ADMINISTRAO DE MATERIAIS E PRODUO III

1) LOCALIZAO E LAY OUT DE EMPRESAS INDUSTRIAIS

1.1) LOCALIZAO DA EMPRESA A seleo do local para localizao de uma empresa, fbrica ou depsito de produtos uma deciso ligada estratgia empresarial. Por Exemplo: Por que, na dcada de 60, a indstria automobilstica foi implantada no ABC paulista? Por que, no limiar do sculo XXI, essa mesma indstria est deixando o ABC e sendo implantada em diferentes localidades do pas, de maneira pulverizada, e no mais concentrada em uma nica regio? Que razes esto levando a indstria txtil a deixar os estados de Santa Catarina e So Paulo e ir para o Nordeste do Brasil? 1.2) O FATOR DA GLOBALIZAO DA ECONOMIA Anos 60 Empresas internacionais sediadas no Brasil eram denominadas de Multinacionais. Caracterstica: gerao de lucro para o pas de origem da empresa e completar a amortizao dos custos de desenvolvimento do produto no pas de origem. Aos poucos se transformaram em Empresas Transnacionais. Caracterstica: O que importava era o lucro para a empresa e no para o pas de origem da empresa. A concorrncia acirrada, obrigou as empresas a repensarem suas estratgias. Surge ento o conceito de Globalizao para buscar a competitividade. Os produtos so desenvolvidos e as fbricas so dimensionadas e projetadas em centros de excelncia, que so criados em alguns pontos do mundo, e esses modelos so exportados tanto para os pases desenvolvidos como para os pases em desenvolvimento. 1.3) FATORES QUE INFLUEM NA LOCALIZAO Fatores relevantes empresas industriais a) Mo de Obra disponibilidade de pessoal qualificado, atitude sindical. b) Proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes. c) Qualidade de vida e servios, aspectos culturais, escolas, hospitais, bancos, arquitetura da cidade e da regio, clima. d) Materiais e Fornecedores existncia de suprimentos com qualidade, quantidade e preos competitivos. e) Servios pblicos gua, energia eltrica e telecomunicaes. f) Facilidades Iseno de taxas e impostos. g) Outros Fatores: proximidade de empresas do mesmo tipo, custo do terreno, custo da construo, regulamentos ambientais, atitudes da comunidade, existncia de prestadores de servios de vigilncia, limpeza e outros servios especializados. Fatores relevantes Empresas de Servio. a) Rede de Transporte b) Rede de Telecomunicaes c) Proximidade com o Mercado 1

d) Facilidade de Comunicao com o Cliente e) Localizao dos Concorrentes f) Aspectos locais (em uma loja, por exemplo, o fator estacionamento de veculos pode ser primordial). 1.4) MTODOS PARA DEFINIO DA LOCALIZAO DA EMPRESA

1.4.1) Mtodo do Centro de Gravidade Nesse modelo se procura avaliar o local de menor custo para a instalao da empresa, considerando o fornecimento de matrias-primas e os mercados consumidores. Exemplo: Na rede a seguir, MP um ponto de fornecimento de matrias-primas e PA um ponto de consumo de produtos acabados. A localizao Horizontal (LH) e a localizao Vertical (LV) so calculadas como: LH ou LV = (custo de transporte x distncia x volume) (custo de transporte x volume) Custo Transporte (R$ por t por Km) 3,00 2,00 2,00 4,00 3,00 5,00 4,00 3,00 Localizao horizontal 100 200 500 400 500 300 100 100 Localizao Vertical 500 400 100 500 500 400 300 100

Dados Local Quantidade (T) MP1 200 MP2 400 MP3 300 PA1 150 PA2 300 PA3 50 PA4 250 PA5 50

Localizao = ( 200 X 3 X 100 + 400 X 2 X 200 + ... + 250 X 4 X 100 + 50 X 3 X 100) Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3) Localizao = ( 200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + ... + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) Vertical (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3) LH = 1.400.000/4.900 = 285,7 LV = 1.845.000/4.900 = 376,5 O ponto X desejado representa a localizao aproximada. 1.4.2) Mtodo dos Momentos Esse mtodo semelhante ao mtodo do centro de gravidade. Apresenta, porm, um aspecto interessante, que consiste em ponderar um determinado centro (cidade) contra os demais centros existentes em uma determinada regio geogrfica. Para cada centro calcula-se o momento que as demais cidades somadas possuem. O momento : Momento M = (custo unitrio de transporte X Quantidade X distncia) O centro que tiver a menor soma de momentos ser o escolhido. 2

Exemplo: Em um estudo de localizao industrial foi selecionada a regio a seguir, que abrange as cidades A, B, C e D. Dado que os demais fatores de localizao no favorecem nenhuma das cidades com relao s outras, determinar a localizao de mnimo custo de transporte. Supe-se que o custo unitrio de transporte o mesmo para qualquer tipo de carga transportada e independente da origem ou do destino da carga, sendo igual a R$ 2,00 por tonelada por quilmetro transportado (R$ 2,00/t.Km).

Clculo dos Momentos: A: $ 2,00 x 3t x 100Km + 2 x 5 x 400 + 2 x 5 x 200 = $ 6.600,00 B: 2 x 10 x 100 + 2 x 5 x 300 + 2 x 5 x 150 = $ 6.500,00 C: 2 x 10 x 400 + 2 x 3 x 300 + 2 x 5 x 450 = $ 14.300,00 D: 2 x 10 x 200 + 2 x 3 x 150 + 2 x 5 x 450 = $ 9.400,00 Portanto a menor soma de momentos corresponde cidade B.

1.5)

SEQUNCIA LGICA A SER SEGUIDA PARA ELABORAO DO LAYOUT. a) Localizao da unidade industrial b) Determinao da capacidade c) Lay out da Empresa.

1.6) DEFINIO DA CAPACIDADE E TURNOS DE TRABALHO Para determinao da capacidade de produo no suficiente somente a anlise das vendas anuais. Deve-se tomar um conjunto de decises com relao a capacidade: Definir: a) Se ser a capacidade nominal, a capacidade mxima ou um valor de capacidade para atender demandas futuras. b) Turnos de trabalho sero 1, 2 ou 3. Nota: Estas decises devem ser analisadas com relao capacidade financeira da empresa. 3

1.7) ETAPAS PARA ELABORAO DO LAY-OUT a) Determinar a quantidade a produzir. b) Planejar o todo e depois as partes. c) Planejar o ideal e depois o prtico. d) Seguir a seqncia Layout Global Layout detalhado implantar e reformular sempre que necessrio. e) Calcular o nmero de mquinas. f) Selecionar o tipo de layout e elaborar o layout considerando o processo e as mquinas. g) Planejar o edifcio. h) Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualizao do layout. i) Utilizar a experincia de todos. j) Vender o Layout e implantar. 1.8) TIPOS DE LAYOUT

1.8.1) LAYOUT POR PROCESSO OU FUNCIONAL Todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo so desenvolvidos na mesma rea e tambm operaes ou montagens semelhantes so agrupadas na mesma rea. O material se desloca buscando os diferentes processos.

Caractersticas:
a) b) c) d) e) Flexvel para atender a mudanas de mercado. Atende a produtos diversificados em quantidades variveis ao longo do tempo. Apresenta um fluxo longo dentro da fbrica. Adequado a produes diversificadas em pequenas e mdias quantidades. Possibilita uma relativa satisfao do trabalho.

1.8.2) EXEMPLOS DE LAYOUT POR PROCESSO OU FUNCIONAL Hospital alguns processos (aparelhos de raio X e laboratrios) so necessrios a um grande nmero de diferentes tipos de pacientes, alguns processos (ex. alas gerais) podem atingir altos nveis de utilizao de recursos. (leitos e equipe de atendimento). Supermercado alguns processos, como a rea que dispe de vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposio dos produtos se mantidos agrupados. Alguns setores como o de comida congelada necessita de tecnologia similar de gabinetes refrigerados. Outras, como as reas que dispem de vegetais frescos, podem ser mantidos juntos, pois desta forma podem ser feitos mais atraentes aos olhos do cliente. Nota: Veja o Layout da figura 1. 1.8.3) LAYOUT EM LINHA E/OU POR PRODUTO As mquinas ou estaes de trabalho so colocadas de acordo com a seqncia das operaes e so executadas de acordo com a seqncia estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo.

Caractersticas:
a) Para produo com pouca diversificao, em quantidade constante ao longo do tempo e em grande quantidade. b) Alto investimento em mquinas. c) Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores. d) Pode apresentar problemas com relao a qualidade dos produtos fabricados.

1.8.4) EXEMPLOS DE LAYOUT EM LINHA E/OU POR PRODUTO Montagem de automveis quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma seqncia de processos. Programa de vacinao em massa todos os clientes requerem a mesma seqncia de atividades burocrticas mdicas e de aconselhamento. Restaurante self-service geralmente, a seqncia de servios requeridos pelo cliente (entrada, prato principal, sobremesa , bebidas), comum para todos os clientes, mas o arranjo fsico auxilia tambm a manter o controle sobre o fluxo de clientes. Nota: Veja o Layout da figura 2 e 3. 1.8.5) LAYOUT CELULAR A clula de manufatura consiste em arranjar em um s local (a clula) mquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material se desloca dentro da clula buscando os processos necessrios.

Caractersticas:
a) b) c) d) e) f) Especfico para uma famlia de produtos. Diminui o transporte do material. Diminui os estoques intermedirios. Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado. Enseja satisfao no trabalho. Permite elevado nvel de qualidade e produtividade.

