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A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)–Sixth Edition (ITALIAN)

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)–Sixth Edition (ITALIAN)

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A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)–Sixth Edition (ITALIAN)

valutazioni:
4.5/5 (4 valutazioni)
Lunghezza:
1,399 pagine
10 ore
Pubblicato:
Feb 26, 2018
ISBN:
9781628254365
Formato:
Libro

Descrizione

The PMBOK Guide Sixth Edition PMI's flagship publication has been updated to reflect the latest good practices in project management. New to the Sixth Edition, each knowledge area will contain a section entitled Approaches for Agile, Iterative and Adaptive Environments, describing how these practices integrate in project settings. It will also contain more emphasis on strategic and business knowledge—including discussion of project management business documents—and information on the PMI Talent Triangle and the essential skills for success in today's market.
Pubblicato:
Feb 26, 2018
ISBN:
9781628254365
Formato:
Libro

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A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)–Sixth Edition (ITALIAN) - Project Management Institute

Guida al

PROJECT MANAGEMENT

BODY OF KNOWLEDGE

(GUIDA AL PMBOK®)

Sesta edizione

Libreria del Congresso - Catalogazione dei dati di pubblicazione

Nomi: Project Management Institute, editor.

Titolo: Guida al project management body of knowledge (Guida al PMBOK) / Project Management Institute.

Altri titoli: Guida PMBOK

Descrizione: Sesta edizione. | Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017. | Serie: Guida PMBOK | Include riferimenti e indice.

Identificativi: LCCN 2017032505 (print) | LCCN 2017035597 (ebook) | ISBN 9781628253900 (ePUP) | ISBN 9781628253917 (kindle) | ISBN 9781628253924 (Web PDF) | ISBN 9781628251845 (paperback)

Materie: LCSH: Project Management. | BISAC: BUSINESS & ECONOMICS/Project Management.

Classificazione: LCC HD69.P75 (ebook) | LCC HD69.P75 G845 2017 (print) | DDC 658.4/04--dc23

Record LC disponibile su https://lccn.loc.gov/2017032505

ISBN: 978-1-62825-189-0

Pubblicato da:

Project Management Institute, Inc.

14 Campus Boulevard

Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA

Telefono: +1 610-356-4600

Fax: +1 610-356-4647

Email: customercare@pmi.org

Sito web: www.PMI.org

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Stampato negli Stati Uniti d'America. È fatto divieto di riprodurre o trasmettere qualsiasi sezione di questo lavoro sotto qualsiasi forma o mediante qualsiasi mezzo, sia esso elettronico, manuale, per fotocopiatura o registrazione o mediante sistemi di recupero e memorizzazione dati, senza previa autorizzazione scritta da parte dell'editore.

La carta utilizzata in questo manuale è conforme allo standard per la carta stampata emanato dalla National Information Standards Organization (Z39.48—1984).

PMI, il logo PMI, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-PBA, PROJECT MANAGEMENT JOURNAL, PM NETWORK, PMI TODAY, PULSE OF THE PROFESSION e lo slogan MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS sono tutti marchi del Project Management Institute, Inc. Per un elenco completo dei marchi del PMI, contattare il Dipartimento Legale del PMI. Tutti gli altri marchi commerciali, marchi di servizio, nomi commerciali, immagini aziendali, nomi di prodotti e loghi presenti nel volume sono di proprietà dei rispettivi titolari. Qualsiasi diritto non espressamente garantito nel presente manuale è riservato.

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NOTA

Le pubblicazioni sugli standard e sulle linee guida del Project Management Institute, Inc. (PMI), di cui fa parte questo documento, vengono sviluppate mediante un processo di elaborazione degli standard basato sul consenso volontario. Questo processo riunisce volontari e/o ricerca l'opinione di persone interessate all'argomento trattato in questa pubblicazione. Sebbene amministri il processo e stabilisca quali regole promuovere a garanzia della correttezza nella creazione del consenso, il PMI non redige il documento e non esamina, valuta o verifica in modo autonomo l'accuratezza e la completezza delle informazioni o la solidità dei criteri contenuti nelle sue pubblicazioni su standard e direttive.

Il PMI declina qualsiasi responsabilità per lesioni a persone o beni o per altri danni di qualsivoglia natura, siano essi particolari, indiretti, conseguenti o compensativi, derivanti direttamente o indirettamente dalla pubblicazione, dall'applicazione o dalla fiducia riposta in questo documento. Il PMI declina qualsiasi responsabilità e non fornisce alcuna garanzia, espressa o implicita, in merito all'accuratezza o alla completezza delle informazioni pubblicate nel presente documento, e declina altresì qualsiasi responsabilità e non garantisce che tali informazioni rispondano a obiettivi o esigenze particolari. Il PMI non fornisce alcuna garanzia in merito alle prestazioni dei singoli prodotti e servizi dei produttori o fornitori in virtù di questo standard o di questa guida.

Pubblicando e rendendo disponibile questo documento, il PMI non si impegna a rendere servizi professionali o di altra natura per o per conto di qualsiasi persona fisica o giuridica, né si impegna a eseguire qualsiasi servizio dovuto da qualsiasi persona fisica o giuridica a terzi. Chiunque utilizzi questo documento deve affidarsi alla propria capacità di giudizio o, eventualmente, può richiedere il parere di un professionista competente per stabilire il grado di attenzione necessario in determinate circostanze. Le informazioni e gli altri standard riguardanti gli argomenti trattati in questa pubblicazione potrebbero essere disponibili presso altre fonti, che l'utente può consultare per ottenere opinioni alternative o informazioni non trattate dalla presente pubblicazione.

Il PMI non dispone dell'autorità per obbligare, né si impegna a controllare e a far rispettare la conformità ai contenuti di questo documento. Il PMI non certifica, controlla o ispeziona i prodotti, i progetti o le installazioni ai fini del rispetto delle norme di sicurezza e sanitarie. Qualsiasi certificazione o dichiarazione di conformità a qualsiasi informazione in materia sanitaria o di sicurezza riportata nel presente documento non potrà essere attribuita al PMI ma sarà di responsabilità esclusiva dell'entità che ha certificato o effettuato la dichiarazione.

