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Introduccin Historia del Presupuesto Base Cero Concepto de Presupuesto Base Cero Caractersticas Objetivos del Presupuesto Base Cero Esquema Presupuesto Base Cero Importancia en la Administracin Inconvenientes en la Administracin Establecimiento de Premisas de Planeacin Paquetes de Decisin Formato para la Estructura de los Paquetes de Decisin Clasificacin de los Paquetes de Decisin Jerarquizar la Decisin Integracin del Presupuesto Anual Control del Sistema Conclusiones
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Peter Pyhrr define al Presupuesto Base Cero como un Proceso de Planteamiento y Presupuestario que requiere que cada Gerente justifique sus demandas presupuestarias desde cero, sin considerar los periodos anteriores. De esta forma, debe siempre justificarse las causas por la que se planea gastar una determinada cantidad de dinero para subsistir en un siguiente periodo, si no que deber probarse su necesidad. Quienes tienen la obligacin de realizar esta revisin anual son los propios responsables de su ejecucin. Mantiene el Presupuesto Base Cero (PBC) es posible, en un contexto de restriccin de recursos, para fijar prioridades en funcin de objetivos sobre la base de calculo Costo-Beneficio, de tal modo que sea posible reducir el presupuesto sin afectar las actividades prioritarias, reducir Costos sin afectar operaciones, o reasignar recursos a aquellas actividades considerarse mas rentable. Para ello, es necesario identificar al interior de los organismos, las reas responsables de ejecucin de actividades que por su naturaleza e importancia, contribuyen en forma significativa al logro de los objetivos planteados. Estas reas se constituirn en reas de asignacin de recursos, que recibirn el nombre de Unidades de Decisin. Estas unidades de decisin son las que formularan lo Paquetes de Decisin para las actividades de las cuales son responsables.

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El Presupuesto Base Cero es una Metodologa de Planeacin y Presupuesto que trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin. Proporciona informacin detallada sobre los recursos Econmicos que se necesitan para lograr los resultados deseados a travs de identificar Paquetes de Decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante un anlisis de CostoBeneficio.

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El Presupuesto Base Cero es una metodologa de Planeacin y Presupuesto que trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin. Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos. El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante un anlisis de costo beneficio. Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las polticas bsicas de la organizacin.

Su nacimiento data de 1970, cuando su creador, Peter Pyhrr, lo introdujo en la Empresa Norteamericana Texas Instruments. Ante el xito del sistema, se extendi a otras grandes Empresas como Westinhouse, Boeing o AT&T. En 1971, el entonces Gobernador del Estado de Georgia, Jimmy Carter, contrat como Asesor a Pyhrr para la implantacin de este Sistema Presupuestario en la Administracin del Estado. En 1977, cuando Carter fue elegido Presidente de los Estados Unidos instaur esta tcnica de elaboracin del Presupuesto en la Administracin Federal para el Ejercicio Fiscal de 1979. El Germen del Presupuesto Base Cero fue, segn el Presidente Carter, el denominado Sndrome Presupuestario, un Sistema de Elaboracin de Presupuestos que en el ambiente Inflacionista de los aos setenta, conllevaba una presin sobre los presupuestos de las Empresas que generaba decisiones de recortes de gastos poco motivados y que incurra en graves errores de gestin. Los antecedentes del Presupuesto Base Cero son los Sistemas Presupuestarios denominados de Planificacin por Programas, conocido por sus iniciales en ingls PPBS (Planning Programing Budgeting System), introducido en la Administracin Norteamericana en los aos cincuenta, y que pretendi reformar el sistema presupuestario existente.

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Enfoca la Atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato Estatal, puede simplificar los procedimientos Presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los Recursos Financieros de manera eficaz. El Proceso requiere que cada Gerente justifique el Presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porque se debe gastar , ayuda a la Toma de Decisiones, y a la asignacin de recursos. Proporciona a cada Gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores. Cada Gerente debe preparar un Paquete de Decisin de cada actividad u operacin, el cual debe incluir un anlisis de Costos, Propsitos, Alternativas, Evaluacin de los Resultados, consecuencias de la no adopcin del Paquete y Beneficio obtenidos. Se analiza a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los resultados deseados. Se realiza un estudio comparativo de Costo-Beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades. Este Mtodo se pude adaptar a cualquier organizacin, tanto para la industria como para el Gobierno.