1.8.6) EXEMPLOS DE LAYOUT CELULAR Empresas manufatureiras de componentes para computador a manufatura e a montagem de alguns tipos de peas para computadores podem necessitar de alguma rea dedicada produo de peas para clientes especiais em particular que tenham requisitos especiais como, por exemplo, nveis altos de qualidade. rea para produtos especficos em supermercados pois alguns clientes usam o supermercado apenas para comprar lanches, salgadinhos, refrigerantes. Normalmente em horrios de almoo. Maternidade em um Hospital clientes que necessitam de atendimento em maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado junto. Possuem uma pequena probabilidade de necessitarem de cuidados de outras partes do hospital ao mesmo tempo que requerem cuidados de maternidade. Nota: Veja o Layout da figura 4. 1.8.7) LAYOUT POR POSIO FIXA O material permanece fixo em uma determinada posio e as mquinas se deslocam at o local executando as operaes necessrias.

Exemplos:
a) b) c) d) Fabricao de Navios/Estaleiros. Construo de uma Rodovia e/ou Ferrovia. Cirurgia de corao aberto. Restaurante de alta classe. (clientes objetariam em mover-se para onde a comida preparada). e) Transformadores eltricos de grande porte. f) Turbinas.

1.8.8) LAYOUT COMBINADOS Muitas operaes necessitam de alguns ou todos os tipos bsicos de layout, ou, alternativamente, usam tipos bsicos de layout de forma pura em diferentes partes da operao. Nota: Veja o Layout da figura 5.

1.9)

VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS BSICOS DE LAYOUT

1.10) INFORMAES PARA ELABORAO DO LAYOUT a) Especificao do Produto. b) Caractersticas do Produto, Dimenses. c) Quantidades de Produtos e Materiais. d) Seqncia de operaes e montagem. e) Espao necessrio para cada equipamento, incluindo espao para movimentaes do operador, estoques e manuteno. f) Informaes sobre recebimento, expedio, estocagem de matrias primas, produtos acabados e transportes.

1.11) BALANCEAMENTO DE LINHAS DE MONTAGEM PRODUTO NICO Determinar o TC - Tempo de Ciclo. Expressa a freqncia com que uma pea deve sair da linha, ou, o intervalo de tempo entre duas peas consecutivas. Ex: Uma linha deve produzir 1000 peas em 6,5 horas de trabalho. O TC (Tempo de Ciclo) : 6,5 x 60 minutos/1000 = 0,39 minutos por pea. Isto , a cada 0,39 minutos a linha deve produzir uma pea, para que seja alcanada a produo de 1000 peas nas 6,5 horas disponveis. Podemos expressar o tempo de ciclo como:

TC =

Tempo de Produo Quantidade de peas no tempo de produo

A partir do Tempo de Ciclo, determinamos o nmero de operadores que teoricamente seriam necessrios para que se tivesse aquela produo. (Nmero terico).

N = Tempo Total para Produzir uma Pea na Linha Tempo do Ciclo Sendo o TI o tempo da pea em cada operao. N = TI/TC Em seguida deve-se verificar se o nmero terico de operadores suficiente para os requisitos de produo, determinando-se o nmero real de operadores (NR). Esse nmero real determinado por simulao , distribuindo-se os trabalhos em postos de trabalho e alocando-se a cada posto de trabalho o menor nmero de operadores possvel. Para essa alocao devemos sempre considerar que o tempo de cada operador dever ser menor ou, no limite , igual ao TC. Uma vez determinada a soluo, calculamos a eficincia do balanceamento (E) A Eficincia do Balanceamento igual a : E = N/NR

Exemplo: Uma linha de montagem tem os processos que se seguem. Sabendo que desejamos produzir 10 peas por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora, determinar: a) O Tempo de ciclo (TC) e o nmero terico de operadores (N). b) O nmero real de operadores (NR) e a diviso de trabalho entre eles. c) A eficincia do balanceamento (E). Os tempos so em minutos por pea.

B 3.5

C 1.0

A 3.0

D 1.7

E 3.0

F 2.8

G 2.5

Soluo: a) TC = 45min/10 peas/h = 4,5 minutos por pea. TI = 3,0 + 3,5 + ..... + 3,0 = 17,5 minutos. N = 17,5/4,5 = 3,89 operadores, teoricamente. b) Uma das solues e: Posto Operaes Tempo (T) Ocupao 1 A 3,0 66,7% 2 B+C 4,5 100,0% 3 F+D 4,5 100,0% 4 G 2,5 55,6% 5 E 3,0 66,7% TC 4,5min

E = 3,89 operadores (teoricamente)/ 5 operadores (na realidade) = 77,8% No caso acima a empresa insiste em trabalhar na linha com 4 operadores. O que se pode dizer a respeito?

1.12) LINHA DE MONTAGEM MILTIPRODUTOS A metodologia para balancear a linha a mesma da linha de um s produto, considerando-se como tempo de ciclo (TC) o tempo ponderado em funo da quantidade a produzir de cada modelo. Exemplo: Uma empresa deseja produzir na mesma linha de montagem os produtos X, Y e Z, cuja seqncia de montagem dada. Sabendo-se que cada operador trabalha 48 minutos por hora, e que devem ser produzidos 30 produtos por hora, determinar: 8

a) O tempo de ciclo e o nmero terico de operadores. b) A diviso do trabalho e o nmero real de operadores. c) A eficincia do balanceamento.

Produto Quantidade por hora Tempos por operao (min) A B C D E Tempo total (minutos)

X 10 2.5 1.7 2.0 1.6 7.8

Y 8 3.0 1.2 1.5 1.0 6.7

Z 12 2.8 2.4 0.8 2.0 8.0

Soluo: Deve-se determinar o tempo ponderado para cada operao. Posto A = (2,5 x 10 + 3,0 x 8 + 2,8 x 12)/30 produtos = 2,75 min. Posto B = (1,7 x 10 + 1,2 x 8 + 2,4 x 12)/30 produtos = 1,85 min. ( e sucessivamente) Posto C = 0,72 min. Posto D = 1,73 min. Posto E = 0,53 min.

a) TC = 48 min/ 30 produtos = 1,6 min/produto. TI = 7,58 min ; N = 7,58/1,6 = 4,73 operadores.

b) Uma das solues : Posto Operaes N Operadores Tempo (T) 1 A 2 2,75/2 1,36 2 B 2 1,85/2 0,93 3 D 2 1,73/2 0,87 4 C+E 1 1,25/2 1,25 TC

1,36 9

A soluo acima dada em funo de que no se pode ultrapassar o tempo de ciclo, que de 1,6 minuto. Contudo, verifica-se que com 7 operadores poderia ser produzida uma quantidade total de produtos maior. Produo = 48 min/1,36 = 35,29 produtos. c) Supondo que realmente fossem produzidos somente os 30 produtos, a eficincia seria. E = 4,72/7 = 67,4%. Como considerao prtica seria recomendvel um reestudo das operaes, para que houvesse uma melhor utilizao dos recursos produtivos.

Elaborar os exerccios propostos.

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2) ESTUDOS DE TEMPOS
A cronometragem o mtodo mais empregado na indstria para medir o trabalho. Em que pese o fato de o mundo ter sofrido considerveis modificaes desde a poca em que F.W. Taylor estruturou a Administrao Cientfica e o Estudo de Tempos Cronometrados, objetivando medir a eficincia individual, essa metodologia continua sendo muito utilizada para que sejam estabelecidos padres para a produo e para os custos industriais. 2.1) FINALIDADE DO ESTUDO DE TEMPOS a) Estabelecer padres para os programas de produo. b) Fornecer dados para a determinao dos custos padres. c) Estimar o custo de um produto novo. d) Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produo. Tempo Padro: composto pelo Tempo Bsico: Tempo levado por um trabalhador qualificado, fazendo um trabalho especificado com desempenho padro, mais a Tolerncia para Descanso : concesses acrescentadas ao tempo bsico para permitir descanso, relaxamento e necessidades pessoais. 2.2) a) b) c) d) e) f) ETAPAS PARA DETERMINAO DO TEMPO PADRO DE UMA OPERAO Discutir com os envolvidos o tipo de trabalho a ser executado, procurando obter a colaborao dos encarregados e dos operadores do setor. Definir o mtodo da operao e dividir a operao em elementos. Treinar o operador para que ele desenvolva o trabalho de acordo com o mtodo estabelecido. Anotar na folha de observaes todos os dados adicionais necessrios. Elaborar um desenho esquemtico da pea e do local de trabalho. Realizar uma cronometragem preliminar (5 observaes so, em geral, suficientes) para obter os dados necessrios determinao do nmero necessrio de cronometragens. ( Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados.) Determinar o nmero de ciclos a serem cronometrados. (n). Realizar as (n) cronometragens e determinar o tempo mdio . (TM). Avaliar o fator de ritmo (velocidade) da operao e determinar o tempo normal (TN). Determinar as tolerncias para a fadiga e para as necessidades pessoais. Colocar os dados obtidos em grfico de controle para verificar sua qualidade. Determinar o tempo padro da operao. (TP). DETERMINAO DO NMERO DE CICLOS A SEREM CRONOMETRADOS

g) h) i) j) k) l)

2.3)

A maneira mais correta de determinar o nmero de ciclos (n) a serem cronometrados deduzida da expresso do intervalo de confiana de uma mdia de uma varivel distribuda normalmente, resultando na expresso:

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 zR n = E d x 2 r

Onde: n = Nmero de ciclos a serem cronometrados. z = Coeficiente da distribuio normal para uma probabilidade determinada.(Tab.3). R = Amplitude da amostra. Er = Erro relativo da amostra. d = coeficiente em funo do nmero de cronometragens preliminares.(Tab.2) x = Mdia da amostra. Poderemos utilizar tambm o seguinte clculo: a) Escolher o elemento de maior variabilidade nos tempos durante a cronometragem. b) Calcular a amplitude R, diminuindo o maior do menor tempo do elemento escolhido. c) Calcular a mdia X, somando os tempos dos ciclos do elemento escolhido e dividindo pelo total de elementos cronometrados. d) Dividir R por X. O resultado a relao R/X. e) Determinar o nmero de ciclos utilizando a tabela anexa. (Tabela 1).

