, el superior puede pedir a sus subordinados esfuerzos que superan los lmites de la zona de indiferencia, ya que esta zona se ha ampliado por la confianza depositada en aqul. Esta observacin nos permite ver la interseccin entre diversas formas de poder.

De todo lo dicho se deduce, que si un empresario est interesado en que sus trabajadores sean creativos en el taller o en la oficina, que se identifiquen con la empresa, que sean capaces de sacrificarse por ella (si se est pasando una mala racha), en definitiva, tengan los trabajadores un ntimo compromiso con, por y para la empresa, la utilizacin del poder utilitario

(sueldos, mejoras, promocin,...) no es suficiente. Se deben utilizar otros tipos de poder, y el poder del liderazgo aparece como especialmente relevante.

No obstante, la utilizacin del poder de liderazgo en la empresa, con la generacin de tipos de actitud de identificacin en los trabajadores, tal como nos indica el cuadro anterior, no debe suponerse que sea condicin indispensable para que una empresa pueda funcionar exitosamente. Empero, el futuro dar relevancia a los tres ltimos mecanismos de poder citados en el cuadro.2

En un planteamiento de largo plazo el control interno o autocontrol aparece como especialmente ventajoso; ste aparece con mucha frecuencia en ambientes con cultura fuerte, donde las personas saben qu deben pensar y practicar y acaban originando sus respuestas de forma inconsciente.

Es importante advertir que la influencia que se deriva de controlar premios y castigos, si no va acompaada

por otros mecanismos de poder, dar lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten las decisiones del dirigente. La gente pondr en prctica lo decidido porque tienen que hacerlo y no porque quieran hacerlo. Con esa afirmacin no queremos denigrar la utilidad de los premios y castigos a la hora de influir sobre los subordinados sino, ms bien, definir su papel con mayor precisin. Son muy tiles para conseguir que la gente haga cosas que puedan ser vigiladas, medidas y observadas. Sin embargo para conseguir otras cosas ms intangibles, como el compromiso y la aceptacin de las decisiones, se sitan en un segundo plano, muy por detrs de la pericia, el liderazgo y el autocontrol.

EL CAPITAL INTELECTUAL, FACTOR CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL FUTURO

Las empresas del tercer milenio se enfrentan a un entorno complejo, caracterizado por la globalizacin de los mercados, la transmisin de la informacin a nivel mundial y la rapidez del cambio, donde capacidad competitiva es cada vez mayor. Visualizado as, dos son al menos los elementos clave que pueden hacer a la empresa desaparecer si no est alerta ante ellos: Su capacidad de reaccin y su capacidad para gestionar y desarrollar el Capital Intelectual. Del conjunto de activos que una empresa gestiona, queda patente que aquellos de carcter tangible son susceptibles de copiar en un periodo de tiempo relativamente corto; sto hace que sea el desarrollo de los Activos Intangibles, es decir, de su Capital Intelectual en el sentido ms amplio, y de su capacidad de reaccin, lo que represente el elemento diferencial de las empresas del futuro y por lo tanto su ventaja competitiva. Las empresas del futuro se enfrentan a un entorno sujeto a fuertes turbulencias, en el que nicamente podrn evolucionar en la medida en que su rapidez para cambiar sea mayor que la de sus competidores. Para brillar con luz propia debern desarrollar sus intangibles teniendo presente siempre la variable tiempo; esto significa que necesitarn de una gran velocidad de reaccin que necesariamente ser impulsada por dos factores: la Cultura y el Liderazgo. Ambos dan nombre a la empresa y tienen la caracterstica de no ser susceptibles de copia a corto plazo. El futuro est en los Activos intangibles, as lo evidencia el diferencial que existe entre el valor de mercado y el valor en libros3 de distintas empresas. Conseguirlo con la rapidez suficiente depender de las funciones directivas, entre las que destaca la funcin de liderazgo. 4 la demanda es cada vez ms sofisticada y la

Segn el estudio realizado por KPMG Consultores, ms del 60% del valor de mercado de empresas de relieve hace referencia a valores ocultos, llegando en algunos casos hasta el 95% (Coca-cola, Microsoft). Resto de empresas estudiadas: General Electric, Exxon e Intel. 4 Mintzberg en su estudio sobre la funcin directiva identifica diez papeles, que agrupa en papeles de informacin (enfoque administrativo), papeles de decisin (enfoque empresarial) y papeles interpersonales (enfoque del liderazgo). Entre estos ltimos reconoce el ser la cabeza visible, lder y enlace de la organizacin.

