Toyota Culture. Creare una cultura orientata all’eccellenza

Copertina

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Presentazione

Gli autori

Figure e tabelle

Lista dei nomi e dei luoghi citati

Indice

Grazie per aver acquistato l’ebook di Jeffrey K. Liker, Michael Hoseus

Toyota Culture. Creare una cultura orientata all’eccellenza

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Titolo originale: Toyota Culture. The Heart and Soul of the Toyota Way

© 2008 by McGraw-Hill

© goWare

Via Reginaldo Giuliani, 88 – 50141 Firenze

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e-mail: info@goware-apps.it

© Guerini Next srl

via Comelico, 3 – 20135 Milano

www.guerininext.it

e-mail: info@guerininext.it

Prima edizione digitale: Luglio 2017

ISBN: 978-88-6896-178-7

Traduzione italiana: Mariacristina Galgano

Copertina: Donatella D’Angelo

Immagine foglio © mirojurin/Shutterstock

Fateci avere i vostri commenti a: info@goware-apps.it

Blogger e giornalisti possono richiedere una copia saggio

a Maria Ranieri: mari@goware-apps.com

Indice

Copertina

Frontespizio

Colophon

Presentazione

Gli autori

Prefazione

Prefazione all’edizione italiana

Introduzione – Dal Toyota Way alla cultura Toyota

Due modelli del Toyota Way

Parte prima – Cos’è la cultura Toyota?

Capitolo 1 – Il DNA di Toyota risiede nella sua cultura

Perché i programmi «Lean» e «Six Sigma» non sono sufficienti?

Cos’è la cultura? (È tutta nelle nostre teste)

Le persone sono il cuore e l’anima del Toyota Way

Un’analisi più profonda della cultura

La sfida di diffondere la propria cultura oltre i confini

La sfida del cambiamento culturale per le aziende: un avvertimento

Un avvertimento: Toyota è fatta da persone – e le persone non sono perfette

Riepilogo: ci sono ragioni per sperare?

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Capitolo 2 – Human Systems Model: il modello dei sistemi umani

L’inversione di rotta di Toyota per uscire dalla bancarotta: riflettere e rafforzare la cultura

Supportare le due Value Stream: prodotto e persone

Lo «Human Systems Model», il modello dei sistemi umani

Processi a supporto delle persone e gestione quotidiana

Il modello non è una soluzione magica. È ciò che si fa ogni giorno

Riepilogo

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Capitolo 3 – Toyota Way + contesto locale + scopo = successo

Scopo. Perché siamo qui?

Output. Personale di qualità che lavora insieme per garantire un miglioramento costante,sulla base di valori Toyota condivisi

Gli input all’organizzazione

Creare un bacino di risorse umane idonee

Riepilogo: porre le fondamenta per la cultura del Toyota Way

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Sommario della Parte prima

Parte seconda – Il flusso di valore che genera persone di qualità

Capitolo 4 – Attrarre persone competenti e addestrabili

Selezionare dipendenti a vita

Assumere le persone giuste, nella quantità giusta, nel modo giusto e al tempo giusto

Modello di reclutamento «a imbuto»: molti validi candidati conducono a poche assunzioni

Selezione: lavorare sul lungo periodo

Il processo originale di reclutamento e selezione di team member turnisti, nello stabilimento Toyota di Georgetown

Il processo migliorato di selezione e reclutamento di Toyota a Georgetown

Riepilogo

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Capitolo 5 – Sviluppare persone competenti e capaci

Toyota forma le persone come se fossero tutti chirurghi

Iniziamo: l’orientamento dei componenti del team

Formazione per svolgere il proprio lavoro

Formazione on-the-job (OJD)

Formazione sulle competenze fondamentali (GPC)

Standardizzazione e scomposizione delle attività

La formazione sul lavoro richiede l’identificazione (attraverso il COPA)

I diversi livelli di formazione in Toyota

Formazione per i team leader e i group leader

Riepilogo

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Capitolo 6 – Coinvolgere persone competenti e volenterose nel miglioramento continuo