SOMMARIO

PRIMA PARTE

GUIDA AL PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (GUIDA AL PMBOK®)

1. INTRODUZIONE

1.1 Panoramica e scopo della presente guida

1.1.1 Lo standard per il Project Management

1.1.2 Vocabolario condiviso

1.1.3 Code of Ethics and Professional Conduct

1.2 Elementi fondamentali

1.2.1 Progetti

1.2.2 L'importanza del Project Management

1.2.3 Relazione tra Project, Program, Portfolio e Operations Management

1.2.4 Componenti della Guida

1.2.5 Personalizzazione

1.2.6 Documenti aziendali di project management

2. L'AMBIENTE IN CUI I PROGETTI OPERANO

2.1 Panoramica

2.2 Fattori ambientali aziendali

2.2.1 EEF interni all'organizzazione

2.2.2 EEF esterni all'organizzazione

2.3 Asset dei processi organizzativi

2.3.1 Processi, direttive e procedure

2.3.2 Archivi delle conoscenze dell'organizzazione

2.4 Sistemi organizzativi

2.4.1 Panoramica

2.4.2 Quadri di governance dell'organizzazione

2.4.3 Elementi di gestione

2.4.4 Tipologie di strutture organizzative

3. IL RUOLO DEL PROJECT MANAGER

3.1 Panoramica

3.2 Definizione di project manager

3.3 La sfera d'influenza del project manager

3.3.1 Panoramica

3.3.2 Il progetto

3.3.3 L'organizzazione

3.3.4 Il settore

3.3.5 Disciplina professionale

3.3.6 Discipline varie

3.4 Competenze del project manager

3.4.1 Panoramica

3.4.2 Capacità tecniche di Project Management

3.4.3 Capacità strategiche e gestionali

3.4.4 Doti di leadership

3.4.5 Confronto tra leadership e management

3.5 Eseguire l'integrazione

3.5.1 Eseguire l'integrazione a livello di processo

3.5.2 Integrazione a livello cognitivo

3.5.3 Integrazione a livello di contesto

3.5.4 Integrazione e complessità

4. GESTIONE DELL'INTEGRAZIONE DI PROGETTO

4.1 Sviluppare il Project Charter

4.1.1 Sviluppare il Project Charter: input

4.1.2 Sviluppare il Project Charter: strumenti e tecniche

4.1.3 Sviluppare il Project Charter: output

4.2 Sviluppare il piano di Project Management

4.2.1 Sviluppare il piano di Project Management: input

4.2.2 Sviluppare il piano di Project Management: strumenti e tecniche

4.2.3 Sviluppare il piano di Project Management: output

4.3 Dirigere e gestire il lavoro del progetto

4.3.1 Dirigere e gestire il lavoro del progetto: input

4.3.2 Dirigere e gestire il lavoro del progetto: strumenti e tecniche

4.3.3 Dirigere e gestire il lavoro del progetto: output

4.4 Gestire le conoscenze di progetto

4.4.1 Gestire le conoscenze di progetto: input

4.4.2 Gestire le conoscenze di progetto: strumenti e tecniche

4.4.3 Gestire le conoscenze di progetto: output

4.5 Monitorare e controllare il lavoro del progetto

4.5.1 Monitorare e controllare il lavoro del progetto: input

4.5.2 Monitorare e controllare il lavoro del progetto: strumenti e tecniche

4.5.3 Monitorare e controllare il lavoro del progetto: output

4.6 Eseguire il controllo integrato delle modifiche

4.6.1 Eseguire il controllo integrato delle modifiche: input

4.6.2 Eseguire il controllo integrato delle modifiche: strumenti e tecniche

4.6.3 Eseguire il controllo integrato delle modifiche: output

4.7 Chiudere il progetto o una fase

4.7.1 Chiudere il progetto o una fase: input

4.7.2 Chiudere il progetto o una fase: strumenti e tecniche

4.7.3 Chiudere il progetto o una fase: output

5. GESTIONE DELL'AMBITO DEL PROGETTO

5.1 Pianificare la gestione dell'ambito

5.1.1 Pianificare la gestione dell'ambito: input

5.1.2 Pianificare la gestione dell'ambito: strumenti e tecniche

5.1.3 Pianificare la gestione dell'ambito: output

5.2 Raccogliere i requisiti

5.2.1 Raccogliere i requisiti: input

5.2.2 Raccogliere i requisiti: strumenti e tecniche

5.2.3 Raccogliere i requisiti: output

5.3 Definire l'ambito

5.3.1 Definire l'ambito: input

5.3.2 Definire l'ambito: strumenti e tecniche

5.3.3 Definire l'ambito: output

5.4 Creare la WBS

5.4.1 Creare la WBS: input

5.4.2 Creare la WBS: strumenti e tecniche

5.4.3 Creare la WBS: output

5.5 Convalidare l'ambito

5.5.1 Convalidare l'ambito: input

5.5.2 Convalidare l'ambito: strumenti e tecniche

5.5.3 Convalidare l'ambito: output

5.6 Controllare l'ambito

5.6.1 Controllare l'ambito: input

5.6.2 Controllare l'ambito: strumenti e tecniche

5.6.3 Controllare l'ambito: output

6. GESTIONE DELLA SCHEDULAZIONE DEL PROGETTO

6.1 Pianificare la gestione della schedulazione

6.1.1 Pianificare la gestione della schedulazione: input

6.1.2 Pianificare la gestione della schedulazione: strumenti e tecniche

6.1.3 Pianificare la gestione della schedulazione: output

6.2 Definire le attività

6.2.1 Definire le attività: input

6.2.2 Definire le attività: strumenti e tecniche

6.2.3 Definire le attività: output

6.3 Sequenzializzare le attività

6.3.1 Sequenzializzare le attività: input

6.3.2 Sequenzializzare le attività: strumenti e tecniche

6.3.3 Sequenzializzare le attività: output

6.4 Stimare le durate delle attività

6.4.1 Stimare le durate delle attività: input

6.4.2 Stimare le durate delle attività: strumenti e tecniche

6.4.3 Stimare le durate delle attività: output

6.5 Sviluppare la schedulazione

6.5.1 Sviluppare la schedulazione: input

6.5.2 Sviluppare la schedulazione: strumenti e tecniche

6.5.3 Sviluppare la schedulazione: output

6.6 Controllare la schedulazione

6.6.1 Controllare la schedulazione: input

6.6.2 Controllare la schedulazione: strumenti e tecniche

6.6.3 Controllare la schedulazione: output

7. GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO

7.1 Pianificare la gestione dei costi

7.1.1 Pianificare la gestione dei costi: input

7.1.2 Pianificare la gestione dei costi: strumenti e tecniche

7.1.3 Pianificare la gestione dei costi: output

7.2 Stimare i costi

7.2.1 Stimare i costi: input

7.2.2 Stimare i costi: strumenti e tecniche

7.2.3 Stimare i costi: output

7.3 Determinare il budget

7.3.1 Determinare il budget: input

7.3.2 Determinare il budget: strumenti e tecniche

7.3.3 Determinare il budget: output

7.4 Controllare i costi

7.4.1 Controllare i costi: input

7.4.2 Controllare i costi: strumenti e tecniche

7.4.3 Controllare i costi: output

8. GESTIONE DELLA QUALITÀ DI PROGETTO

8.1 Pianificare la gestione della qualità

8.1.1 Pianificare la gestione della qualità: input

8.1.2 Pianificare la gestione della qualità: strumenti e tecniche

8.1.3 Pianificare la gestione della qualità: output

8.2 Gestire la qualità

8.2.1 Gestire la qualità: input

8.2.2 Gestire la qualità: strumenti e tecniche

8.2.3 Gestire la qualità: output

8.3 Controllare la qualità

8.3.1 Controllare la qualità: input

