GESTODEPESSOAS

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Este material parte integrante da disciplina Gesto de Pessoas oferecido pela UNINOVE. O acesso s atividades, as leituras interativas, os exerccios, chats, fruns de discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamentenoambientedeaprendizagemonline.

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Sumrio

AULA01CONCEITUAOGERAL,ORIGENS,EVOLUODAADMINISTRAODE RECURSOSHUMANOS.................................................................................................................6 ConceituaoGeral.....................................................................................................................6 Origens........................................................................................................................................7 EvoluodaAdministraodeRecursosHumanos....................................................................7 FasesdoprofissionaldeRHeseusperodosnoBrasil .............................................................10 Exerccios..................................................................................................................................12 AULA02OSISTEMADERECURSOSHUMANOS,OSSEUSSUBSISTEMASESUA RELAOCOMOUTRASREAS ...............................................................................................14 Serviosgerais..........................................................................................................................16 Exerccios..................................................................................................................................17 AULA03DEPARTAMENTOPESSOALPROCESSOSDEADMISSO,COMPENSAO, DESLIGAMENTOEROTINASLEGAIS ........................................................................................19 Admisso...................................................................................................................................19 Compensao ...........................................................................................................................20 Demisso ..................................................................................................................................21 Rotinaslegais............................................................................................................................22 Exerccios..................................................................................................................................24 AULA04RELAESTRABALHISTASEHIGIENE&SEGURANADOTRABALHO ..............26 Relaestrabalhistas ................................................................................................................26 Higiene&Seguranadotrabalho ..............................................................................................27 Exerccios..................................................................................................................................29 AULA05RECRUTAMENTOESELEOATRAOERETENODETALENTOS ............31 Recrutamento............................................................................................................................31 Recrutamento............................................................................................................................32 1)Recrutamentointerno(dentrodaempresa) .......................................................................32 Recrutamentoexterno(foradaempresa) ..............................................................................33 Exerccios..................................................................................................................................34 AULA06RECRUTAMENTOESELEOATRAOERETENODETALENTOS(CONT.) ......................................................................................................................................................36 Seleodepessoal ...................................................................................................................36 Tcnicasutilizadasparaaseleodepessoal ......................................................................38 Exerccios..................................................................................................................................40 AULA07TREINAMENTO&DESENVOLVIMENTOEEDUCAOCORPORATIVA ................41 Treinamento&Desenvolvimento...............................................................................................42 Motivosparasetreinar ..............................................................................................................42 Formaseestratgiasdetreinamento ........................................................................................43 EducaoCorporativa ...............................................................................................................44 Exerccios..................................................................................................................................45 AULA08CARGOSESALRIOSAVALIAODOSCARGOSESISTEMASDE REMUNERAOI......................................................................................................................47 Salrio .......................................................................................................................................48 1)Anlisedefuno ..............................................................................................................48 2)Descriodecargos..........................................................................................................49 Exerccios..................................................................................................................................51 AULA09CARGOSESALRIOSAVALIAODOSCARGOSESISTEMASDE REMUNERAO(CONT.)............................................................................................................53 3)Avaliaodecargos ..........................................................................................................53
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4)Pesquisadesalrios..........................................................................................................54 5)Polticasalarialoupolticaderemunerao.......................................................................55 6)Estruturasalarial................................................................................................................55 Novasestratgiasderemunerao ...........................................................................................56 Exerccios..................................................................................................................................57 AULA10AVALIAODEDESEMPENHO.................................................................................58 Oquedesempenho? ..............................................................................................................58 Oqueavaliaodedesempenho?......................................................................................59 Importnciadaavaliaodedesempenho.............................................................................60 Mtodosdeavaliaodedesempenho..................................................................................61 Fatorescrticossobreaavaliaodedesempenho ...............................................................62 Sucessonaavaliaodedesempenho..................................................................................63 Exerccios..................................................................................................................................64 AULA11EMPREGABILIDADE...................................................................................................65 Empregabilidade........................................................................................................................65 Asbasesparaaempregabilidade..........................................................................................66 Oquedesenvolverparaserempregvel ...............................................................................67 Competnciascomportamentais............................................................................................68 Exerccios..................................................................................................................................68 AULA12ELABORAOEANLISEDECURRCULOSESUAIMPORTNCIANO PROCESSO..................................................................................................................................70 ElaboraodeCurriculumVitae ................................................................................................70 ModelosdeCurriculumVitae .................................................................................................71 AnlisedeCurriculumVitae ...................................................................................................75 Exerccios..................................................................................................................................75 AULA13TRABALHOEMEQUIPE .............................................................................................77 Equipesougrupos.....................................................................................................................78 Componentesdeumaequipe................................................................................................79 Paraatuaremequipe,oqueprecisofazer? ..........................................................................80 Exerccios..................................................................................................................................81 AULA14ASPECTOSDELIDERANA ......................................................................................83 Oqueserlder?......................................................................................................................83 Estilosdecomportamentodolder.............................................................................................85 Exerccios..................................................................................................................................86 AULA15CULTURAORGANIZACIONAL ...................................................................................88 Exerccios..................................................................................................................................91 AULA16TENDNCIADATERCEIRIZAOEINFORMATIZAOEMRH.............................93 OprocessodeterceirizaodeRH ...........................................................................................94 Papiseresponsabilidadesdosterceiros..................................................................................95 CuidadoscomaTerceirizao ..................................................................................................95 Exerccios..................................................................................................................................96 AULA17INCLUSOSOCIALPESSOASPORTADORASDEDEFICINCIAS.......................98 ProgramadeInclusodeDeficientes ........................................................................................99 Exerccios................................................................................................................................101 AULA18TCNICASDETRABALHOEMGRUPOPARAMELHORIAESOLUODE PROBLEMAS..............................................................................................................................103 Brainstorming ..........................................................................................................................104 Metaplanmetaseplanos ......................................................................................................104 PDCA ......................................................................................................................................105 Planodeao .........................................................................................................................106 Aspectosrelevantesparaformaodegrupo..........................................................................106 Exerccios................................................................................................................................107
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AULA19MOTIVAONOTRABALHOEGESTODEPESSOAS ........................................108 Exerccios................................................................................................................................112 AULA20DESAFIOSPARAAGESTODEPESSOAS ...........................................................114 Exerccios................................................................................................................................117 BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................................118

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Importnciadagestodepessoasdentrodasempresasedasuaevoluoaolongodos tempos,desdeoincio,emqueosfuncionrioseramconsideradosapenasrecursosprodutivos, atosdiasatuais,quandoosfuncionriossoconsideradososmaiorestalentosepatrimniodas empresas.TratatambmdaevoluodoprofissionaldeRH,quecuidavadequestes operacionaisdodepartamentopessoal,paraaqueleprofissionalqueagoratambmlidacom questesestratgicasdaempresa,taiscomoatrair,reteredesenvolveraspessoas.

AULA01CONCEITUAOGERAL,ORIGENS,EVOLUODA ADMINISTRAODERECURSOSHUMANOS
EstudaremossobreaGestodePessoas: Comoeporquesurgiuanecessidadedeadministraraspessoasemumaempresa? Oquevemaserdirigiraempresaatravsdepessoas? Quaisasteoriasadministrativasnasrelaesdetrabalho? Quemexecutaessepapeldeadministradordepessoas? Como evoluiu a administrao de pessoal ou, atualmente, a chamada gesto de pessoas?

ConceituaoGeral
A gesto de pessoas pode ser considerada como um conjunto de prticas, polticas e procedimentos para administrar as pessoas de uma organizao, em que se alinham expectativas,visando alcanar os objetivos tanto do negcio quanto das pessoas que nelaatuam.

Gerenciar pessoas pode ser visto como maneiras de se gerar compromisso entre as pessoaseaempresaemquesetrabalha.Essagestorealizadaporvrioslderes(quepodem serdenominadosgerentes,gestores,supervisoresououtranomenclaturadecargoutilizadapara quem lida com pessoas) dentro da organizao e recebe o apoio e a consultoria da rea de RecursosHumanos.
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SegundoAntnioCarlosGil,emseulivroGestodePessoas:enfoquenospapisprofissionais, gesto de pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaesparaoalcancedosobjetivostantoorganizacionaisquantoindividuais. De acordo com Fisher e Fleury (1998), o conjunto de polticas eprticas definidasde umaorganizaoparaorientarocomportamentohumanoeasrelaesinterpessoaisnoambiente detrabalho.
Entre e cadastrese em sites relacionados Gesto de Pessoas para se conhecer as tendnciaseasnomenclaturasutilizadasmais freqentementeemRH. Alguns sites interessantes so: http://www.rh.com.br/, http://www.guiarh.com.br/ e http://www.rhportal.com.br/ ,quefornececontedosobreRecursosHumanosnaforma deartigos,reportagens,entrevistaseboletinsconceituados.

Origens
Administrao de Pessoal ou de Recursos Humanos era o antigo termo utilizado para a atualreadeRecursosHumanosque,atualmente,tambmestsendodenominadadeGestode Talentos,GestodeColaboradoresetambmGestodoCapitalHumano.

EvoluodaAdministraodeRecursosHumanos
Existia uma necessidade de controlar os trabalhadores para, assim, a empresa remunerar corretamente. Com o tempo, estudos acadmicos aliados experincia e vivncia prticas das organizaes renovaram e inovaram as formas de comandar e gerenciar as pessoas,visandoprodutividadeeotimizaodos recursos. Estudaremososprincipaismovimentosdestacadosnaadministraodepessoas: Administrao cientfica: Este movimento tem origem na Frana, com Henri Fayol, e nosEstadosUnidos,comFrederickTaylorecomHenryForddaindstriaautomobilstica, tendo como objetivo dar base cientfica s atividades administrativas substituindo a improvisao e o empirismo. Esse movimento difundiuse e tornouse base para a organizaoindustrialnasprimeirasdcadasdosculo.

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Fayolatribuipapiseaesparaagerncia(planejar,organizar,comandar,coordenar econtrolar),almde14PrincpiosBsicosGerenciais. AprofundeseusconhecimentossobreFayollendootextonolinkindicado: http://www.12manage.com/methods_fayol_14_principles_of_management_pt.html Taylor concluiu, com base em suas observaes em oficinas, que os operrios produziammuitomenosdoquepoderiamproduzir.Ento,desenvolveuaracionalizao dotrabalhosimplificandoosmovimentosnecessriosparaexecuodeumatarefa.Seu objetivoerareduzirotempogastoemcadatarefa. AprofundeseusconhecimentossobreTaylorlendootextonolinkindicado: http://www.casadehistoria.com.br/cont_11_07.htm Ford,fundamentado na indstria automobilstica, afirmava que para haver reduo de custos,aproduodeveriaseremmassa,emlargaescalaecomtecnologiasuficiente paraestimularaomximoaprodutividadedotrabalhador. AprofundeseusconhecimentossobreFordlendootextoindicado: http://meuartigo.brasilescola.com/historiageral/ofordismomodelot.htm

Escola das relaes humanas: A base deste movimento foi desenvolvida pelo psiclogo Elton Mayo, que constata a necessidade de se considerar os fatores psicolgicos e sociais na produo, como conseqncia, comearam a valorizar as relaeshumanasnotrabalho,taiscomo:comunicao,motivao,liderana,modelose tiposdesuperviso.
Mayo desenvolveu experincias em Western Eletric estudando a influncia da iluminaonaprodutividade,ndicedeacidentesefadiga. AprofundeseusconhecimentossobreMayolendootextoindicado: http://meuartigo.brasilescola.com/administracao/teoriadasrelacoeshumanas.htm

Relaes industriais: Este movimento alterou significativamente o enfoque da administrao de pessoal das empresas devido o aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores:deatividadesderotinadepessoalcomfocolegaledisciplinarparafoco nas condies de trabalho, concesso de benefcios e negociao com as entidades representativasdostrabalhadores.

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Administrao de recursos humanos: Movimento caracterizado pelo enfoque sistmico,ouseja,teroconhecimentodotodo,afimdefacilitarepermitiraanliseoua interferncianaspartesenotodo. Asempresascomesseenfoquesistmicopossuemalgumascaractersticasrelevantes: Interdependnciadaspartes nfasenoprocesso,ouseja,estruturadinmicaemcontnuamudana Probabilidade,ouseja,noexisteacertezaabsoluta Multidisciplinaridade,ouseja,equipecomformaodiferenciada Concepomulticausal,ouseja,mltiplosfatorespodemlevaraumaocorrncia Carter descritivo, ou seja, compreender as situaes e dar liberdade de escolha aos indivduos Carter multimotivacional, ou seja, os atos humanos podem ser determinados por mltiplosmotivos Participao,ouseja,oprocessodetomadadedecisoconjuntoeparticipativopelos envolvidos Abertura,ouseja,estarabertoedispostoaajustarsespossveisalteraesocorridas nfasenospapis,ouseja,informaodoqueseesperaemrelaoorganizao,rea ecolegasdetrabalhoepblicoexterno. Gestodepessoas: Movimentogeradopelasgrandestransformaesepressesque as empresas tm sofrido nos ltimos anos: informatizao, globalizao, avanos tecnolgicos, meioambiente, competitividade, terceirizao, reduo de nveis hierrquicos,entreoutros. DeacordocomAntnioCarlosGil,emseulivroGestodepessoas:enfoquenospapis

profissionais, esses acontecimentos, aliados ao novo papel dos indivduos nas organizaes,
geraram questionamentos sobre a forma como estava sendo desenvolvida a Administrao de Recursos Humanos nas empresas, bem como a terminologia usada. Se forem recursos, as pessoas precisam ser administradas, tendendo a serem considerados patrimnios da empresa, ento,deveriamserparceirasdasorganizaes. OtermoGestodePessoasvemsendodifundidoeasempresasadotandoumapostura de parceria com seus empregados, incentivando sua participao nas decises, utilizando e desenvolvendoseustalentos.
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Leia uma reportagem que trata do assunto trabalhador como colaborador da empresa nolinkindicado: http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=96&secao=157#topo

FasesdoprofissionaldeRHeseusperodosnoBrasil
De acordo com estudos acadmicos de J. P. Marras, em seu livro Administrao de recursoshumanos:dooperacionalaoestratgico,possvelverificarcincofasesnaevoluo doperfilprofissionaldeRH:

1)Fasecontbil: afaseinicialdagestodepessoal,caracterizadapelointeressenos custosdaorganizao.Opensamentoeraodefluxodecaixa,ouseja,compravase modeobraehaviaasentradasesadasdessaconta. 2) Fase legal: marcadapelo surgimentodo cargo de chefe depessoaleda criao das leistrabalhistas(promulgaodaConsolidaodasLeisdoTrabalhoCLT).Opoder sobreosempregadospassadochefedeproduoparaochefedepessoal,quetinha, comofuno,acompanharemanteraCLT.

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3)Fasetecnicista:implantaodomodeloamericanodegesto,marcadapelaentradada indstria automobilstica no Brasil e seus organogramas com gerente de relaes industriais ou gerente de pessoal. Foi um grande avano para as relaes capital e trabalho (veja tabela no Saiba mais). Nessafase, o RH operacionaliza,entre outros, alguns servios, como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higieneeseguranadotrabalhoebenefcios. 4) Fase administrativa: tambm considerada como fase sindicalista, marcada por uma revoluomovidapelasbasestrabalhadoras,implementandoosmovimentossindicais. Oantigocargogerentederelaesindustriaisougerentedepessoalpassaasechamar gerente de recursos humanos. Com isso, transferiase a nfase nos processos burocrticos e operacionais para processos mais voltados para o indivduo e suas relaes(porexemplo,comosindicatoecomasociedade). 5)Faseestratgica:ondeocargodegerentederecursoshumanosalavancadoparao

status de diretoria de recursos humanos, pois comea a se preocupar com

planejamentoestratgicodostrabalhadoresemlongoprazoeatreladoaoplanejamento estratgicocentraldasempresas.
Veja no link como os processos e as atividades da rea de Recursos Humanos evoluram e esto se transformando diaadia para acompanhar a globalizao e a informatizao. VocpoderverificarqueaGestodePessoasrespondeporquestesoperacionaise tambmporquestesestratgicasdasempresas,taiscomo:atrair,reteredesenvolver aspessoas. Acesse:http://www.guiarh.com.br/PAG21J.htm

Evoluodasrelaescapitaletrabalho SculoXIX Carteiradetrabalho Empregotempointegral Fidelidade Obedeceordens SculoXX Terceirizao BancodeHoras Compromisso Prativo SculoXXI Contratodeservio Trabalhoporprojeto Responsabilidade Visualizaoportunidades

Podemosver,assim,aimportnciaquevemsendodadaparaaGestodePessoasnas organizaes. Contudo, esse processo de gesto de pessoas e a rea de Recursos Humanos

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devemestarsempreatentosaomercadoesnecessidadesdeseusclientesinternos,ouseja,os profissionaistrabalhadoresdasorganizaes. Como exemplo dessa questo, temos abaixo uma recente enquete realizada no sul do pas:
ProfissionaisqueremmudanasnoRH: AltimaenquetedoBaguete,encerrada nestasextafeira,04,apontaumaltograude insatisfaodoscolaboradorescomosdepartamentosdeRecursosHumanosdassuas empresas. Questionados seasestratgiasdeRHajudavamnaevoluodassuascarreiras,70% dosqueresponderamdisseramqueno.Logoatrsveioosim,com16%.Outros13% indicaramqueelascontribuem,masprecisamdemudanas. Fonte:http://www.baguete.com.br/noticiasDetalhes.php?id=21747

Apsesseestudo,penseemumaempresa.Vocachaquedeveriaexistirumareacom focoem pessoas? Como voc chamaria essa rea responsvel pelas pessoas?Que atividades essareadeveriaexecutar?

Exerccios
1.Gerenciarpessoasadministrlascomcertadistnciaparaqueelas,trabalhandosozinhas, alcancemosobjetivosdonegcio. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2.NaevoluodaadministraodeRecursosHumanos,nuncahouvenecessidadedecontrolar os trabalhadores, e a remunerao ocorria de modo informal. Com o passar do tempo, perceberamquehaviaumanecessidadedecomandarpararobterdelesmaiorprodutividade. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3. Um dos movimentos ocorridos na administrao de pessoas foi desenvolvido por um psiclogo,E.Mayo,quepercebeuanecessidadedeseconsiderar,almdosfatoresprodutivos, fatorespsicolgicosesociaisnaproduo.Dessemodo,comearamadarimportnciaparaas relaeshumanasnotrabalho,taiscomo:comunicao,motivao,liderana,modelosetipos desuperviso. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta.
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b)Incorreta. 4.OmovimentodasRelaesIndustriaispoucoalterouoenfoquedaadministraodepessoal dasempresas,poisopoderdossindicatosdetrabalhadoresfoiinsignificantenapoca.Houve poucanegociaodasempresascomasentidadesrepresentativasdostrabalhadores. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1.Gerenciarpessoasadministrlascomcertadistnciaparaqueelas,trabalhandosozinhas,alcancemosobjetivosdonegcio. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B De fato essa idia est incorreta, pois gerenciar pessoas administrlas atravs de um conjunto de prticas, polticas e procedimentos,visandoalcanarosobjetivostantodonegcioquantodaspessoasqueneleatuam. 2.NaevoluodaadministraodeRecursosHumanos,nuncahouvenecessidadedecontrolarostrabalhadores,earemunerao ocorriademodoinformal.Comopassardotempo,perceberamquehaviaumanecessidadedecomandarpararobterdelesmaior produtividade. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B De fato essa idia est incorreta, pois, na evoluo da administrao de Recursos Humanos, sempre houve uma necessidade de controlar os trabalhadores para a empresa conseguir calcular a remunerao corretamente. Com o tempo, estudos acadmicos, aliadosexperinciaevivnciaprticasdasorganizaes,renovarameinovaramasformasdecomandaregerenciaraspessoas, visandoprodutividadeeotimizaodosrecursos. 3. Um dos movimentos ocorridos na administrao de pessoas foi desenvolvido por um psiclogo, E. Mayo, que percebeu a necessidadedeseconsiderar, alm dosfatoresprodutivos,fatores psicolgicos esociaisna produo.Desse modo,comearam a dar importncia para as relaes humanas no trabalho, tais como: comunicao, motivao, liderana, modelos e tipos de superviso. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Defatoessaidiaestcorreta,poisomovimentochamadoEscoladasrelaeshumanas,desenvolvidopelopsiclogoEltonMayo, constata anecessidade deseconsiderar osfatorespsicolgicos e sociaisna produo,comoconseqncia,comease a valorizar asrelaeshumanasnotrabalho,taiscomo:comunicao,motivao,liderana,modelosetiposdesuperviso. 4. O movimento das Relaes Industriais pouco alterou o enfoque da administrao de pessoal das empresas, pois o poder dos sindicatos de trabalhadores foi insignificante na poca. Houve pouca negociao das empresas com as entidades representativas dostrabalhadores. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Defatoessaidiaestincorreta,poisomovimentodasRelaesIndustriaisalterou,significativamente,oenfoquedaadministrao depessoaldasempresas,devidoaoaumentodopoderdossindicatosdetrabalhadores,deatividadesderotinadepessoal,comfoco legaledisciplinar,parafoconascondiesdetrabalho,concessodebenefciosenegociaocomasentidadesrepresentativasdos trabalhadores.

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Daaula2ataaula9serexpostocomocompostaareadeRHdopontodevistade atividadesoperacionaiseestratgicas,estudando:Recrutamentoeseleo,Treinamentoe desenvolvimento,Remuneraooucargosesalrios,Higieneeseguranadotrabalho, Departamentodepessoal,RelaestrabalhistaseServiosgerais.Veremoscomoesses subsistemasinteragementresi(atividades,funeseresponsabilidadesprprias)ecomtodasas outrasreasdaempresa.

AULA 02 O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS, OS SEUS SUBSISTEMASESUARELAOCOMOUTRASREAS

O sistema de recursos humanos composto por um conjunto de subsistemas que interagementresiepossuematividades,funeseresponsabilidadesprprias. Osistemaderecursoshumanosabrangetodaaorganizao,noserestringindoauma reaoudepartamentoapenas,tendo,portanto,umaimportnciaedimensoestratgicas. Sistema de RH engloba todos aqueles aspectos organizacionais que repercutem diretamente nas relaes do trabalho. Ou, dito de outra maneira, sempre onde houver pessoas interagindo, seja com outras pessoas, seja com a tecnologia ou com o meio ambiente, haver tambm aordenao do conjuntodas relaesentre oselementospertencentesao Sistemade RHparaseobteremosfinsempresariais. (Fonte:http://www.afgoms.com.br/informativos/abril_maio.htm)
Tomando como referncia J. P. Marras, em seu livro Administrao de recursos

humanos:dooperacionalaoestratgico,aadministraoderecursoshumanospodese
dividirnosseguintessubsistemas: 1)Recrutamentoeseleo(R&S) 2)Treinamentoedesenvolvimento(T&D) 3)Remuneraooucargosesalrios(C&S) 4)Higieneeseguranadotrabalho(HTS) 5)Departamentodepessoal(DP)

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Outra diviso tambm comumente utilizada aquelaque classifica os subsistemas de acordocomoprocessoerotinasrealizadas: 1) Subsistema de suprimentos: pesquisa de mercado, recrutamento, seleo e integrao. 2) Subsistema de aplicao: anlise e descrio de cargos, planejamento e alocao, planodecarreira,avaliaodedesempenho. 3) Subsistema demanuteno: administrao de salrios, plano de benefcios sociais, higieneeseguranadotrabalhoerelaestrabalhistas. 4) Subsistema de desenvolvimento: treinamento, desenvolvimento e desenvolvimento organizacional. 5)Subsistemadecontrole:bancodedados,sistemadeinformaoeauditoria. (BaseadoemPALMEIRA,M.apudBULGACOV,S.,1999)

Aspequenasempresas,como,porexemplo,grandepartedasFarmciaseDrogarias, que totalizam mais de 50.000 estabelecimentos no Brasil, possuem grande representatividade na economia brasileira, possuem caractersticas especficas, e, muitas vezes, no possuem todos os subsistemas de recursos humanos por desconhecimentooufaltadeorientao. Entenda como recursos humanos pode ser uma rea estratgica nas pequenas empresasenosomenteumconjuntodeatividadesdispersas. Leiaotrabalhoacadmiconolink: http://www.angrad.org.br/cientifica/artigos/artigos_enangrad/pdfs/xi_enangrad/recursos_ humanos.pdf

Podemos considerar, e veremos nas aulas seguintes, que alguns subsistemas so operacionais, tais como Departamento de Pessoal e Servios Gerais, e outros podem ser consideradosestratgicos,taiscomoRecrutamentoeSeleo,TreinamentoeDesenvolvimentoe Remunerao.