Figura 1: KPMG y adaptacin propia

Tal y como se describe en la figura 1, las empresas del futuro debern ser gestionadas por lderes que promuevan:

Estrategias flexibles, basadas en competencias y vinculadas al desarrollo del Capital Intelectual. Estructuras organizativas que apuesten por la descentralizacin, la reduccin de niveles jerrquicos, la flexibilidad y la organizacin por proyectos y por procesos. Una Cultura organizativa favorecedora del aprendizaje constante y del desarrollo de una Organizacin Inteligente.5 Un Liderazgo transformador, que fomente las visiones compartidas, la interaccin con el entorno y la innovacin y el cambio permanente.

Una Organizacin inteligente es aquella en la que las personas expanden su capacidad de crear resultados que realmente desean, en la que las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en las que las personas aprenden continuamente a aprender conjuntamente. Peter Senge. La quinta disciplina.

10

Una Gestin de Personas que persiga el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo y la transformacin del conocimiento individual en conocimiento colectivo rentable. Modelos de Gestin, que permitan la transmisin de informacin a largo plazo, una gestin eficaz y eficiente de intangibles, gestin de negocios orientados a aadir valor al cliente, Calidad de producto y servicio y dominio de la tecnologa de la informacin y comunicacin.

Estas medidas se hacen patentes sobre todo cuando el entorno en el q se ue mueven est afectado por las siguientes variables:

Aceleracin progresiva en el ritmo de cambio. Globalizacin de los mercados. Transmisin de informacin y conocimientos a nivel mundial. Generacin de riqueza basada en el conocimiento. Sofisticacin de la Demanda. Elevados niveles de formacin y aprendizaje vitalicio. Presin competitiva acrecentada.

RAZONES QUE JUSTIFICAN LA GESTION DEL CAPITAL INTELECTUAL

La metfora que recoge Edvinsson identificando la empresa con el rbol y su manera de nutrirse, justifica acertadamente la razn de gestionar el Capital Intelectual de la empresa, entendiendo que ste es a los Resultados empresariales como las races a las frutas del rbol.

Ms concretamente, las razones del anlisis e inters del Capital Intelectual radican en:

Contribuir a la mejora de la competitividad de la empresa evaluando y gestionando intangibles. Hay que ser conscientes de la necesidad de identificar, obtener y retener el

11

conocimiento crtico6 para mejorar los procesos y la capacidad de innovacin, y articular las herramientas pertinentes. Movilizar a los miembros de la organizacin para desarrollar esos elementos, buscando el D+A (Desarrollo y la Aplicacin) de los Recursos Humanos en el seno de la empresa consiguiendo una mayor satisfaccin laboral. Conseguir una actitud favorable con los agentes relacionales facilitando informacin a terceros sobre el valor de la empresa, aumentando la credibilidad de la empresa en el mercado de valores y la confianza de los clientes, justificando as la diferencia entre el valor de mercado y el valor en libros. Extender un nuevo lenguaje de gestin, ampliando la visin del equipo de direccin y ofreciendo informacin relevante para la toma de decisiones. Los gestores pueden obtener as una herramienta complementaria para evaluar su gestin y analizar las consecuencias de sus decisiones en el valor de la empresa. Desarrollar el despliegue estratgico a travs de los intangibles, buscando herramientas para su implantacin. As, puede buscarse la diferenciacin de la organizacin mediante la gestin de sus componentes: Capital Humano, Relacional y Estructural, donde la gestin del conocimiento7 juega un papel esencial.

ANALISIS DEL CONTENIDO CONCEPTUAL Dos autores, Leif Edvinsson y Annie Brooking nos permiten identificar el

concepto de Capital Intelectual desde una doble ptica, como recursos intangibles a gestionar y como resultados ocultos a valorar, ayundndonos as a comprender el papel vital que juega en la empresa actual.

Capital Intelectual (C.I.) es la posesin de conocimientos, experiencias aplicadas, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a la empresa una ventaja competitiva en el mercado; as es como lo lleg a definir Leif

Segn un estudio realizado por la Universidad de Crandfield en 1998, recogido por LKS Consultores, los mbitos ms crticos de conocimientos para las organizaciones son: conocer las necesidades y preferencias de los clientes, conocer el rendimiento interno y sus causas y saber lo que la compaa debe conocer.
7

La Gestin del Conocimiento es un mtodo de gestin avanzado que considera el conocimiento un activo esencial de la organizacin. Consiste en la ejecucin de procesos definidos, para crear conocimiento y difundirlo por toda la organizacin, a fin de que pueda aplicarse y reutilizarse en el conjunto de procesos empresariales.