8.3.2 Controllare la qualità: strumenti e tecniche

8.3.3 Controllare la qualità: output

9. GESTIONE DELLE RISORSE DEL PROGETTO

9.1 Pianificare la gestione delle risorse

9.1.1 Pianificare la gestione delle risorse: input

9.1.2 Pianificare la gestione delle risorse: strumenti e tecniche

9.1.3 Pianificare la gestione delle risorse: output

9.2 Stimare le risorse per le attività

9.2.1 Stimare le risorse per le attività: input

9.2.2 Stimare le risorse per le attività: strumenti e tecniche

9.2.3 Stimare le risorse per le attività: output

9.3 Acquisire le risorse

9.3.1 Acquisire le risorse: input

9.3.2 Acquisire le risorse: strumenti e tecniche

9.3.3 Acquisire le risorse: output

9.4 Sviluppare il gruppo di lavoro

9.4.1 Sviluppare il gruppo: input

9.4.2 Sviluppare il gruppo: strumenti e tecniche

9.4.3 Sviluppare il gruppo: output

9.5 Gestire il gruppo

9.5.1 Gestire il gruppo: input

9.5.2 Gestire il gruppo: strumenti e tecniche

9.5.3 Gestire il gruppo: output

9.6 Controllare le risorse

9.6.1 Controllare le risorse: input

9.6.2 Controllare le risorse: strumenti e tecniche

9.6.3 Controllare le risorse: output

10. GESTIONE DELLE COMUNICAZIONI DI PROGETTO

10.1 Pianificare la gestione delle comunicazioni

10.1.1 Pianificare la gestione delle comunicazioni: input

10.1.2 Pianificare la gestione delle comunicazioni: strumenti e tecniche

10.1.3 Pianificare la gestione delle comunicazioni: output

10.2 Gestire le comunicazioni

10.2.1 Gestire le comunicazioni: input

10.2.2 Gestire le comunicazioni: strumenti e tecniche

10.2.3 Gestire le comunicazioni: output

10.3 Monitorare le comunicazioni

10.3.1 Monitorare le comunicazioni: input

10.3.2 Monitorare le comunicazioni: strumenti e tecniche

10.3.3 Monitorare le comunicazioni: output

11. GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

11.1 Pianificare la gestione dei rischi

11.1.1 Pianificare la gestione dei rischi: inputs

11.1.2 Pianificare la gestione dei rischi: strumenti e tecniche

11.1.3 Pianificare la gestione dei rischi: output

11.2 Identificare i rischi

11.2.1 Identificare i rischi: input

11.2.2 Identificare i rischi: strumenti e tecniche

11.2.3 Identificare i rischi: output

11.3 Eseguire l'analisi qualitativa dei rischi

11.3.1 Eseguire l'analisi qualitativa dei rischi: input

11.3.2 Eseguire l'analisi qualitativa dei rischi: strumenti e tecniche

11.3.3 Eseguire l'analisi qualitativa dei rischi: output

11.4 Eseguire l'analisi quantitativa dei rischi

11.4.1 Eseguire l'analisi quantitativa dei rischi: input

11.4.2 Eseguire l'analisi quantitativa dei rischi: strumenti e tecniche

11.4.3 Eseguire l'analisi quantitativa dei rischi: output

11.5 Pianificare le risposte ai rischi

11.5.1 Pianificare le risposte ai rischi: input

11.5.2 Pianificare le risposte ai rischi: strumenti e tecniche

11.5.3 Pianificare le risposte ai rischi: output

11.6 Eseguire le risposte ai rischi

11.6.1 Eseguire le risposte ai rischi: input

11.6.2 Eseguire le risposte ai rischi: strumenti e tecniche

11.6.3 Eseguire le risposte ai rischi: output

11.7 Monitorare i rischi

11.7.1 Monitorare i rischi: input

11.7.2 Monitorare i rischi: strumenti e tecniche

11.7.3 Monitorare i rischi: output

12. GESTIONE DELL'APPROVIGIONAMENTO DI PROGETTO

12.1 Pianificare la gestione degli approvvigionamenti

12.1.1 Pianificare la gestione degli approvvigionamenti: input

12.1.2 Pianificare la gestione degli approvvigionamenti: strumenti e tecniche

12.1.3 Pianificare la gestione degli approvvigionamenti: output

12.2 Definire gli approvvigionamenti

12.2.1 Definire gli approvvigionamenti: input

12.2.2 Definire gli approvvigionamenti: strumenti e tecniche

12.2.3 Definire gli approvvigionamenti: output

12.3 Controllare gli approvvigionamenti

12.3.1 Controllare gli approvvigionamenti: input

12.3.2 Controllare gli approvvigionamenti: strumenti e tecniche

12.3.3 Controllare gli approvvigionamenti: output

13. GESTIONE DEGLI STAKEHOLDER DEL PROGETTO

13.1 Identificare gli stakeholder

13.1.1 Identificare gli stakeholder: input

13.1.2 Identificare gli stakeholder: strumenti e tecniche

13.1.3 Identificare gli stakeholder: output

13.2 Pianificare il coinvolgimento degli stakeholder

13.2.1 Pianificare il coinvolgimento degli stakeholder: input

13.2.2 Pianificare il coinvolgimento degli stakeholder: strumenti e tecniche

13.2.3 Pianificare il coinvolgimento degli stakeholder: output

13.3 Gestire il coinvolgimento degli stakeholder

13.3.1 Gestire il coinvolgimento degli stakeholder: input

13.3.2 Gestire il coinvolgimento degli stakeholder: strumenti e tecniche

13.3.3 Gestire il coinvolgimento degli stakeholder: output

13.4 Monitorare il coinvolgimento degli stakeholder

13.4.1 Monitorare il coinvolgimento degli stakeholder: input

13.4.2 Monitorare il coinvolgimento degli stakeholder strumenti e tecniche

13.4.3 Monitorare il coinvolgimento degli stakeholder output

RIFERIMENTI

SECONDA PARTE

THE STANDARD FOR PROJECT MANAGEMENT

1. INTRODUZIONE

1.1 Progetti e Project Management

1.2 Relazioni tra portfolio, programmi e progetti

1.3 Collegare la governance organizzativa e la governance del progetto

1.4 Successo del progetto e gestione dei benefici

1.5 Il ciclo di vita del progetto

1.6 Stakeholder di progetto

1.7 Ruolo del Project Manager

1.8 Aree di conoscenza di Project Management

1.9 Gruppi di processi di Project Management

1.10 Fattori ambientali aziendali e asset dei processi organizzativi

1.11 Personalizzazione degli elaborati di progetto

2. GRUPPO DI PROCESSI DI AVVIO

2.1 Sviluppare il Project Charter

2.2 Identificare gli stakeholder

2.2.1 Componenti del piano di Project Management

2.2.2 Esempi di documenti di progetto

2.2.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

2.2.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

3. GRUPPO DI PROCESSI DI PIANIFICAZIONE

3.1 Sviluppare il piano di Project Management

3.2 Pianificare la gestione dell'ambito

3.2.1 Componenti del piano di Project Management

3.3 Raccogliere i requisiti

3.3.1 Componenti del piano di Project Management

3.3.2 Esempi di documenti di progetto

3.4 Definire l'ambito

3.4.1 Componenti del piano di Project Management

3.4.2 Esempi di documenti di progetto

3.4.3 Aggiornamenti di documenti di progetto

3.5 Creare la WBS

3.5.1 Componenti del piano di Project Management

3.5.2 Esempi di documenti di progetto

3.5.3 Aggiornamenti di documenti di progetto

3.6 Pianificare la gestione della schedulazione

3.6.1 Componenti del piano di Project Management