Il problem solving può essere la soluzione ottimale

In Toyota ognuno è un problem solver

1. Ingegneri e team creano gli standard iniziali imparando dai problemi del passato

2. Gruppi di lavoro eseguono le attività rispettando gli standard e rilevano le deviazioni in un clima che non colpevolizza

3. Le squadre di lavoro contengono le interruzioni della produzione tramite «Event-Type» problem solving

4. I team migliorano gli standard tramite il «Setting-Type» problem solving

5. Estendere il problem solving agli alti livelli del sistema

I leader incoraggiano e sviluppano il kaizen attraverso guida, fiducia e disciplina

Riepilogo

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Capitolo 7 – Ispirare le persone a impegnarsi in azienda, nella famiglia e nella comunità

Cosa significa impegnarsi in Toyota

La sfida di ispirare coinvolgimento in un contesto occidentale

Approfondire il ciclo di apprendimento e impegno

Stimolare i membri del team a crescere e a svilupparsi

Focus su famiglia e comunità

Pensare verde: un impatto positivo per l’ambiente fisico

Trattenere gli operatori migliori attraverso un’elevata azione di retention

Si possono formare dipendenti «ingaggiati» in Toyota fuori dal Giappone?

Riepilogo

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Sommario della Parte seconda

Parte terza – Persone a supporto dei processi

Capitolo 8 – Gruppi di lavoro e team di problem solving

I team e i gruppi di lavoro sono le unità alla base dell’organizzazione Toyota

La struttura organizzativa Toyota: struttura piatta e ampiezza di controllo ottimale

I gruppi di lavoro all’opera: un caso studio

Diverse tipologie di gruppi problem solving

Gruppi problem solving al lavoro: caso studio

Cultura nazionale e lavoro di squadra

Nessuna differenza sociale

Riepilogo

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Capitolo 9 – Luogo di lavoro pulito e sicuro

Un approccio olistico

Ambiente di lavoro fisico: pulito, illuminato e confortevole

Prassi per la sicurezza fisica

Sicurezza psicologica nello stabilimento

Cura dei membri del team – salute e sicurezza personale

Riepilogo

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Capitolo 10 – Comunicazione a due vie e gestione a vista

La comunicazione è fragile

Canali di comunicazione formali

Formazione sulla gestione delle riunioni e sulla comunicazione

Canali di comunicazione informali

Visual Control e A3 come sistemi di comunicazione

Riepilogo

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Capitolo 11 – Servant Leadership

I leader sviluppano la cultura

Servant Leadership

Thoughtful leader che vivono i valori del Toyota Way

In che modo Toyota seleziona e sviluppa i leader?

Riepilogo: il meglio dei due mondi

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Sommario della Parte terza

Parte quarta – Processi di supporto organizzativo

Capitolo 12 – Commitment e strumenti per un impiego stabile

Partnership di lungo termine o manodopera usa e getta?

La stabilità dell’impiego dipende dalla flessibilità dei dipendenti

Pianificare in funzione delle fluttuazioni di mercato

Le fluttuazioni nella gestione della forza lavoro

Mettere tutto insieme globalmente

Riepilogo

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Capitolo 13 – Politiche e pratiche HR eque e coerenti

Cosa s’intende per equità?

Economia basata sulla fiducia vs economia basata sulle commodities

Correttezza e coerenza: la missione delle HR

Ristrutturare la funzione HR in risposta a un problema critico

L’influenza del sindacato. All’interno della cultura Toyota, è necessaria la presenza del sindacato in rappresentanza degli interessi degli operatori?

Riepilogo

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Capitolo 14 – Promozioni lente e ricompense per il lavoro di squadra

Ottieni ciò che misuri?