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Serviosgerais
DentrodocontextodeadministraodeRH,existemvriasatividadeseresponsabilidades quesochamadaseenglobadaspelasempresasemServiosGerais,entreelas,temos:servios de recepo, segurana patrimonial e portaria, telefonistas, manuteno predial, jardinagem, restauranteerefeitrio,limpezaeconservao,postobancrio,ambulatrio,brigadadeincndio, mensageirosexternoseinternos. Ficando sob a responsabilidade de RH, a maioria desses servios atualmente terceirizadaparaqueaempresatrabalhefocadaexclusivamentenoseunegcio. Esses servios so vistos como geradores de despesas para as empresas, mas so de importnciafundamental,jquesoessenciaisparaofuncionamentodasorganizaes. Comentaremos,agora,osexemplosmaisrelevantes. Seguranapatrimonial:umareaquecontrolaeresguardaopatrimniodaempresa: prdios, instalaes, depsitos, entrada e sada de pessoas e veculos, por exemplo, atravsdeumaequipeespecializadadeguardasouvigilantes,queatendeetemcontato comdiversospblicospertencentesounoempresaqueoscontrata. Essas equipes devem ser regidas e orientadas pelas polticas e normas da empresa contratantee soconstantemente renovadaspara que no se obtenhavnculo comaspessoas daempresa. Limpeza e conservao: Essa rea responsvel pela manuteno da limpeza e conservao de reas internas e externas das empresas. Esse processo foi um dos primeirosaserterceirizadodentrodaadministraodeRH. Restaurante e refeitrio: Este servio j est se tornando uma prtica corrente de terceirizao, tendo a administrao de RH como responsvel por garantir a qualidade dasmatriasprimaserefeies,seubalanceamentocalricoecomposionutricional,a higienedoambienteedosprodutos,bemcomoascondiessanitriasdasinstalaes, equipamentoseatendentes. Algumas empresas no possuem esse servio de refeio, ento, fornecem vale alimentaooudisponibilizamumlocalapropriadoparaasrefeies. Ambulatrio: As empresas geralmente colocam disposiode seusempregados um local para atendimento de primeirossocorros para, depois, encaminhar a clnicas ou hospitais,senecessrio.
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Posto bancrio: Empresas de grande porte oferecem aos funcionrios um posto bancrio onde efetivadoopagamento salarial. umaparceria com algumbanco que oferecebenefciosextrasereduzalogsticadedeslocamentodofuncionrio. Aps esse estudo, voc pode refletir sobre quais regras e procedimentos poderiam ser adotadosparaqueessesservios,provavelmenteterceirizados,atendambemecomqualidade empresaqueoscontrata.
AterceirizaoououtsourcingdeRecursosHumanosumatendnciamundialquej chegou s empresas brasileiras trazendo vrios benefcios. Conhea mais sobre esse assuntolendoareportagemdeopinioem http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4843&org=3 As empresas multinacionais normalmente fecham contratos mundiais com seus terceiros.Vejaumexemplodessaparcerianareportagemdolink: http://www.baguete.com.br/noticiasDetalhes.php?id=15311

Exerccios
1.VriasatividadeseresponsabilidadesqueestoexecutadasporServiosGerais,entreelas: servios de recepo, segurana patrimonial e portaria, telefonistas, manuteno predial, jardinagem, restaurante e refeitrio, limpeza e conservao, posto bancrio, ambulatrio, brigada de incndio, mensageiros externos e internos, no podem ser terceirizadas, pois so estratgicasefocodequalquerempresa. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2. Uma das atividades de Servios Gerais que pode ser terceirizada a de Segurana Patrimonial,quecontrolaeresguardaopatrimniodaempresa. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3. Geralmente, o restaurante e refeitrio so terceirizados, tendo a administrao de RH como responsvel por garantir a qualidade das matriasprimas e refeies, seu balanceamento calrico e composio nutricional, a higiene do ambiente e dos produtos, bem como as condiessanitriasdasinstalaes,equipamentoseatendentes. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

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4. A terceirizaode vriasatividades de Recursos Humanos uma tendncia mundial que j chegou s empresas brasileiras trazendo vrios benefcios, reduo de despesas e agilidade nosservios. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1. Vrias atividades e responsabilidades que esto executadas por Servios Gerais, entre elas: servios de recepo, segurana patrimonialeportaria,telefonistas,manutenopredial,jardinagem,restauranteerefeitrio,limpezaeconservao,postobancrio, ambulatrio, brigada de incndio, mensageiros externos e internos, no podem ser terceirizadas, pois so estratgicas e foco de qualquerempresa. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Embora esteja sob a responsabilidade de RH, a maioria desses Servios Gerais, atualmente, terceirizado, para que a empresa trabalhefocada, exclusivamente,noseu negcio.Essesserviosso vistoscomogeradoresde despesas para as empresas, mas sodeimportnciafundamental,jquesoessenciaisparaofuncionamentodasorganizaes. 2. Uma das atividades de Servios Gerais que pode ser terceirizada a de Segurana Patrimonial, que controla e resguarda o patrimniodaempresa. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A ASeguranaPatrimonialnoofocodasempresas,epodeserpassadaparaterceiros.Essesterceirosirocontrolareresguardar opatrimniodas empresas: prdios,instalaes, depsitos, entrada esadade pessoas e veculos, por exemplo, atravs deuma equipeespecializadadeguardasouvigilantes,queatendeetemcontatocomdiversospblicos,pertencentesounoempresaque oscontrata.Essasequipesterceirizadassoorientadaspelaspolticasenormasdaempresacontratante. 3.Geralmente, orestaurante e refeitriosoterceirizados, tendo a administraodeRHcomoresponsvel porgarantir a qualidade dasmatriasprimaserefeies,seubalanceamentocalricoecomposionutricional,ahigienedoambienteedosprodutos,bem comoascondiessanitriasdasinstalaes,equipamentoseatendentes. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Orestaurante erefeitrioforam osprimeiros aserem terceirizados,tendo a administrao deRHcomoresponsvel por garantir a qualidade das matriasprimas e refeies, seu balanceamento calrico e composio nutricional, a higiene do ambiente e dos produtos, bem como as condies sanitrias das instalaes, equipamentos e atendentes. Algumas empresas no possuem esse servioderefeio,ento,fornecemvalealimentaooudisponibilizamumlocalapropriadoparaasrefeies. 4. A terceirizao de vrias atividades de Recursos Humanos uma tendncia mundial que j chegou s empresas brasileiras trazendovriosbenefcios,reduodedespesaseagilidadenosservios. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A A terceirizao ou outsourcing de Recursos Humanos uma tendncia mundial que j chegou s empresas brasileiras trazendo vriosbenefcios.Asempresasmultinacionais,normalmente,fechamcontratosmundiaiscomseusprestadoresdeservios.

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EstudodoDepartamentoPessoal,suasresponsabilidadesbsicaserotinasdosprocessos deadmisso,compensao,desligamentoerotinaslegais.EmAdmisso,veremos:registrona folhadepagamentoeintegraodenovosfuncionrios.EmCompensaoservisto:dadospara clculodafolhadepagamento,bancodehoraseabsentesmo.Dentrodedesligamento,sero abordadasarescisodocontratocomaempresaeaentrevistadedesligamento.Comorotinas legais,veremosospreceitoslegaisestabelecidosnaslegislaestrabalhistaeprevidenciria.

AULA 03 DEPARTAMENTO PESSOAL PROCESSOS DE ADMISSO, COMPENSAO, DESLIGAMENTO E ROTINAS LEGAIS

Abordaremos o subsistema provavelmente mais conhecido pelos trabalhadores: DepartamentodePessoal,comumentechamadodeDP. AsresponsabilidadesbsicaseasrotinasdoDPderamorigemaoquechamamoshojede administraodeRH,soelas:admisso,compensao,desligamentoerotinaslegais. Em empresas de menor porte, as rotinas do DP so realizadas por consultorias de contabilidade e existe uma tendncia de terceirizao ou informatizao dessas rotinas pelas empresas.

Admisso
A admisso inclui o registro e integrao de novos funcionrios aps a finalizao do processodeRecrutamentoeSeleo. Aadmissoumatojurdicoquelegalizaacontrataoeinclusodeumempregadoou um estagirio na Folha de Pagamento. O candidato escolhido encaminhado ao DP para entregar os documentos legais solicitados para ser registrado na empresa de acordo com as conformidadesdalegislaodotrabalho:CPF,RG,carteiradetrabalho,PIS/PASEP,certidode nascimentodosfilhos,examesmdicos,fotos,entreoutros,conformeaempresa. Cadafuncionriotemumregistrooficialdesuaentradanaempresa,achamadaFichade Empregadoeasuacarteiradetrabalhodeveseratualizadaperiodicamente.
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Oprocessodeintegraodenovosfuncionriosconsisteemorientareprdesenvolver o novo empregado sobre aspectos relevantes da empresa, tais como: foco do negcio, sua missoeviso,organogramageraledarea,polticasdaempresa,benefcios,direitosedeveres, sistemaeboasprticasdequalidade,aspectosdeseguranadotrabalho. Penseemseuprimeirodiadeaulanafaculdade.Forammuitasdescobertas?Comcerteza voc teve muitas dvidas. Para diminuir esse impacto inicial, o que voc acha necessrio conheceraoentraremumaempresa?Queosaspectosdevemserabordados?

Compensao
ACompensaoincluifolhadepagamento,bancodehoraseabsentesmo. FolhadepagamentoumadasprincipaisfunesdoDP,ondesecalcula,registra,paga o salrio e recolhe os impostos, em resumo um processo contbil. Essa folha abastecida, normalmente,pelocartodeponto,masmuitasempresasisentamosfuncionriosdamarcao deponto.
Entrada(crdito) Salrio Horasextras Adicionais Bnus Gratificaes,etc Sada(dbito) INSS IR Sindicato Valeevalerefeio Faltas Atrasos,etc Remuneraodoempregado Descontoslegaiseeventuais

ExistemnomercadodiversosprogramasdeinformticaquerealizamasrotinasdeDP. Navegue pelos sites indicados e veja as funes oferecidas, preos dos programas, funcionalidade, quais empresas j utilizam essa terceirizao, entre outros aspectos interessantes para conhecer as solues propostas pelo mercado para suprir as necessidadesdoDP. http://www.adp.com.br/solucoes/solucoes.asp http://www.adp.com.br/solucoes/automacao_processos.asp http://www.microsoft.com/brasil/pequenasempresas/office/solucoes/folha_pgto.mspx http://www.sistemascontabeis.com.br/pags/DepartamentoPessoal.aspx

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O Banco de horas utilizado por algumas empresas como um sistema para conseguir flexibilidade na jornada legal de trabalho. O volume de atividades de uma empresa pode variar, ento, em pocas de pouca atividade, a jornada pode ser reduzida e, em pocas de muita atividade, a jornada aumentada. A diferena dessas horas fica disponvel para a empresa ou empregado que ocorra o nus de hora extra para empresa ou a reduo de salrio para o empregado. O funcionrio tem uma certa flexibilidade na sua jornada de trabalho, funcionando como umfluxodedbitoecrdito. EssaquestopassveldenegociaonosAcordosColetivose,geralmente,controlada peloDP.
Em janeiro de 1998, perodo de recesso econmica no Brasil, foi sancionada a Lei 9.601/1998,queregulamentaoBancodeHoras.Entendamaissobreesseassuntonos links: http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/banco_horas.htm http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/Banco_Horas.htm http://www.sebraesp.com.br/principal/melhorando%20seu%20neg%C3%B3cio/orienta% C3%A7%C3%B5es/contabilidade/quest%C3%B5es_trabalhistas/banco_horas_extra.as px

Absentesmo, geralmente controlado pelo DP, o termo usado para as ausncias (de qualquer natureza) dos funcionrios no trabalho. Esse ndice calculado e fornece o tempo perdido quando osfuncionrios se ausentamdo trabalhoe serveparaa tomada de deciso na empresa. Por exemplo: se os funcionrios saem antecipadamente para tratamentos odontolgicos, vale a pena analisar o custo benefcio de se montar uma estrutura odontolgica dentrodaempresa.

Demisso
Desligamento,incluiquitaoourescisocontratualeentrevistadedesligamento. Demisso ou desligamento do funcionrio pode ocorrer de trs formas: pedido de demisso,demissosemjustacausa,demissoporjustacausa.Todaselassocaracterizadas porumatojurdicoquelegalizaodesligamentodeumempregado,estagirio,traineeouaprendiz quepossuacontratodeterminadoouindeterminadonaFolhadePagamento.
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Antes da demisso propriamente dita, conveniente fazer um levantamento sobre impedimentosmdicolegaisparademisso. ODPlegalizasuasituaodeativoparainativoeverificaseexistealgumapendnciado funcionrio com as reas da empresa, e solicita a devoluo de crach, uniforme, ou qualquer recursoutilizadonotrabalho.
Todo momento de demisso delicado para as duas partes: chefia (como representante da empresa) e funcionrio. Para ser assertivo nesse momento, leia algumas possveis orientaes de uma diretora de uma empresa de recolocao profissional,asquaispodemserteisnahoradedemitir. http://www.guiarh.com.br/PAGINA22A.html

Porrescisocontratualentendeseoacertofinaldecontasrealizadocomofuncionrio. umdocumentoemqueconstamtodososcrditosedbitosexistentescomofuncionrioato momentododesligamento. Aprticadaentrevistadedesligamentocomumnoatododesligamentoparapesquisar onveldesatisfaodofuncionrioemrelaospolticaseprticasdaempresa,ambientede trabalhoerelacionamentointerpessoal. Algunspossveisquestionamentos:informadodomotivo?,comoeraorelacionamentocom sua equipe de trabalho?, como enxerga os benefcios oferecidos?, como enxerga a competitividadedosalriopraticado?,houveoportunidadedecrescimentoprofissional?,recebeu treinamentosadequados?,sentiasemotivado?,entreoutros. Oresultadodapesquisaserveparaatomadadedecisoemelhoriadaempresa.

Rotinaslegais
O DP e suas prticas esto fundamentados nos preceitos legais estabelecidos nas legislaestrabalhistaseprevidenciria.Dentreessespreceitos,podemoscitar: ConsolidaodasLeisTrabalhistas(CLT) ConsolidaodasLeisdaPrevidnciaSocial(CLPS) NormasRegulamentadorasdeHigieneeSeguranadotrabalho(NRs) ConvenoColetivadeTrabalho(CCT)

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AcordosColetivosdoTrabalho(ACT) LeiscomplementareseMedidasProvisrias
OprofissionaldestesubsistemadeRHdeveconhecereestaratualizadosobreaasleis trabalhistas. Conhea na ntegra a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), Decretolei n 5.452, de1demaiode1943,publicadonoDOUde09/08/1943: http://www.trt02.gov.br/geral/tribunal2/legis/CLT/INDICE.html NaveguepelositedaPrevidnciaSocialparaentenderestainstituioesobreoseguro social para o qual todos contribuem e podem utilizar no momento da perda da sua capacidadedetrabalho.http://www.mpas.gov.br/index.asp E conhea um pouco mais sobre as tentativas de se organizar e reorganizar a PrevidnciaSocialnoBrasil. http://www.mre.gov.br/cdbrasil/itamaraty/web/port/polsoc/previd/apresent/apresent.htm Aquestoda sadeeergonomiadotrabalhadorfundamentalparasuaqualidadede vidaebemestar. Por isso, existem normas de higiene e segurana do trabalho a serem seguidas. Navegue pelo site do Ministrio do Trabalho e Emprego para conhecer melhor essas normas:http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp Essa questo envolve a Engenharia de Segurana do Trabalho, no linkindicadovoc poderverumabrevedescriodasnormas:http://www.sobes.org.br/nrs.htm

Pornormasdisciplinares,podemosentenderasregrasqueregemocomportamentodos empregadosemumaorganizao.Estaspodemestardescritasnaspolticasouprocedimentosda empresa.Podemoscitaralgunsexemplos:normadeportaria,defaltaseatrasos,dehorasextras, decompensao,deutilizaodorefeitrio,entreoutras. Nasentrelinhasdessasnormas,podemosperceberaculturaeoperfildaempresa. Comopodemosverificar,osubsistemaDepartamentodePessoal(DP)bemabrangente e contm rotinas pesadas e de grande responsabilidade legal, portanto, organizao, relacionamento interpessoal, conhecimento tcnico e foco no cliente so imprescindveis para quem trabalha neste departamento, bem comoa manuteno de suas atividades e informaes disponveis e inteligveis, de forma a permitir a rpida e fcil consulta para disponibilizar informaesnotempoenveisdesejados.

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Exerccios
1.Geralmente,afolhadepagamentoprocessadaviaprogramasdeinformtica,quecalculame registramosalrio,enfim,umprocessocontbil.Essafolhaabastecida,normalmente,pelo cartodeponto. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2.Somentenocasodedemissoporjustacausaquedeveserfeitaarescisocontratual,que oacertofinaldecontasrealizadocomofuncionrio. Podesedizerqueessaafirmaoest: a)Correta. b)Incorreta. 3.Aadmissoumatojurdicoentreoempregadoeoempregador.Apartirdaassinaturadesse contrato, o empregado passa a constar na Folha de Pagamento. O futuro empregado deve entregardocumentoslegaisparaserregistradonaempresadeacordocomasconformidades dalegislaodotrabalho. Podesedizerqueessaafirmaoest: a)Correta. b)Incorreta. 4. A entrevista de desligamento obrigatria por lei, no momento do desligamento, para pesquisar onvel de satisfaodofuncionrio em relaos polticase prticas daempresa, ambientedetrabalhoerelacionamentointerpessoal. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1. Geralmente, a folha de pagamento processada via programas de informtica, que calculam eregistram o salrio, enfim, um processocontbil.Essafolhaabastecida,normalmente,pelocartodeponto. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Afolhadepagamento,mesmosendoumadasprincipaisfunesdoDP,emquesecalcula,registra,efetuaopagamentodosalrio erecolhe osimpostos, podeserrealizada viaprogramasinformatizados,jquese assemelha a umfluxo decaixacom entradas e sadasdeumprocessocontbil. 2.Somentenocasodedemissoporjustacausaquedeveserfeitaarescisocontratual,queoacertofinaldecontasrealizado comofuncionrio. Podesedizerqueessaafirmaoest: RESPOSTACORRETA:B A resciso contratual, que o acerto final de contas realizado com o funcionrio, deve ser efetuada em todos os tipos de desligamento.Ademissooudesligamentodofuncionriopodeserdetrsformas:pedidodedemisso,demissosemjustacausa, demisso por justa causa. Todas elas sero caracterizadas por um ato jurdico que legalizar o desligamento de um empregado, estagirio,traineeouaprendizquepossuacontratodeterminadoouindeterminadonaFolhadePagamento. 3. A admisso um ato jurdico entre o empregado e o empregador. A partir da assinatura desse contrato, o empregado passa a constar naFolhadePagamento.Ofuturo empregado deve entregardocumentoslegaisparaserregistrado na empresade acordo comasconformidadesdalegislaodotrabalho. Podesedizerqueessaafirmaoest: RESPOSTACORRETA:A

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A admissolegaliza acontratao eincluso de um empregado ouum estagirionaFolhadePagamento.Ofuturo empregado encaminhado ao DP para entregar os documentos legais solicitados para ser registrado na empresa de acordo com as conformidades da legislao do trabalho: CPF, RG, carteira de trabalho, PIS/PASEP, certido de nascimento dos filhos, exames mdicos, fotos, entre outros, conforme a empresa. Cada funcionrio possui um registro oficial de sua entrada na empresa, a chamadaFichadeEmpregado,easuacarteiradetrabalhoatualizadaperiodicamente. 4.Aentrevistadedesligamentoobrigatriaporlei,nomomentododesligamento,parapesquisaronveldesatisfaodofuncionrio emrelaospolticaseprticasdaempresa,ambientedetrabalhoerelacionamentointerpessoal. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B A entrevista de desligamento no obrigatria por lei. Essa prtica uma iniciativa muito comum nas empresas, no ato do desligamento, para pesquisar o nvel de satisfao do funcionrio em relao s polticas e prticas da empresa, ambiente de trabalho erelacionamentointerpessoal.Algumasperguntasfeitaspara o empregadodesligado:informadodo motivo?como era o relacionamentocomsuaequipedetrabalho?comoenxergaosbenefciosoferecidos?comoenxergaacompetitividadedosalrio praticado?houveoportunidadedecrescimentoprofissional?recebeutreinamentosadequados?

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Abordagemdedoistpicosimportantes:Relaestrabalhistas(capitalxtrabalho)e HigieneeSeguranadotrabalho(sade).Oprimeirotratadarelaoentreempresaesindicato atravsdenormaslegais:CLT,acordoseconvenescoletivas.Osegundodizrespeito prevenoeeliminaodascausasdeacidentesdetrabalhoeproteodasadedo trabalhadordiantedapossibilidadedeadquirirdoenas.

AULA 04 RELAES TRABALHISTAS E HIGIENE & SEGURANADOTRABALHO

Estes subsistemas de RH so de grande importncia, pois, como veremos, tratam da relaocapitaltrabalhoedasadedostrabalhadores.

Relaestrabalhistas
umareaestratgicabasicamentedarelaoentreempresaesindicato,ouseja,trata docapital(empresa)edotrabalho(funcionrio).Normalmente,nasgrandesempresas,existeum profissionalquecuidadetemasrelacionadosreatrabalhistasindicalenormaslegaisligadasa esse cenrio, tais como: CLT, leis complementares, acordos coletivos de trabalho, convenes coletivasdetrabalho.Naspequenasempresas,comumqueoprprioproprietrioseencarregue dessesafazeres,auxiliadoemparteporumEscritrioContbil. Esseprofissionalespecializadonaconduodequestespolmicaseprocuraminimizar osriscostrabalhistasqueaempresapodesofrer.Atuaprincipalmentecomasseguintesaes: Contatocomsindicatospatronaiscomorepresentantedaempresa Contato com a confederao das indstrias para entender os cenrios, problemas e necessidadesdacategoriadetrabalhoemqueseencaixa Negociao de acordos coletivos de trabalho (ACT) estabelecidos entre a empresa e funcionrios,comissesdefbricaourepresentantedosindicatodostrabalhadores Negociaode convenes coletivasdetrabalho (CCT) estabelecidas entre o sindicato patronalesindicatodostrabalhadores

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Acompanhamento de dissdios (aumento ou reajuste de salrio) e julgamentos para se atualizar sobre os acontecimentos da categoria, acordos firmados, comparecendo a audinciastrabalhistas,lendoboletinserevistasespecializadas Acompanhamento e assessoria em todos os processos trabalhistas movidos pelos empregadoscontraaempresa Emcasosdegreve,negociandooretornoaotrabalho. Osindicatoqueregeosprofissionaisdareafarmacutica,emSoPaulo,oSindicato dosFarmacuticosdoEstadodeSoPaulo.Naveguepelositeeconheaoseufuturosindicato: http://www.sinfar.org.br/. Voc sabe o que piso salarial? o mnimo valor salarial que um farmacutico pode receberparaassumiraresponsabilidadeemumafarmciaoudrogaria.Issonegociadoentreo sindicatoeaempresa. Voc sabe qual o piso da categoria dos farmacuticos na cidade de So Paulo? Voc poderencontraressainformaonositedaSINCOFARMASP: http://www.sinfar.org.br/conteudo/profissao/convencoes_coletivas/Sincofarma%202006 2007.pdf Veja tambm as convenes coletivas de trabalho:

http://www.sinfar.org.br/sinfar/profissao/convencoes_coletivas/convencoes_coletivas.asp

Higiene&Seguranadotrabalho
o subsistema responsvel pela segurana do trabalho, pela higiene e medicina do trabalho,emquestesrelacionadasaacidentesdetrabalhoesadedotrabalhador,atuandotanto naprevenoquantonacorreodesituaes.
A segurana do trabalho no Brasil regida pela CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas),dispondodoartigo163: Art. 163. Ser obrigatria a constituio da Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) de conformidade com instrues expedidas pelo Ministrio do Trabalho,nosestabelecimentosoulocaisdeobranelasespecificadas. Pargrafonico.OMinistriodoTrabalhoregulamentarasatribuies,acomposioe ofuncionamentodasCIPAs.

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Dentrodessasleis,existemnormasregulamentadoras,aschamadasNRs,queregemas aesnocampodahigieneeseguranaemedicinadotrabalho(HSMT).
Aquestoda sadeeergonomiadotrabalhadorfundamentalparasuaqualidadede vidaebemestar. Por isso, existem normas de higiene e segurana do trabalho a serem seguidas. Navegue pelo site do Ministrio do Trabalho e Emprego para conhecer melhor essas normas:http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp

Dia 28 de Abril o Dia Mundial da Segurana e Sade no Trabalho, emmemriadasvtimasdeacidentesedoenasocupacionais. EssadatacomeouasercelebradanoCanadelogoseespalhoupordiversospases, entre sindicatos de trabalhadores e de empresrios, que assumem um compromisso comoresgatedotrabalhocomofontedeproduoereproduodevida.

Aseguranadotrabalhopreocupasecom: 1)Aprevenodeacidentes:algodelongoprazo,poislidacomaconscientizaoe mudana de postura do trabalhador. Pode ser considerado como um programa educativo para conscientizar os trabalhadores de seu papel e suas responsabilidades frenteaotemaSeguranadoTrabalho(eporquenoseguranaparaapreservaoda prpriavida?)eatitudesparamudana 2)etambmcomaeliminaodecausasdeacidentesnotrabalho.

O acidente de trabalho um acontecimento involuntrio, sendo resultado de um ato inseguro (provocado pelo trabalhador, por exemplo, devido a cansao, falta de experincia)oudeumacondioinsegura(naqualumasituaofsicaqueprovocao acidente).classificadoporgravidade: 1) acidente sem afastamento do trabalho, em que depois de atendido retorna ao trabalho 2) acidente com afastamento do trabalho, em que depois de atendido no retorna ao trabalho,necessitandoserecuperar.

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Pararealizardeterminadastarefas(porexemplo,aplicarumainjeo),otrabalhadordeve utilizarequipamentodeproteoindividualEPI(nonossoexemplo:luvas). Qualquer acidente causa grandes perdas para o trabalhador, para a empresa e para o pas. A Higiene e medicina do trabalho visam proteger a sade do trabalhador quanto aquisiodedoenas. Todaempresa,deacordocomaPortarian24/94,obrigadaaelaborarumProgramade ControleMdicoeSadeOcupacional(PCMSO)queenglobaquestesligadasaotrabalhador. Toda empresa deve tambm avaliar periodicamente seus trabalhadores atravs de exames, por exemplo, admissional (quando o funcionrio admitido) e demissional (quando o funcionriosedesligadaempresa). AgoraquevoctomouconhecimentosobreaimportnciadaSeguranadotrabalhoeda Higiene e Medicina do trabalho, quais os possveis riscos que o profissional farmacutico, que atuaemFarmciaseDrogarias,podecorrer?

