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Agile Practice Guide (Italian)

Agile Practice Guide (Italian)

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Agile Practice Guide (Italian)

Lunghezza:
263 pagine
2 ore
Pubblicato:
May 7, 2018
ISBN:
9781628254976
Formato:
Libro

Descrizione

disponibile supporto sia per gli approcci di Project Management tradizionali che agili per raggiungere risultati del progetto di successo. Il Project Management Institute (PMI) ha stretto una collaborazione con Agile Alliance per sviluppare la Guida alle Pratiche dell'Agile.La Guida alle Pratiche dell'Agile fornisce strumenti, linee guida situazionali e una comprensione dei vari approcci agili disponibili, per facilitare il raggiungimento di risultati migliori. Questa guida pratica essenziale per chiunque desideri apprendere di pi sugli approcci agili, ma particolarmente utile per i Project Manager abituati a lavorare in un ambiente pi tradizionale e che desiderano adattarsi a un approccio pi agile. appositamente studiata per l'uso di pari passo con la pubblicazione principale del PMI, Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida PMBOK) - Sesta edizione.Ricca di esempi, suggerimenti e casi di studio, e creata grazie all'input di importanti esperti nel campo delle pratiche dell'agile, la Guida alle Pratiche dell'Agile uno strumento essenziale da utilizzare per guidare la propria organizzazione verso il successo.
Pubblicato:
May 7, 2018
ISBN:
9781628254976
Formato:
Libro

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Agile Practice Guide (Italian) - Project Management Institute

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INTRODUZIONE

Benvenuti alla Guida alle Pratiche dell'Agile. Questa guida è frutto della collaborazione tra il Project Management Institute (PMI) e l'Agile Alliance®. I membri del gruppo centrale di redazione che hanno sviluppato questa guida pratica comprendono volontari di entrambe le organizzazioni, con esperti in materia scelti tra un'ampia gamma di professionisti e leader con diverse formazioni, credenze e culture.

Questa guida fornisce indicazioni pratiche rivolte a leader di progetto e membri del team che si adattano a un approccio agile nella pianificazione e nell'esecuzione dei progetti. Il nostro gruppo centrale di redazione riconosce che l'uso di approcci predittivi gode di ampio riconoscimento, ma è consapevole anche del diffuso interesse a passare a mentalità, valori e principi agili: questa guida illustra un approccio pratico all'agilità di progetto e rappresenta un ponte per comprendere il percorso da seguire per passare da un approccio predittivo a uno agile. In realtà, tra i due approcci vi sono attività simili, come ad esempio la pianificazione, che sono gestite in modo diverso ma si verificano in entrambi gli ambienti.

Il nostro gruppo centrale di redazione ha utilizzato una mentalità agile per collaborare e gestire lo sviluppo di questa prima edizione della guida. Man mano che la tecnologia e la cultura cambieranno, i futuri aggiornamenti e perfezionamenti di questa guida rifletteranno gli approcci correnti.

Il nostro gruppo centrale di redazione ha adottato uno stile di scrittura più informale e rilassato per questa guida pratica rispetto ai tipici standard del PMI. La guida integra nuovi elementi, quali suggerimenti, barre laterali e casi di studio per illustrare al meglio i punti e i concetti principali. L'obiettivo del nostro gruppo è, attraverso tali modifiche, rendere questa guidapiù leggibile e di facile utilizzo.

Poiché l'Agile si è diffuso in contesti diversi, la guida non si limita a indirizzare il tema dell'Agile nel settore dello sviluppo software. Industria manifatturiera, istruzione, sanità e altri settori stanno diventando più agili in misure diverse e quindi il perimetro della presente guida si estende oltre l'industria del software.

Quindi, perché una Guida alle Pratiche dell'Agile e perché ora? I team di progetto adottano tecniche e approcci agili in varie forme da diversi decenni. L'Agile Manifesto [1]¹ esprimeva valori e principi Agile autorevoli in un momento in cui il suo uso aveva acquisito uno slancio sostanziale (vedere la Sezione 2.1). Oggi, leader e team di progetto si trovano ad operare in un ambiente turbato da progressi tecnologici esponenziali e da clienti che richiedono un rilascio di valore sempre più anticipato. Le tecniche e gli approcci agili sono in grado digestire in modo efficace le tecnologie più dirompenti. Inoltre, il primo principio dell'Agile identifica la soddisfazione del cliente quale massima priorità: è quindi essenziale fornire prodotti e servizi in grado di soddisfare pienamente i clienti (vedere la Sezione 2.1). Grazie al diffuso uso dei social media, sono immediatamente disponibili cicli rapidi e trasparenti di gestione dei feedback dei clienti. Di conseguenza, per restare competitivi e contestualizzati, le organizzazioni non possono più restare focalizzate solo internamente, ma hanno invece bisogno di aprirsi verso l'esterno concentrandosi sulla customer experience.

Tecnologie dirompenti stanno modificando rapidamente le regole del gioco, riducendo le barriere all'ingresso. Le organizzazioni più mature tendono sempre più a un'alta complessità e sono potenzialmente lente ad abbracciare l'innovazione, rischiando di restare indietro nel fornire nuove soluzioni ai loro clienti. Queste organizzazioni si ritrovano in competizione con aziende e start-up più piccole che sono in grado di produrre rapidamente prodotti che soddisfano le esigenze dei clienti. Questa velocità di cambiamento continuerà a spingere le grandi organizzazioni ad adottare una mentalità agile per restare competitive e mantenere la propria quota di mercato.