3.7 Definire le attività

3.7.1 Componenti del piano di Project Management

3.7.2 Aggiornamenti del piano di Project Management

3.8 Sequenzializzare le attività

3.8.1 Componenti del piano di Project Management

3.8.2 Esempi di documenti di progetto

3.8.3 Aggiornamenti di documenti di progetto

3.9 Stimare le durate delle attività

3.9.1 Componenti del piano di Project Management

3.9.2 Esempi di documenti di progetto

3.9.3 Aggiornamenti di documenti di progetto

3.10 Sviluppare la schedulazione

3.10.1 Componenti del piano di Project Management

3.10.2 Esempi di documenti di progetto

3.10.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

3.10.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

3.11 Pianificare la gestione dei costi

3.11.1 Componenti del piano di Project Management

3.12 Stimare i costi

3.12.1 Componenti del piano di Project Management

3.12.2 Esempi di documenti di progetto

3.12.3 Aggiornamenti di documenti di progetto

3.13 Determinare il budget

3.13.1 Componenti del piano di Project Management

3.13.2 Esempi di documenti di progetto

3.13.3 Aggiornamenti di documenti di progetto

3.14 Pianificare la gestione della qualità

3.14.1 Componenti del piano di Project Management

3.14.2 Esempi di documenti di progetto

3.14.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

3.14.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

3.15 Pianificare la gestione delle risorse

3.15.1 Componenti del piano di Project Management

3.15.2 Documenti di progetto

3.15.3 Aggiornamenti di documenti di progetto

3.16 Stimare le risorse per le attività

3.16.1 Componenti del piano di Project Management

3.16.2 Esempi di documenti di progetto

3.16.3 Aggiornamenti di documenti di progetto

3.17 Pianificare la gestione delle comunicazioni

3.17.1 Componenti del piano di Project Management

3.17.2 Esempi di documenti di progetto

3.17.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

3.17.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

3.18 Pianificare la gestione dei rischi

3.18.1 Componenti del piano di Project Management

3.18.2 Esempi di documenti di progetto

3.19 Identificare i rischi

3.19.1 Componenti del piano di Project Management

3.19.2 Esempi di documenti di progetto

3.19.3 Aggiornamenti di documenti di progetto

3.20 Eseguire l'analisi qualitativa dei rischi

3.20.1 Componenti del piano di Project Management

3.20.2 Esempi di documenti di progetto

3.20.3 Aggiornamenti di documenti di progetto

3.21 Eseguire l'analisi quantitativa dei rischi

3.21.1 Componenti del piano di Project Management

3.21.2 Esempi di documenti di progetto

3.21.3 Aggiornamenti di documenti di progetto

3.22 Pianificare le risposte ai rischi

3.22.1 Componenti del piano di Project Management

3.22.2 Esempi di documenti di progetto

3.22.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

3.22.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

3.23 Pianificare la gestione degli approvvigionamenti

3.23.1 Componenti del piano di Project Management

3.23.2 Esempi di documenti di progetto

3.23.3 Aggiornamenti di documenti di progetto

3.24 Pianificare il coinvolgimento degli stakeholder

3.24.1 Componenti del piano di Project Management

3.24.2 Esempi di documenti di progetto

4. GRUPPO DI PROCESSI DI ESECUZIONE

4.1 Dirigere e gestire il lavoro del progetto

4.1.1 Componenti del piano di Project Management

4.1.2 Esempi di documenti di progetto

4.1.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

4.1.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

4.2 Gestire le conoscenze di progetto

4.2.1 Componenti del piano di Project Management

4.2.2 Documenti di progetto

4.2.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

4.3 Gestire la qualità

4.3.1 Componenti del piano di Project Management

4.3.2 Esempi di documenti di progetto

4.3.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

4.3.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

4.4 Acquisire le risorse

4.4.1 Componenti del piano di Project Management

4.4.2 Esempi di documenti di progetto

4.4.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

4.4.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

4.5 Sviluppare il gruppo di lavoro

4.5.1 Componenti del piano di Project Management

4.5.2 Esempi di documenti di progetto

4.5.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

4.5.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

4.6 Gestire il gruppo di lavoro

4.6.1 Componenti del piano di Project Management

4.6.2 Esempi di documenti di progetto

4.6.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

4.6.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

4.7 Gestire le comunicazioni

4.7.1 Componenti del piano di Project Management

4.7.2 Esempio di documenti di progetto

4.7.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

4.7.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

4.8 Eseguire le risposte ai rischi

4.8.1 Componenti del piano di Project Management

4.8.2 Esempi di documenti di progetto

4.8.3 Aggiornamenti di documenti di progetto

4.9 Definire gli approvvigionamenti

4.9.1 Componenti del piano di Project Management

4.9.2 Esempi di documenti di progetto

4.9.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

4.9.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

4.10 Gestire il coinvolgimento degli stakeholder

4.10.1 Componenti del piano di Project Management

4.10.2 Esempi di documenti di progetto

4.10.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

4.10.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

5. GRUPPO DI PROCESSI DI MONITORAGGIO E CONTROLLO

5.1 Monitorare e controllare il lavoro del progetto

5.1.1 Componenti del piano di Project Management

5.1.2 Esempi di documenti di progetto

5.1.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

5.1.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

5.2 Eseguire il controllo integrato delle modifiche

5.2.1 Componenti del piano di Project Management

5.2.2 Esempi di documenti di progetto

5.2.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

5.2.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

5.3 Convalidare l'ambito

5.3.1 Componenti del piano di Project Management

5.3.2 Esempi di documenti di progetto

5.3.3 Aggiornamenti di documenti di progetto

5.4 Controllare l'ambito

5.4.1 Componenti del piano di Project Management

5.4.2 Esempi di documenti di progetto

5.4.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