Exerccios
1.Asadedotrabalhadorsdizrespeitoaoprpriotrabalhador. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2. Na Gesto de pessoas existe uma rea responsvel pela segurana do trabalho, higiene e medicina do trabalho, em questes relacionadas a acidentes de trabalho e sade do trabalhador,atuando na preveno e na correo de situaes. Essarea regidapela CLT (ConsolidaodasLeisTrabalhistas)noartigo163: Podesedizerqueessaafirmaoest: a)Correta. b)Incorreta. 3.Todaempresadevecuidardasuarelaotrabalhistacomofuncionrio,baseadaemLeis. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 4.SoatividadesdoprofissionalqueatuacomRelaesTrabalhistas:tercontatocomsindicatos patronais,comorepresentantedaempresa,ecomaconfederaodasindstrias,negociaros acordos e as convenes coletivas de trabalho, acompanhar os dissdios e os processos trabalhistasmovidospelosempregadoscontraaempresa.
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Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1.Asadedotrabalhadorsdizrespeitoaoprpriotrabalhador. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Toda empresa, de acordocom aPortaria n 24/94, obrigada a elaborarumProgramadeControle Mdico e SadeOcupacional (PCMSO),queenglobaquestesligadasaotrabalhador.Aempresatambmavalia,periodicamente,seustrabalhadoresatravsde exames,porexemplo,admissional,quandoofuncionrioadmitido,edemissional,quandoofuncionriosedesligadaempresa. 2. Na Gesto de pessoas existe uma rea responsvel pela segurana do trabalho, higiene e medicina do trabalho, em questes relacionadasaacidentesdetrabalhoesadedotrabalhador,atuandonaprevenoenacorreodesituaes.Essarearegida pelaCLT(ConsolidaodasLeisTrabalhistas)noartigo163: Podesedizerqueessaafirmaoest: RESPOSTACORRETA:A AHigiene&Seguranadotrabalhoosubsistemaresponsvelpelaseguranadotrabalho,pelahigieneemedicinadotrabalho,em questes relacionadas a acidentes de trabalho e sade do trabalhador, atuando tanto na preveno quanto na correo de situaes. Essa rea regida pela CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas), dispondo, no artigo 163: ser obrigatria a constituiodaComissoInternadePrevenodeAcidentes(CIPA)deconformidadecominstruesexpedidaspeloMinistriodo Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. O Ministrio do Trabalho regulamentar as atribuies, a composioeofuncionamentodasCIPAs.) 3.Todaempresadevecuidardasuarelaotrabalhistacomofuncionrio,baseadaemLeis. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Eisteumarelaodecapital/salrio(empresa)edetrabalho(funcionrio).SoaschamadasRelaestrabalhistas,umassuntobem estratgico e delicado. Normalmente, nas grandes empresas, existe um profissional que cuida de temas relacionados rea trabalhistasindical e normas legais ligadas a esse cenrio, tais como: CLT, leis complementares, acordos coletivos de trabalho, convenes coletivas de trabalho. Esse profissional especializado na conduo de questes polmicas e procura minimizar os riscostrabalhistasqueaempresapodesofrer. 4.So atividades doprofissionalque atuacomRelaesTrabalhistas:tercontatocomsindicatospatronais,comorepresentante da empresa, e com a confederao das indstrias, negociar os acordos e as convenes coletivas de trabalho, acompanhar os dissdioseosprocessostrabalhistasmovidospelosempregadoscontraaempresa. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Esse profissional de Recursos Humanos especializado na conduo de questes polmicas e procura minimizar os riscos trabalhistasqueaempresapodesofrer.

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OprocessodeRecrutamentoeSeleoservistoemduasaulas.Napartede Recrutamento,serentendidooconceitodetalentohumanoeomotivopeloqualserecrutam pessoas.Dentrodaspossibilidadesdorecrutamentointernoeexternoseroanalisadasquaisso asvantagensedesvantagensequaisosmtodosutilizados.Aimportnciadeseter transparncianesseprocessoquecolocarpessoasnovasdentrodaempresaouquerecolocar funcionriosantigosemnovasposiesedesafios.

AULA 05 RECRUTAMENTO E SELEO ATRAO E RETENODETALENTOS

Recrutamento
No atual mercado competitivo, Recrutamento e Seleo uma rea de grande importncia, pois seu desafio atrair e reter talentos, ou seja, profissionais qualificados e que fazemadiferenanasempresas. Paraqueessaatraoeretenodebonsprofissionaisocorram,aempresadeveserum localdeescolha,umlocaldedesejo,enfim,umbomlocalparasetrabalhar. Ento, a rea de RH deve ajudar a construir essa boa imagem da empresa entre os profissionaisdomercado.
Por que to importante e se fala tanto que reter talentos na empresa fundamentalhojeemdia?

Porqueaspessoassoosrecursosmaisimportantesqueumaempresapodeter. Vejaumaevoluodoquefezedoquefazadiferenahojeemdianasempresas.Acada evoluo, as caractersticas anteriores foram mantidas e acrescentadas novas fontes de diferena.

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poca Fonteda diferena

At1950 Inveno

1950a1970

1970a1980

1980a1990 1990a2000 SculoXXI Qualidade Consumidor Talento

Capacidade Diversificao financeira (quantidade)

Ternovos Terverba Certificaes, Focono produtose Aspessoas Exemplo paranovas ISO, consumidor, quefazema servios debusca Automvel, pesquisas, padres, linhaaberta diferena diferenciados pela avio disponibilizar garantiade comas nas feitos diferena muitos excelncia empresas empresas exatamente produtos doproduto (0800) paravoc Quem Empregador Empregador Empregador controla Controledo Empregador Empregador profissional (Empregado)

Fonte:(Elaboradopeloautor,baseadoemBOOG,GBOOG,M,2002).

Recrutamento
Todorecrutamentodepessoalsurgeporumanecessidadedaempresa:rotatividade(por exemplo: devido sada de funcionrio) ou aumento do quadro de funcionrios de modo planejado (por exemplo: abertura de novo estabelecimento) ou circunstancial (por exemplo: perododeveroouinverno).afaseinicialdopreenchimentodeumavagaemaberto. SegundoAnaCristinaLimongiFrana,nolivroAspessoasnaorganizao,orecrutamento influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. Em perodos de recesso, de crise econmica epoucos investimentos, o mercadode trabalho recebe maiorofertade modeobra doquepostosdetrabalho.Emperodosdecrescimentoedesenvolvimentoeconmico,adisputa peloscandidatostornaseacirrada. Existemvriasfontesparaserecrutarpessoal,podemosdestacaralgumas:

1)Recrutamentointerno(dentrodaempresa)
a procura de candidatos dentro da prpria empresa, ou seja, privilegia os prprios recursosdaempresa.Nessecaso,osindivduosjsoconhecidoseelestambmjconheceme esto inseridos dentro da cultura. Devese haver uma regra bem clara e divulgada sobre o recrutamentointernoparanoocorrerfuturasdvidasoumalestarnaempresa. Principaisvantagens:

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baixocusto agilidadeevelocidadenoprocesso conhecimento prvio do candidato, seu histrico, desempenho e realizaes dentro da empresa demonstraodevalorizaodopessoalinterno estmuloefidelizaodaspessoas demonstrarqueaempresateminteresseempromoverseusempregados. Algumas desvantagens: competio interna e descontentamento e frustrao dos no escolhidos. Algunsmtodosutilizadosparadivulgaodavaga: cartazesafixados intranet(sistemadeInternetcomacessosomenteparafuncionrios). Contudo, muitas vezes no se consegue alocar internamente ento esgotadas as possibilidades,abreseavagaparaomercado.

Recrutamentoexterno(foradaempresa)
umprocessoparacaptarrecursosnomercadodetrabalho. Principaisvantagens: trazer novas idias, nova viso, novos pontos de vista, novas tendncias do mercado paradentrodaempresa novaspersonalidadesenovostalentos inovaoerenovaodaequipedetrabalho. Algumasfontesderecrutamento: consulta ao banco de candidatos formado pela prpria empresa (por exemplo, de processosseletivosanteriores) instituieseducacionais:escolas,cursostcnicos,faculdades,universidades entidadesdeclasse(porexemplo:sindicatos)

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anncios em jornais, revistas, rdio e televiso (por exemplo: O Estado de So Paulo, vejaositewww.estado.com.br/FolhadeSoPaulo,vejaositewww.folha.uol.com.br) intercmbioentreempresas sitesespecializadosemofertadecandidatos(porexemplo,entrenossitesespecializados www.catho.com.br,www.gelre.com.br,etambmnowww.manager.com.brepesquiseas vagasdisponveisparafarmacuticos) empresas de recolocao ou outplacement (empresas que se dedicam a recolocar profissionaisdesligadosdeempresasouqueestoemprocessodedesligamento) agncias de emprego ou headhunters (caadores de talento, ou seja, empresas especializadasemprocurarempregados) indicaes. Aps divulgada interna ou externamente a vagaexistente,o recrutadordevesepreparar parareceberoscandidatosinteressados:ahoradaSeleo,queestudaremosnaprximaaula.
Compreojornaldedomingodealgumjornaldesuacidade,leiaocadernodeempregos evejaquaisasvagasque esto sendoprocuradasparafarmacutico:analisesalrios oferecidos,locaisdetrabalho,benefcios,entreoutrasofertas.

Exerccios
1.Existemmuitasvantagensemsefazerrecrutamentointerno. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2.Orecrutamentodepessoasparatrabalharnoteminflunciadomercadodetrabalho. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3. Alm das indicaes e dos anncios em jornal, existem vrias formas de encontrar um profissional,entreelesofarmacutico,nomercado. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

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4.Orecrutamentoexternotemummaiorcustoparaempresa,mastambmtrazvantagensparaa competitividadedaempresa. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1.Existemmuitasvantagensemsefazerrecrutamentointerno. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Como os indivduos j so conhecidos, eles esto inseridos dentro da cultura, alm do baixo custo, da agilidade e velocidade no processo, da demonstrao de valorizao do pessoal interno, do estmulo e fidelizao das pessoas e, acima de tudo, da demonstraoqueaempresateminteresseempromoverseusempregados. 2.Orecrutamentodepessoasparatrabalharnoteminflunciadomercadodetrabalho. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B O recrutamento influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. Em perodos de recesso, de crise econmica e poucos investimentos,omercadodetrabalhorecebemaiorofertademodeobradoquepostosdetrabalho.Emperodosdecrescimentoe desenvolvimentoeconmico,adisputapeloscandidatostornaseacirrada. 3.Almdas indicaes e dos anncios em jornal, existem vriasformasde encontrar umprofissional, entre eles ofarmacutico,no mercado. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Hoje emdia existem empresas esites especializados em ofertar e recrutarpessoal.Almdas instituies educacionais, entidades de classe, do intercmbio entre empresas, de empresas de recolocao ou outplacement e das agncias de emprego ou headhunters. 4.Orecrutamentoexternotemummaiorcustoparaempresa,mastambmtrazvantagensparaacompetitividadedaempresa. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Oscandidatos externos trazem novas idias, uma nova viso do mercado, novos pontosde vista enovastendncias do mercado paradentrodaempresa,inovandoerenovandoaequipedetrabalho.

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ComofeitooprocessodeSeleodoprofissionalmaisadequado,apartirdeumgrupo depessoaspotenciaisrecrutadas.Seroestudadosotermocompetncia,muitousado atualmente,eoconceitodecargo,eodocumentoDescriodeCargo.Serovistosalguns critriosquedevemestarpreviamenteestabelecidosealgumastcnicasutilizadasparaaseleo depessoalcomoobjetivodeminimizarapossibilidadedeerronaescolha.

AULA 06 RECRUTAMENTO E SELEO ATRAO E RETENODETALENTOS(CONT.)

Seleodepessoal
a escolha, a partir de uma metodologia de anlise, avaliao e comparao, do candidato mais adequado para a vaga disponvel na empresa. Adequado pode no significar o maistalentoso,esimocandidatocommaiorafinidadeempresaequevaisupriranecessidade daempresa. Hojeemdia,falasemuitoemSeleoporcompetncias,ouseja,escolherbaseadoem uma avaliao de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que gerem os resultados esperados pelaempresa.
Oquecompetncia? Conhecimentos=Saber=Conhecimentostcnicos,escolaridadeecursos. Habilidades=SaberFazer=Experincianosconhecimentos,ouseja,tercolocadoem prticaosaber. Atitudes=Quererfazer=Teratitudescompatveisparaobterresultadosemrelaoaos conhecimentosehabilidadesadquiridasouaseremadquiridas.

Devese ter muito cuidado na seleo, pois a contratao do funcionrio no adequado pode gerar tenso, estresse ou irritao (por exemplo, contratar funcionrio sem a qualificao necessriaparaavaga),etambminsatisfao,desmotivaooudesvalorizao(porexemplo, casoofuncionriotenhamaiorcapacitaodoqueoexigidopelavaga).

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Comoescolherapessoacertaparaavaga?Oselecionadordeveobterinformaessobre asatividadesqueserodesenvolvidaseashabilidadesindispensveisparaexecuo.
Alguns cuidados devem ser tomados antes, durante e aps o processo seletivo. Leia maiseseintegresobreesseassuntoem: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4349&org=2

Devem existir alguns critrios de seleo, entre eles, por exemplo, para um farmacuticoresponsvel: 1)Queconhecimentosapessoadeveterparaexercerafuno?(porexemplo:diploma decursoemfaculdadereconhecida). 2) Quais experincias so necessrias? (por exemplo: ter estagiado na rea, ter experinciadebalco). 3)Querequisitostcnicossonecessrios?(porexemplo:terinscrionoCRF). 4) Que caractersticas pessoais e comportamentais? (por exemplo: comunicao, relacionamentocomopblico,organizao,capacidadededeciso). 5) Outras informaes podem ou no serem relevantes dependendo da vaga: idade, experinciaanterior,terounocarroprprio.

Oquepodeajudar,nessaseleo,terumaDescriodeCargodavagarequerida.
Oquedescriodecargo? Cargo um componente da empresa que representa um conjunto de deveres, responsabilidadesedesafiosvisandorealizaramissodaempresa. Descrever um cargo, portanto, a atividade de fazer uma lista desse conjunto de deveres,responsabilidadesedesafiosdentrodaorganizao. Adescriodecargodeveseratualizadasempre. A descrio de um cargo deve ser realista, objetiva e possvel de ser executada por qualquerocupantedaquelecargo.

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Tcnicasutilizadasparaaseleodepessoal
Alm da experincia e do conhecimento do trabalho a ser realizado, outros aspectos devemseravaliadosnaseleo,porissopodemserutilizadasalgumastcnicasparaminimizara possibilidadedeerronaescolha: Anlise de currculo: competncias profissionais, planos de carreira, experincia prtica,estgiosrealizados,empresasemquejtrabalhou,entreoutros.
CurrculoVitae OcurrculovitaetemsidochamadotambmdePortflioProfissional. Portflio: substantivo masculino: conjunto ou coleo daquilo que est ou pode ser guardado numportflio(fotografias,gravuras,etc) conjuntodetrabalhosdeumartista(designer,desenhista,cartunista,fotgrafo,etc)ou defotosdeatoroumodelo,paradivulgaoentreclientesprospectivos,editores,etc pasta contendo material publicitrio (sugestes de leiautes, artesfinais, provas, etc.) queselevaaumclienteparaaprovao.

Entrevistas: umdosinstrumentosmaisimportantesequepodeserutilizadoemvrios momentos do processo, no qual se pergunta pretenso salarial, disponibilidade para eventuais viagens, restries a horrios de trabalho, aspectos pessoais e profissionais, entreoutras.Algunsprovveispassosdaentrevistaso: Aberturaeapresentao Pesquisaparaobterdocandidatoinformaesrelevantes Dvidas:momentodadoaocandidatopararevelarsuasinquietudes Finalizao:informarosprximospassosdoprocesso.

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Entrevista Umdosmomentosmaisimportantesdoprocessode seleoaentrevista,naqualo candidatopodeseexpordemodoexclusivoparaoentrevistador. Vriospontosdevemserconsiderados,desdearoupaaserusadaatbuscarconhecer previamenteaempresa. Seaprofundenesseassuntolendoestamatria: http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=9097

Provas de conhecimento geral (para se ter uma noo do grau de cultura geral do candidato) etambm especfico (por exemplo: conhecimento da legislao de produtos controlados,clculodeconcentraesediluies,definiodeprodutosgenricos,entre outros). Testespsicolgicospsicomtricos(sotestesquemedemasaptidesindividuais,por exemplo,aptidovisualparaleituradosmedicamentosdaprateleira)edepersonalidade (so testes para identificar, por exemplo, traos da personalidade, aspectos motivacionais,interessesoudistrbios). Tcnicas vivenciais: atividades que expem o candidato atravs de situaes de interao. Podendo ser provas situacionais (por exemplo, para farmacutico: analise uma receita mdica oupesedeterminadafrmula), dinmicas de grupo(porexemplo, envolvendo jogos para observar problemas de relacionamento, integrao social, tratamento com o pblico, organizao, etc) e tambm psicodrama (por exemplo, interpretaodeumpapeldefarmacuticoatendendoaumidosocomdificuldadedese expressar). Avaliaodesade:avaliaoatravsdeummdicoparaverificarseocandidatoest aptoounoparaexercerdeterminadafuno.
Apsessespassosmencionados.chegadaahoradetomaradecisosobrequalo candidatoescolhido,levandoemconsiderao: 1) Os finalistas no devem ser dispensados at que o escolhido tenha aceitado definitivamenteocargo 2) Dar retorno para todos os candidatos entrevistados, mesmo sendo uma resposta negativa.

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Exerccios
1.Adescriodecargoumdocumentoquepodeauxiliarefacilitarnoprocessodeseleo. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2.Paraparticipardeumprocessodeseleodefarmacuticoresponsveldeumafarmciaou drogariabastaserformadoemFarmciaBioqumica. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3.Entrevistarocandidatoumadastcnicasmaisusadasemseleodepessoal. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 4. O melhor candidato para toda empresa aquele mais talentoso e com as melhores competnciastcnicas. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1.Adescriodecargoumdocumentoquepodeauxiliarefacilitarnoprocessodeseleo. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Poisadescriodecargocontmasprincipaisresponsabilidades,desafiosetarefasaseremdesempenhaspelofuncionrio.um documentoquedeveestarsempreatualizado. 2. Para participar de um processo de seleo de farmacutico responsvel de uma farmcia ou drogaria basta ser formado em FarmciaBioqumica. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Poisalmdodiplomadecursoemfaculdadereconhecida,outrosaspectosserolevadosemconsideraonoprocessodeseleo do farmacutico responsvel: experincias anteriores, requisitos tcnicos para ser responsvel, caractersticas pessoais e comportamentaisealgumasinformaesrelevanteseimportantesparadesempenharocargo. 3.Entrevistarocandidatoumadastcnicasmaisusadasemseleodepessoal. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Pois as entrevistaspodemserutilizadas em vrios momentosdo processo, emquesepergunta pretensosalarial,disponibilidade paraeventuaisviagens,restriesahorriosdetrabalho,aspectospessoaiseprofissionais,entreoutras.) 4.Omelhorcandidatoparatodaempresaaquelemaistalentosoecomasmelhorescompetnciastcnicas. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Pois nem sempre o mais talentoso o que ter melhor desempenho. Tambm devem ser levadas em conta as competncias comportamentais e o candidato com maior afinidade com a empresa e que vai suprir a necessidade dessa empresa. Candidato superqualificado pode se frustrar no diaadia e o candidato pouco qualificado pode no conseguir dar bons resultados para a empresa.

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Asempresaseaspessoasvivememcenriosdeconstantecompetio,porissodevem semantersempreatualizadas.Dentrodasempresas,existeareadeTreinamentoe Desenvolvimento,queresponsvel,atravsdevriasformaseestratgiasedaEducao Corporativa,porgarantiraatualizaodosfuncionrios.Aspessoastambmdevemprocurarseu autodesenvolvimento,poisaempregabilidadedequalquerumafetadapeloseupoderde atualizaoeadequaosnecessidadesdomercado.

AULA 07 TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO E EDUCAOCORPORATIVA

As empresas esto vivendo e tm que sobreviver em um mundo globalizado e to competitivo que devem se manter constantemente atualizadas. O mesmo acontece com seus funcionrios,quedevemprocurarestarsempreatentosparaasnovidadesecapacitados,afimde setornaremcadavezmaisempregveis,ouseja,adequadosparaomercado. A empregabilidade baseiase numa recente nomenclatura dada capacidade de adequao doprofissional s novas necessidadese dinmica dosnovos mercados de trabalho. Com o advento das novas tecnologias, globalizao da produo, abertura das economias, internacionalizao do capital e as constantes mudanas que vm afetando o ambiente das organizaes, surge a necessidade de adaptao a tais fatores por parte dos empresrios e profissionais.(Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Empregabilidade,consultadoem18dejaneirode 2008) Dentrodessecontexto,anecessidadedetreinamentoparaosfuncionriosalgocadavez maisimportante.Podemosverquehouveumaevoluosobreoquetreinamento:

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Treinamento&Desenvolvimento
Existemvriasdefiniesdetreinamento.VamosnosfixarnadeJ.P.Marras,emseulivro Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico: um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,habilidades e/ouatitudesrelacionadosdiretamenteexecuodetarefasousuaotimizaonotrabalho. Aps um treinamento, as pessoas saem transformadas e com uma nova bagagem, ou seja,adquiremnovosconhecimentos.

Motivosparasetreinar
Antes de se ministrar ou contratar um treinamento, devese fazer 2 perguntas bsicas: quemdevesertreinado?Equaloobjetivodotreinamento? Todotreinamentodeveseradequadoaoseupblicoalvoesuasnecessidades.Existeum motivoportrsdetodotreinamento,podemosexemplificar:

Para Novosfuncionriosadmitidos

Exemplodetema

prticadearrumaodeprateleira rpidalocalizaodemedicamentos otimizaodoespaodisponvelnaprateleira Aquisiodenovosequipamentosou utilizaodosistemadecaixaregistradora tecnologia Implantaodenovosprocessos,leis entendimentoeinterpretaodeleisenormasna ouprocedimentos VigilnciaSanitria comomelhoracompanhareatenderumaauditoria farmacuticasegundoaLei... Problemasdebaixaqualidadede comolidarcomosclientesnopontodevenda atendimento comolidarcomosdiferentespblicos Casosdeelevadonmerode EPInecessrioesuautilizaocorretae acidenteseincidentes preventiva Diferentesquestesdasrelaes comoconstruirumaequipedetrabalho humanas motivaodaequipe opapelsocialdofarmacutico arelaohumananoatendimentofarmacutico

Sugesto de Atividade: Entre no site http://www.racine.com.br/ e consulte alguns cursosrelacionadosareadeFarmcia.

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Paraexecuodequalquertreinamento,devesepensarnocustoenasualogstica,pois ostreinamentospodemocorrerdentroouforadaempresa,comousemreservadelocalexterno, dentroouforadohorriodetrabalho,seremministradosporequipeinternaouconsultoriaexterna, serem prticos ou tericos, necessitarem ou no de lanche no intervalo, equipamentos de multimdia(datashow,retroprojetor,vdeo,DVD,etc). Apsotreinamento,podesefazerumaavaliaodeaprendizagemcomosparticipantes sobreoquefoiaprendidoetambmumaavaliaosobreocursoemsi:contedo,aplicabilidade, cargahorria,conhecimentoeposturadoinstrutor.

Formaseestratgiasdetreinamento
Os treinamentos podem ser de vrias formas, dependendo do tema e do pblico, entre elas: exposio:ondeexisteuminstrutorexpondoocontedodeformaorganizada,contudo pode gerar uma atitude passiva dos participantes de no questionar, mesmo com aberturaparaperguntasnofinal discussoemgrupo:favoreceaparticipaoereflexodogrupo demonstrao: geralmente usada para temas tcnicos, em que se demonstra uma tarefaouusodeequipamento,comaberturaparaperguntas estudo de caso: apresentao e discusso de situaes verdadeiras, proporciona anliseesoluodeproblemasquepodemacontecer jogos ou dinmicas: atividades descontradas, sem o objetivo de competir, mas sim aprenderbrincandodiferentestemas leituras:disponibilizargrandesvolumesdeinformao,contudopodegerarumaatitude passiva dos participantes de no questionar, mesmo com abertura para perguntas no final distncia:essamodalidadequevocestestudando,permiteflexibilidadedetempoe local, mas requer muita disciplinae concentrao, por isso aproveite bem osfruns de discusso.

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EducaoCorporativa
As universidades corporativas surgiramparaformar e desenvolver pessoas internamente demodocontnuoedeacordocomasnecessidadesdaempresa.
Segundo Marisa Eboli, no livro As pessoas na organizao, os objetivos das universidadescorporativasso: 1) difundir a idia de que o capital intelectual ser o fator de diferenciao das empresas 2)despertarnostalentosindividuaisavocaoparaoaprendizado 3)incentivareestruturaratividadesdeautodesenvolvimento 4)motivarereterosmelhorestalentos 5)responsabilizarcadatalentopeloprocessodeautodesenvolvimento.