12

Edvinsson desde que en 1992 constituyera su primer equipo virtual con el que surgieron tres conceptos fundamentales:

1. El C.I. es informacin complementaria de la informacin financiera, informacin no subordinada. 2. El C.I. es Capital no Financiero y representa el salto escondido entre el valor de mercado y el valor en libros. 3. El C.I. es una partida del pasivo, no del activo. Fuente: El C.I.- Como identificar y calcular el valor de los resultados intangibles de su empresa. Leif Edvinsson y M. S. Malone.

En la literatura econmico financiera se distingue dos clases de Capital que representan las dos caras de una misma moneda, el Capital Econmico y el Capital Financiero, los cuales nos ayudan a comprender el mecanismo de combinacin de elementos que la empresa debe gestionar para crear Valor Aadido y que al mismo tiempo trata de valorar para justificar la consecucin de sus fines. El Capital Econmico representa los Activos, tangibles e intangibles, de carcter temporal o permanente con los que la empresa opera para obtener unos resultados que de resultar positivos revelan una adecuada gestin. El Capital Financiero, hace referencia a los recursos financieros, Pasivos, o lo que es lo mismo, los fondos que sustentan el Capital Econmico. En este contexto Leif Edvinsson reconoce el C.I. como un Pasivo, una deuda, ya que se toma prestado de los que lo generan, es decir, los Clientes, empleados y otros Recursos Humanos implicados. El contenido del C.I. se justifica por la existencia de ciertos valores ocultos que se evidencian en aquellas empresas cuyo valor de mercado es mayor que el valor en libros. Los mencionados valores ocultos adoptan tres formas bsicas:
CAPITAL HUMANO: Todas las Capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas y la experiencia de los empleados y directivos de la empresa CAPITAL ESTRUCTURAL: Infraestructura que incorpora, forma y sostiene el Capital Humano, constituido por los siguientes capitales: - C. ORGANIZACIONAL: Inversin de la Empresa en sistemas, herramientas y filosofa operativa que acelera la corriente de conocimientos a travs de la organizacin. - C. INNOVACION: Capacidad de renovacin y los resultados de la Innovacin (Derechos comerciales, propiedad intelectual, Investigacin y Desarrollo). - C. PROCESO: Procesos de trabajo, tcnicas y programas que aumentan la eficiencia. CAPITAL RELACIONAL: Relaciones con los clientes y socios estratgicos.
13

El futuro del Capital Intelectual hay que buscarlo en sus tres dimensiones: En Capital Humano en la mejora de las c ompetencias, en la capacidad de innovacin de las personas y en un liderazgo eficiente tanto en la dimensin transacional como, sobre todo, en el nivel transformador. En el Capital Estructural a travs del desarrollo de procesos de Innovacin, procesos de captacin de conocimiento8 , mecanismos de transmisin de comunicacin y el desarrollo de una cultura organizacional. En el Capital Relacional implementando procesos de fidelizacin del cliente, recreando las Bases de Clientes y mejorando las interrelaciones con agentes externos

(proveedores, socios estratgicos, instituciones).

