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NE US 2001

12 settimane e mezza

Torino, Villa Gualino


18 gennaio 2007
Seminario per i Clienti e i
Professional Friends
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NE US 2001

Perché 12 settimane e ½?

Non c’entrano Kim


Basinger e Mickey
Rourke
“Transizione”
Tre mesi di tempo
Riguarda i “leader”:
ma quali leader?
X Quante transizioni ogni anno?
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I manager trascorrono
mediamente 4 anni in
una posizione
I leader ad alto
potenziale 2 o 3 anni
Necessità di spostarli
su posizioni di
crescente
responsabilità
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Buona transizione e B.E.P.


Da “consumatori
netti di valore”…
… a “contributori
netti di valore”
Quanto tempo
impiega il tipico
manager
intermedio a
raggiungere B.E.P.?
X Quanto costa una transizione?
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E una transizione
sbagliata?
E il mantenimento
per un lungo
periodo nella
medesima
posizione?
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Quanto costa una transizione
fallita?
La storia del
“buon venditore”
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Cause di insuccesso nelle
transizioni
Negativa interazione tra
situazione e individuo
Incapacità di
diagnosticare la
situazione
Difficoltà nel
comprendere la
specificità della
situazione
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I neo-leader sono vulnerabili


Se manca lo slancio
adeguato… vita dura!
Se si costruisce la
credibilità sin dall’inizio…
È necessario un
approccio sistematico:
12 settimane e ½
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NE US 2001
Perché le aziende investono
poco nel supporto alle
transizioni?
Noutare o affogare
Che cosa avrebbero
da guadagnarci le
imprese se…
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NE US 2001
A che cosa serve
12 settimane e ½?

Accelerare, ottenere maggiori


risultati, in tempi più brevi
Diagnosticare la situazione e a
identificarne problemi e opportunità
Valutare i punti di forza e i punti
deboli personali
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NE US 2001
A che cosa serve
12 settimane e ½?

Come leggere la nuova


organizzazione e fissare le
priorità
Gestire le relazioni chiave per
sfruttare al meglio il potenziale:
costruendo team, creando
coalizioni e mettendo in piedi una
rete di sostegno
X Quante transizioni nella vostra
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carriera?
Quante transizioni
di carriera avete
affrontato finora?
Quante pensate di
affrontarne di qui
alla pensione?
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I problemi insiti nelle
transizioni variano in base a
fattori situazionali

La “fase di vita”
dell’azienda (STaRS di
Watkins)
Le relazioni con capi,
colleghi, collaboratori
Essenziale adattare la
strategia al contesto
X Esistono metodi sistematici
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Promuovere se
stessi
Adattare la strategia
alla situazione
Accelerare
l’apprendimento
Ottenere successi
iniziali
Creare coalizioni
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Transizione e sviluppo della
leadership

Mettere alla prova ma


non abbandonare
Insegnare le
competenze di
accelerazione
Livellare il terreno
per individuare chi
possiede le capacità
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Influenza delle transizioni sul
“network d’impatto”

Tutte le persone
che fanno parte
del “network
d’impatto”
possono essere
considerate in
transizione
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I leader provenienti
dall’esterno
Non familiarità con la
struttura organizzativa
No network informali
Non conoscono la
cultura della nuova
azienda
Sono sconosciuti al
personale > credibilità
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Supporto alle transizioni e
Organizational Learning
Sviluppo di modelli
personali
Trasformazione in
apprendimento
organizzativo
Replicabilità
dell’approccio
personale
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Il supporto alla transizione
come strumento di sviluppo

“Spianare il
terreno di gioco”
Insegnare a
nuotare, dare
consigli e far
parlare la
performance.
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Il modello di intervento di
NEXUS 2001
Committment della
Direzione
[Analisi della cultura
dell’impresa]
Seminario per i capi
Coaching individuale
strutturato
[Supporto al network
d’impatto]
X Temi del coaching strutturato
NE US 2001

Promuovere se stessi
Accelerare il proprio
apprendimento
Adattare la strategia alla
situazione
Assicurarsi alcuni successi
iniziali
Negoziare il successo
Costruire il proprio team
Creare coalizioni
Mantenere l’equilibrio
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Punti di forza di
12 settimane e ½
Motivazione del neo-leader
in transizione
Relazioni con i capi, i colleghi, i
collaboratori
Creazione di un modello gestionale
proprio dell’azienda (creare i propri
coach, ad esempio)
Alta efficacia
Approccio leggero
OTTIMO rapporto costi/benefici