Il sistema Toyota di ricompense e riconoscimenti in Giappone

Un approccio olistico a ricompense e riconoscimenti

Visione orientale vs visione occidentale di premi e riconoscimenti

Sistemi equilibrati di premio e riconoscimento in Toyota USA

Quando l’Oriente incontra l’Occidente nella gestione delle performance

Procedere con cautela nel cambiare il sistema di ricompense imitando Toyota

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Capitolo 15 – Hoshin kanri e Floor Management Development System

Il sistema Hoshin investe in una cultura che premia

Che cos’è Hoshin e come si collega al Floor Management Development System

Un anno di Hoshin kanri in Toyota

Le fasi del PDCA

L’Hoshin Planning è solo un Management by Objectives con un nome giapponese?

FAQ e risposte sull’Hoshin

Non bisogna buttarsi a capofitto nell’Hoshin

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Sommario della Parte quarta

Parte quinta Imparare da Toyota a sviluppare una cultura lean

Capitolo 16 – Allineare la cultura Toyota alla Toyota Motor Sales

Toyota Motor Sales supera i cinquanta

Insegnare il pensiero lean all’Università di Toyota

Portare il kaizen alla divisione finanza della TMS

Toyota Motor Sales è lean?

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Capitolo 17 – Le storie di Lexus e Scion

Oltre il miglioramento continuo verso l’innovazione strategica

Il Lean Customer Service presso Lexus

La creazione di Scion per attrarre i giovani: il flusso di valore del cliente

Riepilogo

Capitolo 18 Sviluppare una vostra cultura di persone di qualità per il benessere reciproco a lungo termine

Trasformazione lean: strumento per ridurre gli sprechi o trasformazione culturale?

La sfida: costruire un Flusso di Valore di persone di qualità nel tradizionale contesto occidentale

Approcci differenti alla trasformazione organizzativa

Cosa sappiamo sull’organizzazione e sul cambiamento culturale?

Suddividere il processo in fasi

Riepilogo

Punti chiave da considerare per la vostra azienda

Bibliografia

Figure e tabelle

Figura 1 – Il modello 4P del metodo Toyota

Figura 2 – Due modelli del Toyota Way

Figura 1.1 – I tre livelli della cultura

Figura 1.2 – La cultura organizzativa è rappresentata da convinzioni, valori e assunti condivisi tra persone che lavorano per un obiettivo comune

Figura 1.3 – The Toyota Way 2001

Figura 1.4 – Le culture si intrecciano su molteplici livelli

Figura 1.5 – Hofstede Cultural Scores per Giappone, Stati Uniti e media mondo

Figura 2.1 – L’intreccio dei flussi di valore del prodotto e delle persone

Figura 2.2 – Il problem solving connette la Product Value Stream alla People Value Stream

Figura 2.3 – Lo Human Systems Model

Figura 3.1

Figura 3.2 – Il benessere reciproco crea partnership tra l’azienda e il dipendente

Figura 3.3 – Una partnership tra l’organizzazione e i suoi dipendenti

Figura 3.4 – Il Toyota Production System evidenzia problemi

Figura

i

.1 – Riassunto dell’analisi culturale

Figura 4.1

Figura 4.2 – Assumere con la selezione a imbuto

Figura 4.3 – Processo di selezione originale, avvenuto a Georgetown, Kentucky

Figura 4.4 – Il nuovo processo di selezione e reclutamento tmmk, iniziato nel 2005

Figura 4.5 – Esempio di simulazione on-line per il test della Seconda Fase

Figura 4.6 – Una candidata mentre spara bulloni con uno strumento ad aria durante un esercizio nell’Area Assessment

Figura 4.7 – La candidata esegue esercizi di simulazione di saldatura nell’Area Assessment

Figura 5.1

Figura 5.2 – Parte della programmazione della formazione per i nuovi assunti di tmmk. Fonte: April Crosby, Health, Fitness Corporation, 05/2006

Tabella 5.1 – Fasi del programma di addestramento prima di essere promossi a group leader