2.4)

AVALIAO DA VELOCIDADE (RITMO) DO OPERADOR

A velocidade do operador determinada subjetivamente por parte do cronometrista, que a referencia assim denominada velocidade normal de operao qual atribudo um valor 100 (ou 100%). Para evitar erros, pratica habitual o treinamento e o retreinamento sistemtico e contnuo da equipe de cronometristas. (Ver Tabela 4). 2.5) DETERMINAO DAS TOLERNCIAS (FADIGA DO OPERADOR)

Fadiga O efeito do trabalho sobre o organismo do operador, tendo como conseqncia a diminuio progressiva e sua capacidade de produo. Necessidades Pessoais considera-se suficiente um tempo entre 10min e 25min (5% aproximadamente) por dia de trabalho de 8hs. Esforo Mental causado pela concentrao do operador no trabalho. Se o trabalho no apresenta riscos fora do normal e no de preciso, podemos considerar como um esforo leve. Esforo Fsico Depende consideravelmente das condies gerais do trabalho. Se a iluminao boa, a temperatura agradvel e o material ao alcance da mo do operador, a tarefa torna-se leve. Considerar tambm tamanho e peso da pea, movimentos difceis, posio do corpo, etc. Tempo de Recuperao da Fadiga Acontece somente em mquinas automticas, sendo que a recuperao da fadiga ocorre durante o tempo em que denominamos de Tempo Mquina. O fator de recuperao da fadiga determinado de acordo com as frmulas abaixo: Tempo Recuperao = Tempo Mquina x 100 (%) Tempo Total do Ciclo 12

2.6) DETERMINAO DO TEMPO PADRO Uma vez obtidas as (n) cronometragens deve-se: Calcular a mdia das (n) cronometragens, obtendo-se o tempo cronometrado (TC), ou Tempo Mdio (TM); Calcular o Tempo Normal (TN): TN = TC x V (Velocidade do operador/ritmo). Calcular o Tempo Padro (TP): TP = TN x FT (fator de tolerncia).

2.7) DETERMINAO DO TEMPO PADRO PARA UMA PEA A fabricao de uma pea geralmente depende da execuo de uma seqncia de operaes. Nesse caso o procedimento a ser seguido : a) Determinar o Tempo Padro de cada operao em que a pea processada. b) Somar todos os tempos padres. Try-Out Produo das primeiras peas para verificar se o equipamento e/ou ferramenta pode ser liberado para a produo normal. 2.8) TEMPOS PREDETERMINADOS (TEMPOS SINTTICOS)

A maior vantagem dos Tempos Sintticos em relao a cronometragem a possibilidade de calcular um tempo padro para um trabalho no iniciado. Existem dois sistemas principais de Tempos Sintticos: a) Work-factor (fator trabalho). b) MTM Methods-time Measurement Mtodo e Medidas de Tempo. Esses sistemas identificam inicialmente os micromovimentos que um operador executa para fazer uma operao. Para cada micromovimento foram determinados tempos em funo da distncia e da dificuldade do movimento. O Tempo Padro da operao obtido somando-se todos os tempos de todos os micromovimentos.

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3) QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
3.1) DEFINIES DE QUALIDADE a) Definio Transcendental Nessa definio entende-se qualidade como sendo constituda de padres elevadssimos, universalmente reconhecidos. b) Definio Focada no Produto A qualidade constituda de variveis que podem ser medidos e controlados. c) Definio Focada no Usurio Segundo Juran A qualidade a adequao ao uso, mas exige grande dificuldade na conceituao dos termos como uso, satisfao, durabilidade e at na identificao clara do usurio, ou, como preferimos, cliente do produto. d) Definio Focada na Fabricao Essa definio est baseada no conceito de que Qualidade a adequao s normas e s especificaes. e) Definio Focada no Valor Para o consumidor, a qualidade uma questo de o produto ser adequado com relao ao uso e ao preo. Essa definio tem sido cada vez mais aceita. 3.2) ELEMENTOS DA QUALIDADE DE UM PRODUTO a) Caractersticas Operacionais Principais (Primrias) Todo produto deve ter bom desempenho nesse tipo de caractersticas. Assim, um aparelho de televiso deve ter boa imagem e bom som. b) Caractersticas Operacionais Adicionais (Secundrias) So caractersticas complementares ao produto que o tornam mais atrativo ou facilitam sua utilizao. (Como o DVD em um Micro Computador). c) Confiabilidade A probabilidade de o produto no apresentar falhas dentro de um determinado perodo de tempo. Uma avaliao em geral aceita de confiabilidade dada pelo MTBF (Mean Time Between Fails) Tempo Mdio entre Falhas). d) Conformidade (A Normas e Especificaes) A conformidade a adequao s normas e s especificaes utilizadas para elaborao do produto. A conformidade costuma ser medida pela quantidade de defeitos ou de peas defeituosas (fora do padro) que o processo de produo apresenta. e) Durabilidade A durabilidade medida pelo tempo de durao de um produto at sua deteriorao fsica. A durabilidade e a confiabilidade esto bastante associadas. f) Assistncia Tcnica a maneira com que tratado o cliente e o produto no momento de um reparo. g) Esttica baseada em critrios subjetivos. Durante muitos sculos associou-se qualidade a beleza o que belo bom -, e de certa forma esse conceito ainda muito forte na venda dos produtos. Assim, deve-se dedicar ateno especial ao Design do produto. h) Qualidade Percebida O produto que parece Bom, Bom. Assim, novos produtos de marcas conhecidas e renomadas, mesmo que os fabricantes no tenham tradio na fabricao desse particular produto, tero associada a eles a imagem de Boa Qualidade.

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3.3) CUSTOS DA QUALIDADE Durante muito tempo associou-se melhoria da qualidade a aumento dos custos dos produtos. Deming mostrou que isso no era verdadeiro, citando constantemente que aumentando-se a qualidade, aumentava-se a produtividade. Contudo no era muito claro o que se entendia por custos relacionados qualidade, ou por custos da qualidade. 3.3.1) CLASSIFICAO DOS CUSTOS DA QUALIDADE Custos da Preveno. Custos da Avaliao. Custos das Falhas Internas. Custos das Falhas Externas. 3.3.2) CUSTOS DA PREVENO So os custos incorridos para manter em nveis mnimos os custos das falhas e de avaliao. a) Planejamento da Qualidade Atividades que criam coletivamente o plano global da qualidade e os inmeros planos especiais. b) Anlise dos Produtos Novos Os custos de engenharia da confiabilidade e de outras atividades ligadas qualidade associada ao lanamento de novos projetos. c) Planejamento de Processos Os custos dos estudos de aptido do processo, planejamento de inspeo e outras atividades ligadas ao processo de fabricao. d) Controle de Processo Os custos da inspeo e teste durante o processo para determinar o status do processo. e) Auditorias da Qualidade Os custos de avaliao da execuo das atividades. f) Avaliao da Qualidade do Fornecedor Os custos para a avaliao das atividades de qualidade do fornecedor (anteriores a seleo), auditoria nas atividades durante o contrato, e esforo associado com o fornecedor. 3.3.3) CUSTOS DE AVALIAO So os custos incorridos na determinao do grau de conformidade aos requisitos da qualidade. Ex: a) Inspeo e Testes no Recebimento Os custos para determinar a qualidade do produto adquirido, seja atravs de inspeo no recebimento, ou na fonte, ou por meio de inspees independentes. b) Inspeo e Teste Durante o Processo Os custos da avaliao dos requisitos de conformidade durante o processo. c) Inspees e Testes Finais Os custos da avaliao de conformidade com os requisitos para a aceitao final do produto. d) Auditorias de Qualidade do Produto Os custos para a execuo de auditorias durante o processo ou no produto final. e) Manuteno da Preciso dos Equipamentos de Teste Os custos para manter calibrados os instrumentos e equipamentos de medio. f) Avaliao de Estoques Os custos dos testes dos produtos armazenados para avaliar a sua degradao.