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Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organizacin. En caso de requerirse economas mayores, la reduccin se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida. Identificar cada actividad y operacin al 100%, a fin que cada Gerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los Mtodos Alternativos para desempear esa funcin. Evaluar a fondo, por cada Gerente de Actividad o Centro de Costos, todas las operaciones para valorar las alternativas, comunicar su anlisis y recomendaciones a la Alta Direccin, a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del Presupuesto. Identificar los Paquetes de Decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las Actividades u Operaciones(Paquete de Decisin) que se han de aadir o suprimir.

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Determina: Metas y Objetivos Niveles de Operacin Niveles de Gasto

Adopta: Prioridades Cambiar convenientes Asignacin de Recursos

GERENCIA

RESPONSABLES
Realizan: Anlisis de sus actividades Valoracin de las mismas Proponen formas de actualizacin para conseguir objetivos

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En la Administracin se utiliza en el mbito de planeacin porque en su elaboracin se establecen programas, se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la poltica bsica de la Organizacin, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implementar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y Costos correspondientes. A) Perfeccionamiento de Planes y Objetivos. 1. Identificacin, Evaluacin y Justificacin de las actividades propuestas, considerando los diferentes niveles de esfuerzo y medios para desempear cada actividad. 2. Debido a la jerarquizacin consolidada de actividades, se obtiene una aplicacin mas justa de los recursos. 3. Se evita la duplicacin de esfuerzos al identificar plenamente las actividades. 4. La identificacin y categorizacin de los Paquetes de Decisin ayuda a lograr el nivel de gastos deseados. 5. Esta tcnica Presupuestal no provoca cambio especial en la Contabilidad Normal, nicamente consolidar las bases de Informacin y Control . B) Optimizacin de Beneficios. 1. Los Gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios que establecen en sus Paquetes. 2. Fcilmente se identifican las actividades productivas de las que no lo son. C) Desarrollo de Comits Gerenciales. 1. Se acrecienta un ambiente de unidad y coordinacin para el bien de toda la entidad.

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A) 1.

Problemas y Recelos Administrativos: Con frecuencia los Administradores sienten aprensin ante cualquier proceso que los obligue a Tomar Decisiones y que requiera de una revisin detallada de sus funciones. 2. La Administracin y la comunicacin del Proceso de Presupuestacin Base Cero pueden ser el origen de graves problemas, debido a la participacin de un nmero mayor de Gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de Planeacin o Presupuestacin. 3. Generalmente durante el primer ao requiere ms tiempo que el empleado mediante otros procesos de Planeacin y Presupuestacin en los aos anteriores. 4. De no contar con un mtodo formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones, se tendr una inadecuada coordinacin entre actividades afines y de servicio. B) Problemas en la Formulacin de Paquetes de Decisin 1. Determinar las actividades, funciones u operaciones que requieren para integrar un Paquete de Decisin. Lo que puede ser significativo para un Gerente Departamental puede no serio para la Alta Gerencia. 2. Establecer el nivel mnimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio de cada Gerente y adems sujeto a discusin. 3. Minimizar los Costos en el Paquete de Decisin y conservar al personal a nivel presente. Con frecuencia la reduccin de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones. 4. Es difcil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en muchas actividades para su evaluacin en forma adecuada.
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Todos los Gerentes que preparan Paquetes de Decisin o realizan la clasificacin de la misma y los presentan segn su especificacin, los niveles superiores de la Gerencia, incluyendo al inmediato superior de la Organizacin y al Director de la Divisin. Niveles de Decisin Es un Nivel Institucional responsable de la ejecucin de una o varias actividades o funciones que puede por si evaluar la marcha de aquellas, su Costo-Beneficio y someter a consideracin superior la necesidad de iniciar nuevos programas de accin. Nivel Ejecutivo A Nivel Bsico por los Gerentes Departamentales, puesto que ellos son los que estn en contacto directo con las actividades, lo cual estimula su inters y participacin en el estudio y seleccin de alternativas, siendo ellos los responsables del Presupuesto aprobado. Tomando como base las operaciones de este Paquete de Decisin, preliminares, el Gerente Departamental analiza sus planes para el ao siguiente, ayudado de las suposiciones formales que ha emitido su Alta Gerencia (Administrador en Jefe) relativas a Niveles de Actividad, Aumentos de Sueldos y Salarios, Prestaciones al Personal, Polticas de Desarrollo y Otros Aspectos semejantes. Estas suposiciones formales. Para determinar los Costos del ao siguiente, los Gerentes de Departamento formulan su lista preliminar de Paquetes de Decisin, incluyendo la serie formal de suposiciones relativas a las operaciones del ao prximo, ajustan los Costos segn los cambios de niveles de actividad, aumento de sueldos y salarios con Base Anual, los gastos de personal y operaciones no ocurridos en el ao presupuestal vigente o que no se incurrirn en el ao presupuestal prximo.
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Es en este momento en que el Gerente Departamental est en condiciones de desarrollar su conjunto final de Paquetes de Decisin, basndose en sus Paquetes de Negocios rutinarios, mediante la separacin de cada uno de ellos para integrar Paquetes de Exclusin Mutua y de incremento en su caso, anotando las alternativas desechadas como conceptos finales de documento relativo a Paquetes de Decisin. Si decidiera que alguna de estas alternativas constituye Paquete base ms razonable o realista para determinada actividad, que aqul que se ha colocado en su lista, slo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de Paquetes de incremento del nuevo Paquete Base. Al ser analizadas las actividades vigentes, se deben identificar aquellas que pueden ser nuevas en el Area para el ao siguiente, e integrar Paquetes de Decisin que las controlen agrupndolas al conjunto final.