Tabella 5.2 – Esempio di matrice di formazione per Toyota

Tabella 5.3 – Management System Assessment – sicurezza

Figura 5.3 – Fasi formative di hr

Figura 5.4 – Sequenza delle fasi per avere performance stabili sulle mansioni

Figura 5.5 – Stazione del gpc per l’insegnamento del centro di gravità

Figura 5.6 – Stazione del gpc circa l’adesione dei componenti

Figura 5.7 – gpc migliora molto l’efficienza della formazione

Figura 5.8 – Il metodo tji (Toyota Job Instruction)

Figura 5.9 – Esempio di programma di formazione dei nuovi assunti del manufacturing in tmmk

Figura 5.10 – Risultato di una sessione copa

Figura 5.11 – Esempio di format per l’autovalutazione delle competenze copa

Figura 5.12 – La strategia di Formazione e Sviluppo Toyota: ruoli, focus e strumenti

Figura 5.13 – Tabella di formazione multifunzionale del team leader per prepararsi al futuro ruolo di group leader

Figura 6.1

Figura 6.2 – tbp: la revisione del processo di problem solving

Figura 6.3 – Cultura del miglioramento continuo di Toyota

Figura 6.4 – La cultura del processo di misurazione e correzione top-down

Figura 6.5 – Il programma Toyota delle 5S riguarda gli standard visivi

Figura 6.6 – Le tre fasi del problem solving

Tabella 6.1 – Esempio dell’approccio Toyota del miglioramento continuo in uno stabilimento

Tabella 6.2 – Occidente versus Toyota. Come vedono i problemi

Tabella 6.3 – Esempio kaizen di manutenzione finalizzata al rientro nello standard corrente

Tabella 6.4 – I ruoli nel problem solving secondo il livello delle persone

Figura 7.1

Figura 7.2 – Approfondimento del ciclo di apprendimento e commitment

Figura 7.3 – Albero genealogico che porta allo sviluppo di Charles Luttrell

Figura 7.4 – Un collaboratore Toyota impegnato ad aiutare la comunità

Figura 7.5 – Espandere i valori Toyota

Figura 7.6 – Donazioni aziendali cumulative per tmmk, dal 1987 al 2006

Figura 7.7 – Edifici poco costosi ma affascinanti

Figura 7.8 – Pannelli solari sul tetto

Figura

ii

.1 – Riassunto dell’analisi culturale

Figura 8.1

Figura 8.2 – L’ideale distanza dal potere per i gruppi di lavoro

Figura 8.3 – I team e i gruppi di lavoro sono le unità base dell’organizzazione Toyota

Figura 8.4 – Organizzazione a matrice

Figura 8.5 – Il martello risolve il problema alla radice?

Figura 8.6 – Analisi delle cause

Figura 8.7 – L’analisi delle cause con la tecnica dei 5 Perché

Figura 8.8 – Contromisure

Figura 8.9 – Risultati

Tabella 8.1 – Esempio di riunioni in tmmk

Tabella 8.2 – Matrice sulle cause potenziali

Figura 9.1

Figura 9.2 – Quattro lavori che usano quattro gruppi muscolari

Figura 9.3 – Adeguamento alla job rotation per bilanciare il carico ergonomico

Figura 9.4 – Esempi di sedili per ridurre le posizioni scomode

Figura 9.5 – Esempio di piattaforma adattabile a operatori di diversa corporatura

Figura 9.6 – Esempio di procedura che evidenzia i potenziali problemi di sicurezza

Figura 9.7 – Modo sbagliato e corretto per svolgere l’attività

Figura 9.8 – Programma di intervento al primo sintomo

Figura 9.9 – Fattori di rischio per il collo

Tabella 9.1 – Esempio di linee guida ergonomiche per una forza di spinta per assemblaggio di componenti