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3.3.4) CUSTOS DAS FALHAS INTERNAS Esses custos esto associados aos defeitos encontrados antes da transferncia do produto ao consumidor. Ex: a) Sucata O trabalho, o material, as despesas gerais dos produtos que no podem ser consertados . b) Retrabalho Os custos para corrigir os defeitos tornando-os adequados ao uso. c) Anlise das Falhas Os custos para analisar os produtos no conformes, para determinar as causas. d) Sucata e Retrabalho Fornecedor Os custos da sucata e do retrabalho devido a produtos no-conformes recebidos dos fornecedores. e) Inspeo 100% para Classificao Os custos para encontrar as unidades defeituosas em lotes de produtos que contenham nveis altos e inaceitveis de defeitos. f) Reinspeo e Novos Testes Para produtos que passaram por retrabalho. g) Desvalorizao - A diferena entre o preo de venda normal e o preo reduzido por problemas de qualidade. 3.3.5) CUSTOS DAS FALHAS EXTERNAS So custos associados aos defeitos que so encontrados aps o produto ter sido enviado ao cliente. Estes custos desapareceriam se no existissem defeitos. Ex: a) Despesas com Garantia Os custos envolvidos na reposio ou consertos dos produtos ainda dentro do perodo de garantia. b) Correo das Reclamaes Os custos de investigao e correo das reclamaes justificveis atribudas a produto ou instalao com defeito. c) Material Devolvido Os custos com a recepo e substituio de produtos defeituosos recebidos do campo. d) Concesses Os custos das concesses feitas aos clientes em virtude de produtos abaixo do padro e aceitos pelo cliente no estado em que se encontram ou de produtos conformes que no satisfazem s necessidades de adequao ao uso. 3.4) GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL (TQM). Para que se entenda melhor o conceito de Gerenciamento da Qualidade Total, universalizado pela sigla TQM (Total Quality Management), vamos elencar outros programas e sistemas relativos qualidade: a) CQ Controle da Qualidade (desde 1900) Consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricao, a assistncia tcnica de um produto ou de um servio. b) CEP Controle Estatstico de Processos (1945) o controle da qualidade utilizando-se tcnicas estatsticas. c) Zero Defeitos (zero defects 1960) Sistema de gesto da qualidade desenvolvido por B.Crosby. d) CCQ Crculos de Controle de Qualidade (1962) Reunio de pessoas que investigam problemas de qualidade existentes ou potenciais. Desenvolvido por K. Ishikawa. e) Sistema de Qualidade Amplo Empresarial (1980) Sistema de gesto empresarial baseado na qualidade e desenvolvido por K. Ishikawa e por E.W.Deming (TQC Total Quality Control controle da qualidade total).

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f) Qualidade Garantida (1980) Consiste em oferecer ao cliente assegurando que o produto ou o servio oferecido confivel. g) Qualidade Assegurada (1980) A qualidade assegurada est relacionada com aspectos de segurana e de responsabilidade civil quanto ao produto ou ao servio vendido. h) Sistema Iso 9000 (dcada de 80) Sistema para garantia da qualidade de produtos e servios. i) Excelncia Empresarial (1987) Sistema de avaliao de empresa envolvendo mltiplos aspectos. O Prmio Nacional da Qualidade Malconlm Baldrige foi criado naquele ano. No Brasil existe a Fundao Prmio Nacional de Qualidade, que realiza esse trabalho visando verificar a excelncia empresarial. j) TQM Total Quality Management O conceito de gerenciamento da qualidade total um conceito abrangente que envolve no somente aspectos de qualidade, mas tambm atividades de benchmark, projeto de produtos e de processos, suprimentos, logstica e soluo de problemas, e est fortemente apoiado nas pessoas e nas empresas.

3.4.1) PROGRAMAS DE QUALIDADE PROGRAMA ZERO DEFEITO Para o desenvolvimento desse programa so necessrias 14 etapas: 1. Envolvimento da alta direo da empresa. 2. Estabelecimento de um grupo para o programa de Zero Defeito. 3. Identificao do nvel atual de qualidade da empresa. 4. Estruturao e obteno dos custos da qualidade. 5. Atuao na cultura da empresa visando o comprometimento de todos para com a qualidade. 6. Estabelecimento de um sistema de aes corretivas para os principais problemas de qualidade. 7. Desenvolvimento do programa Zero Defeito. 8. Treinamento dos envolvidos. 9. Estabelecimento de Metas de Qualidade. 10. Instituio Oficial do programa dentro da empresa. 11. Identificao e remoo das causas dos erros. 12. Premiao das Metas Alcanadas. 13. Estabelecimento de grupos de qualidade na alta direo da empresa. 14. Recomeo do ciclo. E. W. Deming enumera 14 princpios e como metodologia utiliza o chamado ciclo de melhoria contnua. 1. Educar e desenvolver o pessoal. 2. Implantar a nova filosofia e no aceitar defeitos. 3. Eliminar o inspeo do produto como forma de qualidade, atuar na preveno. 4. Diminuir o nmero de fornecedores (um para cada pea) e no comprar pela etiqueta do preo mas sim pelo custo do sistema. 5. Utilizar tcnicas estatsticas para o acompanhamento (CEP). 6. Treinar todos no trabalho. 7. Mudar o papel dos supervisores de controladores para treinadores de um time. 8. Eliminar o medo (de dar sugestes ou de dizer o que est errado). 9. Eliminar as barreiras entre as vrias reas da empresa. 10. Eliminar metas desnecessrias e inconsistentes. 17

11. Estabelecer padres adequados. 12. Instituir programas de treinamento em metodologias estatsticas. 13. Desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoal. 14. Estabelecer um sistema para implantar os princpios

3.4.2) PROGRAMAS DE QUALIDADE RODA DE DEMING E CILCO PDCA. Com relao soluo de problemas E. W. Deming desenvolveu a roda de Deming o ciclo PDCA, que consiste em 4 passos: Plan (Planejar): o time seleciona um processo, atividade, ou mquina que necessite de melhoria. Aps a avaliao adequada, inclusive com relao a sua viabilidade econmica-financeira, desenvolvido um plano com medidas claras para a obteno da melhoria. DO (Fazer): o time implementa o plano elaborado e acompanha seu progresso. Check (Verificar): o time analisa os dados obtidos na execuo do plano e eventualmente reavalia o plano. Act (Agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo documentado e se transforma em um novo padro.

3.5) MTODOS ESTATSTICOS PARA MELHORIA DA QUALIDADE 1)Check List (coleta de dados): Permite listar os problemas ocorridos e quantificlos. Geralmente elaborado antes de se utilizar o Diagrama de Pareto ou o Diagrama de Ishikawa, 2)Histograma Mostra a porcentagem ou o nmero de ocorrncia de cada situao. 3)Diagrama de Pareto Identifica as situaes que ocorrem colocando-as em escala decrescente. 4)Diagrama de Ishikawa Esse diagrama, tambm denominado diagrama de causaefeito, identifica em que e como os fatores material, mo de obra, mquinas, mtodo de trabalho e outros influenciam a ocorrncia de um problema ou o desempenho de um processo. 5)Grficos de Controle Consiste de uma linha mdia, um par de limites de controle, colocados um abaixo (limite inferior) e outro acima (limite superior) da linha mdia, e de valores caractersticos traados no grfico, os quais representam a situao do processo. Se todos estes valores so locados dentro dos limites de controle sem qualquer tendncia especial, o processo considerado sob controle. Entretanto, se eles caem fora dos limites de controle ou apresentam uma forma peculiar, o processo considerado fora de controle. 3.5.1) CAPACIDADE DO PROCESSO (CAPABILIDADE DO PROCESSO). Um processo denominado capaz quando, alm de estar sob controle (isto , todos os resultados das amostras retiradas se situam dentro dos limites superior e inferior dos grficos de controle), atende especificaes do cliente. Tambm no se deve considerar um processo como capaz, se tiverem de ser verificadas todas as peas produzidas para que se fornea ao cliente o que ele deseja. Assim capacidade ou capabilidade exige, primeiramente, que o processo esteja sob controle. Define-se como ndice de capacidade Cp a relao:

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Cp = LSE (limite superior da especificao) LIE (limite inferior da especificao) LSC (limite superior de controle) LIC (limite inferior de controle), ou (6 desvios padres) Nota: Para que o processo seja capaz, necessrio que Cp seja maior que 1. Caso Cp seja menor que 1, o processo ser incapaz. 3.5.2) QUALIDADE EM SERVIOS Em primeiro lugar, deve-se ter como base que o servio diferente do produto industrial, porque: intangvel. No pode ser armazenado. No pode ser inspecionado. No tem tempo mdio de vida. Envolve relacionamentos entre pessoas. Sua qualidade subjetiva e no objetiva, em geral. Em segundo lugar no se pode falar em servio, sem falar em Cliente. Toda Organizao tem Clientes Internos e Externos. Nota: essencial a identificao clara dos clientes internos e externos para que se identifique o servio que desejado. 3.5.3) ELEMENTOS DA QUALIDADE EM SERVIOS Esses elementos no so totalmente independentes uns dos outros, mas abrangem o que os clientes esperam na prestao do servio. Confiabilidade. Cortesia. Comunicao. Capacidade para entender as necessidades do cliente. Fcil utilizao. Credibilidade. Ser competente. Segurana. Rapidez na resposta. Aspectos visveis. 3.5.4) MEDIDA DA QUALIDADE NOS SERVIOS Muitos dos elementos da qualidade podem ser avaliados de maneira subjetiva, o que costuma ser feito na prtica atravs da elaborao de questionrios ou de perguntas a serem respondidas pelos clientes. Contudo a empresa deve tambm estabelecer medidas objetivas sempre que possvel para averiguar a qualidade. Entre as medidas mais comumentes encontradas temos: Tempo de Resposta. Entregas no Prazo. Reclamaes dos Clientes. Avarias. Retornos e Devolues. Tempo de Ciclo dos Pedidos Acuracidade de Pedido. 19