O conceito de educao corporativa vem de 1955, iniciado na General Eletric: uma estratgia das organizaes para preparar seus recursos humanos visando uma vantagem competitiva. Educao Corporativa um processo no qual os funcionrios se envolvem em um constanteaprendizadoquevisamelhorarodesempenhoeaumentarsuaproduonosnegcios. (Fonte: http://webinsider.uol.com.br/index.php/2004/06/15/oelearningeodesafiodaeducacao corporativa/,acessadoem22dejaneirode2008)

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Existemdiferenasentreareadetreinamentoeauniversidadecorporativa,veja trechosdamatria Aempresaaescola naRevistaVocS.A.,SoPaulo:abril, ano3,n27,set./2000,pp.8689: A universidade corporativa tambm conhecida como faculdade uma entidade educativa dentro das organizaes. Sua misso treinar e garantir o aprendizado contnuo de seus funcionrios, clientes e fornecedores. A funo da rea de treinamentotreinaraspessoasparadesenvolversuashabilidadesparaotrabalho.A rea mais descentralizada e com vrios programas abertos. As universidades corporativasfuncionamdeumaformamaiscentralizadaetmumobjetivomaisamplo. Suapropostaalinhartodososenvolvidosnaempresaaosobjetivosempresariais.

Exerccios
1. As reas de Treinamento e Educao Corporativa so nomes diferentes para designar o departamentodeTreinamentoeDesenvolvimento. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2.Existemvriasformaseestratgiasdetreinamentodependendodotemaedopblico. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3.Osfuncionriosdevemprocurarseatualizarsempreparaestaremadequadossnecessidades domercado. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 4.Todotreinamentotemummotivoparaacontecer. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1. As reas de Treinamento e Educao Corporativa so nomes diferentes para designar o departamento de Treinamento e Desenvolvimento. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B

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As reas possuem objetivos diferentes. A funo da rea de treinamento treinar as pessoas para desenvolver suas habilidades para o trabalho. A rea mais descentralizada e com vrios programas abertos. As universidades corporativas so entidades educativas dentro das organizaes. Sua misso treinar e garantir o aprendizado contnuo de seus funcionrios, clientes e fornecedores.Funcionamdeumaformamaiscentralizadaetmumobjetivomaisamplo.Suapropostaalinhartodososenvolvidos naempresaaosobjetivosempresariais.) 2.Existemvriasformaseestratgiasdetreinamentodependendodotemaedopblico. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Varia desde a presena ou no do instrutor at a utilizao de dinmicas de grupo ou leituras individuais. Como exemplos de tcnicas,temos:exposio,discussoemgrupo,demonstrao,estudodecaso,jogosoudinmicas,leiturasetambmomodelodo nossocurso,quefeitodistncia. 3.Osfuncionriosdevemprocurarseatualizarsempreparaestaremadequadossnecessidadesdomercado. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Estar adequado para o mercado ter uma boa empregabilidade. Por empregabilidade, entendese como a capacidade de adequao do profissional s novas necessidades e dinmica dos novos mercados de trabalho. Diante das novas tecnologias, globalizao daproduo, abertura da economia, internacionalizao docapital edasconstantesmudanas,surge a necessidade dosempresrioseprofissionaisdeseadaptarem aessesfatores.Paraofarmacuticoserempregvel,podesignificarentenderas leisenormasnaVigilnciaSanitria,fazerauditoriadacadeiafarmacuticaouseaprimorarnoentendimentodaRDC. 4.Todotreinamentotemummotivoparaacontecer. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Todo treinamento gera custo, deslocamento de funcionrio, ocupao de sala, etc, ento, antes da execuo de qualquer treinamento, devese perguntar: quem deve ser treinado? Qual o objetivo do treinamento? O que a empresa ganhar com o treinamento?Oqueseracrescentadoemtermosdecompetnciaparaofuncionrio?

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Areadecargosesalriosestenvolvidacomclculosepesquisassalariaisdemercado. Dentresuasatividades,estoclculodaRemunerao,quecompostopelosalriototalepelos benefcios.AsempresastmumProgramaouPlanoparagerenciarosCargoseSalriosdeseus funcionrios,quecompostoporanlisedefuno,descriodecargos,avaliaodecargos, pesquisadesalrios,polticasalarialoupolticaderemuneraoeestruturasalarial.Ofocodesta aulaaanlisedefunoeadescriodecargos.

AULA08CARGOSESALRIOSAVALIAODOSCARGOS ESISTEMASDEREMUNERAOI
At o momento j estudamos alguns subsistemas de RH, para relembrar: departamento pessoal,relaestrabalhistas&seguranadotrabalho,recrutamento&seleoetreinamento& desenvolvimento. Vamos agora entender o subsistema do processo de cargos e salrios, que um tema bastantetcnico,pois,naprtica,envolvevriosclculosepesquisasdemercado.
Deformasimples,temos: Remunerao=salriototal+benefcios

Comosalriototal,entenderosalrionominalmaistodasasverbasdecrdito,ouseja, comoexemplo:horasextras,salrioporresponsabilidadetcnica,bnus,etc. Como benefcios, temos o conjunto de planos ou programas oferecidos como complementosdosalrio: obrigatrios por lei (por exemplo: auxliodoena, 13 salrio, frias, salrio maternidade) espontneos(porexemplo:restaurante,segurodevida,assistnciamdica,transporte, cesta bsica, veculo, assistncia odontolgica, convnios com farmcia e drogarias, crecheparaosfilhos,checkupmdicoanual,subsdioparaeducao,estacionamento). Paraadministraressesbenefcios,existeumaoutrareaousubsistemaespecficoquefaz a gesto do programa de benefcios, que serve como atrativo de bons empregados para

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organizao,auxilianaqualidadedevidadofuncionrioeajudaamanterondicederotatividade deempregadosbaixo.

Salrio
NoBrasil,oconceitodecargosesalrioscomeaasurgircomaindustrializaodopas nadcadade50,comasindstriasautomobilsticas.
Vocsabiaqueapalavrasalriodeorigemlatina?Salarium.Issoporquenoimprio romanoaspessoaserampagascomsal.

Geralmente nas empresas existe um Programa ou Plano para gerenciar os Cargos e Salrios(ouPCS),vamosresumir,ento,em06fases:

1)Anlisedefuno
Atravsdeentrevistas,visitasaolocaldetrabalhoequestionriosfeitoumlevantamento do que o empregado faz, como o empregado faz e para quem o empregado faz determinada tarefa. Alm disso, se verificam alguns requisitos parao cargo, por exemplo,parafarmacutico responsveldedrogaria: requisitosmentais:escolaridade(serformadoemcursosuperioreterCRF)eexperincia (tertrabalhadonarea,terexperinciadeatendimentoaopblico,terconhecimentoem dispensaodemedicamentos,terexperinciadecontroledeestoque) requisitosfsicos:habilidademanual(habilitaoparaaplicaodeinjetveis) responsabilidades: tcnica (ser o farmacutico responsvel) por equipe (ter alguns subordinados). Essa fase, portanto, um levantamento e uma classificao de todas as funes existentesnaempresa.

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2)Descriodecargos
Nessafase,asinformaesobtidasnafaseanterior,deanlisedefuno,soagrupadas dentrodecargos,oquecompeachamadadescriodecargos. O cargo representa um conjunto de deveres, responsabilidades e desafios, visando atendersnecessidadesdaempresa,osfatoressociais,culturaiseambientais. Descreverumcargo,portanto,aatividadedefazerumalistadesseconjuntodedeveres, responsabilidadesedesafios. A descrio de cargo deve ser atualizada sempre, pois a cada mudana que ocorre na empresa(porexemplo:ampliaodafarmcia,introduodeumnovosistemadefechamentode caixa, implantao de uma nova portaria) necessriauma novaanlise do papel de cada um dentrodaorganizao. Veja abaixo um exemplo de descrio de cargo para Gerente Farmacutico de uma Drogaria:

GerenteFarmacutico Superior: Proprietrio do estabelecimento ou Supervisor de rea (no caso de uma grande Rede de Drogarias) QuantidadedeSubordinados:XX Descrio do Cargo: Gerenciar dentro da drogaria as atividades e rotinas dos processos buscando vantagemcompetitivaemcusto,qualidadeeagilidade.

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PrincipaisResponsabilidades Contribuirparaocumprimentodasnormaseprocedimentosestabelecidos. Coordenareassegurarocumprimentodasprevisesdedemandaedosnveisdeestoque. Coordenareorientarsuaequipenarealizaodasatividadesrotineirasdadrogaria. Coordenareorientarsuaequipenadispensaodemedicamentos. Gerenciaroprocessodeorientaodadaaosclientesquantoaousocorretodosmedicamentos. Gerenciarorecebimentoeaestocagemdemedicamentos Gerenciarospedidosdemedicamentosparaasdistribuidoras Gerenciaroprocessodedispensaodosprodutosfarmacuticosemedicamentosparaos clientes. Gerenciaraelaboraodemapasdeconsumodemedicamentoscontrolados. Fazerocontroleeatualizaodosregistrosreferentesvendademedicamentoscontrolados. Gerenciarerealizaroprocessodeinventrioerelatriosreferentessatividadesdosetor. Fazeraescrituraodemedicamentoscontrolados. Utilizareassegurarousodossistemasetecnologiasexistentesnadrogaria(porexemplo: controledeestoque,sistemadecaixaregistradora). Contribuirparaoplanejamentoecontroledooramentodarea. Liderarasuaequipecomfoconoresultadodonegcio,elevandoaperformancedos colaboradoresatravsdodesenvolvimentodesuashabilidades. Garantirumclimadetrabalhotransparente,participativoedecoresponsabilidade. GarantirquesuaequipedetrabalhoatendasnormasdeSegurana,SadeeMeioambiente. Garantirquesuaequipedetrabalhocumpratodasasnormaseprocedimentosdaempresaeas normasdaANVISApertinentesdrogaria. DesafiosdoCargo:unificarecumprirosprocessostcnicoseosprocessosprticosmantendosua equipemotivada.

Qualificaes Requisitos Essenciais: Superior Completo em Farmcia e registro no Conselho Regional de Farmcia (CRF). Requisitos Desejveis: experincia em administrao de farmcia e drogaria, curso superior de administraocomnfaseemvarejo,cursosuperiordecontabilidadeoueconomia. Conhecimento /Experincia Essencial: vivncia e conhecimento dos processos e rotinas de uma drogaria. Noes de compras, armazenamento, estoque, transporte e dispensao de medicamentos. Ateno farmacutica. Aplicao de injetveis. Coordenao de equipes. Conhecimentos de sistemas informatizadosespecficosparadrogaria.Informtica. Conhecimento/ExperinciaDesejvel: vivnciaemprocessosdevarejo.

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Competncias Gesto de Pessoas: Avaliar, identificar e desenvolver competncias de forma a criar vnculo com os objetivos e resultados da empresa, criando um clima de desenvolvimento e reteno de colaboradores comprometidosemotivados. Capacidade decisria: Ter processo de anlise desenvolvido para a tomada de deciso na rotina e na complexidade,assumindoaresponsabilidadeparasuaimplementaoeconseqnciassobreosobjetivos daempresaeresultados. Comprometimento com o resultado:Estar disponvel para aceitar responsabilidades e propor solues queestejamalinhadascomosobjetivosdaempresa. Organizao:Mantersuasatividadeseinformaescomunsdisponveiseinteligveis,deformaapermitir acontinuidadedotrabalho.Disponibilizarinformaesnotempoenveisdesejados.

Naprximaaula,estudaremosasoutras04fasesdoProgramaouPlanoparagerenciaros CargoseSalrios(PCS): 3)Avaliaodecargos 4)Pesquisadesalrios 5)Polticasalarialoupolticaderemuneraoe 6)Estruturasalarial.

Exerccios
1. O salrio que ofarmacutico recebe por assumir a responsabilidade tcnica defarmcia ou drogariapartedoseusalriototal. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2. No existe nada de especfico que controle ou calcule os cargos e salrios nas empresas. Essespontossodecididospelaliderana. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3.Remuneraoacomposiodosalriototalmaisosbenefcios. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.
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4.Osbenefciosquefazempartedaremuneraodefuncionriossotodosoferecidosdeforma espontneapelasempresas. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1.Osalrioqueofarmacuticorecebeporassumiraresponsabilidadetcnicadefarmciaoudrogariapartedoseusalriototal. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Salrio total o salrio nominal mais todas as verbas de crdito, por exemplo: horas extras, salrio por responsabilidade tcnica, bnus,etc. 2. No existe nada de especfico que controle ou calcule os cargos e salrios nas empresas. Esses pontos so decididos pela liderana. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Geralmente, nas empresas, existe um Programa ou Plano para gerenciar os Cargos e Salrios (ou PCS), composto de 6 fases: anlise de funo, descrio de cargos, avaliao de cargos, pesquisa de salrios, poltica salarial ou poltica de remunerao e estruturasalarial. 3.Remuneraoacomposiodosalriototalmaisosbenefcios. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A A remunerao a soma do salrio total com os benefcios. Como salrio total, temos o salrio nominal mais todos os crditos. Como benefcios, temos o conjunto de planos ou programas oferecidos como complementos do salrio obrigatrios por lei e os espontneos. 4.Osbenefciosquefazempartedaremuneraodefuncionriossotodosoferecidosdeformaespontneapelasempresas. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Existem benefcios espontneos, como restaurante, seguro de vida, assistncia mdica, transporte, cesta bsica, veculo, assistncia odontolgica, convnios com farmcia e drogarias, creche para os filhos, check up mdico anual, subsdio para educao, estacionamento, e que dependem da vontade de cada empresa. Mas tambm existem os obrigatrios por lei, como auxliodoena,13salrio,frias,salriomaternidade.

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OProgramadeCargoseSalriosfinalizadoapsavaliaodecargos(envolvegrausde responsabilidade),pesquisadesalrios(verificavaloressalariaismdiosdomercado),poltica salarialoupolticaderemunerao(normasbsicasaseremseguidas)eestruturasalarial (agrupacargossemelhantesemfaixassalariais).Novasestratgiasderemuneraodianteda grandecompetionomercadodetrabalhoedanecessidadedemanterosmelhoresfuncionrios naempresa.

AULA09CARGOSESALRIOSAVALIAODOSCARGOS ESISTEMASDEREMUNERAO(CONT.)
Vimos,naaulaanterior,asfases:1)Anlisedefunoe2)Descriodecargos.Agora estudaremos outros passos para se ter um Programa ou Plano para gerenciar os Cargos e Salrios(PCS).

3)Avaliaodecargos
Nessafase, oobjetivo transformar algo descritivo em pontosdentrodeuma escala de grausdeacordocomfatores,ouseja,compararoscargos.Cadacargoavaliadodeacordocom fatores,ondecadafatortemummaioroumenorgrauderesponsabilidadeouatuao. Aavaliaodecargosenvolvemuitosclculos,ento,vamossomentedardoisexemplos demtodosparaavaliaodecargosdeumadrogaria: a)Mtododecomparaodefatores Os fatores so comuns a todos os cargos, mas apresentam uma variao entre esses cargos. Como fatores possveis de avaliao, podemos citar: instruo, responsabilidade por dados,experincia,entreoutros. Como modelo de escala de grau, temos: de A (menor grau de responsabilidade ou atuao)aE(maiorgrauderesponsabilidadeouatuao).

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Fator:instruo Cargo Farmacutico Responsvel Definio Instruosuperior,conhecimentose cursosespecficos.Pleno desenvolvimentoeexecuodastarefas dadescriodecargo. Grau E

FarmacuticoCo Instruosuperior.Execuodastarefas responsvel dadescriodecargo. Instruocorrespondenteao2grau Balconista completoouprofissionalizante. Instruocorrespondenteao2grau Caixa incompletoouprofissionalizante. Instruocorrespondenteao1grau Auxiliardebalco completoouprofissionalizante.

D C B A

Nesseexemplo,quantomaiorograu,maiorseraresponsabilidadee,conseqentemente, maiorseraremunerao.Essatabelafeitaparavriosfatores.Portanto,fatoresegrausgeram umapontuaoparacadacargoeumaremuneraocorrespondente. b)Mtododeavaliaoporpontos omaisutilizadonasempresas.Comparaasdescriesdoscargoseatribuiacadacargo umapontuao.

4)Pesquisadesalrios
Essaprticafeitaparaverificarosvaloressalariaismdiospraticadospelomercado. Existem diversas formas de se fazer uma pesquisa salarial: consultar concorrentes, consultar entidades de classe (sindicato), consultar o conselho regional, e a mais usada consultarperidicos,sitesourevistasespecializadas. Dessapesquisa,saemgrficosetabelasqueorientamaempresaaestabelecerasfaixas salariais para cada cargo. Vamos ver um exemplo prtico no item 6) Construo da estrutura salarial.

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SugestodeAtividadeComplementar: Entre no site indicado a seguir e pesquise o salrio dos cargos existentes em uma drogaria:http://datafolha.folha.uol.com.br. Passo a passo da pesquisa: selecione na guia preos e salrios, a seguir salrios, ondeencontraraBolsadesalrios,selecioneadata.Norodapdapgina,encontrar a Pesquisa de cargos e salrios, ou acesse diretamente http://datafolha.folha.uol.com.br/folha/datafolha/scripts/tb_salarios.php?data=14012008 efaasuapesquisa.

VejaumexemploparafarmacuticoretiradodaFolhadeSoPauloemjaneirode2008.

ValorMnimo R$1.677,00

Farmacutico ValorMdio R$2.874,00

ValorMximo R$5.001,00

5)Polticasalarialoupolticaderemunerao
Toda empresa deve ter normas para reger sua remunerao. Nessa poltica, a empresa determinaosparmetrosbsicosaseremseguidosemtermosdesalrio:aumentos,promoes, reajustes,comoequandofazerpesquisasalarial,comoequandofazerrevisodasdescriesde cargo,entreoutros.
Entendaaimportnciadeseterumapolticasalariallendooartigonolinkindicado: http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/fique_por_dentro/170204 rh_politica_salarial.shtm

6)Estruturasalarial
Aconstruodaestruturadesalriosfeitaapartirdotrabalhodepesquisasalarial.um conjuntodefaixassalariaisqueagrupacargossemelhantes. Geralmente, as empresas evitam ter muitos salrios diferentes, portanto, estabelecem poucas faixas salariais. Veja um exemplo hipottico para drogaria, em que o mnimo do farmacuticocorrespondeaomximodobalconista:

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Quemdeterminaopisosalarialdofarmacutico? O Piso Salarial do farmacutico definido, em cada estado, pela negociao do SindicatodosFarmacuticoscomoSindicatoPatronal,sendoposteriormenteaceito,ou no,pelacategoriacomvotaoemAssembliaGeral.Dessaforma,cadaestadotem umpisosalarialdiferenterelativoaonmerodehorastrabalhadaspelofarmacutico. (Fonte:http://www.crfce.org.br/Default.asp?mod=faq&act=2&pro=1&idi=348&name=)

Farmacuticoresponsvel ValorMnimo ValorMdio ValorMximo R$1.900,00 R$2.900,00 R$4.900,00

ValorMnimo R$600,00

Balconista ValorMdio R$900,00

ValorMximo R$1.900,00

Novasestratgiasderemunerao
Diante da grande competio no mercado de trabalho e a necessidade de manter os melhores na sua empresa, surgiramformas diferenciadas de remunerao. Deixando de existir, comoparmetros,somenteotempodecasaeocargoexercido.Algunsexemplos: remuneraoporcompetncia:vimosnaaula6oquecompetncia.Oempregadodeve demonstrar as competncias definidas na sua descrio de cargo, essa abordagem pregaoaprendizadocontnuoeainiciativadofuncionrio. remunerao baseada em desempenho: baseada na contribuio diferenciada do empregado.Exercemotivaonaspessoasparateremumdesempenhomelhor.Oqueo funcionriofezequantoelecontribuiuparaalcanarasmetaseobjetivos. remuneraobaseadaemequipe:pensamentobaseadononoindividuo,masnaequipe da qual ele faz parte. O maior desafio balancear a remunerao individual com a da equipe.

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Exerccios
1.Avaliarosfuncionriospeloseudesempenhonotemmuitosentido,poiscadafuncionriotem oseuritmodetrabalho. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2. Todas as pessoas que trabalham em empresas, pequenas ou de grande porte, so constantementeavaliadas. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3.Desempenhoamaneiracomoatuaoucomoalgumsecomporta. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 4. Elaborar um plano de desenvolvimento individual essencial para que a avaliao de desempenhodresultado. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1.Avaliarosfuncionriospeloseudesempenhonotemmuitosentido,poiscadafuncionriotemoseuritmodetrabalho. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B A avaliao de desempenhoserve para acompanhar o desenvolvimento e a evoluodofuncionriodurante otempo emque ele est na empresa. Como o funcionrio adquire conhecimento e, a partir disso, como ele resolve as tarefas e os problemas que surgem no diaadia. Portanto, mesmo cada funcionrio tendo o seu ritmo, sua dedicao e suas competncias podem ser diferentes. 2.Todasaspessoasquetrabalhamemempresas,pequenasoudegrandeporte,soconstantementeavaliadas. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Seja de modo informal ou atravs de formulrios formais da empresa todos esto sendo observados. As pessoas gostam e se sentemestimuladasquandosoelogiadaspeloseutrabalho,etambmprecisamserorientadasquandoseudesempenhonoest satisfatrio. 3.Desempenhoamaneiracomoatuaoucomoalgumsecomporta. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Desempenho o ato de cumprir ou executar determinada tarefa por algum, ou seja, como uma obrigao ou promessa so cumpridas.Eessaquestomuitoimportanteparaasempresas. 4.Elaborarumplanodedesenvolvimentoindividualessencialparaqueaavaliaodedesempenhodresultado. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Osfuncionrios avaliados devem ser orientados e acompanhados sobre o que fazer para melhorar seu desempenho. O avaliador deve deixarclaro oquepretendefazer paradesenvolver o avaliado.O avaliadodeve deixarclaro para a empresa oque pretende fazerparaseuautodesenvolvimento.

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Aimportnciadaavaliaodedesempenhocomoferramentadedesenvolvimentoda empresaedofuncionrio.Modelosdeavaliaodedesempenho,semprevisandoofinaldo processo,aelaboraodeumplanoindividualdeaoededesenvolvimentodoavaliado. ExistnciadefatorescrticosefatoresdesucessoquedevemseradministradospeloRH,pelo avaliadoretambmpeloavaliado,sendoqueessastrspartestmresponsabilidadesdiferentes dentrodoprocesso.

AULA10AVALIAODEDESEMPENHO
Todas as pessoas que trabalham em empresas, pequenas ou de grande porte, so constantemente avaliadas. As pessoas gostam e se sentem estimuladas quando so elogiadas peloseutrabalho,emcontrapartida,tambmdevemserorientadasquandoseudesempenhono est satisfatrio. Para isso, estudaremos e entenderemos o que avaliar o funcionrio por desempenho.

Oquedesempenho?
Deacordocomodicionrio,temosaseguintedefinioparadesempenho: atuaodesejadaouobservadadeumindivduoougruponaexecuodeumatarefa, cujos resultados so posteriormente analisados para avaliar a necessidade de modificaooumelhoria maneiracomoatuaousecomportaalgumoualgo,avaliadosemtermosdeeficincia, derendimentoatuao cumprimentodeobrigaooudepromessaexecuo. (Fonte:http://houaiss.uol.com.br)
Segundo J. P. MARRAS, em seu livro Administrao de Recursos Humanos: do

operacional ao estratgico, o conceito de desempenho humano o ato ou efeito de

cumprirouexecutardeterminadamissooumetapreviamentetraada.

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Ouseja,quantomaioroquererfazereosaberfazer,maiorodesempenho.

Oqueavaliaodedesempenho?
um recurso que as empresas usam para gerenciar os resultados dos funcionrios, ou seja,permitemedirosresultadosobtidosporumempregadoouporumgrupo,emdeterminado perododentrodasuareadeatuao. Aavaliaodedesempenhofoicriadaparaacompanharodesenvolvimentoeaevoluo do funcionrio durante o tempo em que ele est na empresa. Como o funcionrio adquire conhecimentoe,apartirdisso,comoeleresolveastarefaseosproblemasquesurgemnodiaa dia. Aavaliaoestbaseadanascompetnciasdofuncionrio(relembrardotermousadonas aulas anteriores). Veja um exemplo de avaliao de desempenho para um profissional farmacutico: Competncia tcnica a ser avaliada: conhecimento da legislao bsica do comrcio farmacutico. Conhecimentos=Saber=Conhecimentostcnicos,escolaridadeecursos(oprofissional farmacuticoestudoueconhecealegislaoreferida?). Habilidades = Saber Fazer =Experincianosconhecimentos,ou seja,ter colocadoem prticao saber (oprofissionalfarmacutico aplica seus conhecimentosno momentoda dispensaodemedicamentosparaocliente?).

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Atitudes=Quererfazer=Teratitudescompatveisparaobterresultadosemrelaoaos conhecimentos e habilidades adquiridas ou a serem adquiridas (o profissional farmacutico seguea legislaono momentoda dispensao de medicamentospara o cliente?). Seofarmacuticoreneesses3nveisacima,ouseja,respondesimparaas3perguntas, elecompetentesobreoconhecimentodalegislaobsicadocomrciofarmacutico.

Importnciadaavaliaodedesempenho
Aavaliaodedesempenhoumaferramentaimportantepara: aempresadescobriroqueprecisasertreinadonofuncionrioenogrupo odesenvolvimentoeaprimoramentodosfuncionrios mostrarasexpectativasdaempresaemrelaoatuaodaequipeedoindivduo ofuncionrioplanejarseudesenvolvimentopessoaleprofissional aempresaconseguirverbaspararemuneraoepromoo aempresaelaborarplanosdeaoparafuncionrioscomdesempenhoinsatisfatrio aempresadescobrirnovostalentos.

Quemestenvolvidonaavaliaodedesempenhoequaissuasresponsabilidades: Avaliado: funcionrio que ser avaliado, independente do cargo, seja chefe ou subordinado Avaliador: funcionrio que avalia pode ser gestor (superior hierrquico), par (mesmo nvel hierrquico do avaliado, funo equivalente ou colega de trabalho), subordinado e/ouoprpriofuncionrio(autoavaliao) Coordenador do processo de avaliao: rea de Recursos Humanos. importante destacarque,emumaempresadepequenoporte,naqualnoexistaumdepartamento deRHestruturado,como,porexemplo,farmciasedrogarias,oproprietrioouogerente (casoesterecebaestaincumbnciadoproprietrio)quedevercoordenaroprocesso deavaliao.