Tabella 9.2 – Linee guida operative di intervento al primo sintomo

Tabella 9.3 – Esempio di sintomi su mani e polsi

Figura 10.1

Figura 10.2 – Sistemi di comunicazione Toyota

Figura 10.3 – Processo di facilitazione four-step

Figura 10.4 – Modello della comunicazione a due vie efficace

Figura 10.5 – Quattro livelli di controllo visivo

Tabella 10.1 – Toyota Communications Tools Matrix

Tabella 10.2 – Tipi di riunioni e standard di frequenza e lunghezza

Tabella 10.3 – Esempio di domande dell’indagine di clima

Tabella 10.4 – Esempio di tavola dello stato di produzione

Figura 11.1

Figura 11.2 – Servant Leadership negli stabilimenti Toyota

Tabella 11.1 – Classico leader occidentale a confronto con il leader in Toyota

Figura

iii

.1

Figura 12.1

Figura 12.2 – Livelli della cultura di gestione della manodopera

Tabella 12.1 – Capacità straordinaria per organizzare una produzione flessibile

Tabella 12.2 – La pianificazione Toyota della forza lavoro confronta tra esigenze future e stato attuale

Tabella 12.3 – Esempio di calcolo del takt time

Tabella 12.4 – Esempio di report mensile esigenze future / stato attuale

Tabella 12.5 – Esempio di tracciamento dell’attuale esigenza vs stato attuale

Figura 13.1

Figura 13.2 – La visione della correttezza secondo la Teoria dell’Equità

Figura 13.3 – Layout precedente hr in tmmk

Figura 13.4 – Layout revisionato hr in tmmk

Tabella 13.1 – Due visioni della relazione azienda-personale

Tabella 13.2 – Miglioramenti risultanti dall’implementazione del Team Member «One Stop»

Figura 14.1

Figura 14.2 – Percorsi di carriera diffusi in ambito produzione e in ambito ingegneria per Toyota Motor Corporation, Giappone

Figura 14.3 – Sviluppo di Persone Tipo T

Figura 14.4 – Sistema olistico di ricompense e riconoscimenti con elementi interconnessi tra loro

Figura 14.5 – Le tre componenti del compenso e le tre rispettive percentuali della paga totale dei dipendenti giornalieri di Georgetown

Figura 14.6 – Strategia di compenso dei dipendenti salariati

Tabella 14.1 – Differenze tra l’approccio occidentale e quello orientale di riconoscimento e ricompensa

Tabella 14.2 – Il metodo Toyota e le differenze relative a ricompense e riconoscimenti tra Oriente e Occidente

Figura 15.1

Figura 15.2 – Intero processo Hoshin kanri

Figura 15.3 – Hoshin a cascata sugli obiettivi e ritorno a monte dei risultati. Adattato da presentazioni Toyota dell’Hoshin e della gestione Toyota

Figura 15.4 – Fasi del fmds

Figura 15.5 – Connessione fra Hoshin e fmds

Figura 15.6 – Hoshin a cascata dal Giappone attraverso il Nord America fino al livello di stabilimento. Sviluppato da Tracey Richardson, cqpo 2007

Figura 15.7 – Selezionare un tema Hoshin. Adattato da presentazioni Toyota Motor Corporation / Toyota Institution sull’Hoshin e sulla gestione Toyota

Figura 15.8 – Trend di qualità rispetto ai concorrenti in Nord America (studio iniziale sulla qualità di J.D. Power)

Figura 15.9 – Hoshin si sviluppa attraverso una serie di cicli pdca a cascata su tutti i livelli

Figura 15.10 – Schedulazione dei controlli per Hoshin di processo e di risultati. Adattato da presentazioni Toyota Motor Corporation / Toyota Institution sull’Hoshin e sulla gestione Toyota

Figura 15.11 – Lavagna condivisa per il Floor Management Development System

Figura 15.12 – Area «Qualità» della lavagna condivisa per il Floor Management Development System

Tabella 15.1 – Declinazione degli obiettivi di Hoshin per stabilimento

Tabella 15.2 – Esempio di ipotetica diagnosi di processo

Tabella 15.3 – Obiettivi qualità suddivisi per gruppo di assemblaggio

Tabella 15.4 – Paragone di processi e filosofie della gestione per obiettivi vs Hoshin kanri