3.5.5) O MODELO DOS GAPs Para que um servio apresente os elementos de qualidade citados devem ser removidos os 5 GAPs ( os 5 abismos). Os GAPs so as divergncias que existem dentro da empresa e entre a empresa e o cliente e que resultam em m qualidade do servio. GAP 1: Divergncia entre a expectativa do cliente e o que a empresa ou prestador do servio entendeu como sendo a expectativa do cliente. GAP 2: Divergncia entre o entendimento da empresa e as especificaes que elabora para atender o cliente. GAP 3: Divergncia entre as especificaes elaboradas e o servio gerado. GAP 4: Divergncia entre o servio gerado e a comunicao externa ao cliente. GAP 5: Divergncia entre o servio esperado e o servio fornecido. 3.5.6) RAZES PARA OCORRNCIAS DOS 5 GAPs As principais razes para a ocorrncia dos 5 GAPs so: GAP 1: M investigao das necessidades do cliente e comunicao deficiente com o cliente e dentro da empresa. GAP 2: Falta de compromisso com a qualidade, falta de metodologia no estabelecimento de especificaes e dificuldade em perceber se possvel a execuo do servio. GAP 3: Falta de conhecimento para realizar o servio, falta de trabalho em times e problemas de relacionamento e de motivao. GAP 4: Desconhecimento quanto ao andamento dos trabalhos, falha no controle das operaes, comunicaes inadequadas e motivao para exagerar a realidade. Todas estas razes levam ao resultado final, que o GAP 5. 3.6) SISTEMAS ISO 9000

O sistema Iso 9000 foi desenvolvido pela International Organization for Standardization, rgo europeu para a qualidade e padres, com sede em Genebra, a Sua. Esse sistema contm um conjunto de normas referentes administrao da qualidade numeradas de 9000 a 9004. Alm da srie 9000 existe a srie de Normas 10000. ISO 9000 Diretrizes para a gesto da qualidade. (9000-1 9000-4) ISO 9001 Modelo para garantia da qualidade em projetos, desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica. ISO 9002 Modelo para garantia da qualidade em produo e instalao. ISO 9003 Modelo para garantia da qualidade em inspeo e ensaios finais. ISO 9004 Gesto da qualidade e elementos do sistema de qualidade. (9004-1 9004-7). ISO 10011 Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade. (10011-1 a 10011-3) ISO 10012 Requisitos para garantia de qualidade de aparelhos de medio. (10012-1 a 10012-2). ISO 10013 Diretrizes para o desenvolvimento de manuais da qualidade. ISO 10014 Efeitos econmicos da qualidade. ISO 10015 Educao e Treinamento. ISO 10016 Registro de inspeo e testes de produtos.

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Utilizao e Itens ISO 9001 Deve ser utilizada pelas empresas que necessitam garantir todos os aspectos do ciclo de produo desde o projeto do produto at a assistncia tcnica. a norma mais abrangente. ISO 9002 utilizada quando o projeto j existe e deve-se garantir os aspectos do processo e da produo. ISO 9003 utilizada somente quando deve-se garantir a capacitao em realizar a inspeo e ensaios de materiais ou de produtos. 3.7) SISTEMAS QS 9000

Os trs fabricantes de veculos Ford, GM e Chrysler decidiram compatibilizar suas prticas com relao qualidade e criaram o sistema denominado QS 9000. Esse sistema substitui os existentes nas montadoras: Chrysler: Supplier Quality Assurance Manual. Ford: Q-101 Quality System Standard. GM: Target For Excellence. GM Europe: General Standards For Purchased materials. O sistema QS 9000 constitudo de trs partes e um apndice: Parte I : Constituda por requisitos da norma ISO 9001 e requisitos adicionais. Parte II: Os principais documentos que a compem so o PPAP (production part approval process), melhoria contnua e capabilidade da manufatura. Parte III: Constituda por requisitos especficos das trs montadoras. Apndice: Descreve ferramentas e metodologias adicionais que devem ser utilizadas: FMEA (failure mode and effects analysis), APQCP (advanced product quality planning and control plan), FSPC (fundamental statistical process control) e MSA (measurement system analysis). 3.9) GERENCIAMENTO AMBIENTAL NORMA ISO 14000

A preocupao com o meio ambiente fez com que a ISO, tomando por base a norma BS 7750 (British Standard 7750), elaborasse a norma ISO 14000. Abrangncia da Norma ISO 14000: 1. Respeito ao Meio Ambiente com relao a: Fornecedores, Matrias-primas e Insumos. 2. Produtos: at o uso e aps o uso. 3. Processos: Subprodutos, resduos, produtos fora de especificao, emisses lquida, atmosfrica e de energia. O Gerenciamento Ambiental nas Empresas dever ser realizado em trs estgios: Soluo de Problemas, Atendimento Legislao Ambiental, Gerenciamento de todos os Riscos Ambientais

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4) MODELOS DE ADMINISTRAO DA PRODUO MATERIAIS E SERVIOS.

4.1) TECNOLOGIA DE GRUPO

Tecnologia de Grupo (Group Technology) um conjunto de tcnicas manufatureiras que nos permite explorar as similaridades bsicas de peas e de processos manufatureiros a partir de sua classificao e codificao estruturada. Famlias podem ser classificadas por tamanho, forma, roteiros de fabricao ou por volume. A essncia da tcnica o sistema de codificao. Cada parte recebe um cdigo estruturado que descreve as caractersticas fsicas da pea. Vantagens da codificao para o sistema produtivo. mais fcil determinar o roteiro de fabricao, pois os passos ficam claros em funo de seu cdigo. O nmero de partes pode ser reduzido em decorrncia da padronizao. Quando novas partes so projetadas, o cdigo de peas j existente pode ser acessado no banco de dados para identificar peas similares j existentes. Peas com caractersticas similares podem ser agrupadas em famlias. Peas de uma mesma famlia normalmente so feitas em mquinas similares e com mesmo ferramental. 4.2) CLULAS DE MANUFATURA Os agrupamentos (Tecnologia de Grupo) mencionados, seja atravs de sistema de classificao ou da matriz de processos, visando melhorias nos processos produtivos, levam ao conceito de clulas de manufatura. Assim, famlias de peas que precisam ser fabricadas com uma certa freqncia e em lotes so fortes candidatas manufatura celular. Os conceitos de manufatura celular decorrem das teorias da tecnologia de grupo.

Vantagens das Clulas de Manufatura

As clulas de manufatura, tambm chamadas de clulas de tecnologia de grupo, tm as seguintes vantagens sobre sos sistemas convencionais: 1. Aumentam a densidade de mquinas, minimizando a distncia do fluxo de produo, reduzindo os custos de manuseio e o nmero de contineres ou de bancadas. 2. Se as mquinas so agrupadas em forma de U, como o caso mais comum, diminuem a distncia percorrida pelos operadores. 3. A alimentao da clula pode ser feita por gravidade, tanto na entrada quanto na expedio. So comuns tais dispositivos. 4. Um operadores atende vrias mquinas. Aumentando a demanda, pode-se chegar a um operador por mquina. A capacidade produtiva da clula torna-se flexvel. 5. Facilitam a utilizao de dispositivos visuais ou sonoros entre os colaboradores, facilitando o trabalho em equipe. 6. Facilitam o retrabalho, pois, em razo das pequenas distncias, torna-se mais fcil recolocar peas no conformes no local onde devem ser retrabalhadas.

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7. No formam corredores de passagem de pessoas e material, que usualmente ocasionam a desateno dos operadores. 8. Facilitam a distribuio de ferramentas e de trabalho. 9. Facilitam a ligao com outras clulas. 10. Simplificam a troca da seqncia de mquinas entre lotes diferentes, reduzindo custos de preparao (Setup), com o conseqente aumento da capacidade produtiva. 11. Como trabalham com famlias de peas, reduzem a variao das tarefas e encurtam o perodo de treinamento e adaptao. 12. Tornam os roteiros de produo mais diretos, implicando planejamento e controle da produo mais simples, produo mais rpida, menor espera em processo, menores estoques intermedirios e antecipao da expedio. 13. Como as peas seguem, em geral, projetos similares, os operadores se especializam e ficam especificamente treinados para fabric-las, o que melhora a qualidade. 14. Com a menor variao das operaes, h maior facilidade para a automao. um passo intermedirio para a automao por meio da implantao de um sistema CAM/CIM. 15. Aplicam-se tanto s fbricas pequenas, de menores volumes, como s grandes, de maiores volumes de produo. 16. Fornecem excelente roteiro para a reduo de custos sem a necessidade de grandes investimentos.

Desvantagens das Clulas de Manufatura:

1. Pode ser necessrio duplicar investimentos, isto , ter dois equipamentos quando apenas um seria suficiente, mas eles so necessrios em clulas independentes. Muitas vezes faz-se necessrio ter outra clula de reserva, o Backup de clula. 2. A utilizao das mquinas pode ser menor que no layout funcional. 3. A flexibilidade da clula na relao ao volume/mix pode ser limitada, levando a baixas eficincias de balanceamento.

4.3) SISTEMAS JUST-IN TIME O sistema Just-in-Time (JIT), foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japo, por Taiichi Ono. Pode-se dizer que a tcnica foi desenvolvida para combater o desperdcio. Toda atividade que consome recursos e no agrega valor ao produto considerada um desperdcio. Dessa forma, estoques, que custam dinheiro e ocupam espao, transporte interno, paradas intermedirias decorrentes das esperas do processo, refugos e retrabalhos so formas de desperdcio e conseqentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo. Atualmente o JIT mais uma filosofia gerencial, que procura no apenas eliminar os desperdcios mas tambm colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes so produzidas em tempo (JIT) de atenderem s necessidades de produo, ao contrrio da abordagem tradicional de s produzir nos casos (Just-in-case) em que sejam necessrios. O JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais.