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Aprofunde seus conhecimentos e estude um pouco mais sobre Avaliao de Desempenho,visitandoolinkindicadoelendoamatriacompleta: http://www.equestiona.com/Avaliacao_de_Desempenho.asp

Mtodosdeavaliaodedesempenho
Cadaempresadesenvolveseuformulriodeavaliaodedesempenhodeacordocomo quequermediredeacordocomaculturadaempresa. Asfrasesouperguntasdevemsergenricas,poisoformulrioservirparaavaliartodas as pessoas, independente do seu cargo. Todo formulrio deve ter data, o nome e cargo do avaliado,doavaliadoredorepresentantedeRH. Abaixo,vamosveralgunsmodelosdeformulrioparaavaliao: Tiporelatrio
Descreva,atravsdefrasescurtaseobjetivas,odesempenhodoavaliadoquanto: aexecuodastarefas aorelacionamentocomachefia aorelacionamentocomseuscolegas oseucomprometimentocomoresultado.

Comescalasvariadas
Fatores Relacionamentocomoscolegas Assiduidade Pontualidade Iniciativa ConhecimentodoTrabalho Qualidadedotrabalho timo Bom regular Insatisfatrio

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1 Seutrabalho geralmente apresentafalhas Apresentamuita dificuldadede relacionarsecom oscolegas

4 Seutrabalho costumaser perfeito Temumtimo relacionamento interpessoalcom oscolegas

Fatores

timo

Bom Conhece todosos processosda reae dominabem ospadres operacionais especficos doseu trabalho.

Regular Apresenta lacunasno conhecimento dospadres operacionais especficosdo seutrabalho.

Insatisfatrio Executacom dificuldadesos padres operacionais especficosdo seutrabalho.

Conhecimento Possuiboa doTrabalho visode todosos processosda rea,domina muitobemos padres operacionais especficos doseu trabalho.

Todaavaliaodeveterumplanoindividualdeaoedesenvolvimentodoavaliado,veja umexemplo:

Planodeaosobreaavaliaodedesempenho Oqueoavaliadorpretende Oqueoavaliadopretende fazerparadesenvolvero fazerparaseuauto avaliado? desenvolvimento?

Fatorescrticossobreaavaliaodedesempenho
Definioinadequadadosobjetivosoufatoresaseremavaliados. Baixonveldeenvolvimento,participaoecomprometimentodaliderana. Usaraavaliaopontualmenteenoaolongodoano. NoelaboraodoPlanodeaosobreaavaliaodedesempenho.

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Sucessonaavaliaodedesempenho
OSucessonoprocessodeavaliaodedesempenhodependebasicamentede2fatores:

Oquefeedback ? abuscadeinformaessobreosresultadosqueatingimosatravsdasnossasaes. Basicamente,ofeedbackumretornodaavaliaofeitaporoutrapessoa,emformade comentrio,crticaouelogiosobrenossasaes.Esseretornopodeserverbal,escrito, visual,corporal,etc,edeveserdirecionadodiretamentedequemfazaavaliaopara quemavaliado. Existemcincoprincpiosbsicossobrefeedback: 1)Aqualidadedequalquerrelao,sejaprofissionaloupessoal,dependedaqualidade edaquantidadedefeedbackquecadaindivduorecebedooutro. 2)Alideranageralmenteignoraofatodequeacordialidadeumtipo fundamental de feedback, como, por exemplo, notar a presena de uma pessoa e cumprimentla. 3)Ocontatovisualumtipodefeedback. 4)Algumaspessoasdemandammaisfeedbackdoqueoutras. 5)Sonegarfeedbackaalgumprivladedesenvolvimento.
Fonte:Elaboradopeloprofessorautor.

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Exerccios
1.Avaliarosfuncionriospeloseudesempenhonotemmuitosentido,poiscadafuncionriotem oseuritmodetrabalho. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2. Todas as pessoas que trabalham em empresas, pequenas ou de grande porte, so constantementeavaliadas. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3.Desempenhoamaneiracomoatuaoucomoalgumsecomporta. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 4. Elaborar um plano de desenvolvimento individual essencial para que a avaliao de desempenhodresultado. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1.Avaliarosfuncionriospeloseudesempenhonotemmuitosentido,poiscadafuncionriotemoseuritmodetrabalho. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B A avaliao de desempenhoserve para acompanhar o desenvolvimento e a evoluodofuncionriodurante otempo emque ele est na empresa. Como o funcionrio adquire conhecimento e, a partir disso, como ele resolve as tarefas e os problemas que surgem no diaadia. Portanto, mesmo cada funcionrio tendo o seu ritmo, sua dedicao e suas competncias podem ser diferentes. 2.Todasaspessoasquetrabalhamemempresas,pequenasoudegrandeporte,soconstantementeavaliadas. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Seja de modo informal ou atravs de formulrios formais da empresa todos esto sendo observados. As pessoas gostam e se sentemestimuladasquandosoelogiadaspeloseutrabalho,etambmprecisamserorientadasquandoseudesempenhonoest satisfatrio. 3.Desempenhoamaneiracomoatuaoucomoalgumsecomporta. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Desempenho o ato de cumprir ou executar determinada tarefa por algum, ou seja, como uma obrigao ou promessa so cumpridas.Eessaquestomuitoimportanteparaasempresas. 4.Elaborarumplanodedesenvolvimentoindividualessencialparaqueaavaliaodedesempenhodresultado. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Osfuncionrios avaliados devem ser orientados e acompanhados sobre o que fazer para melhorar seu desempenho. O avaliador deve deixarclaro oquepretendefazer paradesenvolver o avaliado.O avaliadodeve deixarclaro para a empresa oque pretende fazerparaseuautodesenvolvimento.

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OqueEmpregabilidadenaprtica.Comoestarbemcolocadonomercado,estaratento soportunidadesdomercadodetrabalhoeoqueseesperadofuncionrionoseulocalde trabalho.Oprofissionalemconstanteaprimoramentoedesenvolvimentocomoobjetivodese manterempregvel.Aimportnciadascompetnciascomportamentaisparaserumprofissional deescolha.

AULA11EMPREGABILIDADE
Conseguimosver,atestemomento,quaissoossubsistemasquecompemareade Recursos Humanos. Vimos que esse conjunto de subsistemas interage entre si e possui atividades,funeseresponsabilidadesprprias.Relembrando,temos:
Departamentodepessoal(DP) Relaestrabalhistas(RT) Higieneeseguranadotrabalho(HTS) Recrutamentoeseleo(R&S) Treinamentoedesenvolvimento(T&D) Remuneraooucargosesalrios(C&S)

Comearemosaabordar,apartirdestaaula,situaesestratgicasdegestodepessoas, taiscomo:empregabilidade,elaboraoeanlisedecurrculos,trabalhoemequipe,aspectosde lideranaeoutrostemasrelevantesparaagestodepessoas.

Empregabilidade
O termo empregabilidade j foi usado nas primeiras aulas e, segundo o dicionrio da lnguaportuguesaHouaiss,aqualidadedoqueoudequemempregvelpossibilidadedeser empregado. Esse conceito deve ser entendido por todo estudante e profissional que quer estar bem colocadonomercadoequequersedesenvolversempre,poisenvolve:
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Ecomoasnossascompetnciaseasoportunidadesdomercadoestosempremudando, devemosestarsempreatentoseinformados. Antigamente, era considerado bom profissional aquele que se aposentava na nica empresa que trabalhou, passando anos em uma nica empresa, s sabendo fazer as mesmas tarefas e sem expectativa ou interesse em conhecer novas reas ou ter novos desafios. O pensamento era de que a empresa era responsvel pelo crescimento e desenvolvimento profissionaldeseufuncionrio.Oidealeraterestabilidade.Essesconceitosjestomaisdoque ultrapassados. Hoje,oprofissionaldeveserumconstanteestudante,ouseja,seaprimorarsempre,trocar informaes, ler jornais e revistas da rea e de outros gneros, ver o que se passa na concorrncia, se integrar com as novas tecnologias e fazer cursos curriculares e ou extracurriculares. Como exemplo, temos que nas farmcias e drogarias o uso da informtica e tecnologia estcadavezmaispresente,sejaemumsistemainformatizadodecaixa,emsistemaonlinede reportedemedicamentoscontroladosparaaANVISAouemprogramasdeexecuoecontrole paramanipulaodefrmulas.

Asbasesparaaempregabilidade
Masafinal,oqueseesperadofuncionrionoseulocaldetrabalho? Segundo I. Chiavenato, em seu livro A Corrida para o Emprego, as bases para a empregabilidadeso: Agregar valor e contribuir para a empresa, ou seja, criar um diferencial para o estabelecimento.Noseperguntaoqueaempresapodefazerporvoc,massimoque vocpodefazer para diferenciar eelevaro local em que trabalha. Dessa maneira, seu desempenhoprofissionalsermuitobemavaliado.Porexemplo,nadrogaria,aexecuo

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de palestras para a comunidade, por parte do farmacutico responsvel, a ateno farmacuticaconstanteeatenciosa. Serresponsvel,ouseja,ofuncionrioassumircompromissosetrazersolues,eno apenasfazerestritamenteoquefoipedido.Porexemplo:nosatenderbemosclientes na drogaria, mas fazer alm, como trabalhar juntamente com o paciente para ele conseguir melhores resultados com o uso do medicamento. Assim, o paciente ganha qualidadedevidaevocsesuperanasuaprofisso. Ser leal, ou seja, demonstrar confiana no seu trabalho dentro da empresa, trazer contribuies prticas. Por exemplo: ser seguro no momento de dispensao, no apenasdispensaromedicamento,masprocurarentendertodaalegislaoquedispe sobre a prescrio e a comercializao de medicamentos, e trazer sugestes prticas paraadrogaria. Teriniciativapessoaleespritoempreendedor,ouseja,noserpassivo,esimassumir riscos. No fazer somente a rotina bsica do diaadia, mas superar a expectativa do cliente e da sua liderana. Por exemplo, entender quais os obstculos da ateno farmacutica, procurar sugestes para superar esses obstculos e, acima de tudo, se mantendontegroecomaposturadecolaborao.

Oquedesenvolverparaserempregvel
Podemosdefinirqueserempregvelmantersuaempregabilidade.Imaginemosquevoc um produto a ser comprado no mercado, portanto, deve cuidar da sua imagem e do seu contedoparaquetodosodisputemequeiramcomprlo. De acordo com Jos A. Minarelli,em seu livroEmpregabilidade, no caminho das pedras vocdeve: Diversificarsuasatividades:estaratentosoportunidadesdomercado.Presteateno nos outros estabelecimentos ao seu redor (farmcias e drogarias concorrentes), o que elesestooferecendo?Vocestariaprontoparaassumirnovasvagasemoutroslocais detrabalho? Reciclarse constantemente: manterseatualizado.Participede seminrios,palestras, semanasfarmacuticas,feirasrelacionadasfarmciapblicaeindstriafarmacutica, atividadesdasuafaculdadeeatividadesextracurriculares.Comenteetroquepercepes comseuscolegas.
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Tratarsuacarreiracomoumnegcio:planejarseufuturoesuacarreira,pensarquais asempresas(farmcia,dragaria,indstrias)meinteressamparatrabalhareoquedevo fazereoqueeuprecisoparatrabalhar. Fazer networking, isto , desenvolver uma rede de relacionamentos pessoal e profissional.Asmelhoresvagaspodemsurgirporindicaodealgum.Cultiveamizades comseuscolegaseasoportunidadespodemsurgir. Sermultifuncional:estardispostoeacumularatividadesetarefasdiferentesdaquelas quesopropostasparaseucargo.vocsediversificardentrodadrogaria,conhecendo asatividadesdetodasasfunesexistentesnoestabelecimento,desdeamaisgraduada atamaissimples.

Competnciascomportamentais
O seu comportamento outro aspecto muito importante que valoriza a sua empregabilidade. Estamos falando agora de suas competncias comportamentais. Essas competnciassoasmaisdifceisdeseremdesenvolvidasemantidas,massoessenciaisparaa empregabilidade. Relacionamento interpessoal: a capacidade de lidar com as pessoas, de conviver de forma harmoniosa e profissional com diferentes pessoas, inclusive em situaes de conflito, respeitarasdificuldadesdecadacolega,secolocarnolugardosoutros. Comunicao:acapacidadequetemosdenosexpressaresermosentendidos. Flexibilidade:aceitaropiniesdiferentes,aceitaronovo,sercompreensvelcomas pessoasesituaes. Depois de estudar esta aula, pense como est sua empregabilidade e o que voc pode fazerparamelhorlaemtermosdecomportamentoeconhecimentostcnicos.

Exerccios
1.Ascompetnciascomportamentaissotoimportantesquantoascompetnciastcnicaspara valorizaraempregabilidadedequalquerprofissional. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta.
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b)Incorreta. 2. O ideal para todo profissional trabalhar em poucas empresas, se especializar em uma funo,poisassimpassaaconhecereentendermelhorsuastarefas. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3. No adequado o profissional acumular tarefas diferentes daquelas propostas para seu cargo. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 4.Aempresaanicaresponsvelpelodesenvolvimentodosseusfuncionrios. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1. As competncias comportamentais so to importantes quanto as competncias tcnicas para valorizar a empregabilidade de qualquerprofissional. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Essa idia est correta, pois o comportamento muito valorizado dentro de uma organizao. A capacidade de lidar profissionalmente com as diferentes pessoas, inclusive em situaes de conflito, a capacidade de aceitar opinies diferentes e a capacidadedeseexpressareserentendidosoexemplosdediferenciaisqueauxiliamnaempregabilidadedoprofissional. 2. O ideal para todo profissional trabalhar em poucas empresas, se especializar em uma funo, pois assim passa a conhecer e entendermelhorsuastarefas. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Pois todo profissional deve procurar diversificar seu currculo e deve ter interesse em conhecer novas reas ou buscar novos desafios,poisassimterumabagagemdeconhecimentomaioreestarpreparadoparaasoportunidadesquesurgemnomercado detrabalho. 3.Noadequadooprofissionalacumulartarefasdiferentesdaquelaspropostasparaseucargo. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Poisparamantersuaempregabilidade,oprofissionaldeveencarardesafios,procurarsediversificaresermultifuncional.Ovalordo profissionalaumentaquandoeleaprendeumatarefanova,temconhecimentodasatividadesdamaioriadasfunesexistentesna suarea,desdeamaisgraduadaatamaissimples. 4.Aempresaanicaresponsvelpelodesenvolvimentodosseusfuncionrios. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Pois responsabilidade do funcionrio promover seu autodesenvolvimento, reciclarse constantemente e manterse atualizado. O profissionaldeveestudarconstantemente,seaprimorar,trocarinformaes,lerjornaiserevistasdareaedeoutrosgneros,vero quesepassanaconcorrncia,seintegrarcomasnovastecnologiaseprocurarfazercursoscurricularese/ouextracurriculares.

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GESTODEPESSOAS

Currculocomoumaferramentaobjetivadeapresentaodassuascompetnciastcnicas ecomportamentais,chamandoaatenotantopelocontedoquantopelaapresentao.Oque adequadomencionarparaqueocurrculosejaatrativoepassedoprocessodetriagemparao processodaanlisedetalhada.Oqueobservadoeanalisadonocurrculodeacordocomos critriosexigidospelavagaetambmporalgunsitensbsicosdeseleo.

AULA12ELABORAOEANLISEDECURRCULOSESUA IMPORTNCIANOPROCESSO
O momento de procurar emprego chegar paratodo estudante. A preparao para esse momento comea com a elaborao do seu Curriculum Vitae, ou seja, do resumo da sua vida (traduodolatimparaCurriculumVitae).

ElaboraodeCurriculumVitae
O Curriculum Vitae no deve ser muito extenso e nele devem constar, de modo claro, objetivoedefcilleitura,seusdadospessoais(nomecompleto,endereo,telefoneeemail),seu objetivoesuaexperinciaprofissional,ttulosequalificaoprofissional,bemcomosuaformao acadmicaecursoscomplementaresimportantes. Muitas vezes, o Curriculum Vitae seu instrumento de entrada e de apresentao na empresa.atravsdelequeasempresaseouagnciasdeempregosfazemaprimeiratriagem doscandidatos:umaanliserpidaeeficienteparaescolherquemdeveserchamadoparauma entrevista pessoal ou participar de alguma das tcnicas utilizadas para a seleo de pessoal, comovimosemaulaanterior(relembraraaula6).AtravsdoCurriculumVitae,asempresase/ou agncias de empregos conseguem ter uma noo de quais candidatos se encaixam na vaga procurada. OCurriculumVitaeusadonosparaabuscadeemprego,masemtodososmomentos quesedesejamostrarasqualificaeseexperinciasdeumapessoa,taiscomodocumentao deconcurso,apresentaodetrabalhoscientficos,apresentaoemconferncias,entreoutros.

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interessantepersonalizaroCurriculumVitae,ouseja,umparacadaempresadesejada, poisosobjetivos,reasecargospodemvariardeempresaparaempresa. TodainformaocolocadanoCurriculumVitaedevesercomprovada,atravsdediplomas, certificados,histricoescolar,entreoutros.

Eviteounohnecessidadede: Colocarasuaidade,poisoCurriculumVitaepoderficarrapidamentedesatualizado Ultrapassar 2 pginas de documento escrito, pois textos longos e no objetivos desestimulamaleitura.Geralmente,CurriculumVitaederecmformadotemapenas1 folha Formataocomletrapequenae/oupoucoespaamento,poisdificultaaleitura Dadoscomo:nmerosdeCPF,RG,ttulodeeleitor,estadocivil,certificadoreservista, PIS,PASEP,etc,poisserpedidoemcasodeadmisso Mencionar experincias ou qualificaes que no esto relacionadas com a vaga oferecida Colocarostermos:conhecimentodeinglsenoesdeinformtica,sejaespecfico aomencionarseusconhecimentosehabilidades.

ModelosdeCurriculumVitae
Vocpodeusarparaaformatao:fonteArial,11oufonteTimesNewRoman,12.

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Modelo1 Nome: EstadoCivil: Endereo: Telefone: Email:

Objetivo: (bem definido, de modo claro e objetivo, no mximo 1 linha, podendo ser colocadaareae/oucargodesejado)

Resumo das competncias: (sntese das principais competncias tcnicas e comportamentais)

Formao acadmica: (inicie pelo seu curso superior, caso ainda no tenha, inicie pelos ltimos cursos, colocando nome da instituio responsvel pelo curso e ano de concluso)

Experincia profissional: (histrico das empresas em que trabalhou iniciando pela mais atual, nome da empresa, cargo exercido, atividades desenvolvidas e resultados obtidos)

Cursos complementares: (histrico dos cursos relacionados vaga desejada, iniciandopelosltimoscursos)

Participao em eventos: (histrico dos eventos, palestras, seminrios, entre outras participaesrelacionadasvagadesejada,iniciandopelosltimoscursos)

Conhecimentoseminformtica:(citaronveldeconhecimento)

Idiomas:(nomedainstituioresponsvelpelocurso,anodeconclusooumduloem andamentoecitaronveldeconhecimento)

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Modelo2 nome email celular

Competncias: Facilidadederealizartrabalhoemgrupo Flexibilidadeeaberturaamudanas Relacionamentointerpessoal Comprometimento.

Resumo das Qualificaes: xx anos de experincia profissional tcnica na rea de farmciapblica(drogariaemanipulao)egestodepessoas.

Principaisrealizaes: Elaboraoeexecuodeprogramasdetreinamentotcnicoerelacionamentocomo pblicoecomolidarcomosclientesnopontodevenda Elaborao de procedimentos detalhados para arrumao de prateleira de medicamentos,pararpidalocalizaodosmesmoseotimizaodoespaodisponvel naprateleira ParticipaonogrupodeSeguranadarea Experinciaemarrumaodeprateleira Utilizaodesistemasinformatizadosparagestodacaixaregistradora EntendimentoeinterpretaodeleisenormasnaVigilnciaSanitria AcompanhamentoeatendimentodeauditoriafarmacuticasegundoaLei Supervisode02funcionrios Acompanhamentodasmetasdepontualidade,assiduidadeeabsentesmo Componente do grupo de implantao do sistemainformatizado parafechamento de caixa.

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ExperinciaProfissional 2008atualDrogariaxxxx Cargo:xxxxxxxx 20052007Farmciayyyy Cargo:xxxxxxx 20042005EstgionaDrogariawwww

FormaoAcadmica Graduao Faculdadexxxxxxxx Curso:6semestredocursodeFarmciaBioqumica

Cursoscomplementares Participaono22CongressoBrasileirodeCosmetologianaAssociaoBrasileirade Cosmetologia(maiode2007). Curso de Armazenamento e Conservao de MatriaPrima Farmacutica, na instituioxxxx(xxde2007). CursodeAtenoFarmacutica,nainstituioxxxx(xxde2006). Curso de Ateno Farmacutica ao Paciente Diabtico, na instituio xxxx (xx de 2006).

Informtica: Usurio da Internet e dos softwares mais comuns do mercado (Microsoft Office).

Idioma:Inglsbsico.

Aoelaborarseucurrculo,pensenoprofissionalquevoc: Quaisexperinciasprofissionaispositivasqueacumulei? Quaisforammeussucessosmaisimportantes? Quaisminhasexpectativasdefuturoprofissional?

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Quaismeusconhecimentos? Quaisminhashabilidades?

AnlisedeCurriculumVitae
Comofalamos, o currculo o seu carto de visita para a empresa, um timo recurso paravocpassarasinformaesaquemestselecionandoumavaga.Atravsdocurrculo,voc mostraseupotencialesuashabilidadesprofissionais. Ocurrculodevechamaraatenopeloseucontedoetambmpelasuaapresentao. Sero observados e analisados de acordo com os critrios exigidos pela vaga e tambm por algunsitensbsicos: Competnciaprofissional:emquaisempresasapessoajtrabalhou,houvemudanae evoluo de cargo, qual o perodo trabalhado em cada empresa. O mesmo ser analisadoparaestgiosefetuados Desejo de permanncia no emprego e de seguir carreira: por quantas empresas j passou,existnciadeperodoslongossemestartrabalhando Experinciaprtica:participaoemcursosrelacionadosvaga,excessodecursosno relacionadosrea Adequaoaogrupoeculturadaempresa:suaexperinciaprofissional,cursos,entre outrosdadosdocurrculo,devemestardeacordocomaculturadaempresa(quepode serinovadoraouconservadora,porexemplo) Adequaoaocargo:ohistricoprofissionalvaiseranalisadoparaseverseocandidato muito ou pouco qualificado para a vaga, o que pode gerar, no futuro, frustrao ou desmotivao Vontadedetrabalhareaceitarnovosdesafios:atravsdoseuhistricoiroanalisarse voctemtendnciaounoparaaceitaresuperardesafios.

Exerccios
1.Umasntesedasprincipaiscompetnciasequalificaesdevemserinformaescolocadasno currculo.
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Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2.Ocurrculodevesernicoenohnecessidadedecomprovaodasinformaescontidas nele. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3. O currculo um documento, portanto, informaes como: nmeros de CPF, RG, ttulo de eleitor,estadocivil,certificadoreservista,PIS,PASEPdevemconstarlogodeincio. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 4.Duranteaelaboraodocurrculo,omaisimportantefocarnaformaoacadmica. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1.Umasntesedasprincipaiscompetnciasequalificaesdevemserinformaescolocadasnocurrculo. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Defatoessaidiaestcorreta,poisessasinformaestraduzemoprofissionalquevocemtermoscomportamentaisetcnicos. 2.Ocurrculodevesernicoenohnecessidadedecomprovaodasinformaescontidasnele. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Poiscadaempresaumaoportunidadediferente,portanto,interessantepersonalizarocurrculo.Oidealumcurrculoparacada empresadesejada,poisosobjetivos,reasecargospodemvariaracadaofertadeemprego.Ocurrculopodeserconsideradoum documento, ento, toda informao colocada nele deve ser comprovada atravs de diplomas, certificados, histrico escolar, entre outros. 3.Ocurrculoumdocumento,portanto,informaescomo:nmerosdeCPF,RG,ttulodeeleitor,estadocivil,certificadoreservista, PIS,PASEPdevemconstarlogodeincio. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Mesmosendoumdocumentoessasinformaespoluemocurrculoeseropedidasemcasodeadmisso. 4.Duranteaelaboraodocurrculo,omaisimportantefocarnaformaoacadmica. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Ao elaborar ocurrculo, voc deve ter uma viso abrangente, pensando quais experinciasprofissionaispositivas acumulou,quais os sucessos mais importantes, quais as expectativas de futuro profissional, quais os conhecimentos que possui e quais suas habilidades.

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Oqueseentendeporequipedentrodeumaempresaecomotrabalharemequipepode alavancarosresultadosdasempresas.Osvriosestilosdepessoasexistentesdentrodas equipes,comoessesestilosidentificadosecombinadosgerambonsresultadosnodiaadiae especialmenteemsituaesdifceis.Qualanecessidadedosprofissionaistrabalharememequipe ecomoissopoderefletirnoseudesenvolvimentopessoaleprofissional.