En el contexto del Capital Intelectual no es posible eludir el concepto de conocimiento y la estrecha relacin que este guarda con aqul, ya que gestionar Capital Intelectual supone gestionar, al mismo tiempo, el conocimiento. Es por ello necesario precisar la diferencia que existe entre los distintos conceptos relacionados: dato, informacin, conocimiento y capital intelectual. Concepto de dato: El dato es un conjunto discreto y objetivo de hechos relacionados con un suceso. Son la materia prima para la creacin de la informacin. Concepto de informacin: Hace referencia a los datos comunicados en un contexto, momento en que adquieren relevancia y propsito. Concepto de conocimiento: Es la informacin tamizada por la experiencia. Segn la definicin que nos da Davenport y Prusak (1998), el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, informacin contextual y visin de experto, que proporciona un esquema para la evaluacin de e incorporacin de nuevas experiencias e informacin. Se origina y aplica en la mente de los poseedores del conocimiento. En las organizaciones est implcito, no slo en documentos o repositorios, sino tambin en normas, prcticas, procesos y hbitos de la organizacin. Concepto de C. Intelectual: Representa un conjunto de intangibles asociados a las habilidades personales. El Capital intelectual implica orientar el conocimiento a la accin. Es fruto del descubrimiento y la adaptacin del conocimiento. Cabe destacar la aportacin que hace el premio novel de la economa austraca, Hayek, al afirmar que el orden social se caracteriza porque el conocimiento est fragmentado; puede dividirse en conocimiento intelectual y conocimiento no intelectual, siendo este ltimo muy importante en el devenir social. El sistema de economa de mercado constituye una forma de canalizar esta informacin, permitiendo su funcionamiento; de aqu la fuerte defensa de Hayek, y en general de la escuela austraca, de la economa de mercado. El empresario es un gil captador y utilizador de informacin. Su habilidad para captar informacin que le lleve a encontrar oportunidades, capaces de generar un beneficio, le convierten en un elemento clave en la creacin de mercado. Muchas veces los empresarios sienten una especial animadversin contar cientficos, tcnicos o funcionarios, en cuyo proceso de formacin prima el conocimiento intelectualizado; se opondrn a que stos grupos vengan a decirles lo que tienen que hacer en sus empresas. Para superar este rechazo inicial se necesita una actuacin competente, que se identifique con los intereses empresariales, y que demuestre que se valora suficientemente el conocimiento no intelectualizado, sobre el que se basa la mayor parte de las decisiones que toma el empresario.

14

Analizado el Capital Intelectual desde la perspectiva del Pasivo, nos damos cuenta de que ,como tal partida, ha de tener su contrapartida en el Activo. La versin de la materializacin de dichos activos nos la ofrece Annie Brooking, para quien el Capital intelectual hace referencia a la combinacin de elementos inmateriales que permiten funcionar a la empresa, reconociendo cuatro categoras de Activos:
ACTIVOS DE MERCADO ACTIVOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Marcas de producto, Patente de servicio o marcas Copyright corporativas Derechos de diseo Clientes actuales y Secretos de potenciales fabricacin Fidelidad de los Know-how Clientes Marcas de fbrica Repetibilidad del Marcas de servicio negocio Denominacin Social de la empresa Reserva de pedidos Canales de Distribucin Colaboraciones empresariales Contratos de Franquicia Contratos favorables ACTIVOS DE INFRAESTRUCTURA ACTIVOS CENTRADOS EN EL INDIVIDUO Filosofa de Gestin Educacin Cultura corporativa Cualificacin Procesos de gestin profesional Sistemas de Conocimientos tecnologa de la tcnicos asociados informacin con el trabajo Sistema de Evaluacin y interconexin psicometra Relaciones ocupacional financieras Competencias asociadas con el trabajo

Se derivan de una relacin beneficiosa de la empresa con su mercado y sus clientes.

Es una forma de propiedad- protegida por ley- derivada del intelecto.

Constituye el esqueleto y el adhesivo de la organizacin, creando una relacin estrecha entre individuos y procesos.

Son aquellas cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es.

ACTIVOS PROPIEDAD DE LA EMPRESA Susceptibles de permanecer en la empresa independientemente de la movilidad de las personas que lo generan NO PROPIEDAD DE LA EMPRESA Su permanencia depende de la movilidad de las personas

SINERGIA

El liderazgo y la cultura constituyen parte intrnseca de este conjunto de Activos intangibles, siendo los elementos que contribuyen a generar la sinergia que se produce cuando los Recursos Humanos permanecen en la empresa y se identifican con ella, desarrollando un sentimiento de pertenencia tal que hace que el resto de los intangibles cobre cada vez mayor peso especfico.