5.4.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

5.5 Controllare la schedulazione

5.5.1 Componenti del piano di Project Management

5.5.2 Esempi di documenti di progetto

5.5.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

5.5.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

5.6 Controllare i costi

5.6.1 Componenti del piano di Project Management

5.6.2 Esempi di documenti di progetto

5.6.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

5.6.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

5.7 Controllare la qualità

5.7.1 Componenti del piano di Project Management

5.7.2 Esempi di documenti di progetto

5.7.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

5.7.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

5.8 Controllare le risorse

5.8.1 Componenti del piano di Project Management

5.8.2 Esempi di documenti di progetto

5.8.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

5.8.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

5.9 Monitorare le comunicazioni

5.9.1 Componenti del piano di Project Management

5.9.2 Esempi di documenti di progetto

5.9.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

5.9.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

5.10 Monitorare i rischi

5.10.1 Componenti del piano di Project Management

5.10.2 Esempi di documenti di progetto

5.10.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

5.10.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

5.11 Controllare gli approvvigionamenti

5.11.1 Componenti del piano di Project Management

5.11.2 Esempi di documenti di progetto

5.11.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

5.11.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

5.12 Monitorare il coinvolgimento degli stakeholder

5.12.1 Componenti del piano di Project Management

5.12.2 Esempi di documenti di progetto

5.12.3 Aggiornamenti del piano di Project Management

5.12.4 Aggiornamenti di documenti di progetto

6. GRUPPO DI PROCESSI DI CHIUSURA

6.1 Chiudere il progetto o una fase

6.1.1 Componenti del piano di Project Management

6.1.2 Esempi di documenti di progetto

6.1.3 Aggiornamenti di documenti di progetto

TERZA PARTE

APPENDICI, GLOSSARIO E INDICE

APPENDICE X1

MODIFICHE ALLA SESTA EDIZIONE

APPENDICE X2

COLLABORATORI E REVISORI DELLA GUIDA PMBOK®—SESTA EDIZIONE

APPENDICE X3

AMBIENTI DI PROGETTO AGILI, ITERATIVI, ADATTIVI E IBRIDI

APPENDICE X4

SINTESI DEI CONCETTI FONDAMENTALI PER AREE DI CONOSCENZA

APPENDICE X5

SINTESI DELLE CONSIDERAZIONI DI PERSONALIZZAZIONE PER AREE DI CONOSCENZA

APPENDICE X6

STRUMENTI E TECNICHE

GLOSSARIO

LIST OF TABLES AND FIGURES

PRIMA PARTE

GUIDA AL PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (GUIDA AL PMBOK®)

SECONDA PARTE

Lo Standard per il Project Management

TERZA PARTE

APPENDICI, GLOSSARIO E INDICE

Prima parte

Guida al Project Management Body of Knowledge (GUIDA AL PMBOK®)

1

INTRODUZIONE

1.1 PANORAMICA E SCOPO DELLA PRESENTE GUIDA

Il Project Management non è una novità. Il suo uso era già diffuso centinaia di anni fa. Tra gli esempi di risultati di progetto si includono:

Le piramidi di Giza,

I Giochi Olimpici,

La Grande Muraglia cinese,

Il Taj Mahal,

La pubblicazione di un libro per bambini,

Il canale di Panama,

Lo sviluppo di aerei commerciali,

Il vaccino antipolio,

Lo sbarco dell'uomo sulla Luna,

Le applicazioni software commerciali,

I dispositivi portatili che utilizzano il sistema di posizionamento globale GPS e

L'invio in orbita della Stazione Spaziale Internazionale.

I risultati di questi progetti sono stati ottenuti grazie a leader e manager che hanno applicato al proprio lavoro pratiche, principi, processi, strumenti e tecniche di Project Management. I responsabili di questi progetti hanno utilizzato una serie di competenze fondamentali e hanno applicato la conoscenza per soddisfare i propri clienti e le altre persone coinvolte e influenzate dal progetto. Dalla metà del XX secolo, i project manager iniziarono a impegnarsi per vedere riconosciuto il Project Management come professione. Un aspetto di tale impegno comportava il raggiungimento del consenso sui contenuti del Body of Knowledge (BOK) definito come Project Management. Il BOK divenne noto come Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Il Project Management Institute (PMI) ha creato una baseline di grafici e glossari per il PMBOK. I project manager si resero subito conto che un solo libro non avrebbe potuto contenere l'intero PMBOK. Di conseguenza, il PMI sviluppò e pubblicò la Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK®).

Il PMI definisce il Project Management Body of Knowledge (PMBOK) come il termine che descrive la conoscenza nell'ambito della professione del Project Management. Il Project Management Body of Knowledge comprende tradizionali pratiche consolidate, ampiamente utilizzate, nonché pratiche innovative che stanno emergendo nella professione.

Il Body of Knowledge (BOK) comprende sia materiali pubblicati che non pubblicati. Questo corpo di conoscenze è in costante evoluzione. Questa Guida al PMBOK® identifica un sottoinsieme del corpo di conoscenze del Project Management generalmente riconosciuto come buona prassi.

Generalmente riconosciuto significa che le conoscenze e le prassi descritte sono il più delle volte applicabili alla maggior parte dei progetti, e che vi è consenso generale in merito al loro valore e utilità.

Buona prassi significa che vi è accordo generale sul fatto che l'applicazione di tali conoscenze, capacità, strumenti e tecniche ai processi di Project Management può incrementare le possibilità di successo su un'ampia varietà di progetti per raggiungere i valori e i risultati economici attesi.

Il project manager collabora con il gruppo di progetto e altri stakeholder per determinare e utilizzare le buone prassi generalmente riconosciute per ciascun progetto. La determinazione dell'appropriata combinazione di processi, input, strumenti, tecniche, output e fasi del ciclo di vita per gestire un progetto è definita personalizzazione dell'applicazione della conoscenza descritta nella presente guida.

La Guida al PMBOK® si differenzia da una metodologia. Una metodologia è un sistema di prassi, tecniche, procedure e regole adottato da coloro che si occupano di una determinata disciplina. Questa Guida al PMBOK® è una base a partire dalla quale tutte le organizzazioni possono creare metodologie, direttive, procedure, regole, strumenti, tecniche e fasi del ciclo di vita necessarie per il Project Management.