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A filosofia JIT procura utilizar tambm a capacidade plena dos colaboradores, pois a eles delegada a autoridade para produzir itens de qualidade para atender, em tempo, o prximo passo do processo produtivo. O colaborador tem a autoridade de parar um processo produtivo, se identificar algo que no esteja dentro do previsto. 4.3.1) ELEMENTOS DE UM SISTEMA JUST-IN-TIME Um sistema JIT deve apoiar-se em alguns elementos bsicos, sem os quais sero muito pequenas as chances de sucesso. Programa Mestre (Master Plan) O programa mestre de produo (ou programa de Montagem Final) tem horizonte de 1 a 3 meses, a fim de permitir que os postos de trabalho, como tambm os fornecedores externos, planejem seus trabalhos. No ms corrente o programa mestre balanceado em bases dirias, a fim de garantir carga uniforme para as mquinas e para os fornecedores. Kanban O JIT usa um sistema simples chamado Kanban para retirar as peas em processamento de uma estao de trabalho e pux-las para a prxima estao do processo produtivo. Tempos de Preparao (Setup Time) O objetivo do JIT produzir em lotes ideais de uma unidade. Na maioria dos casos isto economicamente invivel, devido aos altos custos de preparao das mquinas, comparados com os custos de manuteno dos estoques. O que se procura reduzir os tempos de preparao ao mximo. Tempos de preparao baixos resultam em menores estoques, menores lotes de produo e ciclos mais rpidos. A reduo dos tempos de preparao um dos pontos chaves do JIT. Colaborador Multifuncional Com nfase nas mudanas rpidas e menores lotes, o colaborador multifuncional torna-se necessrio. Nesse esquema produtivo no h lugar para o preparador de mquinas, pois esse trabalho dever ser feito pelo prprio operador, que dever estar preparado para efetuar as manutenes de rotina e tambm pequenos reparos na mquina. Layout O layout da fbrica muito diferente com o sistema JIT, j que o estoque mantido no cho de fbrica entre as estaes de trabalho e no em almoxarifados. mantido em recinto aberto, de modo a facilitar seu uso nas estaes seguintes, sendo normalmente baixo e apenas o suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas horas. Isso leva a uma substancial reduo nos espaos necessrios. Qualidade A qualidade absolutamente essencial ao sistema JIT. No s os defeitos constituem desperdcio como podem levar o processo a uma parada, j que no h estoques para cobrir os erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obteno da qualidade, pois os defeitos so descobertos no prximo passo do processo produtivo. O sistema projetado para expor os erros e no os encobrir com os estoques. Fornecedores O relacionamento com os fornecedores radicalmente mudado com o JIT. Aos fornecedores solicitado que faam entregas freqentes (at mesmo vrias vezes por dia) diretamente na linha de produo. Dos fornecedores tambm se requer que entreguem itens de qualidade perfeita, j que no sofrero nenhum tipo de inspeo de

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recebimento ( o free pass). necessria uma mudana radical na maneira como usualmente vemos os fornecedores. Eles so nossos parceiros e no adversrios. Nota: O JIT afeta praticamente todos os aspectos da operao de uma fbrica: tamanho dos lotes, programao, qualidade, layout, fornecedores, relaes trabalhistas e muitos outros. Enquanto os efeitos so de conseqncia profunda, assim so tambm os benefcios potenciais: giros de estoque de 50 a 100 vezes por ano, qualidade superior e substanciais vantagens de custos (15% a 30%).

4.4)

SISTEMAS JIT VERSUS MRP

Sistema JIT versus MRP So sistemas mutuamente exclusivos, podendo coexistir pacificamente, pois existem grandes diferenas entre ambos. O MRP usa uma filosofia de planejamento. A nfase est na elaborao de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. Por seu lado, o sistema JIT d nfase eliminao dos desperdcios e conseqentemente ao aumento do retorno do capital investido. O MRP considera a fbrica de forma esttica, praticamente imutvel, ao contrrio do JIT. O MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados. O JIT utiliza sistemas visuais de controle, basicamente cartes coloridos, eliminando praticamente a necessidade de computadores. O JIT necessita de um programa mestre centralizado em base de demanda diria. O MRP permite um plano mestre de demanda varivel. Tanto o MRP quanto o JIT tm suas particulares reas de vantagens. Na produo repetitiva o JIT fornece os melhores resultados. O sistema MRP produz melhores resultados para ambientes de fabricao sob encomenda ou em pequenos lotes, onde a produo por natureza no repetitiva. 4.4.1) OS DEZ MANDAMENTOS DO JIT 1. Jogue fora velhos e ultrapassados mtodos de produo. 2. Pense em formas de faz-lo funcionar no porque ele no ir funcionar. 3. Trabalhe com as condies existentes no procure desculpas. 4. No espere a perfeio 50% est muito bom no comeo. 5. Corrija imediatamente os erros. 6. No gaste muito dinheiro em melhorias. 7. A sabedoria nasce das dificuldades. 8. Pergunte Por Que? pelo menos cinco vezes at que encontre a verdadeira causa. 9. melhor as sabedoria de 10 pessoas do que o conhecimento de uma. 10. As melhorias so ilimitadas.

4.5) 5S HOUSEKEEPING Housekeeping que pode ser traduzido como Limpeza da Casa. Os japoneses mais uma vez, metodizaram a forma de fazer o Housekeeping atravs da utilizao sistemtica dos 5S, que so cinco palavras da lngua japonesa que iniciam com S.

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Seiri Liberao de reas Separar os itens em necessrios e desnecessrios e livrar-se destes ltimos. Muitas vezes torna-se difcil distinguir o necessrio do desnecessrio. A sugesto dos especialistas : na dvida, livre-se do item. Seiton Organizao Separar e acondicionar os materiais de forma organizada e adequada de modo a serem facilmente localizados, retirados e usados. Tudo deve ter seu lugar previamente definido. Seiso Limpeza Manter os itens e o local de trabalho onde so armazenados e usados sempre limpos. Limpar checar, verificar as mquinas e ferramentas de forma regular. Mostrar as melhorias obtidas regularmente por meio de tabelas, grficos e outros dispositivos visuais, procurando sempre melhorar as reas de trabalho. Seiketsu Padronizao, Asseio e Arrumao Os 3S vistos at agora so coisas que ns fazemos, executamos. A padronizao aqui deve ser entendida como um estado de esprito, isto , hbitos arraigados que fazem com que, de modo padronizado, para no dizer, automatizado, como reflexos padronizados, pratiquemos os 3S anteriores. Shitsuke Disciplina Significa manter, de forma disciplinada, tudo o que leva melhoria do local de trabalho, da qualidade e da segurana do colaborador. Significa usar, de forma disciplinada, os equipamentos de proteo contra acidentes no trabalho, manter limpo, organizado e asseado o local de trabalho. A tese do Housekeeping que no necessria alta tecnologia para aplic-lo, pelo contrrio, trata-se de algo simples, acessvel a qualquer pessoa, por menor que seja seu grau de instruo. to somente um problema cultural. nesses aspecto, isto , da cultura, que as empresas devem agir, partindo de uma conscientizao da alta administrao, fazendo com que as pessoas faam corretamente as coisas simples, como parte integrante de um programa JIT de melhoria contnua. Se as pessoas no podem fazer corretamente as coisas simples, como iro fazer as complicadas a fim de tornar a empresa excelente, de classe mundial?

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5) ANLISE DE PROCESSOS, OPERAES INDUSTRIAIS E DE SERVIOS.

5.1) MELHORIA DE PROCESSOS INDUSTRIAIS E EM SERVIOS. A melhoria dos processos se compe dos seguintes estgios: Estgio 1 Identificao dos problemas. Estgio 2 Conceitos bsicos para as melhorias. Estgio 3 Planejamento das melhorias. Estagio 4 Implementao das melhorias. 5.1.1) ESTGIO 1 IDENTIFICAO DOS PROBLEMAS. Devemos identificar claramente o problema. Em primeiro lugar, devemos entender que sempre pode haver uma melhoria. Na rea industrial, sugere-se: a) Observe as mquinas e tente descobrir problemas. b) Reduza os defeitos a zero, mesmo que aparentemente isso seja impossvel. c) Analise as operaes comuns a produtos diferentes e procure diminuir os custos. d) Procure os problemas. 5.1.2) ESTGIO 2 CONCEITOS BSICOS PARA AS MELHORIAS. Como melhorar? Para que tenhamos uma melhoria em um processo devemos entendlo, e para isso recorremos a representaes grficas e a modelos conceituais. Um dos modelos conceituais o 5W1H, que significa: 1. What? (o qu?) o objeto. 2. Who? (Quem?) Sujeito. 3. How? (Como?) Mtodo. 4. Where? (Onde?) Local. 5. Whem? (Quando?) Tempo. 6. Why? (Por qu?) Razo, objetivo, motivo. Exemplo: Em um processo de fazer caf com o mtodo do coador de papel, a aplicao do modelo conceitual proposto resultaria em: O qu? Caf. Quem? A pessoa encarregada de fazer o caf. Como? Seqncia das operaes. Onde? Na cozinha. Quando? Pela Manh. O Por qu? Deve ser perguntado em cada um dos itens acima. 5.1.3) ESTGIO 3 PLANEJAMENTO DAS MELHORIAS. Os passos para que sejam obtidas as melhorias so: a) Envolvimento no problema. b) Gerao de idias para a soluo. Uma das maneiras mais eficazes para a gerao de idias o mtodo do brainstorming. Em adio ao brainstorming, podemos utilizar o mtodo das 12 perguntas instigadoras:

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1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Pode ser eliminado? Poder ser feito inversamente? Isso normal (ocorre freqentemente , ou aleatoriamente? No processo, o que sempre fixo e o que varivel? possvel aumento e reduo nas variveis do processo? A escala do projeto modifica as variveis? Pode-se combinar duas ou mais operaes em uma s? H backup de dispositivos, ferramentas e meios de armazenamento do material? 9) As operaes podem ser realizadas em paralelo? 10) Pode-se mudar a seqncia das operaes? 11) H diferenas ou caractersticas comuns a peas e operaes? 12) H movimentos ou deslocamentos em vazio?