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Nivel Operativo A Nivel Operativo podemos tomar en cuenta el proceso de jerarquizacin inicial debe hacerse a Nivel Bsico o de Centro de Costos, donde se integran los Paquetes con objeto de que cada Gerente Departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella. Posteriormente, el Administrador del siguiente nivel junto con los Gerentes Departamentales, revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como gua para elaborar una sola consolidada de todos los Paquetes que presentan los niveles inferiores. Naturalmente la mejor manera de lograr esta categorizacin de Paquetes, sera constituyendo un Comit formado por los Gerentes Departamentales y un Administrador de Nivel Inmediato superior que hiciera las veces de Presidente. El Proceso de Jerarquizacin Generalmente implica tres problemas: 1. 2. 3. Nmero excesivo de Paquetes de Decisin a evaluar y categorizar. Dificultades conceptuales para jerarquizar los Paquetes considerados obligatorios desde el punto de vista Operativo. Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importancia de actividades diferentes en renglones que requieren Evaluacin Cualitativa.

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De estos tres problemas el primero requiere de mayor atencin y los restantes se resuelven con la prctica. Para reducir el nmero de Paquetes a revisar detalladamente por Niveles Administrativos, sucesivamente superiores, que permita enfocar la atencin de la Alta Gerencia en las actividades jerarquizadas en los Niveles Inferiores, se recomienda trazar una lnea divisoria de gastos en cada Nivel Organizativo. El Comit de cada Nivel nicamente revisar en detalle y categorizar en forma consolidada los Paquetes de Decisin que impliquen gastos inferiores a la lnea divisoria, en tanto los Paquetes con Gastos por encima de esa lnea, slo se revisarn brevemente y de hecho deben serlo en cada nivel sucesivo, permitiendo de esta manera que la Alta Gerencia verifique a satisfaccin la importancia relativa de los Paquetes que resulten arriba de la lnea divisoria y la de los que queden abajo de sta; es decir los Paquetes se debe estudiar y categorizar detalladamente. En virtud de que el nmero total de Paquetes a revisar tiende a aumentar a cada Nivel Sucesivamente Superior, la lnea divisoria tendr que trazarse ms estrictamente cuanto ms alto sea el Nivel Organizacional.