AULA13TRABALHOEMEQUIPE
Comearemosnossaauladefinindooquetrabalhoemequipe:
O trabalho em equipe pode tambm ser descrito como um conjunto ou grupo de pessoasquesededicamarealizarumatarefaoudeterminadotrabalho.Otrabalhoem equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de metas e objetivoscompartilhados.(Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Trabalho_em_equipe)

Conjunto de pessoas que se dedicam realizao de um mesmo trabalho. (Fonte:

DicionrioHouaiss)

Demodoprticoecomoexemplodeumaatuaodetrabalhoemequipe,podemoscitar os esportes coletivos futebol, voli, basquete, em que todos tm o seu papel e tambm um objetivocomum. Asempresasjnotaramanecessidadedealterarseusmodelosdegesto,baseadosno desempenho individual, para umnovo modelode trabalho emtime,segundo Tnia Casado,em Aspessoasnaorganizao . Emumadrogariaoufarmciademanipulao,asdiferentespessoas,nosdiversoscargos (gerentedoestabelecimento,farmacuticoresponsvel,balconista,estoquista,auxiliardebalco, caixa, manipulador, entre outros), e com as diferentes formaes possveis (farmacutico bioqumico,administrador,auxiliardefarmcia,tcnicoemcontabilidade)secompletameformam umaequipedetrabalho.

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Noatualcenriodecompetitividadeederecursosescassos,otrabalhoemequipeparece serumadasalternativasparaaumentarodesempenhoeprodutividadedaempresa. Oresponsvelpelobomclimadetrabalhonaempresacadaumdosseusfuncionrios. Esseclimainternodecolaboraopermiteocrescimentodofuncionrioedaempresaatravsdo relacionamentointerpessoal. Umadasprincipaiscaractersticasdoprofissionaldofuturoahabilidadedetrabalharem equipe.Eparasetersucesso,quandosetrabalhaemequipe,todosdevemprestaratenoem:

Sentimentoderesponsabilidadepelotodo,termetaclara,tercompromissocomameta, atuarcomfocoemresultados,elaborarplanoparaalcanarasmetas,terpapisclaros e definidos, desenvolver relacionamento interpessoal, administrar conflitos, praticar a boacomunicaoeofeedbacke,acimadetudo,termembroscompetentesedispostos aatuaremjuntos.

Equipesougrupos
Segundo Marras, em seu livro Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico,asequipesdiferemdosgrupos:

Equipes Todostrabalhamdeforma colaborativa,envolvidoscada umnatarefadetodos.Fazem comqueexistaum compromissototalnos resultadosgerais.

Grupos Seuscomponentesexecutam, cadaumseparadamente,as tarefasquelheforam designadaspelaliderana. Cadaumseresponsabiliza isoladamentepeloquerealiza.

Exemploprtico Balconistaecaixasabem executarumafunodo outro,poisforamtreinadose trocaraminformaessobre suasatividades. Emumadrogaria,quandoo auxiliarbalconistapercebe grandefiladeclientes,se prontificaaajudarseucolega docaixaabrindooutracaixa registradoraeconseguese agilizarafila. Balconistaecaixanosabem executarumafunodo outro,poisnotiverama iniciativadebuscar treinamentooutrocar informaessobresuas atividades. Emumadrogaria,quandoo auxiliarbalconistapercebe grandefiladeclientes,nose prontificaaajudarseucolega docaixa,deixandoafila aumentaregerandogrande insatisfaonosclientes.
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Paraqueocorraumverdadeirotrabalhoemequipe,devese,almdagestodiferenciada dolder(veremosaspectosdeliderananaprximaaula),buscar:
Decises por consenso, diversidade entre membros da equipe, habilidades interpessoais,relacionamentosinteressados emsolucionarproblemas,empowerment , climaagradvel,suportedolder,aberturaparanovasidias,autoavaliaoperidica, reconhecimento das realizaes da equipe e do individuo, valorizao de si mesmo e daspessoasdaequipeeacimadetudoaprendizadocontnuo.

VocsabeoqueEmpowerment ? umacondiodetrabalhoondeexisteadelegaodepoderdedeciso,autonomiae participao dos funcionrios na administrao das empresas e na soluo de problemas. Por exemplo, em uma drogaria, os funcionrios, dentro dos parmetros da lei, tm autonomia e poder para estabelecer o ms e quantos dias querem tirar de frias. Ou tambmogrupoestabelece,emconjunto,aescaladefolgaparaoano,semprejudicar oandamentoeobomatendimentodadrogaria.

Componentesdeumaequipe
Umaempresaformadaporpessoasquetrazemsuasnecessidades,interesses,sonhos, potenciaiselimitaes.Somotivaesdiferentes,habilidadeseaptidesdiversas,competncias distintas que precisam conviver e produzir. O ideal aproveitar o melhor de cada um para a equipe,ouseja,competnciaetalento. Dentro de uma equipe, existem vrios estilosde pessoas, e essesestilos identificados e combinadosgerambonsresultadosnodiaadiaeespecialmenteemsituaesdifceis.

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Paraatuaremequipe,oqueprecisofazer?
Ao atuar em uma empresaou ingressar emumnovo trabalho, vocfarpartede vrias equipes.Eissoserve,atodomomento,dedesenvolvimentopessoaleprofissional.Pensecomo vocatuandoemequipe:
Oquedevocontinuarfazendo,porquefaobemeajudaaequipe? Oquedevoparardefazerparanoprejudicaraequipe? Oquedevocomearafazerparaajudaraequipe? Oquedevofazerdiferenteparamelhoraraequipe?

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Sugestodeatividade: Existemdiversasmaneirasdeaprender,eumadelas(talvezamelhor)sedivertindo. Aseguir,seguemalgunsfilmes,quelheindicamos,poisalmdadiversovocpoder verexemplosdivertidosdecomootrabalhoemequipepodegerarbonsresultados: JamaicaAbaixodeZero:histriadequatrojamaicanosquetmcomosonhoparticipar dacorridadetrensnasOlimpadasdeInverno.Apsalgunsproblemasiniciais,ento formada a primeira equipe de tren na neve da Jamaica. Observar a colaborao, o trabalho em equipe, o gerenciamento de conflitos, asoluo de problemas, habilidade de ensinar os outros, a transferncia de conhecimento. Tambm observar aformao de equipe, desenvolvimento de pessoas, dirigir pessoas, superao, criatividade, organizao,planejamento,habilidadedeliderar,coragem.LembresequeaJamaica umpastropicalquenemnevetem. Procurando Nemo (Desenho Animado): aps ver seu filho ser seqestrado do coral ondevive,opai,umpeixepalhao,decidepartiremsuaprocura.Aolongodaviagem, faz parceria com diferentes grupos para conseguir atingir seu objetivo: encontrar seu filhoNemo.Dentrevriascenasdetrabalhoemequipe,presteatenonacenaemque Nemotentasairdoaqurio.

Veremos,naaulaaseguir,AspectosdeLiderana.

Exerccios
1.Osprofissionaisdeumaempresasodiferentescomrelaoasuacapacitaotcnicaeao seuestiloecomportamento.Oidealaproveitaromelhordecadaumparacomporaequipe. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2.Aotrabalharemumaempresa,aatuaoeparticipaodoprofissionalficarestritasuarea detrabalhoeserelacionasomentecomaspessoasdasuarea. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3. Uma das principais caractersticas do profissional do futuro a habilidade de trabalhar em equipe. Podesedizerqueessaidiaest:
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a)Correta. b)Incorreta. 4.Notrabalhoemequipe,aspessoasexecutam,cadaumaseparadamente,astarefasquelhe foramdesignadaspelaliderana.Cadaumaseresponsabilizaisoladamentepeloquerealiza. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1.Osprofissionaisdeumaempresasodiferentescomrelaoasuacapacitaotcnicaeaoseuestiloecomportamento.Oideal aproveitaromelhordecadaumparacomporaequipe. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Pois uma empresa formada por pessoas que trazem suas necessidades, interesses, sonhos, potenciais e limitaes. So motivaesdiferentes,habilidadeseaptidesdiversas,competnciasdistintasqueprecisamconviveredarresultado. 2.Aotrabalharemumaempresa,aatuaoeparticipaodoprofissionalficarestritasuareadetrabalhoeserelacionasomente comaspessoasdasuarea. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Pois, ao atuar em uma empresa ou ingressar em um novo trabalho, o profissional comea a fazer parte de vrias equipes e isso serveparaseudesenvolvimentopessoaleprofissional. 3.Umadasprincipaiscaractersticasdoprofissionaldofuturoahabilidadedetrabalharemequipe. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Pois saber se relacionar com outras pessoas ajuda a resolver melhor as situaes e problemas do diaadia. Todos se sentem responsveis pelotrabalho, atuamcomfoco emresultados, elaboram planospara alcanar as metas,sabem administrarconflitos, praticamaboacomunicaoeofeedback. 4.Notrabalhoemequipe,aspessoasexecutam,cadaumaseparadamente,astarefasquelheforamdesignadaspelaliderana.Cada umaseresponsabilizaisoladamentepeloquerealiza. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Poisnotrabalhoemequipetodosprocuramtrabalhardeformacolaborativa,envolvidoscadaumnatarefadetodos.Fazemcomque existaumcompromissototalnosresultadosgerais.Existe,portanto,umaresponsabilidadeecompromissoconjuntos.

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Oqueserldernosdiasdehojeesuaimportncianamelhoriacontnuadoindivduo,da equipeedaorganizao.Atitudesquedevemserpercebidasemumlderdesucessoduranteo processodegestodepessoasedeatingimentodemetaseresultados.Osestilosde comportamentodelderinfluenciandotodaumaorganizao,desdeaquelequeextremamente autoritrioataquelequedliberdadetotalaogrupo.

AULA14ASPECTOSDELIDERANA
Estudaremos sobre o que ser lder nos dias de hoje e sua importncia na melhoria contnua do indivduo, da equipe e da organizao em que se trabalha, colaborando para um climapositivoeagradvel. Pense em alguns lderes, como Jesus, Nelson Mandela, Madre Teresa de Caucut, Gandhi,Lula,CheGuevara,ouemquemvocconsideraquesejaumlder. Agorapenseemumadrogariaoufarmciademanipulao.Quaisseriamaspessoasque exercem o papel de lder? O gerente do estabelecimento? O supervisor do setor? Como ele assumeedesempenhaessepapel?Quantaspessoaseletemquecoordenar? Oqueessaspessoastmemcomum?Quetipodepoderelasexercem?

Oqueserlder?
SegundoodicionriodalnguaportuguesaHouaiss,lder:ochefe,oguia,quemest frentedealgumoudeumaequipe,quematraiseguidores.

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Podemosdizertambmqueserlder: Dardireoepropsito Estruturaroambienteparaatingirasmetasdaorganizao Motivaraspessoasafazerascoisascomvontade Ajudaraspessoasasesentiremmaisconfiantes Darpoderaosoutrospararealizaremsuasatividades Serobservador.

A liderana pode ser exercida de diversas formas. Ela mais clara e evidente quando falamos em cargos de coordenao, superviso e gerncia e tambm quando falamos em empresriosouproprietrios.Masalideranapodeserexercidaatodoinstanteemcadagrupo, sejadetrabalho,declassedefaculdade,familiar,lazeresocial. Aquiseguemalgumasatitudesquedevemserpercebidasemumlderqueexerceocargo de chefia com uma equipe e que tem metas e resultados a alcanar. Procure visualizar essas atitudes no lder responsvel (que nem sempre o farmacutico, podendo ser o dono do estabelecimentoouoadministrador)dedrogariasquevocfreqenta: Olderconheceaspessoasdasuaequipe,ouseja,acompanhaotrabalhodelas,sabe quaisseuspontosforteseconseguedelegartarefasparaquemsabermelhorexecut las.Porexemplo:sabequemomaisorganizado,ento,recorreaeleemmomentosde organizarasprateleirasdecosmticossabequemtemhabilidadeeminformtica,ento, recorreaelequandoprecisadeumrelatriooutirarlistagensdepreosnovos Olderestimulaomelhoreotalentodaspessoas,ouseja,estimulaaspessoasausarem seuspontosfortes.Porexemplo:oresponsvelpeladrogariapercebequeumfuncionrio tem uma habilidade maior em atender pessoas idosas, portanto, o elogia e estimula a sempreatenderessepblico O lder encoraja o aprendizado e o crescimento contnuo, ou seja, estimula e cria condies para que sua equipe troque informaes, conhecimento e experincias, com isso a equipe aprende com sua prpria experincia. Por exemplo: na drogaria, cria condies para que todos os funcionrios, desde o auxiliar at o funcionrio mais graduado,conheamepratiquemastarefasdosoutros,sempresobsuasuperviso O lder cria um clima que estimula os desafios, ou seja, prepara as pessoas para situaes adversas, dando treinamento e suporte. Por exemplo: na drogaria, prope
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tarefas para os auxiliares ou estagirios solicita que o funcionrio menos graduado substitua as frias de outro mais graduado, sempre de acordo com a lei e sob sua superviso O lder delega tarefas e responsabilidades para motivar a sua equipe, ou seja, passa atividades de modo claro, estabelece prazos e cobra resultados. Por exemplo: na drogaria, prope aumentar o ndice de retorno dos consumidores drogaria devido ao bomatendimento Possuicoragemparatomarasdecisesnecessrias,ouseja,mesmoqueadecisoseja difcil, comunica e executa. Por exemplo: na drogaria, ter que reduzir o quadro de funcionriosdevidoobaixomovimento O lder procura se conhecer e se autodesenvolver, ou seja, alm de desenvolver sua equipe, ele sempre est buscando novas atividades, fazendo cursos. Por exemplo: na drogaria, pode participar de congressos farmacuticos organizados pelo conselho regionaleencontrosfarmacuticos O lder valoriza e celebra as conquistas. Por exemplo: na drogaria, comemora com a equipeumavisitadefiscalizaodaANVISAnaqualadrogariafoiaprovada Olderpraticafeedbackcomaequipe(vejaadefiniodotermofeedbacknaaula10), ouseja,temconversasperidicascomaequipeeindividualmente,mostrandoospontos positivoseondedevemmelhorar O lder sabe ouvir, ou seja, aceita sugestes dos funcionrios quanto melhoria de procedimentosinternos.

Estilosdecomportamentodolder
Baseado em TANNENBAUM e SCHIMIDT apud EBOLI, M. 2002, podemos ver que existem diferentes estilos de comportamento de lder, desde aquele que extremamente autoritrioataquelequedliberdadetotalaogrupo. Esse comportamento depende do lder e tambm da maturidade, experincia e desenvolvimento da equipe, ou seja, quanto mais imaturo o grupo mais controle ele exige e quantomaisexperienteogrupomenoscontrolenecessrio.

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Exerccios
1.Olderdeveplanejaregerenciarsomentecomfoconasmetaseresultadosdaempresa.Ele quemdeveexecutar,poisaempresaconfianomesmopararealizarasatividades. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2.Lderqueconhecebemsuaequipeeospontosfortesefracosdecadaum,conseguedelegar melhorastarefaseatingirresultados. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

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3. O lder sabe exercer seu poder: duro quando a situao exige, mas valoriza quando necessrio. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 4. O bom lder consegue gerenciar sua equipe, dando metas e objetivos claros para elas realizaremsuastarefasecumpriressasmetas. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1.Olderdeveplanejaregerenciarsomentecomfoconasmetaseresultadosdaempresa.Elequemdeveexecutar,poisaempresa confianomesmopararealizarasatividades. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Poisliderargerenciarpessoas,motivandoasparaquefaamsuasatividadescomvontadeesesintammaisconfiantesparaseguir emfrente.Oldercoordenaaspessoaspararealizaremsuastarefas,demodoaatingirasmetaseresultados. 2. Lder que conhece bem sua equipe e os pontos fortes e fracos de cada um, consegue delegar melhor as tarefas e atingir resultados. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Poisolderqueconheceaspessoasdasuaequipe,ouseja,acompanhaotrabalhodelas,sabequaisseuspontosforteseconsegue delegartarefasparaquemsabermelhorexecutlas.Paraisso,elepraticaconstantementeofeedbackesabeouvir,ouseja,aceita sugestesdosfuncionriosquantomelhoriadeprocedimentosinternos. 3.Oldersabeexercerseupoder:duroquandoasituaoexige,masvalorizaquandonecessrio. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Poisolderdevetercoragemparatomarasdecisesnecessrias,ouseja,mesmoqueadecisosejadifcil,comunicaeexecuta. Poroutrolado,oldertambmvalorizaecelebraasconquistas. 4. O bom lder consegue gerenciar sua equipe, dando metas e objetivos claros para elas realizarem suas tarefas e cumprir essas metas. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Poisolderaquelequeddireoepropsito,mastambmdpodersuaequipeparaqueelarealizesuasatividades,dentrode umambienteestruturadoparaconseguiratingirasmetasdaorganizao.

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Oqueculturaorganizacional,comoelapodeserpercebidaesentidadentroeforadas empresasequalasuaimportncianaformaodaidentidadedasmesmas.Porqueacultura organizacionaltemrelaodiretacomaspessoasqueltrabalhameporqueessacultura tambmestpresentenosfuncionriosdemododiretoouindireto.Comoasmudanasde cenriosdomercadoalteramaculturadasempresas,causamimpactosnosseusfuncionrios, nasrelaesinternasenoprprionegcio.

AULA15CULTURAORGANIZACIONAL
Os pases e povos possuem seus costumes e sua maneira de ser, modo de falar, suas tradies, suas roupas, suas bebidas e suas comida tpicas. Quais so os pontos que caracterizamoBrasil?AVenezuela?AArgentina?OsEstadosUnidos?AAlemanha?AFrana? OJapo?Todosessesitensquevocpensoufazempartedaculturadecadapas. O Brasil tem uma cultura prpria, que todos podem identificar rapidamente: futebol, msica,festasdecarnaval,feijoada,proximidadenasrelaes,mododecumprimentar... Mesmo aqui dentro do Brasil, os estados possuem culturas especficas que os caracterizam. Pense em So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia, Paran, Cear, Mato Grosso.Todospossuemseuscostumeslocais. O mesmo acontece nas empresas. Voc j reparou que os funcionrios de determinada empresa possuem modos semelhantes de trabalhar? s vezes usam uniformes, possuem comportamentoparecido,seguemasmesmasregras,osmesmosprocedimentosdetrabalho.Os locaispossuemumadecorao,salasabertasoufechadas,umlogotipocomonomeeascores daempresa.Osrelacionamentosentreaspessoassosemelhantes,comoamaneirapelaqual umapessoasedirigeaoutra,oritmodetrabalho,asquestesderelacionamentoentrechefiae funcionrios.Algumasdoimportnciacriatividade,outrasadisciplina,outrasainovao.Umas tm horrio rgido de entrada e sada, outras so mais flexveis. Algumas possuem projetos de responsabilidade social ou programas de voluntariado. Todos esses aspectos formam a identidadedaempresa. Algumasdefiniesencontradasdeculturaorganizacional:

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o conjunto de normas, valores e de comportamentos, individuais ou coletivos, que contribuemparadefiniro"ethos",aidentidadeouaalmadeumaorganizao. (Fonte:http://www.comtexto.com.br/siteculturaempresarial.htm)

O conjunto de valores, crenas, condutas explcitas e implcitas que caracterizam as organizaes.atrama,opanodefundosobreoqualsedesenrolamasinteraes sociaisequemodelaaformacomosotomadasasdecisesnasorganizaes,como semanifestamasrelaesdepoderetodasassuasconseqncias. (Fonte:http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4783&org=3)

O conjunto de valores e crenas vigentes na organizao e aos comportamentos individuaisecoletivosdecorrentes. (Fonte:http://www.dci.ufscar.br/infodoc/grupo10/oque.htm)

Portanto,podemosdizerqueaculturaorganizacionalestrelacionadaaocomportamento, valores, misso, objetivos, crena, enfim, ao jeito de ser da empresa. E essa cultura est presente tambm nos funcionrios de modo direto ou indiretamente, pois as empresas so formadas por pessoas. Ento, podemos dizer que cultura organizacional a identidade da empresa. Pensandoemdrogariasefarmcias,existemasgrandesredesquepossuemsuacultura enraizada, que caracteriza sua marca e estilo de atendimento. Por exemplo a Ateno Farmacutica, que uma srie de procedimentos para o momento do farmacutico no balco, depender da cultura do estabelecimento, o resgate do papel social do farmacutico, como referencial de profissional de sade mais prximo da populao, poder ser mais ou menos profundo.Outroexemplo,quedependerdacultura,apraticadecontrataodofarmacutico como gerente (onde o cargo ter o acmulo de funes tcnica e administrativa) ou de contrataodeumgerentecomfococomercialeumfarmacuticopararesponsabilidadetcnica. Entre no site das grandes redes de drogarias e farmcias para conhecer um pouco da culturaejeitodeserdecadauma.Geralmente,essesaspectospodemserobservadosnosite,na partequemsomosouempresa,ondeconstaamisso,visoevaloresdaempresaetambm umpoucodasuahistria.
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Sugestesdesitedegrandesredesparaconsulta: http://www.onofre.com.br/onofre/quemsomos.aspx http://www.drogasil.com.br/site/empresa/missao.php http://www.drogariasaopaulo.com.br/home.htm http://www.drogaraia.com.br/RaiaEcommWeb/historico.do Muitas delasforam construindo sua identidade a partir de seusfundadorese expressam suaculturaparaclientesefuncionriosatravsdevalores,crenaecertezasqueacreditam. Tambm os pequenos estabelecimentos de drogarias e farmcias do seu bairro, por exemplo,possuemumaculturaprpriaqueoscaracterizam.Ecomcertezavocconseguirver diferenas. A cultura organizacional uma conseqncia de como a empresa administrada. Estudamos, nas aulas anteriores, os aspectos de liderana. Esses aspectos influenciam diretamente na cultura: uma liderana mais ou menos centralizadora, uma gesto familiar, uma lideranaabertaounosnegociaes,umchefiamaisoumenospaternalista,etc. A cultura se modifica, pois as pessoas se modificam e as situaes econmicas, financeiras, sociais, tecnolgicas, enfim, o contexto em que estamos inseridos se modificam. Vejamosexemplosreaisnaindstriafarmacutica:houvefusodaSanoficomaAventis,aAch comprouaBiosinttica,aBayercomproupartedaSchering(conhecidanoBrasilcomoSheringdo Brasil, no confundir com Shering Plough). Com certeza houve choque ou aproximao de culturasatocorreroestabelecimentodeumanovaculturaapsasmudanas.
Conhea um pouco mais sobre essas indstrias farmacuticas pesquisando os sites: Sanofiaventis http://www.sanofiaventis.com.br/live/br/pt/index.jsp AcheBiosinttica http://www.ache.com.br/ http://www.genericosbiosintetica.com.br/site/index.asp BayereSchering http://www.bayerscheringpharma.com.br/site/bayerscheringpharma.fss

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Todos esses processos de mudana afetam a cultura organizacional. Os pequenos estabelecimentos farmacuticos, quando comprados por grandes redes ou englobados por cooperativas, vo perdendo aos poucos sua essncia e sua identidade para incorporar a nova cultura organizacional. Essa mudana pode ser percebida e sentida pelos antigos funcionrios que permanecem, pelos funcionrios das grandes redes e tambm pelos clientes antigos. Isso acontece pois todos os envolvidos esto acostumados e se sentem mais confortveis com a situaoanteriorjvivida,conhecemaculturaanterioreassimnocorremriscosdeerrar.
Pesquisenainternetositedasfarmciasedrogariaspertodasuacasa,dafaculdade, noseucaminhohabitual. Veja o que caracteriza cada um desses estabelecimentos atravs do site e tambm atravs de uma visita no local, observando os funcionrios, o atendimento, o pblico que freqenta, etc. Perceba tambm o que diferencia cada um desses estabelecimentos. Vejatambm,duranteseutrajeto,oquecaracterizaaspequenasfarmciasedrogarias doseubairroedoseutrajeto.Elastambmpossuemumaculturatodaespecfica.

Aofinaldestaaula,vocjpodepercebercomovocimportanteefazpartedacultura daempresaemquetrabalhaouemquepodertrabalhar.Porisso,reflitacomovoc,atravsdos seus relacionamentos interpessoais, opinies,postura, etc, pode contribuir positivamentepara a cultura da empresa, seja mantendo, seja ajudando nos processos do diaadia ou ainda nos processosdemudana.

Exerccios
1.Aculturaempresarialestpresentenosfuncionriosdemododiretoouindiretamente. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2. No fazem parte da cultura da empresa: o comportamento dos seus funcionrios, a infra estruturadaempresa(decorao,logotipo,modelodassalas),ouniformedosfuncionrios,as coresusadaspelaempresa,osrelacionamentosentreaspessoas(lideranaefuncionrio),o ritmodetrabalhoeosprojetossociaisquepossuem. Podesedizerqueessacolocaoest: a)Correta. b)Incorreta.