La Guida alle Pratiche dell'Agile si incentra sui progetti e si occupa della selezione del ciclo di vita del progetto, dell'implementazione agile e di considerazioni organizzative per i progetti agili. La gestione del cambiamento organizzativo (OCM) è essenziale per l'implementazione o la trasformazione delle pratiche ma, dal momento che OCM è una disciplina in sé, non rientra nell'ambito di questa guida. Chi cerca indicazioni sull'OCM può fare riferimento a Managing Change in Organizations—A Practice Guide [2].

Le voci aggiuntive che rientrano o meno nel campo di applicazione della presente guidasono elencate nella Tabella 1-1.

Tabella 1-1. Voci incluse ed escluse

Questa guida si rivolge ai team di progetto che si trovano nella difficile situazione di essere a metà strada tra approcci predittivi e agili, che cercano di indirizzare una rapida innovazione e complessità, e che sono dedicati al miglioramento del team stesso. Fornisce utili indicazioni per il successo di progetti che producono valore al fine di soddisfare le aspettative e le esigenze del cliente.

La presente guida è organizzata come segue:

Sezione 2 Introduzione all'Agile—Questa sezione illustra la mentalità, i valori e i principi dell'Agile Manifesto. Tratta anche i concetti di lavoro sia definibile che a elevata incertezza e la correlazione tra Lean, il metodo Kanban e approcci agili.

Sezione 3 Selezione del ciclo di vita—Questa sezione presenta i vari cicli di vita trattati nella presente guida. Questa sezione si occupa inoltre di filtri di idoneità, linee guida per la personalizzazione e tipiche combinazioni di approcci.

Sezione 4 Implementazione di Agile: Creare un ambiente Agile—Questa sezione analizza i fattori critici da considerare quando si crea un ambiente agile quali Servant Leadership e composizione del team.

Sezione 5 Implementazione di Agile: Rilascio in un ambiente Agile—Questa sezione include informazioni su come organizzare i team e le pratiche comuni che i team possono utilizzare per generare valore con continuità. Fornisce esempi di misurazioni empiriche sui team e sul di reporting di andamento.

Sezione 6 Considerazioni organizzative sull'agilità nei progetti—Questa sezione esplora i fattori organizzativi che influenzano l'uso di approcci agili quali cultura, prontezza, pratiche aziendali e il ruolo di un PMO.

Sezione 7 Call to Action—La sezione Call to Action si propone diraccogliere input per il continuo miglioramento di questa guida.

Gli allegati, le appendici, i riferimenti, la bibliografia e il glossario forniscono definizioni e informazioni utili:

Allegati. Contengono informazioni obbligatorie troppo lunghe da includere nel corpo principale della guida.

Appendici. Contengono informazioni non obbligatorie che integrano il corpo principale di questa guida.

Riferimenti. Indicano dove reperire standard e altre pubblicazioni citate in questa guida.

Bibliografia. Elenca pubblicazioni aggiuntive per sezione che forniscono informazioni dettagliate su argomenti trattati nella presente guida.

Glossario. Presenta un elenco di termini e relative definizioni utilizzate nella presente guida.


¹ I numeri tra parentesi rimandano all'elenco di riferimenti nella parte finale della presente guida.

2

INTRODUZIONE ALL'AGILE

2.1 LAVORO DEFINIBILE VS. LAVORO A ELEVATA INCERTEZZA

Il lavoro di progetto spazia da lavoro definibile a lavoro a elevata incertezza. I progetti con lavoro definibile sono caratterizzati da procedure chiare che si sono dimostrate di successo in progetti simili nel passato. La costruzione di un'auto, di apparecchiature elettriche o di una casa dopo il completamento della progettazione sono esempi di lavoro definibile. Il campo della produzione e i processi in essa coinvolti sono solitamente ben compresi e presentano generalmente bassi livelli di incertezza di esecuzione e di rischio.

Nuove progettazioni, risoluzione di problemi e lavori mai svolti in precedenza sono esempi di lavoro esplorativo. Richiedono la collaborazione di esperti in materia per risolvere problemi e trovare una soluzione. Tra le persone che si trovano ad affrontare lavori a elevata incertezza si annoverano ingegneri di sistemi software, progettisti di prodotti, medici, insegnanti, avvocati e molti ingegneri che si occupano di risoluzione dei problemi. Dal momento che il lavoro più definibile è automatizzato, i team di progetto si occupano perlopiù di progetti con lavoro a elevata incertezza, che richiedono le tecniche descritte in questa guida.

I progetti a elevata incertezza hanno alti tassi di cambiamento, complessità e rischio. Queste caratteristiche possono generare problemi ai tradizionali approcci predittivi, che mirano a determinare anticipatamente gran parte dei requisiti e che tengono sotto controllo i cambiamenti attraverso un processo di richiesta di modifica. Al contrario, gli approcci agili sono stati creati per esplorare la fattibilità in cicli brevi e adattarsi rapidamente sulla base di valutazioni e feedback.

2.2 L'AGILE MANIFESTO E LA MENTALITÀ AGILE

I leader di pensiero nel settore software hanno formalizzato il movimento agile nel 2001 con la pubblicazione del Manifesto per lo sviluppo agile del software (vedere la Figura 2-1).

Da questi valori sono stati derivati dodici principi chiarificatori come mostrato nella Figura 2-2.

Sebbene originari del settore software, questi principi si sono da allora diffusi a molti altri settori.

L'insieme di mentalità, valori e principi definisce un approccio agile. I vari approcci agili attualmente in uso condividono radici comuni con la mentalità, i valori e i principi agili originari. Questa relazione è mostrata nella Figura

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