1.1.1 LO STANDARD PER IL PROJECT MANAGEMENT

La presente guida si basa sullo Standard per il Project Management [1]. Uno standard è un documento considerato come modello o esempio o perchè riconosciuto da una autorità o per consuetudine o per consenso generale. In quanto standard dell'American National Standards Institute (ANSI), lo Standard per il Project Management è stato sviluppato utilizzando un processo basato sui concetti di consenso, apertura, iter procedurale ed equilibrio. Lo Standard per il Project Management è un riferimento essenziale per i programmi di sviluppo professionale e la pratica del Project Management del PMI. Dal momento che il Project Management necessita di una personalizzazione per adeguarlo alle esigenze del progetto, lo standard e la guida si basano entrambi su prassi descrittive piuttosto che prescrittive. Di conseguenza, lo standard identifica i processi considerati buone prassi-per la maggior parte dei progetti e nella maggior parte dei casi. Lo standard identifica anche gli input e gli output solitamente associati a questi processi. Lo standard non richiede l'esecuzione di particolari processi o pratiche. Lo Standard per il Project Management è incluso come Parte II della Guida al project management body of knowledge (Guida al PMBOK®).

La Guida al PMBOK® fornisce ulteriori dettagli su principali concetti, tendenze emergenti, considerazioni per la personalizzazione dei processi di Project Management e informazioni sulle modalità di applicazione di strumenti e tecniche ai progetti. I project manager possono utilizzare una o più metodologie per implementare i processi di Project Management delineati nello standard.

L'ambito della presente guida è limitato alla disciplina del Project Management piuttosto che all'intero spettro di portfolio, programmi e progetti. Portfolio e programmi saranno gestiti esclusivamente nella misura in cui interagiscono con i progetti. Il PMI pubblica altri due standard che regolano la gestione di portfolio e programmi:

The Standard for Portfolio Management[2];

The Standard for Program Management[3].

1.1.2 VOCABOLARIO CONDIVISO

Un vocabolario condiviso è un elemento essenziale per una disciplina professionale. Il PMI Lexicon of Project Management Terms [4] fornisce le basi del vocabolario professionale che le organizzazioni, i project, program e portfolio manager e altri stakeholder di progetto possono utilizzare in modo coerente. Il Lexicon continuerà a evolvere nel tempo. Il glossario di questa guida comprende il vocabolario nel Lexicon e definizioni aggiuntive. Potranno esservi altri termini specifici del settore utilizzati in progetti definiti dalla letteratura di tale settore.

1.1.3 CODE OF ETHICS AND PROFESSIONAL CONDUCT

Il PMI pubblica il Code of Ethics and Professional Conduct [5] per infondere fiducia nella professione del Project management e per aiutare i singoli a prendere decisioni ponderate, specialmente in situazioni difficili nelle quali può essere richiesto di scendere a compromessi in termini di integrità o valori. I valori che la comunità globale di Project Management ha definito come più importanti sono responsabilità, rispetto, imparzialità e onestà. Il Code of Ethics and Professional Conduct definisce questi quattro valori come basilari.

Il Code of Ethics and Professional Conduct comprende sia standard aspirazionali che obbligatori. Gli standard aspirazionali descrivono la condotta che si impegnano a promuovere i professionisti che sono anche membri del PMI, coloro che sono in possesso di certificazione o i volontari. Sebbene non sia facile misurare il rispetto degli standard aspirazionali, la condotta in linea con gli stessi non è facoltativa bensì richiesta a coloro che si considerano professionisti. Gli standard obbligatori impongono requisiti imprescindibili e, in alcuni casi, limitano o proibiscono comportamenti da parte del professionista. I professionisti che sono anche membri del PMI, coloro che sono in possesso di certificazione o volontari che non si comportano nel rispetto di questi standard saranno soggetti a misure disciplinari prima del giudizio del Comitato di revisione etica del PMI.

1.2 ELEMENTI FONDAMENTALI

Questa sezione descrive gli elementi fondamentali, necessari per comprendere la disciplina del Project Management e lavorare rispettandola.

1.2.1 PROGETTI

Un progetto è un'iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità.

Prodotto, servizio o risultato unico. I progetti vengono intrapresi per raggiungere gli obiettivi producendo deliverable. Qualcosa a cui è indirizzato il lavoro, una posizione strategica da guadagnare, uno scopo da raggiungere, un risultato da ottenere, un prodotto da creare o un servizio da fornire è definito obiettivo. Qualsiasi prodotto, risultato o capacità di fornire un servizio, univoco e verificabile, che deve essere realizzato per portare a termine un processo, una fase o un progetto è definito deliverable. I deliverable possono essere tangibili o intangibili.

Il raggiungimento degli obiettivi di progetto può produrre uno o più dei seguenti deliverable:

Un prodotto unico che può essere un componente di un altro elemento, un miglioramento o una correzione di un elemento o un nuovo elemento finale (ad es. la correzione di un difetto in un elemento finale);

Un servizio unico o la capacità di effettuare un servizio (ad esempio, una funzione aziendale che supporta la produzione o la distribuzione);

Un risultato unico o un documento (ad esempio, un progetto di ricerca che sviluppa conoscenze che possono essere utilizzate per determinare se è presente una tendenza o se un nuovo processo presenterà benefici per la società) e

Una combinazione unica di uno o più prodotti, servizi o risultati (ad es. un'applicazione software, la documentazione associata e servizi di helpdesk).

Alcuni deliverable e attività di progetto possono presentare elementi ripetitivi. Tale ripetizione non modifica le caratteristiche fondamentali e uniche del lavoro di progetto. Ad esempio, gli edifici che ospitano gli uffici possono essere costruiti con materiali identici o analoghi e dai medesimi gruppi o da gruppi diversi. Tuttavia, ciascun progetto di edificio rimane unico nelle caratteristiche chiave (ad esempio: sede, design, ambiente, situazioni e soggetti coinvolti).

I progetti sono intrapresi a tutti i livelli organizzativi. Un progetto può coinvolgere una singola persona o un gruppo. Un progetto può coinvolgere un'unica unità organizzativa o più unità organizzative di varie organizzazioni.

Esempi di progetti includono, a titolo indicativo:

Sviluppare un nuovo composto farmaceutico per il mercato;

Espandere un servizio di guide turistiche;

Fondere due organizzazioni;

Migliorare un processo aziendale in un'organizzazione;

Acquistare e installare un nuovo sistema informatico da utilizzare in un'organizzazione;

Cercare il petrolio in una regione;

Modificare un programma software utilizzato in un'organizzazione;

Condurre ricerche per sviluppare un nuovo processo di produzione;

Costruire un edificio.