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Proporciona la Descripcin y Evaluacin de cada unidad de Decisin para que los Directivos propongan, analicen, clasifiquen y determinen las distintas alternativas y Tomen las Decisiones. Cada Unidad de Decisin debe estar formada a Nivel Bsico por los Gerentes Departamentales, ya que son los que directamente poseen contacto directo con las actividades adems de que ayuda a despertar el inters en los colaboradores y a sentirse parte de la organizacin adems de ser los responsables del Presupuesto. El Anlisis debe ser detallando las funciones incluyendo las alternativas, tendencias de Costos y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobacin o rechazo. La forma del Paquete o Grupo de Decisiones est concebida para presentar una evaluacin de cada unidad de decisin y debe describir los siguientes elementos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Propsito y Objetivo. Descripcin de las acciones (Qu hacer? Y Cmo hacerlo?). Costos y Beneficios. Medidas de desempeo y de las cargas laborales para cada uno de los participantes. Medios posibles para cumplir los objetivos. Distintos Niveles de Esfuerzo (qu beneficios pueden obtenerse a distintos niveles de financiamiento?).

Los Paquetes de Decisin se evaluarn y clasificarn en orden de importancia mediante un Anlisis Sistemtico.
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DESCRIPCIN Nombre del Paquete Divisin Clasificacin Nombre descriptivo de la funcin o actividad si hay varios niveles de esfuerzo se recomienda que se detallen as: 1 de n, 2 de n, 3 de n. Departamento En orden descendente de importancia Describir la finalidad de este Paquete con respecto al problema que se quiere prestar con el mismo Objetivos,-Metas. Describir los Mtodos, Acciones u Operaciones necesarios para elaborar el Paquete Identificar los resultados tangibles que se lograran mediante la elaboracin del Paquete haciendo nfasis en los resultados cuantitativos y se debe destacar cualquier aumento en la Eficacia o la Efectividad. Evaluacin cuantitativa del Paquete proporciona medidas cuantitativas significativas para ayudar a los Gerentes a evaluar el Paquete y la Efectividad de su desarrollo. Incluir efectividad de Costos unitarios, tendencias en los problemas, medidas de la carga de trabajo conforme a su diseo el Paquete ayudara a lograr o efectuar. Recursos requeridos, Costo del Paquete, Gastos Brutos, Gastos Netos, Numero de Colaboradores Asalariados, Gastos de Personal.

Propsito del Paquete


Descripcin de las Actividades

Logros y Beneficios

Medicin

Recursos Requeridos Alternativas y Consecuencias de no aprobar el Paquete de Decisin Decisin Fecha de Preparacin

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A) De Eliminacin Mutua Se presentar en distintas alternativas con el nico fin de realizar la misma actividad B) De Incremento Presentan diferentes Niveles de Actividad o Costo. Los Gerentes Departamentales para analizar su planes deben basarse en suposiciones tales como: 1. 2. 3. 4. 5. Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el Presupuesto siguiente. Planear y establecer las actividades para el siguiente perodo. Detectar y Analizar las variaciones de Costos obtenidos durante el Presupuesto del ao vigente. Revisar las suposiciones, controlar la frecuencia de esas revisiones, y Mantener detalle de la revisin de suposiciones, as como de los cambios de Niveles de Actividad y Costos que las revisiones ocasionan. Los Paquetes de Decisin requieren de un estudio tal, que se identifican perfectamente con el nombre de Base Cero, pero no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de este tipo de paquetes, porque adems de Costoso, en muchos casos no es aplicable.

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La Jerarquizacin de los Paquetes de Decisin es la tcnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la entidad, permitiendo al Gerente Departamental pensar en cunto y dnde se debe gastar. La Jerarquizacin inicial debe hacerse a Nivel Bsico o de centro de Costos, donde se integran los Paquetes con objeto de que cada Gerente Departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus Paquetes.

Posteriormente, el Administrador del siguiente nivel junto con los Gerentes Departamentales, revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como gua para elaborar una sola consolidada de todos los Paquetes que presentan los niveles inferiores.
Debido a la jerarquizacin consolidada de actividades, se obtiene una aplicacin ms justa de los recursos. La identificacin y categorizacin de los Paquetes de Decisin ayuda a lograr el nivel de gastos deseado.