Ainda pode ser utilizado um modelo conceitual separando as atividades em atividades que agregam valor (AV) e em atividades que no agregam valor (NAV). Por exemplo: Transportes internos no agregam valor e devem ser eliminados. Outras atividades que no necessariamente agregam valor, como inspees de qualidade, devem ser eliminadas ou, ao menos reduzidas.

5.1.4) ESTGIO 4 IMPLEMENTAO DAS MELHORIAS. Toda mudana (mesmo que seja para melhor) tende a causar problemas. Portanto devemos: a) Entender o cenrio ( e o cenrio envolve principalmente pessoas e no somente mquinas). b) Tomar diferentes aes para que a implantao d resultado. As principais aes que devem ser tomadas so: Aes de preveno: visam prevenir possveis problemas . A pergunta chave para verificar que aes de preveno devem ser estruturadas : O que pode dar errado? Aes de proteo: tm por objetivo impedir que o problema se alastre, caso tenha ocorrido. Aes de correo: tm por objetivo remover os efeitos gerados pelo problema ocorrido.

5.2) REGISTRO DE UM PROCESSO INDUSTRIAL FLUXOGRAMA. Para registrar um processo industrial utilizamos smbolos para cada atividade: Operao: Qualquer transformao realizada sobre o material. Por exemplo: furar, polir, aquecer, cortar, etc. Inspeo: caracterizado por uma verificao de uma varivel ou de atributo do material. Por exemplo: medir, pesar, verificar se h defeitos, etc.

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Demora: Uma demora ocorre quando o material pra dentro do Processo produtivo seja porque est aguardando transporte para a Operao seguinte seja por outras razes.

Transporte: Um transporte ocorre quando o material movimentado.

Armazenamento: Um armazenamento ocorre quando o material Colocado em local previamente definido para a estocagem dos materiais. O material permanece parado at que seja retirado, e a diferena que ocorre entre o armazenamento e a demora se deve ao fato de a demora no ser prevista dentro do processo produtivo, enquanto o armazenamento previsto e est sujeito a controles de entrada e de sada do material. Atividade Combinada Operao + Inspeo: No caso, o material sofre uma operao e, ao mesmo tempo, uma inspeo. Por exemplo: Na abertura de um furo, verifica-se o dimetro e continuase a furar, se ainda no o dimetro correto. Atividade Combinada Operao + Transporte: O material processado ao mesmo tempo em que est sendo transportado. Exemplo: No cozimento de biscoitos em um forno dotado de uma esteira. Os biscoitos so colocados na entrada do forno, ainda crus, e quando saem do forno j esto cozidos. O cozimento a operao, e o transporte feita pela esteira a atividade de transporte.

Exemplo: So retiradas barras de ao do almoxarifado que so transportadas ao setor de tornos. No setor de tornos, cada barra colocada em um dos tornos existentes, cortada no comprimento certo, e as peas so colocadas em caixas e aguardam o transporte para a operao de prensar a cabea do parafuso. As caixas so retiradas pelo operador da prensa e levadas at a prensa, que fica no mesmo setor de tornos. As peas so alimentadas na prensa, que forma a cabea do parafuso. A essa pea chamamos de rebite. Os rebites caem da prensa em uma caixa e aguardam a empilhadeira para serem transportados para a operao de formar a rosca do parafuso. Os rebites so inspecionados com relao s dimenses pelo inspetor do controle de qualidade. A empilhadeira recolhe as caixas de rebites liberadas pelo controle de qualidade e as leva ao setor de rosqueamento. O operador do setor coloca as peas no alimentador da mquina de formar rosca, e os parafusos prontos so recolhidos em caixas que so levadas por empilhadeira at o almoxarifado.

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Folha de Registro Processo: Fabricao de Parafuso Elaborado por:

Item: 317-3 Data xx/xx/xx

Descrio 1. Barras no almoxarifado

Smbolo

Observaes

2. Transportar p/os tornos

Empilhadeira 50m

3. Cortar no torno

T = 30s/pea

4. As peas aguardam em caixas

T = 1h/caixa

5. Transportar p/as prensas

Transporte Manual

6. Formar a cabea (prensar)

T = 5s/pea

7. Inspecionar os rebites

A cada hora

8. Aguardar Empilhadeira

9. Para o setor de rosqueamento

Empilhadeira 100m

10. Rosquear

T = 10s/pea

11. Aguardar Empilhadeira

12. Para o Almoxarifado

Empilhadeira 50m

13. Parafusos no Almoxarifado

30

esumo: Atividade

Quantidade

Tempo

Distncia

3 1 3 4 2

45s

200m

5.3) REGISTRO DE UM PROCESSO DE SERVIO FLUXOGRAMA. Existem diferentes maneiras utilizadas para representar o fluxo dos processos nas reas de servios. Sugerimos a utilizao da simbologia abaixo:

Inicio

Operao

Inspeo

Termino de Processo

Documento 2 Via 1 Via

Banco de Dados

Entrada de Dados

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5.4) PROJETO DO POSTO DE TRABALHO ASPECTOS ERGONMICOS. O trabalho e o local de trabalho devem se adequar ao homem, e no o contrrio. Nos trabalhos desenvolvidos manualmente devemos abordar alguns aspectos fundamentais: Que movimentos o operador realiza? Qual a caracterstica do posto de trabalho? Qual a caracterstica do ambiente de trabalho?

5.4.1) PRNCIPIOS DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS. Os princpios da economia de movimentos representam 22 regras bsicas para responder s perguntas anteriores. Princpio para uso do corpo humano 1. As mos devem iniciar os movimentos ao mesmo tempo. 2. As mos no devem permanecer paradas ao mesmo tempo (a no ser em perodo de descanso). 3. Os braos devem ser movimentados simetricamente e em sentidos opostos. 4. O movimento das mos deve ser o mais simples possvel. 5. Deve-se utilizar o impulso. 6. As mos devem executar movimentos suaves e contnuos. 7. Devem ser utilizados movimentos balsticos, por serem mais precisos. 8. Deve-se manter o ritmo do trabalho. Princpios para o local de trabalho 9. Deve haver um local predeterminado para todos os materiais, ferramentas e demais objetos. 10. Os materiais, as ferramentas e demais objetos devem ser dispostos obedecendo aos aspectos antropomtricos do operador. 11. Deve-se utilizar a alimentao de peas por gravidade. 12. Devem ser utilizados alimentadores de peas que possibilitem a retirada fcil da pea pelo operador. 13. Os objetos devem ser posicionados de maneira a permitir uma seqncia adequada de utilizao. 14. Deve-se ter boas condies ambientais (luz, rudo, temperatura, umidade). 15. O assento deve seguir os conceitos ergonmicos. 16. O conjunto mesa-assento deve permitir que o operador possa trabalhar alternadamente sentado ou em p. Princpios para as ferramentas e para os equipamentos 17. Devem ser utilizados gabaritos e suportes para livrar as mos de segurar objetos. 18. Duas ou mais ferramentas devem ser combinadas. 19. Os objetos devem estar disponveis para uso. 20. Em trabalhos que utilizam a fora dos dedos, a carga de trabalho de cada dedo deve ser distribuda de acordo com a fora de cada dedo. 21. Os cabos das ferramentas devem seguir um projeto ergonmico. 22. As alavancas e demais acionadores de mquinas devem seguir um projeto ergonmico.

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Assentos Os assentos devem ter medidas adequadas ao usurio e devem ser observados os seguintes princpios gerais: A largura do assento deve ser em funo da largura torxica da pessoa. A cadeira deve ter assento reto. A cadeira deve permitir mudanas de postura. A cadeira deve ser munida de rodzios para facilitar o deslocamento. O encosto deve possibilitar uma postura de relaxamento. A cadeira deve poder adequar-se altura da mesa de trabalho. A cadeira deve possibilitar que os ps possam ser apoiados no cho de maneira normal. A cadeira deve possuir braos (preferencialmente). Veja na figura abaixo as reas de alcances timo e mximo na mesa, trabalhador sentado.

No dimensionamento de postos de trabalho usam-se algumas medidas antropomtricas mnimas e outras mximas da populao. Veja a figura e a tabela abaixo:

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MEDIDA ATROPOMTRICA A. ESTATURA B. ALTURA DA CABEA C. ALTURA DOS OLHOS D. ALTURA DOS OMBROS E. ALTURA DO COTOVELO F. LARGURA DAS PERNAS G.ALTURA DO ASSENTO H. PROFUNDIDADE DO TRAX I. COMPRIMENTO ANTEBRAO J. CPMPRIMENTO DO BRAO

CRITRIO MN MX.