Iniziativa temporanea. La natura temporanea dei progetti indica un inizio e una fine definiti. Con temporaneo non si indica necessariamente che un progetto ha una breve durata. La fine del progetto si raggiunge quando si verifica una o più delle seguenti condizioni:

Gli obiettivi del progetto sono stati raggiunti;

Gli obiettivi non saranno o non potranno essere raggiunti;

Il finanziamento è esaurito o non più disponibile per il progetto;

Non esiste più la necessità del progetto (ad es. il cliente non desidera più che il progetto venga completato, un cambiamento della strategia o delle priorità pone fine al progetto, la direzione organizzativa ordina di terminare il progetto);

Le risorse umane o fisiche non sono più disponibili oppure

Il progetto è terminato per motivi legali o di opportunità.

I progetti sono temporanei ma i deliverable possono continuare a esistere oltre la fine del progetto. I progetti possono produrre deliverable di natura sociale, economica, materiale o ambientale. Ad esempio, un progetto per costruire un monumento nazionale produrrà un deliverable per cui si prevede una durata secolare.

I progetti favoriscono il cambiamento. I progetti favoriscono il cambiamento nelle organizzazioni. Da una prospettiva aziendale, un progetto mira a portare un'organizzazione da uno stato all'altro per raggiungere uno specifico obiettivo (vedere la Figura 1-1). Prima dell'inizio del progetto, l'organizzazione viene spesso definita come: nello stato attuale o nella situazione corrente. Il risultato desiderato del cambiamento fornito dal progetto viene descritto come lo stato futuro.

Per alcuni progetti ciò può comportare la creazione di uno stato di transizione in cui si susseguono diverse fasi in un continuum per raggiungere lo stato futuro. Il buon esito di un progetto comporta il passaggio dell'organizzazione allo stato futuro e il raggiungimento di uno specifico obiettivo. Per ulteriori informazioni sul Project Management e sul cambiamento, vedere Managing Change in Organizations: A Practice Guide [6].

I progetti consentono la creazione di valore per l'azienda. Il PMI definisce il valore per l'azienda come il beneficio netto quantificabile derivato da un'iniziativa aziendale. Il beneficio può essere tangibile, intangibile o entrambi. Nell'analisi aziendale, il valore per l'azienda è considerato il rendimento, sotto forma di elementi quali tempo, denaro, merci o beni intangibili ricevuti in cambio di qualcosa (vedere Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, pag. 185 [7]).

Il valore per l'azienda nei progetti si riferisce al beneficio fornito ai suoi stakeholder dai risultati di uno specifico progetto. Il beneficio di un progetto può essere tangibile, intangibile o entrambi.

Tra gli esempi di elementi tangibili:

Disponibilità monetarie;

Patrimonio netto;

Servizi;

Apparecchiature;

Strumenti;

Quota di mercato.

Tra gli esempi di elementi intangibili:

Avviamento;

Riconoscimento del marchio;

Pubblica utilità;

Marchi commerciali;

Allineamento strategico e

Reputazione.

Contesto di avvio del progetto. OI leader organizzativi avviano i progetti in risposta a fattori che hanno effetto sulle rispettive organizzazioni. Questi fattori rientrano in quattro categorie fondamentali, che illustrano il contesto di un progetto (vedere la Figura 1-2):

Soddisfare requisiti normativi, legali o sociali;

Soddisfare le richieste o le esigenze degli stakeholder;

Implementare o modificare le strategie aziendali o tecnologiche;

Creare, migliorare o risolvere problemi di prodotti, processi o servizi.

Questi fattori influenzano le attività continuative e le strategie aziendali di un'organizzazione. I leader reagiscono a questi fattori per mantenere l'organizzazione funzionante. I progetti forniscono alle organizzazioni i mezzi per apportare le modifiche necessarie a gestire questi fattori, che in ultima analisi devono ricollegarsi agli obiettivi strategici dell'organizzazione e al valore di ogni progetto per l'azienda.

La Tabella 1-1 illustra in che modo i fattori esemplificativi possono allinearsi con una o più categorie di fattori fondamentali.

1.2.2 L'IMPORTANZA DEL PROJECT MANAGEMENT

Il Project Management è l'applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfarne i requisiti. Il Project Management si esegue tramite la corretta applicazione e integrazione dei processi di Project Management identificati per il progetto. Il Project Management consente alle organizzazioni di eseguire i progetti in modo efficiente ed efficace.

Un Project Management efficace aiuta individui, gruppi e organizzazioni pubbliche e private a:

Soddisfare obiettivi aziendali;

Rispettare le aspettative degli stakeholder;

Essere più prevedibili;

Aumentare le possibilità di successo;

Fornire i prodotti giusti nei tempi giusti;

Risolvere problemi e questioni;

Rispondere ai rischi in modo tempestivo;

Ottimizzare l'uso delle risorse dell'organizzazione;

Identificare, recuperare o terminare progetti destinati all'insuccesso;

Gestire i vincoli (ad es. ambito, qualità, schedulazione, costi, risorse);

Bilanciare l'influenza dei vincoli sul progetto (ad es. un ambito ampliato può aumentare i costi o la schedulazione);

Gestire il cambiamento in modo migliore.

Una cattiva gestione dei progetti o l'assenza di Project Management può comportare:

Mancato rispetto delle scadenze;

Sforamento dei costi;

Scarsa qualità;

Rilavorazione;

Espansione non controllata del progetto;

Perdita di reputazione per l'organizzazione;

Stakeholder insoddisfatti e

Mancato raggiungimento degli obiettivi per i quali il progetto è stato intrapreso.

I progetti sono essenziali per creare valore e portare benefici alle organizzazioni. Nell'attuale ambiente aziendale, i leader delle organizzazioni devono essere in grado di gestire budget più ridotti, tempistiche più brevi, carenza di risorse e tecnologie in rapido cambiamento. Il clima aziendale è dinamico, con un tasso di cambiamento in aumento. Per restare competitivi nell'economia mondiale, le aziende stanno adottando il Project Management per fornire costantemente valore all'azienda.

Un efficace ed efficiente Project Management deve essere considerato una competenza strategica nelle organizzazioni, che consente di:

Correlare i risultati del progetto agli obiettivi aziendali;

Competere in modo più efficace sui rispettivi mercati;

Sostenere l'organizzazione;

Reagire all'impatto dei cambiamenti dell'ambiente aziendale sui progetti adeguando in modo appropriato i piani di Project Management (vedere la Sezione 4.2).