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Nos referiremos a la necesidad de Integracin del Presupuesto a los esquemas organizativos, tanto en forma vertical como horizontal. Principios y Fases de la Planificacin Interactiva La Planificacin Interactiva se orienta hacia la obtencin de un control sobre el futuro. Se basa en el punto de vista de que el futuro de la Organizacin depende tanto de lo que se haga entre el hoy y el maana como de lo que pase al maana. Por tanto este tipo de planificacin consiste en disear un futuro deseable y seleccionar o crear formas de lograrlo hasta donde sea posible Existen tres principios de la planificacin interactiva, que son: 1.- El Principio de Participacin.- Es la entrega e inters de los participantes, que permite que se llegue a comprender a su organizacin y su medio ambiente, as como la forma en que su comportamiento puede mejorar el desempeo del todo. El tipo de Planeacin seala que los integrantes tendrn claro que el proceso es el producto ms importante. El responsable en este caso debe estimular y facilitar la realizacin de dicha planeacin. Los responsables de Area proporcionan verbal y por escrito, la informacin, el conocimiento, la comprensin y motivacin para planear con mayor efectividad.
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2.- El Principio de Continuidad.- Se basa en un nmero de supuestos que ni es lo mismo que un diagnstico, cuando sea descubre que algn punto es errneo se demanda cambios aplicndolo en los planes, la adaptacin es continua. Es recomendable mantener un control, donde al final se compare los resultados de lo real y lo esperado, para identificar posibles desviaciones y emprender accin correctiva. 3.- El Principio Holstico.- En la Planeacin se refiere a la Coordinacin y la Integracin al combinarse cada parte de una organizacin de cualquier tipo deber planearse de manera simultnea e interdependiente. El Principio Holstico se divide en dos partes: 3.1 La Coordinacin.- Son las Interacciones de las unidades del mismo nivel, todas las parte de una Organizacin del mismo nivel debern planearse de manera simultnea e interdependiente. 3.2 La Integracin.- Son las Interacciones de unidades de diferentes niveles, la planeacin de todos los niveles deber hacerse de manera simultnea y en la parte de coordinacin interdependiente.

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Por otra parte, las cinco fases de la planificacin interactiva son las siguientes: 1. Formulacin de la problemtica determinando los problemas y oportunidades que se le presentan a la Organizacin, dando por resultado un escenario de referencia. 2. Planificacin de fines, determinando lo que se quiere por medio de un rediseo del Sistema que se planifica. Se plantean metas, objetivos e ideales. 3. Planificacin de los medios para alcanzarlos, seleccionando acciones, prcticas, proyectos, programas y polticas apropiadas. 4. Planificacin de los recursos a utilizar. Cuando nos referimos a Presupuesto Integrado hacemos hincapi en su concepcin como una herramienta de direccin que forma parte del quehacer operacional de la empresa. En el sentido expuesto, se puede sostener que el presupuesto debe tener una integracin vertical y al mismo tiempo una integracin horizontal. 5. La Integracin Vertical acta en el sentido de la conformacin del organigrama de la empresa, tomando en cuenta el aspecto jerrquico. As se parte del directorio que tiene a su cargo la fijacin de las polticas orientativas, descendiendo por sucesivos escalones hasta alcanzar a los responsables de los centros de Costos o departamentos funcionales. A su vez el proceso inverso se da por medio del control presupuestario, en donde se deber rendir cuenta de los resultados obtenidos mediante los informes mensuales de gestin, expresando los desvos entre el presupuesto y la realidad y estableciendo las medidas correctivas que resulte necesario aplicar. La Integracin Horizontal se da en el sentido operativo, por tanto se van incorporando sucesivamente el proceso prospectivo de elaboracin del presupuesto, los registros de la Contabilidad que reflejan la realidad operativa y por ltimo el control presupuestario.
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En la secuencia temporal podemos expresar las siguientes etapas: 1. 2. 3. ANTES: Con el presupuesto y los datos estimados y proyectados. DURANTE: Con la ejecucin de los Registros Contables a travs de los datos reales. DESPUS: Mediante el Control de lo real y lo Presupuestado, analizando los desvos, causas, responsables y fundamentos de los mismos, para poder adoptar las medidas correctivas correspondientes.