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3. Empresas pequenas e antigas no possuem uma cultura organizacional. Esse assunto est relacionadosgrandesenovasempresas. Podesedizerqueessacolocaoest: a)Correta. b)Incorreta. 4.Otermoculturaestrelacionadocomonveldeconhecimentodeumpasoupovo. Podesedizerqueessaafirmaoest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1.Aculturaempresarialestpresentenosfuncionriosdemododiretoouindiretamente. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Pois, acima detudo, asempresassoformadasde pessoas.Cultura a identidade da empresa,quetambm estrelacionada ao comportamento,valores,misso,objetivos,crena,enfim,aojeitodeserdaempresa. 2.Nofazempartedaculturadaempresa:ocomportamentodosseusfuncionrios,ainfraestruturadaempresa(decorao,logotipo, modelo dassalas), o uniformedosfuncionrios, ascoresusadas pela empresa, osrelacionamentos entre aspessoas(liderana e funcionrio),oritmodetrabalhoeosprojetossociaisquepossuem. Podesedizerqueessa colocaoest: RESPOSTACORRETA:B Pois desde o modo dos funcionrios trabalharem, os uniformes que usam, o comportamento da equipes, at os relacionamentos entre as pessoas, como a maneira pela qual uma pessoa se dirige a outra, oritmo de trabalho e as questes de relacionamento entre chefia e funcionrios fazem parte da cultura da empresa. Questes como regras e procedimentos de trabalho, modelo de decorao,salasabertasoufechadas,logotipocomonome,coresdaempresa,passandopelosprojetosderesponsabilidadesocial ouprogramasdevoluntariadoquepossuem,tambmformamaidentidadedaempresa. 3. Empresas pequenas e antigas no possuem uma cultura organizacional. Esse assunto est relacionado s grandes e novas empresas. Podesedizerqueessacolocaoest: RESPOSTACORRETA:B Poistodaempresa,independentedeseutamanhooutempodeexistncia,temumaculturacaracterstica.Muitasempresasantigas foram construindo sua identidade a partir de seus fundadores e expressam sua cultura para clientes e funcionrios atravs de valores,crenasecertezas.Tambmospequenosestabelecimentospossuemumaculturaprpriaqueoscaracterizam,issoporque aculturaorganizacionalumaconseqnciadecomoaempresaadministrada. 4.Otermoculturaestrelacionadocomonveldeconhecimentodeumpasoupovo. Podesedizerqueessaafirmaoest: RESPOSTACORRETA:B Poisaculturaestrelacionadacomoscostumes,amaneiradeser,modosdefalar,tradies,roupas,bebidasecomidatpicasde umpas.Soospontosquecaracterizamdeterminadopovooupas,noestandorelacionadoexclusivamenteaoconhecimento.

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Oqueterceirizaoeoquepassveldeserterceirizadodentrodestecenrio empresarialdecadavezmaisdarfoconasuaatividadeprincipal.Porqueexistemnecessidadese diferenasnoprocessodeterceirizaratividadesoperacionaisdeRH.Anlisedas responsabilidadeseospapisdesempenhadospelosterceiros.Estudodosriscosquepodem ocorrernautilizaodeumservioterceirizadoecomoasaesecomportamentoinadequados dosterceirospodemprejudicaraimagemdaempresa.

AULA 16 TENDNCIA INFORMATIZAOEMRH

DA

TERCEIRIZAO

Atualmente, muitas atividades esto sendo terceirizadas nas empresas. O que terceirizaoeporqueessatendncia? Todaempresa,grandeoupequena,temumarazodeexistireumaatividadeprincipalde atuao. Tomando como exemplo uma farmcia ou drogaria, a razo de existir, alm das transaes comerciais, tem como linha geral querer o bemestar dos clientes, atravs de atendimento diferenciado utilizando a prtica da Ateno Farmacutica e mantendo a documentao legal atualizada. O ponto central dessa empresa o atendimento. J as outras atividades desempenhadasdentrodo estabelecimento tambmso de grande importncia, mas so secundrias, como, por exemplo: servios de limpeza, restaurante ou refeitrio, servio de vigilncia,contabilidade,serviosdedepartamentodepessoal,entreoutros. Apartirdesseexemplo,podemosdefinirterceirizaocomo:
Umprocessodegestopeloqualserepassamalgumasatividadesaterceiros,comos quais se estabelece uma relao de parceria, ficando a empresa concentrada apenas emtarefasessencialmenteligadasaonegcioemqueatua.

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Uma tcnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferncia, a terceiros, das atividades acessrias e de apoio ao escopodasempresasqueasuaatividadefim,permitindoaestasseconcentraremno seunegcio,ouseja,noobjetivofinal. (Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Terceiriza%C3%A7%C3%A3o)

Portanto, a atividade fim, atendimento ao pblico, no deve ser terceirizada, e, assim sendo, o farmacutico, o balconista, o caixa, o estoquista so funcionrios prprios e no terceirizveis. J as outras atividades citadas como secundrias, por exemplo as atividades operacionaisdeRecursosHumanos,podemserperfeitamenteterceirizadas. Essa tendncia de terceirizao est sendo usada com o objetivo de reduzir custos e o aumentaraqualidadedaatividadeprincipal,jqueaempresapodefocarnaquiloqueelafazde melhor.

OprocessodeterceirizaodeRH
OprocessodeterceirizaodeatividadesdeRHchamadodeBPO(BusinessProcess

Outsourcing), ou seja, terceirizao de rotinas auxiliares e no estratgicas que, alm dos

exemplosacima,temosrecrutamentoeseleo,treinamento,controledefrias,administraode Estagirios, pesquisa de satisfao do cliente, recolocao de profissionais e suporte para reclamaes trabalhistas. Essas rotinas atualmente so gerenciadas pela empresa terceira atravsdesoftware.

ProcessosdeRH passveldeser terceirizado

Atividades anncioouseleodeCurrculos triagemdeAnnciosdeCurrculos buscadeprofissionaisnomercado processodeentrevistas,dinmicaseavaliaode candidatos buscaderefernciasprofissionais descriodecargosesalrios pesquisasalarialdosetor

RecrutamentoeSeleo

Cargosesalrios

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Treinamento

diagnsticodasnecessidadesdetreinamento elaboraodeplanodetreinamento criaoeaplicaodecursospresenciaise distncia avaliaodostreinamentos recolocaodeprofissionaisdemitidos organizaodedocumentos elaboraodeclculostrabalhistas atualizaoesimulaodepassivotrabalhista

Outplacement
Suporteparareclamaes trabalhistas

Papiseresponsabilidadesdosterceiros
A prestadora de servio deve, acima de tudo, respeitar a cultura e as polticas e procedimentos internos da empresa. Deve tambm garantir a manuteno e melhoria da qualidadedosprocessoseasatisfaodosfuncionrios. Deveexistirumcontratoescritocomaprestadoradeservioseestadevecomprovarsua idoneidade, estabelecer rotatividade entre seus funcionrios para no caracterizar vnculo empregatcio,comprovarqueestemdiacomorecolhimentodostributoseencargostrabalhistas dosseusfuncionrios,diferenciarseusempregadosdaempresacontratanteatravsdeuniformes ecrachsprprios,noefetuartarefasdiversasdaquelasprevistasnocontrato,entreoutros. Os terceiros devem ser avaliados pelos servios que prestam, por exemplo, folha de pagamento:
Oprocessoexecutadoemdia? Existemfreqenteserrosdeclculosnaemissodosholerites? Osfuncionriosdaempresacontratanteconseguemtirarasdvidasdaempresaedos funcionrios? Oservioatendeosparmetrosdequalidadeestabelecidos?

CuidadoscomaTerceirizao
Ocontratantedevedartodoosuportenecessrioparaaempresaterceirizada. Alguns aspectos devem ser observados antes da contratao, por exemplo, se a prestadora:

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realmenteentendedoquesepropeafazer possuiprocedimentosauditveis oferecequalidadeecustosadequados possuiinfraestruturaelogsticaparaoferecersuporteadequados estlegalmenteefinanceiramenteemboascondies. Pois, caso contrrio, pode ocasionar um servio de m qualidade, perdas financeiras, aestrabalhistasmovidaspelosempregadosterceirizados,dentreoutrosproblemas. Deve ser lembrado que a empresa contratante responde pelas questes trabalhistas, no caso de inadimplncia da prestadora de servios, por exemplo, se a prestadora de servio no pagaoINSSdosseusfuncionrios. Existe grande risco ao se terceirizar setores chave, tais como: Financeiro, atividades estratgias de Recursos Humanos, Almoxarifado e, no nosso exemplo, o atendimento do farmacutico. Todasasaesecomportamentoinadequadosdosterceirospodemprejudicaraimagem da empresa. No nosso exemplo, da farmcia ou drogaria: um servio de limpeza mal feito, um folha de pagamento emitida com erros, um servio de vigilncia inadequado, uma seleo de pessoal fora do perfil e da cultura da empresa, uma pesquisa salarial inadequada perante as responsabilidadesdofarmacutico,umclculodedemissoerrado,entreoutrassituaes.

Exerccios
1. As aes e os comportamentos inadequados dos terceiros podem prejudicar a imagem da empresacontratante.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2. Em um estabelecimento de farmcia ou drogaria, todo atendimento pode ser terceirizado. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3. Entre a empresa contratante e a empresa que presta servio no deve existir parceria, somente um contrato especificando quais os deveres e as responsabilidades de cada empresa.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.
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4. O processo de Recrutamento e Seleonopode ser terceirizado, pois somente a empresa sabe qual o tipo deprofissional ela quer que trabalhe dentro daorganizao. Podesedizer queessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1.Asaeseoscomportamentosinadequadosdosterceirospodemprejudicaraimagemdaempresacontratante.Podesedizerque essaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Naprticaparaosfuncionriosdaempresacontratantenoenxergam2empresasseparadas,spercebemoservioprestado. 2.Emumestabelecimentodefarmciaoudrogaria,todoatendimentopodeserterceirizado.Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Poisumafarmciaoudrogariatem,comorazodeexistir,oatendimento,almdastransaescomerciais,etambmquererobem estar dos clientes atravs de atendimento diferenciado, utilizando a prtica da Ateno Farmacutica, e essa prtica cabe ao profissionalfarmacuticoqueatuanopontocentraldessaempresa. 3.Entreaempresacontratanteeaempresaqueprestaservionodeveexistirparceria,somenteumcontratoespecificandoquaisos devereseasresponsabilidadesdecadaempresa.Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Terceirizao um processo de parceria e gesto pelo qual se repassam algumas atividades a terceiros, com os quais se estabeleceessarelaodeparceria,ficandoaempresaconcentradaapenasemtarefasessencialmenteligadasaonegcioemque atua. 4. O processo de Recrutamento e Seleo no pode ser terceirizado, pois somente a empresa sabe qual o tipo de profissional ela querquetrabalhedentrodaorganizao.Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B OprocessodeRecrutamentoeSeleoumaatividadesecundriadasempresas,portanto,podeserterceirizada,desdequepasse as diretrizes do perfil de profissional que necessita. Atividades como anncio ou seleo de Currculos, triagem de Anncios de Currculos,buscadeprofissionaisnomercado,processodeentrevistas,dinmicaseavaliaodecandidatos,buscadereferncias profissionaissoatividadesoperacionaisquepodemserexecutadasporterceiros.

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Ainclusosocialdepessoasportadorasdedeficinciasvistacomoumaoportunidadee umdiferencialdemercadoparaasempresas,que,almdecumpriraleidascotas,podegerar umaconscinciainternaderesponsabilidadesocial.Oquedeveseranalisadoeconsideradopela empresanaelaboraoegestodeumprogramadeinclusosocialdesdeaadequaode espaosfsicosatanecessidadedecapacitaodosdeficientes.

AULA 17 INCLUSO SOCIAL PESSOAS PORTADORAS DE DEFICINCIAS

Em1991,foiefetivadaalein9.213/91,que,emseuartigo93,dizqueempresascom100 oumaisfuncionriossoobrigadasacontratarempessoasportadorasdedeficincias. Nessalei,estprevistoqueasempresasdevempreenchersuasvagascom2%a5%do nmero total de funcionrios, com pessoas deficientes ou tambm denominadas pessoas com necessidadesespeciais(PNE).
ParaentenderumpoucomaissobreaPolticaNacionalparaaIntegraodaPessoa PortadoradeDeficincia,acesseoendereoeletrnicoparaodecreto3.298/1999,que dispesobreaIntegraodaPessoaPortadoradeDeficincia,consolidandoasnormas deproteoeoferecendooutrasprovidncias: http://www010.dataprev.gov.br/sislex/paginas/23/1999/3298.htm

Essaleidecotasesttentandovencerouminimizarosimpedimentoseasbarreirasparaa inclusodedeficientes.Impedimentosquetalvezestejammaisnanossacabeadoqueemreais problemasefetivos,poisdurantemuitotempoosdeficientesestiverameforamsegregadospelaa sociedade, que reforou os preconceitos e auxiliou no isolamento e na marginalizao dos deficientes. Essa contratao de deficientes geralmente est sendo feita pelas empresas atravs de ProgramasdeIncluso,quepodemabrangerdesdeaseleoprvia,processodeintegraona empresa e suas dependncias at capacitao adequada para desempenho de uma funo. Algumas empresasoptam por selecionar deficientesque possuem total independncia,ou seja,

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no ser dependente de nenhum funcionrio para exercer suas funes ou se para locomover, outrassomaisabrangentesenocolocamnenhumarestrio.
ParaentenderumpoucomaissobreoqueInclusoSocialdepessoasportadorasde deficincias, alm da obrigatoriedade da Lei de 1991, leia a reportagem de uma consultora especializada na implantao e gesto de programas de responsabilidade social. Quais so as barreiras da sociedade, necessidade de adaptaes de infra estrutura, contratao, sensibilizao da empresa, integrao, entre outros aspectos quedevemserpensadosemumprogramadeincluso: http://www.responsabilidadesocial.com/article/article_view.php?id=432

ProgramadeInclusodeDeficientes
Dentro de uma sociedade, pessoas com diferentes tipos de deficincia podem exercer praticamente qualquer atividade profissional, mas, no geral, a taxa de alfabetizao e de profissionalizao dos deficientes muito baixa. realidade que certa porcentagem dos candidatos s vagasno possui capacitaoadequadapara exercerfunes administrativasou operacionais.Eaexignciadeescolaridadeavanadadaspessoascomdeficinciapodesermais umabarreiraquedificultaainserododeficientenomercadodetrabalho. Comoencontrarpessoasqualificadastemsidoumdesafio,etendoessaquestoemvista, as empresas que realmentequerem assumir sua responsabilidade social com o tema elaboram Programas de Incluso de deficientes. Dentro desses programas existem iniciativas no s de contratar,mastambmcapacitarpessoascomdeficincia,prepararasequipesquevotrabalhar juntocomapessoadeficienteeadequaroambientedetrabalhoparareceblas. Preparar uma empresae sua equipe para receber um portador de deficincia passa por aprender a se comunicar. Para isso, a divulgao de formas de comunicao imprescindvel, para isso, algumas empresas divulgam, disponibilizam cursos ou treinam pessoaschave na Linguagem dos sinais, Dicionrio da Lngua Brasileira de Sinais (Libras). Existe um site desse dicionrio,quevoctambmpodeacessareseintegrar:http://www.acessobrasil.org.br/libras/ Ento,veremosalgunspontosimportantesquedevemserconsideradosemumprograma deinclusodedeficientes: possuir ou contratar funcionrios de RH treinados e especializados em entrevistar e selecionardeficientes
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conscientizar e preparar socialmente o funcionrio e a empresa que vai receber o cidadodeficienteparatrabalhar adaptar os locais de acesso aos deficientes, bem como infraestrutura bsica (por exemplo, se necessrio, criao de instrues em Braille, adaptao de banheiros, construoderampasdeacesso,adaptaodasportasdeentradaesadaparacadeira derodas,implantaodesinaissonorosesinaisdeluz) calcularonmerodefuncionrios,combasenaleidecotas,queaempresadeveter.Se aempresajtiverdeficientescontratadosantesdalei,devecomputaressesfuncionrios elaborarummapadeadequaodadeficinciadeacordocomafuno,considerandoo cargo, afuno e a deficincia. Esse mapa indica que tipo de deficinciapode ou no atuar em determinado cargo ou funo. Por exemplo, analisando uma farmcia ou drogaria: deficiente visual no ter a competncia para atuar com estocagem de medicamentos,poisamaioriadasembalagensnotemasinstruesemBraillejpara odeficienteauditivo,noexisterestrioterica.Odeficienteauditivonopoderatuar como auxiliar de balco, mas poder ter as competncias para atuar no estoque dos medicamentos ou reposio de prateleiras. Odeficiente parcial de membros superiores ouinferiorespodedesempenharamaioriadasfunesdentrodoestabelecimento,mas talveznoconsigadesempenharatividadesqueutilizamescada definir internamente qual o perfil do candidato deficiente que se deseja contratar: escolaridade mnima, cargos que sero abertos para contratao de deficiente, verba para capacitao interna e externa, instituiesparceiras para a capacitao, programa decapacitaointerna abrir processo seletivo mediante apresentaode requisitosobrigatriospara participar doprocessoseletivo,porexemplo,Laudomdicodadeficincia,avaliaododeficiente pormdico contratarouformarinternamentetradutordelibrasparafacilitaracomunicao para os contratados, realizar de programa de integrao na empresa, na rea, na atividade e com a equipe de trabalho e oferecer palestra dos Direitos e Deveres do deficienteedaempresa para os contratados, oferecer ou se tornar obrigatrio a capacitao tcnica, comportamental e de Qualificao Profissional atravs de programas de qualificao profissional,deeducaoespeciale,emalgunscasos,deeducaobsica

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estabelecerformas de avaliao tcnica e comportamentaldos deficientes contratados. Os deficientes, a partir do momento em que fazem parte de uma empresa, podem e devem ser avaliados em suas funes para gerar um crescimento e respeito do profissionaledaempresa. Qualquer que seja o Programa desenvolvido, ele dever ser acompanhado e reavaliado constantementeparabuscarsempremelhoriasenovasformasdeintegraodaempresacomo deficiente, em termos de recrutamento e seleo, contratao, formas de treinamento, aes internasdesensibilizaoe,principalmente,omapadeadequaodadeficinciadeacordocom afuno. Pensando em um estabelecimento de drogaria ou farmcia, onde temos funes administrativas e tcnicooperacionais, como, por exemplo: farmacutico, gerente, balconista, estoquista, repositor, auxiliar de balco, caixa, auxiliar geral, entre outros, dependendo do estabelecimento. Vrias funes podem ser desempenhadas integralmente ou parcialmente por deficientesdesdequeelespossuamosprrequisitosnecessriosdocargoequeaatividadeno ofereariscoparaofuncionrio,paraaequipeouparaaempresa. Vriosesforostmsidofeitonosentidodeincluirodeficientenaempresaenasociedade, bastaquererenxergaressasituaonocomoumproblema,mascomoumaoportunidade.
Parafinalizarmos,temosquedestacarqueem11deoutubrocomemoradooDiado Deficiente Fsico. Tratase de uma data importante para 9 milhes de cidados brasileiros,suasfamlias,amigoseasociedade.Nestedia,aAssociaodeAssistncia Criana Deficiente (AACD) alerta sobre a necessidade de prevenir doenas e acidentes causadores de paraplegia e tetraplegia e ressalta a importncia da incluso social. (Fonte:http://www.adital.com.br/site/noticia.asp?lang=PT&cod=19252)

Exerccios
1. Os estabelecimentoseas indstriasfarmacuticas estoforada leidecotas,queobrigater deficientesfsicosemseuquadrodefuncionrios,porsetratardomanuseiodemedicamentos. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

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2. Existe uma regulamentao especfica e uma lei de cotas que exige que as empresas possuam em seu quadro de funcionrios pessoas portadoras de deficincias. Podese dizer queessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3.Osprogramasdeinclusodepessoasdeficientesdevepreveracapacitaodosmesmospara oexercciodafuno.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 4.Diantedarealidadebrasileira,queatomomentonoadotavaumapolticadeinclusosocial, grandepartedasempresasdeveterqueseajustarfisicamenteeinvestireminfraestruturapara receberportadoresdedeficinciaparatrabalhar.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1.Osestabelecimentos e asindstriasfarmacuticas estoforada leidecotas,que obriga terdeficientesfsicos emseuquadrode funcionrios,porsetratardomanuseiodemedicamentos.Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B As drogarias ou farmcias possuem funes administrativas e tcnicooperacionais perfeitamente compatveis com vrias modalidadesdedeficincias,bastaumaavaliaodecargoeatividade.Porexemplo:farmacutico,gerente,balconista,estoquista, repositor, auxiliar de balco, caixa, auxiliar geral, entre outros, dependendo do estabelecimento. Vrias funes podem ser desempenhadasintegralmente ouparcialmentepor deficientes,desde que eles possuam osprrequisitos necessriosdocargo e queaatividadenoofereariscoparaofuncionrio,paraaequipeouparaaempresa. 2. Existe uma regulamentao especfica e uma lei de cotas que exige que as empresas possuam em seu quadro de funcionrios pessoasportadorasdedeficincias.Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Em 1991, foi efetivada alei n 9.213/91, em seu artigo 93, que diz que empresas com 100 ou mais funcionrios so obrigadas a contratarempessoasportadorasdedeficincias.Nessalei,estprevistoqueasempresasdevempreenchersuasvagascom2%a 5%donmerototaldefuncionrioscompessoasdeficientesoutambmdenominadaspessoascomnecessidadesespeciais. 3. Os programas de incluso de pessoas deficientes deve prever a capacitao dos mesmos para o exerccio da funo. Podese dizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Encontrar pessoasqualificadas temsidoum desafio,poisuma boaporcentagem doscandidatos s vagas nopossuicapacitao adequada para exercer funes administrativas ou operacionais. Portanto, podese tornar obrigatria a capacitao tcnica, comportamentaledeQualificaoProfissionalatravsdeprogramasdequalificaoprofissional,deeducaoespeciale,emalguns casos,deeducaobsica. 4.Diantedarealidadebrasileira,queatomomentonoadotavaumapolticadeinclusosocial,grandepartedasempresasdeveter que se ajustar fisicamente e investir em infraestrutura para receber portadores de deficincia para trabalhar. Podese dizer que essaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Grande parte das empresas precisa adaptar os locais de acesso aos deficientes, bem como infraestrutura bsica, se necessrio, criar instrues em Braille, adaptar os banheiros, construir rampas de acesso, adaptar portas de entrada e sada para cadeira de rodas,implantarsinaissonorosesinaisdeluz.

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Aprticadeformargruposparasoluodeproblemasfazpartedopapeldaliderana,que aGestoeoDesenvolvimentodasPessoas.Apresentaodealgumastcnicasparase trabalharemgrupoparagerarmelhoriasesolucionarproblemas:brainstorming,PDCA,Metaplan eelaboraodeplanodeao.Parasetrabalharemgrupo,vriosaspectosdevemser considerados.

AULA 18 TCNICAS DE TRABALHO EM GRUPO PARA MELHORIAESOLUODEPROBLEMAS

Em aula anterior, vimos o que caracteriza uma equipe, quais os possveis perfis de componentesdeumaequipeeoquetrabalharemequipe. EmseulivroGerenciamentodaproduoparafarmacuticos,LauroMorettodiz:Todasas metodologiasdetrabalhoemgrupotmporobjetivocontarcomacontribuioindividualparaum grupo,partindosedopressupostoqueotrabalhoindividualmenosefetivoqueaqueledeuma equipe.Otrabalhoemequipe,almdesermaiscompleto,permiteepossibilitaaparticipaode muitoscolaboradores,osquaisseengajamnoprocessoetomampartenasdecises. Nestaaula,veremosalgumastcnicasparasetrabalharemgrupoparagerarmelhoriase solucionarproblemas. Pensando no estabelecimentofarmacutico, temos, no diaadia, uma srie de situaes quepodemsermelhoradasouminimizadas,porexemplo:reduziraquantidadedeclientesnafila deespera,aumentaroretornodeclientesdevidosatisfaonoatendimento,diminuironvelde estoquedosmedicamentos,melhoraradisposiodosOTCs(linhademedicamentosdevenda isentadeprescriomdica)naprateleira,implantaraprticadaAtenoFarmacutica,fidelizar clientes, aumentar a venda de produtos de higiene pessoal, diminuio de perdas de matria primanamanipulao,entreoutros.

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Brainstorming
Atcnicadobrainstorming,tambmchamadade"tempestadedeidias",umaatividade desenvolvidaparaexploraropotencialcriativodecadaindivduo.Muitoutilizadaparaseencontrar respostasrpidasesoluescriativasparaquestesrelativamentesimples. Pode ser feita atravs de uma reunio de trabalho, em que se prope um determinado assuntoouproblemaaserresolvido,cadaparticipantecolocarapidamenteumasugesto,passa apalavraparaoutroparticipante,quecolocasuaidia,eassimpordiante.Todasassugestese idiassoanotadasrapidamenteemumquadrooufolhademodoquetodosvisualizem.Aofinal, podesevaliareselecionarasmelhoresidias. Paraqueatcnicasejaefetiva,algunspontosdevemserconsiderados: oprincipaldelesquenosepodecrticarenemrejeitarnenhumaidiaexposta todosdeveusareexploraraomximosuacriatividade,poisissoaumentaonmerode possiveissugestes quantomaisidiasforemgeradas,maischancedeseencontraraofinaldareuniouma boaidia validooaperfeioamentodasidiaslanadas.
Lembrarqueessatcnicanoparatomadadedeciso,massimparaolevantamento dealternativas.

Metaplanmetaseplanos
uma tcnica utilizada para estabelecer metas e planos, envolvendo uma anlise retrospectiva da situao atual com o objetivo de buscar oportunidades. Possui as seguintes etapas: anlise da situao: o grupo deve fazer um levantamento, atravs da tcnica do

Brainstorming,desituaesqueprecisamsermelhoradas
agrupamento: agrupar os temas relacionados, dividir os temas em subgrupos que iro formularaesparaserematingidas

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prioridades:ossubgruposapresentamostemaseasaes,todoogrupovotanasaes que considera mais importante, somase os votos de cada ao e fazse a lista de prioridades equipesdetrabalho:formamsegruposdetrabalhoparaimplantarasaesprioritrias, emquecadagrupotemumespecialistanotemaparaauxiliar.

PDCA
Essa tcnica pode ser usada quando queremos melhorar nossos processos para atingir umametaouparasolucionarproblemas. O ciclocomeapeloplanejamento, em seguidaa ao ou conjuntode aes planejadas soexecutadas,checaseoquefoifeito,seestavadeacordocomoplanejadoe,porfim,tomase umaaoparaeliminar,ouaomenosminimizar,oproblema.Ospassossoosseguintes: Plan (planejamento) : estabelecer os objetivos e metas, procedimentos e processos (metodologias)necessriosparaoatingimentodosresultados Do(execuo):realizar,executarasatividades Check (verificao) : monitorar e avaliar os resultados comparado com o que foi planejado Act(ao):agirdeacordocomoquefoietabelecido,seprecisarfazernovosplanosde ao.