1.2.3 RELAZIONE TRA PROJECT, PROGRAM, PORTFOLIO E OPERATIONS MANAGEMENT

1.2.3.1 PANORAMICA

L'utilizzo dei processi, degli strumenti e delle tecniche di Project Management pone delle solide basi affinché le organizzazioni raggiungano i propri traguardi e obiettivi. Un progetto può essere gestito in tre scenari distinti: come progetto indipendente (al di fuori di un portfolio o programma), all'interno di un programma o di un portfolio. I project manager interagiscono con i portfolio e i program manager quando un progetto rientra in un programma o un portfolio. Ad esempio, per un'organizzazione, possono essere necessari più progetti per portare a termine una serie di obiettivi e traguardi. In tali situazioni, i progetti possono essere raggruppati in un programma. Un programma è definito come un gruppo di progetti, programmi ausiliari e attività di programma correlati e gestiti in modo coordinato al fine di ottenere benefici non possibili con la gestione individuale dei singoli progetti. I programmi non sono grandi progetti. Un progetto di dimensioni notevoli può essere definito un megaprogetto. In linea generale, i megaprogetti si svolgono nell'arco di anni, costano 1 miliardo di dollari o più e interessano oltre un milione di persone.

Alcune organizzazioni possono impiegare un portfolio per gestire in modo efficace più programmi e progetti in corso in un determinato momento. Un portfolio è definito come un insieme di progetti, programmi, portfolio ausiliari e operazioni gestiti come un gruppo per raggiungere obiettivi strategici. La Figura 1-3 mostra un esempio della correlazione tra portfolio, programmi, progetti e attività in una specifica situazione.

Il Program Management e il Portfolio Management differiscono dal Project Management per cicli di vita, attività, obiettivi, concentrazione e benefici. Tuttavia, portfolio, programmi, progetti e attività spesso coinvolgono gli stessi stakeholder e possono richiedere l'utilizzo delle medesime risorse (vedere la Figura 1-3), aspetto che può comportare conflitti nell'organizzazione. Questo tipo di situazione aumenta l'esigenza di coordinamento all'interno dell'organizzazione mediante l'uso di Portfolio, Program e Project Management per raggiungere un equilibrio ragionevole all'interno dell'organizzazione.

La Figura 1-3 illustra una struttura di portfolio esemplificativa che indica la relazione tra programmi, progetti, risorse condivise e stakeholder. I componenti del portfolio sono raggruppati per facilitare un'efficace governance e gestione del lavoro per soddisfare le strategie e le priorità aziendali. La pianificazione dell'organizzazione e del portfolio ha effetto sui componenti tramite l'assegnazione di priorità in base a rischio, finanziamento e altre considerazioni. Il punto di vista del portfolio consente alle organizzazioni di comprendere in che modo gli obiettivi strategici si riflettono nei componenti del portfolio. Inoltre, il punto di vista del portfolio, permette l'implementazione e il coordinamento di un'appropriata governance di portfolio, programma e progetto. Tale governance coordinata consente l'allocazione autorizzata di risorse umane, finanziarie e fisiche in base alle prestazioni e ai benefici attesi.

Osservando il Project, Program e Portfolio Management da una prospettiva organizzativa:

Il Program e il Project Management si concentrano sulla corretta esecuzione di programmi e progetti, mentre

il Portfolio Management si concentra sulla realizzazione dei programmi e progetti giusti.

La Tabella 1-2 fornisce una panoramica comparativa di portfolio, programmi e progetti.

1.2.3.2 PROGRAM MANAGEMENT

Per Program Management si intende l'applicazione di conoscenze, capacità e principi a un programma per soddisfarne gli obiettivi e ottenere benefici e un controllo non disponibili tramite la gestione individuale dei singoli componenti del programma. Un componente del programma si riferisce a progetti e altri programmi all'interno di un programma. Il Project Management si focalizza sulle interdipendenze all'interno di un progetto per determinarne l'approccio ottimale di gestione. Il Program Management si focalizza sulle interdipendenze tra progetti e tra questi e il livello del programma per determinarne l'approccio ottimale di gestione. Le azioni legate a queste interdipendenze a livello di programma e progetto possono includere:

Allineare la direzione organizzativa o strategica che influenza gli obiettivi e i traguardi del programma e del progetto;

Distribuire l'ambito del programma nei relativi componenti;

Gestire le interdipendenze tra i componenti del programma per migliorarne la gestione;

Gestire i rischi del programma che possono influenzare più progetti nell'ambito dello stesso programma;

Risolvere i vincoli e i conflitti che hanno un impatto su diversi progetti nell'ambito dello stesso programma;

Risolvere le questioni tra i progetti componenti e il livello del programma;

Gestire le richieste di modifica in un quadro di governance condiviso;

Allocare i budget tra più progetti all'interno del programma;

Garantire la realizzazione dei benefici derivanti dal programma e dai progetti componenti.

Un esempio di un programma può essere un nuovo sistema di telecomunicazioni satellitari con progetti per la progettazione e la costruzione del satellite e delle stazioni terrestri, il lancio del satellite e l'integrazione del sistema.

Per ulteriori informazioni sul Program Management, vedere The Standard for Program Management [3].

1.2.3.3 PORTFOLIO MANAGEMENT

Per portfolio si intendono progetti, programmi, portfolio ausiliari e operazioni gestiti come un gruppo per raggiungere obiettivi strategici.

Per Portfolio Management si intende la gestione centralizzata di uno o più portfolio per raggiungere obiettivi strategici. I programmi o progetti del portfolio possono non essere necessariamente interdipendenti o direttamente correlati.

Lo scopo del Portfolio Management è:

Guidare le decisioni in merito agli investimenti dell'organizzazione.

Selezionare il mix ottimale di programmi e progetti per soddisfare obiettivi strategici.

Fornire trasparenza nei processi decisionali.

Assegnare una priorità all'allocazione del gruppo e delle risorse materiali.

Aumentare la probabilità di realizzazione del ritorno sull'investimento desiderato.

Centralizzare la gestione del profilo di rischio aggregato di tutti i componenti.

Il Portfolio Management conferma anche che il portfolio è coerente e allineato con le strategie dell'organizzazione.

La massimizzazione del valore del portfolio richiede un'attenta analisi dei componenti che costituiscono il portfolio. Ai componenti viene assegnata una priorità in modo che quelli che contribuiscono maggiormente agli obiettivi strategici dell'organizzazione dispongano delle necessarie risorse finanziarie, fisiche e di gruppo.

Ad esempio, un'azienda di infrastrutture con l'obiettivo strategico di massimizzare il rendimento del capitale investito può costituire un portfolio che include un mix di progetti nel settore petrolifero e del gas, energetico, idrico, stradale, ferroviario e aeroportuale. Da questo mix, l'organizzazione può scegliere di gestire i progetti tra loro correlati come un portfolio. Tutti i progetti energetici possono essere raggruppati a formare un portfolio energetico. Analogamente, tutti i progetti idrici possono essere raggruppati a formare un portfolio idrico. Tuttavia, quando l'organizzazione ha progetti che riguardano la progettazione e la costruzione di una centrale elettrica e poi la gestione per generare energia, i

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