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Es la accin por medio de la cual se aprecia si los Planes y Objetivos se estn cumpliendo, en este punto es por medio del Presupuesto que se conocen las variaciones entre lo presupuestado y lo real, proporcionando elementos suficientes para tomar medidas y hacer las correcciones necesarias. El Control del Presupuesto se hace, bsicamente, partiendo del Sistema Presupuestado, registrando lo realizado, y por comparacin, determinar las variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y se analizan, para dar lugar a acciones correctivas y superaciones. El Sistema utilizado descansa en una comparacin y anlisis entre cifras presupuestadas y reales, y permite comunicar al responsable oportuno, cuando la cuanta de la desviacin lo justifique, las diferencias detectadas. El seguimiento debe ser permanente si se pretende alcanzar los objetivos bsicos. Para desarrollar esta etapa es importante llevar a cabo las siguientes actividades: 1. Preparar Informes de Ejecucin Parcial y Acumulativas que incorporen comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejacin se aplique a proyectos de inversin, adems de aspectos monetarios debern incluirse otros como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control. Analizar y Explicar las razones de las Desviaciones Ocurridas. Implementar Correctivos o Modificar el Presupuesto cuando sea necesario, como ocurre, por ejemplo, al representarse cambios intempestivos de las tasas de inters de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de compaas que realizan negocios internacionales. Todo lo anterior se realiza en tiempo real.
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Principios de Control De Reconocimiento: Debe reconocerse al individuo por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. De las Excepciones: Los Ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes. De las Normas: El Establecimiento de Normas Claras y Precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las Utilidades y producir adems otros beneficios. De la Conciencia de Costos: Si un Ejecutivo tiene conciencia de Costos, sus subordinados tendern a seguir su ejemplo; comprender los Costos y su influencia en la Utilidad, Precio de venta y posicin de la empresa en relacin con la competencia, es esencial para el xito de los negocios.

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1. Desde luego que se requieren fundamentalmente tres condiciones para el logro de un Implementacin efectiva, tanto de la Presupuestacin Base Cero, como la de cualquier otro sistema: A) Apoyo de la Alta Gerencia. B) Diseo adecuado del sistema para solventar las necesidades de la Organizacin. C) Direccin y Supervisin efectiva del sistema. 2. El Mtodo de Planeacin y Presupuesto Base Cero, proporciona grandes oportunidades a la Alta Gerencia Empresarial, puesto que contando con esta herramienta de operacin, tiene la oportunidad de compenetrarse mejor de lo que es la entidad en su conjunto, de utilizar ms informacin para evaluar, tomar decisiones, asignar recursos de manera ms efectiva, y de reducir los Costos en forma lgica y no arbitrariamente, en forma integral. 3. El Diseo del Proceso debe ser desarrollado tomando en cuenta los diversos factores ambientales que afecta a la Organizacin, el "nivel cultural" de la misma, y sus objetivos. 4. Este Mtodo no viene a desplazar el Sistema Presupuestal que se tenga implantado, muchos menos a ese gran progreso Presupuestal conocido como Presupuesto por Programas y Actividades", sino ms bien viene a ser un complemento, mediante un enfoque adicional, que permite todas las ventajas citadas.
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5. No de todo se pueden hacer Paquetes de Decisiones. 6. Ms bien es un Conjunto de Paquetes para Tomar Decisiones sobre lo ms importante o sobre lo que se crea conveniente, y con base en lo resultante, Tomar la Decisin que servir de fundamento para la elaboracin del Presupuesto, puede ser Por Programas y Actividades, o el tradicional. Con lo anterior se precisa que el Presupuesto Base Cero de Pyhrr, no viene a sustituir las otras tcnicas Presupuestales, puesto que es un simple mtodo. 7.Si se llegara a implantar este Mtodo Presupuestal a gran escala, es lgico que se considere como un enfoque a adjudicacin de recursos, y no como un conjunto uniforme que deba aplicarse rutinariamente.

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