MULHERES

HOMENS

X X X X X X X X X X

5% 151,0 80,5 68,0 53,8 19,1 11,8 35,1 23,8 29,2 61,6

95% 172,5 91,4 78,5 63,1 28,8 17,3 43,4 35,7 36,4 76,2

5% 95% 162,9 184,1 84,9 96,2 73,9 84,4 56,1 65,5 19,3 28,0 11,7 15,7 39,9 48,0 23,3 31,8 32,7 38,9 66,2 78,7

MEDIDA ADOTADA

184,1 96,2 68,0 53,8 28,0 17,3 48,0 35,7 29,2 61,6

Ambiente de Trabalho As principais condies que um bom ambiente de trabalho deve possuir so: Temperatura: Entre 20C e 24C Umidade relativa: entre 405 e 60%. Rudo: at 80 decibis no se observam danos ao aparelho auditivo do trabalhador, podendo haver danos a partir deste nvel. Iluminao: A iluminao pode variar em funo do tipo de trabalho realizado, mas seja qual for o local de trabalho recomenda-se um mnimo de 300 lux como iluminao mnima de escritrios, 400 a 600 lux para trabalhos normais e 1.000 lux at 2.000 lux para a execuo de trabalhos de preciso. Note-se que no adianta ultrapassar os 2.000 lux, pois no haver melhora para o operador, podendo existir fadiga visual para nveis de iluminao acima dos 2.000 lux. 34

EXERCCIOS PROPOSTOS 1. A empresa Refritec, tradicional fabricante de refrigeradores para uso domstico, deseja localizar um novo depsito para atender trs novos centros de consumo, situados nas localidades A, B e C. Utilizando o mtodo do centro de gravidade e os dados abaixo, determine as coordenadas do novo depsito.
LOCAL QUANTIDADE P/MS (UNID.) CUSTO TRANSP. ($/UNIDADE/Km) COORDENADAS H V

A B C

4.000 3.000 4.000

3 1 3

100 400 100

200 100 100

2.

Uma empresa vai localizar sua fbrica na regio, conforme dados da tabela abaixo, em que cidade deve ela ser localizada?
DE PARA A B C D E F A 0 100 180 250 300 280 B 100 0 100 180 230 210 DISTNCIA EM Km C D 180 250 100 180 0 80 80 0 130 50 110 30 E 300 230 130 50 0 80 F 280 210 110 30 80 0 CUSTO $/t./Km 5 7 8 5 4 3 QUANT. TON. 30 40 30 10 15 25

3.

Um produto deve passar por 3 operaes em seqncia (O1, O2, O3), cada uma executada em uma mquina diferente. Os tempos por pea em cada operao so, respectivamente, 0,06 minutos, 0,05 minutos e 1,5 minutos. A empresa trabalha 44 horas semanais e admite folgas no tempo real de 15%. Determine: a) O gargalo do sistema. b) A capacidade semanal. c) A eficincia do sistema, sabendo que foram produzidas 1500 peas na ltima semana.

4.

Uma fbrica apresenta um layout misto de departamentos funcionais em linha. (Depto

1, 2 e 3) . Cada equipamento do departamento 1 pode produzir 110 peas por hora, cada equipamento do departamento 2 pode produzir 140 peas por hora e o departamento 3 pode produzir 510 peas por hora; a produo comandada pelo operador e, devido s condies existentes em cada departamento, estima-se uma tolerncia de 15% no tempo disponvel do departamento 1, uma tolerncia de 20% para o departamento 2 e uma tolerncia de 22% para o departamento 3. A empresa trabalha 44 horas por semana, e a produo na semana anterior foi de 13.500 peas. Considerando que h um operador para cada mquina, determine: 35

a) O gargalo do sistema. b) A capacidade do sistema. c) A eficincia do sistema.

5.

Na nova fbrica de garrafas de vidro devem ser produzidos 3 tipos diferentes de garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada, garrafas de cerveja com 150g cada e garrafas de champanha com 300g cada. A produo das garrafas muito delicada e apresenta perdas, assim, da produo realizada perde-se: 5% das garrafas de vinho, 10% das garrafas de cerveja e 15% das garrafas de champanha. A empresa deve entregar mensalmente 20.000 garrafas de vinho, 100.000 garrafas de cerveja e 10.000 garrafas de champanha e estuda a compra de um processo de fabricao de garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de vidro por ms.

a) A empresa deve adquirir o processo em estudo? Justifique. b) Qual a capacidade mnima do processo que seria necessria.

6.

Um produto tem um processo que utiliza as mquinas M1, M2, M3 e M4 cujos tempos so, respectivamente: 0,130 0,210 0,140 0,160 (tempo por pea em horas). Quantas mquinas de cada tipo sero necessrias se a empresa deseja produzir 2.000 peas por semana e trabalha 40 horas por semana?

7.

Na linha de montagem conforme figura abaixo, podem ser produzidas at 184 unidades por dia de 8 horas, mas por razes de manuteno estipulou-se uma porcentagem de funcionamento da linha de 96% do tempo total. Considerando que os tempos de operao so dados em segundos, calcule: a) O tempo de ciclo. b) O nmero terico de operadores. c) O nmero real de operadores e a possvel diviso do trabalho. d) A eficincia do balanceamento.

36

D B
80 25 20

C
30

A
40

F
15

J
115

G
120

I
130

H
145

8.

Na linha de montagem conforme abaixo podem ser produzidas at 32 unidades por hora, mas por razes tcnicas estipulou-se uma porcentagem de funcionamento da linha de 80% do tempo total. Considerando que os tempos de operao dados so em segundos, calcule: a) O tempo do ciclo. b) O nmero terico de operadores. c) O nmero real de operadores e a possvel diviso do trabalho. d) A eficincia do balanceamento.

D B
80 25

H F
15 45

A
40

G
60

J
75

K
15

C
30

I
10

E
20

37

9.

Em um estudo de tempos cronometrados, foi realizada uma cronometragem preliminar com 6 tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos: 5,0 5,3 5,7 6,0 6,4 6,7. A empresa deseja que o tempo padro tenha 93% de probabilidade de estar correto e uma variao mxima de 8% sobre o tempo determinado. Quantas cronometragens devem ser realizadas?

10. Uma operao foi cronometrada 5 vezes obtendo-se os tempos em segundos, dados abaixo: O cronometrista avaliou a velocidade da operao (valor vlido para as cinco cronometragens) em 95%. A empresa considera que a operao cronometrada uma operao que no exige um esforo especial e fixa um Fator de Tolerncias de 15% sobre o Tempo Normal (FT = 1,15). Determinar o Tempo Mdio - TM Determinar o Tempo Normal TN Determinar o Tempo Padro TP Tempos cronometrados (segundos): 20,7 21,0 22,9 23,4 20,8.

38

TABELA 1 DETERMINAR O NMERO DE CICLOS A SEREM CRONOMETRADOS RELAO N DE CICLOS A RELAO N DE CICLOS A R/X CRONOMETRAR R/X CRONOMETRAR 0,12 2 0,56 53 0,14 3 0,58 57 0,16 4 0,60 61 0,18 6 0,62 65 0,20 7 0,64 69 0,22 8 0,66 74 0,24 10 0,68 78 0,26 11 0,70 83 0,28 13 0,72 86 0,30 15 0,74 93 0,32 17 0,76 98 0,34 20 0,78 103 0,36 22 0,80 108 0,38 24 0,82 113 0,40 27 0,84 119 0,42 30 0,86 125 0,44 33 0,88 131 0,46 36 0,90 138 0,48 39 0,92 143 0,50 42 0,94 149 0,52 46 0,96 156 0,54 49 0,98 162 TABELA 2 TABELAS DE COEFICIENTES DISTRIBUIO NORMAL PROBABILIDADE (%) Z 90 91 1,65 92 1,70 93 1,75 94 1,81 95 1,88 1,96

39

TABELA 3
COEFICIENTES PARA GRFICO X - R Tamanho Grfico X Grfico R Amostra A2 d2 1/d2 2 1.880 1.128 0.8862 3 1.023 1.693 0.5908 4 0.729 2.059 0.4857 5 0.577 2.326 0.4299 6 0.483 2.534 0.3946 7 0.419 2.704 0.3698 8 0.373 2.847 0.3512 9 0.337 2.970 0.3367 10 0.308 3.078 0.3249 TABELA 4 AVALIAO DA VELOCIDADE (RITMO) D0 OPERADOR Utilizando o mtodo do Baralho. TEMPO EM CENTSIMO DE MINUTO TEMPO RITMO REAL 29,85 a 30,75 165 30,77 a 31,74 160 31,75 a 32,78 155 32,79 a 33,89 150 33,9 a 35,08 145 35,09 a 36,35 140 36,36 a 37,73 135 37,74 a 39,21 130 39,22 a 40,81 125 40,82 a 42,54 120 42,55 a 44,43 115 44,44 a 46,50 110 46,51 a 48,77 105 48,78 a 51,27 100 51,28 a 54,04 95 54,05 a 57,13 90 57,14 a 60,60 85 60,61 a 64,51 80 64,52 a 68,96 75 68,97 a 74,06 70 74,07 a 79,99 65 80,00 a 86,95 60 86,96 a 95,23 55

d3 0.853 0.888 0.880 0.864 0.848 0.833 0.820 0.808 0.797

D3 0.076 0.136 0.184 0.223

D4 3.267 2.575 2.282 2.115 2.004 1.924 1.864 1.816 1.777

40

Figura 1

41

Figura 2

42

Figura 3

43

Figura 4

44

Figura 5

45

46