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Planodeao
Apsautilizaodequalquertcnicaemgrupo,paralevantamentodeidiasousoluo deproblemas,deveserfeitoumplanodeao.Vejaummodelodeplanodeao:

Ao

Recursos

Responsvel

Prazo junho08

diminuironveldeestoque planilhadecontrolede estoquista dosmedicamentos sadademedicamentos fechamentodocaixadodia disseminaretreinartodos osfuncionriosnasprticas daAtenoFarmacutica manualinternocomas prticasdeAteno Farmacutica farmacutico responsvel

maio08

Aspectosrelevantesparaformaodegrupo
Embora cada tcnica tenha sua particularidade, para se trabalhar em grupo, devemos considerar: tamanho:gruposmuitograndesdificultamoprocessodecomunicao,causamlentido nasaeseatividades,aresponsabilidadeficamuitodiluda regras: ao longo do trabalho em grupo vo surgindo valores e regras prprias que gerenciam o comportamento do grupo, isto , que ajuda a gerar uma cumplicidade no grupo papis:muitotildefinirpapiseresponsabilidadesparacadacomponentedogrupo, porexemplo,oredator,ocontroladordotempo,ocomunicadordasaesparaforado grupo,entreoutros ritmo:lembrarque,mesmoatuandoemgrupo,cadacomponentepossuiseuritmoeeste deveserrespeitado linguagem: ogrupodetrabalhovaicriandoumalinguageminternaprpria,quepode afastarouaproximarogrupodosdemaisquenofazempartedomesmo. Asoluodeproblemasrequerprocesso,disciplinaeliderana,portanto,emtodosesses processos, a liderana deve estar presente para auxiliar na busca de alternativas e soluo de problemaessainiciativatambmfazpartedaGestoedoDesenvolvimentodasPessoas.

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Exerccios
1. Trabalhar com grupos grandes o ideal, pois facilita o levantamento de alternativas e a execuodosplanosdeao.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2.AsetapasdatcnicadoMetaplanso:anlisedasituao,agrupamento,prioridades,equipe detrabalho.Podesedizerqueessaafirmaoest: a)Correta. b)Incorreta. 3.Trabalharemgruposignificajuntaridiasesoluesindividuaisatravsdemetodologiaspara seobtermaisrapidezeefetividadenassolues.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 4. O ciclo do PDCA composto pelo planejamento, execuo da ao ou conjunto de aes, checagemdoquefoifeitoeaoparaeliminarouaomenosminimizaroproblema.Podese dizerqueessaafirmaoest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1.Trabalharcom grupos grandes o ideal, poisfacilita o levantamentode alternativas e a execuo dos planosde ao.Podese dizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Grupos muito grandes dificultam o processo de comunicao, causam lentido nas aes e atividades e a responsabilidade fica muitodiluda. 2.AsetapasdatcnicadoMetaplanso:anlisedasituao,agrupamento,prioridades,equipedetrabalho.Podesedizerqueessa afirmaoest: RESPOSTACORRETA:A Detalhadamente, as 4 etapas so: anlise da situao (grupo faz levantamento das situaes que precisam ser melhoradas), agrupamento(agruparostemasrelacionadosparaformularaesaserematingidas),prioridades(apresentaodetemaseaes parafazeralistadeprioridades),equipesdetrabalho(gruposparaimplantarasaesprioritrias. 3.Trabalharemgruposignificajuntaridiasesoluesindividuaisatravsdemetodologiasparaseobtermaisrapidezeefetividade nassolues.Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Todas as metodologias de trabalho emgrupo tm por objetivocontarcom acontribuioindividual para um grupo,partindosedo pressupostoqueotrabalhoindividualmenosefetivoqueaqueledeumaequipe.Otrabalhoemequipe,almdesermaiscompleto, permiteepossibilitaaparticipaodemuitoscolaboradores,osquaisseengajamnoprocessoetomampartenasdecises. 4.OciclodoPDCAcompostopeloplanejamento,execuodaaoouconjuntodeaes,checagemdoquefoifeitoeaopara eliminarouaomenosminimizaroproblema.Podesedizerqueessaafirmaoest: RESPOSTACORRETA:A PoisPDCAPlan(planejamento):estabelecerosobjetivosemetas,procedimentoseprocessos(metodologias)necessriosparao alcance dos resultados, Do (execuo): realizar, executar as atividades, Check (verificao) : monitorar e avaliar os resultados comparado com o que foi planejado e Act (ao) : agir de acordo com o que foi estabelecido, se precisar fazer novos planos de ao.

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Oquemotivaoecomomotivarpessoas?Motivaodiantedeaspectosinternose externos.Odesafiodasempresasperanteotemamotivaoafimdeconseguirfuncionrios motivadosecomumbomdesempenhoparageraoderesultadosesatisfaodofuncionrio. Mecanismossousadosnasempresasparavalorizarofuncionrio(PlanosdeIncentivo).Opapel daliderananagestomotivadoradepessoasequestionamentospessoaisvoltadosmotivao.

AULA 19 MOTIVAO NO TRABALHO E GESTO DE PESSOAS

Um grande desafio das empresas ter funcionrios motivados e com um bom desempenhoquegereresultadosparaaempresaesatisfaoparaofuncionrio. Segundo Luiz A. Marins, em seu livro Socorro! Preciso de motivao, o mundo empresarial dehoje, extremamenteglobalizado, complexo e competitivo exige dos executivos e funcionrios de uma empresa fortes componentes de motivao. Motivao para desenvolver programas de qualidade, produtividade, reduo de custos. Motivao para fazer a necessria reengenharia de processos. Motivao para transformar a empresa em uma organizao de aprendizagem. Motivao para motivar os funcionrios. Motivao para mudar, pois a nica certezaestvelquetemosnestestemposemquevivemosacertezadequetudovaimudar,e rapidamente. No caso do estabelecimento farmacutico, onde existem diferentes cargos, desde o gerente,passandopelofarmacuticoresponsvelatoauxiliardebalco,sonecessriasaes paramanterosfuncionriosmotivadosparaseterumaboaatuaotcnicaeumaboaatuao comportamental, pois lidam diariamente com o pblico em geral e, acima de tudo, orientam os pacientesdesdeaorganizaodoshorriosdeusodamedicao,comoomedicamentodeveser usado,seuprazodevalidade,conservao,possveisefeitoscolateraiserestries,atsobrea necessidadederetornoaomdicoeaimportnciadeseguirrigorosamentetodasasinstrues. A motivao , portanto, um fator a ser considerado para melhorar o desempenho do funcionrioquantosuaprodutividadeesatisfaoemrelaoempresa. Existem vrias teorias para explicar a motivao, que consideram a motivao como interna(capacidadequeapessoateminteriormentedeseimpulsionar,decorreratrs,deagir)e

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tambm como externa (todos os incentivos provenientes do mundo exterior, por exemplo, na empresa, a liderana, o grupo de trabalho, a remunerao, o trabalho em si, perspectivas de crescimento,entreoutros). Motivao na empresa pode ser uma conjugao desses fatores internos e externos, semprelevandoemcontaqueosfuncionriospossuemdiferentesfatoresmotivacionais,buscam satisfaes pessoais distintas e contribuem de formas diferentes para o resultado da empresa. Levase em conta tambm a postura da liderana, que deve procurar uma parceria com os funcionriosanalisandoashabilidadeseosobjetivosdecadaum.
Existemvriasteoriaseabordagenssobreotemamotivao. Sevoc se interessou sobre o tema, estude e aprofunde seus conhecimentos lendo a refernciabibliogrfica:EBOLI,M.etal.Aspessoasnaorganizao.SoPaulo:Editora Gente,2002(pginas251a257) eoslinksindicadossobre: Teoriadahierarquiadasnecessidades:A.Maslow: http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow Teoriadahierarquiadasnecessidades:C.Alderfer: http://www.selfhelpselfimprovement.com/pt/articles/motivation/alderferergmotivational theory/ Teoriadosdoisfatores:Herzberg:http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg

Existem aes que so usadas nas empresas para valorizar o funcionrio, so os chamadosPlanosdeIncentivoeProgramasMotivacionais: comemorao de tempo de casa: reconhecer os funcionrios que fazem 5, 10, 15 ou maisanosdecasacomumaconfraternizao,certificadooubnus convniocomacademiasdeginsticaououtrosestabelecimentosquevisamobemestar dofuncionrio plano de benefcios flexvel em que o funcionrio pode optar por benefcios de acordo comseuperfilindividual comemorao de aniversrio atravs de evento mensal diferenciado, por exemplo, almooespecial

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escolha do funcionrio destaque mensal, com reconhecimento atravs de carta ou divulgaoeexposiodafotodofuncionrio horriodiferenciadodeentradaousadanoltimodiadasemana compradeaesdaempresa treinamentostcnicosecomportamentais. Os programas de incentivoe programas motivacionais, atravs de grandesou pequenas aes, s sero diferenciais nas empresas se conjugados a uma boa gesto das pessoas pela liderana,comovimosnaaula14,ouseja,seateoriadosprogramasforemcolocadasemprtica eseasaesdalideranaforemefetivas. Quantoliderana,algumasaespodemserfeitaspeloslderesparamotivaregerenciar suaequipe: valorizar e conhecer sua equipe e suas contribuies para assim construir equipes engajadaseentusiasmadas valorizaraatitudeeainiciativaindividualdosprofissionais inspirar e engajar os funcionrios para que possam alcanar mais do que pensam ser possvel ter sensibilidade para entender a posio, inteno e necessidade dos funcionrios, o queosvalorizaeoqueosmotiva envolver os funcionrios nas tarefas e decises importantes, criando um senso de comprometimentonaequipe compartilhar sucessos elevando o esprito de equipe e fazendo com que se superem pessoalmenteeprofissionalmente desenvolver e avaliar os funcionrios adequadamente, extraindo o seu melhor, sendo justo,nofazendodiferenaentreasmesmaserespeitandooestilodecadaum dedicar tempo para cada funcionrio se expor individualmente, conversar de forma honestaediretasobreodesempenho. Quanto ao funcionrio, voc, como profissional farmacutico, poder fazer alguns questionamentos: comoestmeuentusiasmoeminhamotivaonotrabalho?Comoestoulidandocomo pblicoquefreqentameuestabelecimento?

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estouolhandoepercebendoosbenefciosdaempresa?Oqueaempresameofereceem relaoaosoutrosempregosquejtive?Oudosmeuscolegas? tenhoemostrointeressepelaprofissoqueexero?Eudouadevidaimportnciaparaa questodaAtenofarmacutica? os meus colegas de equipe so pessoas positivas? Eu ajudo as pessoas que esto desanimadas? gosto de me arriscar e procuro trabalhar em projetos diferentes ou inovadores para mostrar minha capacidade e meu seu potencial? Comunico minha liderana sobre o cursoqueeuestoufazendo? gosto de aceitar novas responsabilidades no trabalho? Se ainda no soufarmacutico, procuro acompanhar as atividades do farmacutico do local que eu trabalho ou do estabelecimentoquecostumofreqentar? chego ao trabalho com grandes expectativas? Consigo aplicar o que eu aprendo nas aulasnomeulocaldetrabalho? Acimadetudo,sintoorgulhodotrabalhoqueeufao? Aes como essa da empresa e da liderana e a postura positiva do funcionrio fazem comqueonegciotenhaumdiferencialemrelaoconcorrncia.
Para voc, que um profissional farmacutico, atua em equipe, mas que, acima de tudo,lidacomasadeecompessoas,umaboaleituraolivrodeMiller,J.G.Voc

Mais Capaz do que Pensa. So Paulo: Editora Sextante, 2005, que auxilia o
comportamentoeaesparaumaposturamaispositiva. Sinopse: Porqueanicacoisaqueaspessoassabemfazerapontarodedoparaoutrolugar, culpandooutrapessoaououtracoisaporseusproblemas?Estelivrofoifeitoparaquem jouviuperguntascomoestas'Porqueissoest acontecendocomigo?''Quando quealgumvaimetreinar?''Quempisounabola?'Elaspodemparecerinocentes,mas indicamumatotalfaltaderesponsabilidadepessoal,umdosproblemasmaisgravesdos dias de hoje. Se virarmos pelo avesso essa maneira de pensar, passando a fazer perguntas que demonstremmaiorresponsabilidade da nossa parte, ganharemos fora para melhorar as empresas onde trabalhamos e realizar nossos sonhos na vida pessoal.

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CONTINUAO Neste livro, voc vai aprender a colocar em prtica o princpio da responsabilidade pessoal.Fazendoperguntasmelhores,como'Emqueeupossocontribuir?'e'Comoeu consigofazerdiferena?'vocirdescobrirquebemmaiscapazdoquepensa. Contando saborosas histrias da vida real, John G. Miller mostra como este princpio gera aumento de produtividade, maior esprito de equipe, menos estresse, relacionamentos mais saudveis e um melhor atendimento aos clientes. E o maior benefciodetodosdenaturezapessoal:avidasetornasimplesmentemaisprazerosa egratificanteparaquemescolheocaminhodaresponsabilidadepessoal. http://www.livrariacultura.com.br/scripts/cultura/resenha/resenha.asp?isbn=857542 1700&sid=1431391651032727446580725

Exerccios
1. A motivao pode conter aspectos internos (individuais) e externos (relacionados ao meio). Podesedizerqueessaafirmaoest: a)Correta. b)Incorreta. 2.Comemoraoportempodecasa,convniosemgeral,planodebenefciosdeacordocomo perfil individual, comemoraes em geral, escolha do funcionrio destaque, horrios diferenciadosetreinamentosnosoconsideradasboasprticasdemotivarosfuncionrios. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3. A boa gesto das pessoas, atravs da liderana, e os programas de incentivo e programas motivacionaissoaesisoladasquenoestorelacionadasdiretamentecomamotivaodos funcionrios.Podesedizerqueessaafirmativaest: a)Correta. b)Incorreta. 4.Asempresasnodevemlevaremconsideraoaspectosmotivacionais,somentecobrarum bom desempenho e produtividade que gerem resultados para a empresa, pois aspectos motivacionaissoindividuais.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
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1.Amotivaopodeconteraspectosinternos(individuais)eexternos(relacionadosaomeio).Podesedizerqueessaafirmaoest: RESPOSTACORRETA:A Pois,dentreasvriasteoriasparaexplicaramotivao,temosconsideraessobreamotivaointernacapacidadequeapessoa tem interiormente de se impulsionar, de correr atrs, de agir e tambm consideraes sobre as aes externas todos os incentivosprovenientesdomundoexteriorporexemplo,naempresa,aliderana,ogrupodetrabalho,aremunerao,otrabalho emsi,perspectivasdecrescimento,entreoutros. 2.Comemorao portempo decasa,convnios em geral, planode benefcios de acordocom operfilindividual,comemoraes em geral, escolha do funcionrio destaque, horrios diferenciados e treinamentos no so consideradas boas prticas de motivar os funcionrios.Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Pois os exemplos citados so aes usadas nas empresas para valorizar o funcionrio, so os chamados Planos de Incentivo e ProgramasMotivacionais. 3.Aboagestodaspessoas, atravsdaliderana, e osprogramasdeincentivo eprogramas motivacionaisso aesisoladasque noestorelacionadasdiretamentecomamotivaodosfuncionrios.Podesedizerqueessaafirmativaest: RESPOSTACORRETA:B Pois os programas de incentivo e programas motivacionais, atravs de grandes ou pequenas aes, s sero diferenciais nas empresasseconjugadosaumaboagestodaspessoaspelaliderana.Osprogramasdevemsercolocadosemprticaeasaes dalideranadevemefetivas. 4.Asempresasnodevemlevaremconsideraoaspectosmotivacionais,somentecobrarumbomdesempenhoeprodutividadeque geremresultadosparaaempresa,poisaspectosmotivacionaissoindividuais.Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Poisumfatorimportantegeradorderesultadossoosaspectosmotivacionais,apesardeseremindividuais.Amotivaoabase paraodesenvolvimentodevriosprogramas,produtividade,reduodecustoseaesdemudanaparageraode resultados.

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Osdesafiosnostemposatuaisparagestodepessoas.Agestodaspessoassobre aspectostcnicos,operacionaiseestratgicostemcomopontocentralaspessoas,oseutalento eoseuconhecimento,quesovistoscomoumdiferencialparaasempresas.Estabelecimentode umarelaodeinterdependnciaentreaspessoaseasempresasbaseadanoganhaganha. Exignciasdaempresaedofuncionrionessarelao.

AULA20DESAFIOSPARAAGESTODEPESSOAS
Ao longo do nosso curso, estudamos a gesto das pessoas sobre aspectos tcnicos e operacionais, em que vimos a rea de Recursos Humanos e seus subsistemas e sobre os aspectosestratgicos,quandoestudamosaliderana,aavaliaodedesempenho,otrabalhoem equipe,astendnciasdeterceirizaoeinformatizaoemRH. E vimos que o ponto central so as pessoas, o seu talento e o seu conhecimento, que constituem um diferencial para as empresas. Ento, est estabelecida uma relao de interdependncia entre as pessoas e as empresas. Essa relao deve ser baseada no ganha ganha,ouseja,asduaspartesdevemtirarbenefciosdessarelao.

Aempresaquerserreconhecidanomercado,terumamarcaslida,querterlucro,maior produtividade,sempreproduzirmaiscommenosrecursos,terumbomatendimento,querfidelizar seusclientes,terqualidade,sersocialmenteresponsvel,terosmelhoresprofissionais... Toda empresa deseja, no seu quadro de funcionrios, um profissional com bons conhecimentos tcnicos e competncias comportamentais adequadas, formao acadmica, capacidade de trabalho em equipe, empreendedorismo, flexibilidade, abertura para mudanas,
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disposio para trabalhar em diversas reas, multifuncionalidade, dinamismo, disposio e capacidadeparaacumularfunes,entreoutrasatribuies. E todo funcionrio, para ser empregvel e ter sua empregabilidade garantida, deve procuraratenderaomximoasquestesapontadasacimaetergrandevontadedeaprender. Essemesmofuncionriotambmtemsuasnecessidadesedesejos,como,porexemplo, quer um bom salrio, quer ser reconhecido, quer segurana, um bom pacote de benefcios, estabilidade, quer oportunidades, crescimento profissional, quer ter boas condies e um bom ambientedetrabalho,planosdeincentivo,participaonosresultados,entreoutras. Achar o equilbrio dessa relao um grande desafio das empresas e da gesto de pessoas nos dias atuais de alta complexidade, grande concorrncia, velocidade de aes e informaes,altatecnologia,crescentespreocupaessociaiseambientais,poucosempregose muitosprofissionais,deaumentodaexpectativadevida,comosurgimentodenovasdoenase descobertadenovosmedicamentos,enfim,emummundoglobalizadoeemconstantemudana. Arelaodeganhaganhapassaporacharesseequilbrio. Acharesseequilbrioumaatividadequeexigedoprofissionaledaempresa. Doprofissional,umaautoanliseeumreconhecimentodassuasprpriascompetnciase habilidades,deseusdesejoseexigncias,desuasdeficinciasecapacidades.Daempresa,uma avaliaodecomquaisprofissionaisvaiquerercontarparasobrevivereevoluirnessecontextoe comonoperdlosparaaconcorrncia. Uma boa reflexo como voc, profissional farmacutico, tem contribudo para o crescimentodoestabelecimentoemquetrabalhaeparaumamelhoriadasade.Eaempresaem que voc trabalha, como est gerenciando seus profissionais? Na relao ganhaganha ou na relaoemquesumadaspartestemsucesso? Segundo SylviaVergara,professora doutoraem Educaoda Fundao Getlio Vargas, emseuartigo: http://www.gamalfa.com.br/artigos/artigos_view2.asp?cod=67&tipo=2 so vrios os desafios nos tempos atuais para gesto de pessoas. Desafios estes que esto reproduzidos na ntegra no texto abaixo com exemplos aplicados rea farmacutica adicionadosposteriormentepeloautordestaaula: Sobreoprofissional:quesejaumprofissionalcapazdeolharparaforadaempresaque estejainseridonomercado,sensvelsmudanas.Internamente,quesejaumparceiro, consultor e provedor de servios das demais reas funcionais, que seja coautor das
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estratgiascorporativas.(notadoautor:oprofissionalfarmacuticodeveestaratualizado emrelaosnovasLegislaes,lanamentosdenovosprodutosenovastecnologias) Sobre o recrutamento e seleo: que haja recrutamento e seleo internos, com a definiodeperfisprofissionaiseseleopelopotencialparacompetnciasespecficase mltiplas, no para a funo. (nota do autor: em farmcias ou estabelecimentos pequenosoudeproprietrios,implementarprocessosformaisderecrutamentoeseleo) Sobre o desenvolvimento de pessoas: que viabilize a qualificao multifuncional a predisposioparaaorganizaoeocompartilhamentodoconhecimentoamudanade concepo de aprendizagem pontual para aprendizagem estratgica a construo de uma comunidade de aprendizagem a sistematizao do conhecimento prtico a valorizaoda competncia a autonomia sobrecomofazer ea responsabilidadepelos resultadosaautogestodacarreiraamentoriaaaprendizagemdotrabalhoemequipe. (nota do autor: em estabelecimentos pequenos, fora do ambiente das grandes, estabeleceratrocadeinformaesedeaprendizadoparasemanterematualizados) Sobreagestododesempenho:quesejabaseadanodilogoentretodososenvolvidos nosresultados:pares,clientes,fornecedores,chefes,subordinadoseaprpriapessoa que esse olhar plural, com metodologias participativas, possa levar clarificao de aonde se quer chegar e aonde se chegou. (nota do autor: criar um sistema formal de avaliaonosestabelecimentosfarmacuticos) Sobre o sistema de compensao: que a remunerao seja varivel por grau de contribuioaosresultados(notadoautor:nosestabelecimentosfarmacuticos,quebrar oparadigmaquearemuneraovarivelapenasacomissosobreasvendas) Sobreosistemadecomunicao:quemeios,osmaisvariados,sejamutilizadosdeforma intensa: email, intranet, encontros presenciais, grupos de discusso e que incluam os profissionais das empresas, clientes e fornecedores. (nota do autor: nos estabelecimentos farmacuticos fazer com que as informaes do farmacutico e as diretrizesdafarmciacheguematodososfuncionriosadequadamente) Sobre a sustentabilidade e responsabilidade social corporativa: que implique responsabilidade social interna e externa, desenvolvendo a conscincia ecolgica e a cidadania.(notadoautor:nosestabelecimentosfarmacuticos,terocumprimentodalei das cotasn9.213/91,em seuartigo 93,quediz respeito inclusosocial de pessoas portadorasdedeficincias)

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Exerccios
1.Asempresastmgrandepodersobreosfuncionrios,existindosempreumarelaodeganha xperdecomosfuncionrios.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2. Um dos desafios da gesto de pessoas em estabelecimentos farmacuticos a sustentabilidadeeresponsabilidadesocialcorporativa.Podesedizerqueessaafirmaoest: a)Correta. b)Incorreta. 3. Existe um paradigma a ser quebrado nos estabelecimentos farmacuticos quanto remunerao.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 4. O recrutamento e seleo devem ser feitos baseados em perfis profissionais mesmo para pequenasempresas.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

RespostasdosExerccios
1.Asempresastmgrandepodersobreosfuncionrios,existindosempreumarelaodeganhaxperdecomosfuncionrios.Pode sedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Poisavisoatualentrearelaoempresaefuncionriobaseadanoganhaganha,ouseja,asduaspartesdevemtirarbenefcios dessarelao,poisaspessoasentramcomoseutalentoeoseuconhecimentoeasempresasconseguemassimterumdiferencial nomercado. 2. Um dos desafios da gesto de pessoas em estabelecimentos farmacuticos a sustentabilidade e responsabilidade social corporativa.Podesedizerqueessaafirmaoest: RESPOSTACORRETA:A Poisasustentabilidadeeresponsabilidadesocialsodesafiostambmdosestabelecimentosfarmacuticosnoquedizrespeitoao cumprimentodaleidascotasn9.213/91,emseuartigo93,sobreainclusosocialdepessoasportadorasdedeficincias. 3. Existe um paradigma a ser quebrado nos estabelecimentos farmacuticos quanto remunerao. Podese dizer que essa idia est: RESPOSTACORRETA:A Poisodesafioaremuneraoservarivelporgraudecontribuioaosresultadosenosestabelecimentosfarmacuticospodese repensaraquestoquearemuneraovarivelapenasacomissosobreasvendas. 4.Orecrutamentoeseleodevemserfeitosbaseadosemperfisprofissionaismesmoparapequenasempresas.Podesedizerque essaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Poisorecrutamentoeseleodevemserbaseadosemcritriosprdefinidosdeperfisprofissionaisecompetnciasespecficas.Em farmciasouestabelecimentospequenosoudeproprietrios,possvelimplementarprocessosformaisderecrutamentoeseleo.

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BIBLIOGRAFIA
BOOG,G.BOOG,M.Manualdegestodepessoaseequipes,volume1e2.SoPaulo: EditoraGente,2002. BULGACOV,S..ManualdeGestoEmpresarial.SoPaulo:Atlas,1999. CHIAVENATO,I.ACorridaparaoEmprego.SoPaulo:PearsonEducationDoBrasilLtda, 1997. EBOLI,M.etal.Aspessoasnaorganizao.SoPaulo:EditoraGente,2002. GIL,A.C.Gestodepessoas:enfoquenospapisprofissionais.1ed..SoPaulo:Atlas, 2001. MARRAS,J.P.Administraoderecursoshumanos:dooperacionalaoestratgico.3ed. .SoPaulo:Futura,2000. MINARELLI,J.A.Empregabilidade,ocaminhodaspedras.SoPaulo:Gente,1995.

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