15

Ambas versiones nos permiten configurar la informacin adicional a incluir en los informes financieros que revela donde se halla la ventaja competitiva de las empresas del futuro: ACTIVOS CAPITAL ECONOMICO ACTIVOS TANGIBLES ACTIVOS INTANGIBLES C.I. PASIVOS CAPITAL FINANCIERO CAPITALES PROPIOS

A. INTANGIBLES

CAPITALES AJENOS CAPITAL INTELECTUAL (VALORES OCULTOS) C. CLIENTELA O RELACIONAL C. ESTRUCTURAL

ACTIVOS DE MERCADO ACTIVOS DE INFRAESTRUCTURA ACTIVOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL

ACTIVOS CENTRADOS EN EL INDIVIDUO

CAPITAL HUMANO

Fuente: Annie Brooking, Leif Edvinsson y Elaboracin propia Si bien es cierto que el mundo empresarial ratifica la necesidad de gestionar los intangibles reconociendo las ventajas que ello supone, tambin es cierto que su gestin y consideracin contable se enfrenta a importantes barreras. Es sta ltima la que nos ocupa en lo que se refiere al Balance descrito anteriormente. La principal limitacin a su constatacin contable como Inversin (activo), se deriva de las caractersticas intrnsecas de los activos intangibles, segn las cuales, y en virtud del principio de prudencia valorativa, nicamente se pueden activar determinados

intangibles en la medida que demuestren su capacidad para generar beneficios en el futuro, su cuanta sea significativa y tengan una proyeccin econmica futura. Aspecto ste difcil de solventar si observamos las caractersticas de los Activos Intangibles: Son difciles de medir, en parte debido a la heterogeneidad de los mismos en cuanto a funciones y actividades que llevan consigo. Son invisibles, lo que dificulta determinar el nivel de fondos que tienen asignado, su rentabilidad y su potencial para generar ingresos en el futuro.

16

Su carcter de no propiedad de la empresa justifica que no se registren contablemente, ya que son susceptibles de desaparecer de la empresa, tal y como sucede con la movilidad de los recursos humanos.

Su utilizacin hace que se aprecien, paradjicamente su falta de uso provoca obsolescencia y justificara su amortizacin.

Desde el punto de vista fiscal tampoco existe incentivo alguno para la capitalizacin de gastos relacionados con el Capital Intelectual, ya que muchos de ellos no se consideraran fiscalmente deducibles. Ser por tanto necesario, buscar medidas que contribuyan a eliminar las diferencias entre Activos Tangibles e Intangibles.9 BARRERAS PARA LA GESTION DEL CAPITAL INTELECTUAL La medicin y reconocimiento del Capital Intelectual no es la nica barrera a la que tienen que hacer frente las empresas; su dificultad de gestin aumenta en la medida en que nos encontramos con estructuras organizativas tradicionales caracterizadas por:
9

Estructuras burocrticas Liderazgo autoritario Aislamiento del entorno Cultura de ocultacin de errores y de informacin Orientacin a la homogeneidad Falta de visin estratgica, visin a corto plazo Planificacin rgida Falta de flexibilidad en las estructuras Individualismo

Recogiendo la propuesta de KPMG, las diferencias entre Activos Tangibles e Intangibles son: ACTIVOS TANGIBLES ACTIVOS INTANGIBLES Visibles Invisibles Fcilmente cuantificables Difciles de medir Rendimientos mensurable Solo algunos se reflejan contablemente * Susceptibles de copia Rentabilidad difcil de demostrar Depreciables con el uso, amortizables Difcil de copiar Permiten su gestin mediante el control Su utilizacin hace que se aprecien Acumulables y almacenables * Activos inmateriales comprados y gastos activados como tales siguiendo los requisitos del PGC aprobado en 1990

17

BIBLIOGRAFIA

LEIF EDVINSSON y MICHAEL S. MALONE; El Capital Intelectual- Cmo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles en su empresa, Ed. Gestin 2000, 1999

ANNIE BROOKING; El Capital Intelectual- El principal activo de las empresas del tercer milenio; Ed. Paidos empresa 53, 1997.

DOMINGO NEVADO PEA, El control de Gestin Renovado. Factor Humano y nuevos instrumentos de gestin empresarial. Ed. AECA 1999

DAVENPORT, DELONG Y BEERS: Proyectos exitosos de conocimiento, HarvardDeusto Bussiness Review.

SENGE. P (1996): La quinta disciplina. Ed. Grnica

LKS CONSULTORES, Al encuentro de la excelencia. Ed. PMP 2000

LAS SOCIEDADES DEL CONOCIMIENTO, con la colaboracin de Ikujiro Nonaka, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP 2000

KPMG PEAT MARWICK (1999). Seminario sobre Gestin del conocimiento 99, organizado por Recoletos, Madrid. (Febrero 99)

INSTITUTE FOR INTERNATIONAL RESEARCH; Conferencia KM 99. Cmo implantar la gestin del conocimiento en la empresa. Madrid (noviembre 99)

18