Figura

iv

.1 – Disamina culturale dei processi di supporto organizzativo

Figura 17.1 – Relazione tra innovazione strategica ed eccellenza operativa per Lexus

Figura 17.2 – Relazione tra innovazione strategica ed eccellenza operativa per Scion

Figura 18.1 – Tradizionali ipotesi di business. Decisioni smart con i giusti strumenti e le giuste tecnologie creano vantaggi competitivi

Figura 18.2 – Ipotesi sottostante al Toyota Way: persone di qualità creano vantaggi competitivi

Figura 18.3 – I risultati con un cattivo processo sono semplicemente fortuna

Figura 18.4 – Processi organizzativi chiave che possono essere migliorati

Figura 18.5 – Approccio meccanicistico al processo di miglioramento

Figura 18.6 – Approccio organico al processo di miglioramento

Figura 18.7 – L’approccio aziendale tradizionale alla diffusione del Lean Six Sigma

Figura 18.8 – L’approccio Toyota allo sviluppo del Toyota Way

Figura 18.9 – Il Toyota Way per far crescere le persone e migliorare i processi e quello del Toyota Way

Figura 18.10 – Bilanciare un’implementazione approfondita con un’esposizione estesa nella trasformazione lean

Tabella 18.1 – Confronto tra il linguaggio Lean Six Sigma

Tabella 18.2 – Confronto di approcci alla trasformazione e risultati

Tabella 18.3 – Costruire lo Human Systems Model nella vostra azienda

Lista dei nomi e dei luoghi citati

Presentazione

Toyota Culture mostra la cura che questa straordinaria azienda mette per creare persone di elevata qualità e per accrescerne costantemente il valore. È questo uno degli aspetti meno conosciuti del Toyota Production System, ma al contempo il punto chiave per ottenere risultati duraturi nel tempo.

Il libro descrive tutte le fasi di gestione del personale, dalla selezione allo sviluppo delle persone. Ma descrive anche i meccanismi gestionali quotidiani, attraverso i quali l’azienda ingaggia le persone, le coinvolge e instilla in loro l’«ossessione» per la qualità e la ricerca del miglioramento continuo.

Quando Toyota aprì i suoi primi stabilimenti negli Stati Uniti, si trovò a dover creare una cultura orientata all’eccellenza, in un contesto profondamente diverso da quello giapponese.

Questo costrinse l’azienda a dover rendere «esplicite» alcune pratiche relative alla gestione delle persone, che fino ad allora erano rimaste tacite. Toyota rispose con successo a questa sfida riuscendo a preservare i propri valori chiave, adattandoli con intelligenza alla situazione molto diversa del mercato del lavoro statunitense. Attraverso la descrizione di quest’esperienza, il libro riesce a svelare aspetti poco conosciuti di uno dei sistemi manageriali più studiati al mondo.

La lettura di questo libro consente di comprendere come, per ottenere risultati di eccellenza, sia fondamentale acquisire una conoscenza dei principi del Toyota Production System, uniti ad un’immensa fiducia nelle infinite potenzialità di ogni essere umano.

Gli autori

Jeffrey K. Liker

è uno dei massimi esperti di Lean Organization. Professore di Industrial and Operations Engineering alla University of Michigan, è Direttore del Japan Technology Management Program (jtmp), co-direttore del programma di Lean Manufacturing della University of Michigan, Presidente di Liker Lean Advisors e vincitore di 13 premi Shingo per l’Eccellenza nella Ricerca.

Michael Hoseus

, Direttore esecutivo del Center for Quality People and Organizations, è stato per oltre dodici anni hr manager di Toyota e ha avuto modo di sviluppare la sua conoscenza in ambito tps grazie alla sua posizione di General Manager in Toyota Motor Manufacturing Kentucky. È, inoltre, professore presso il Center for Manufacturing della University of Kentucky.

Mariacristina Galgano

è Amministratore Delegato della Galgano Consulting, Società di Consulenza tra le prime a introdurre il

tps

in aziende italiane, industriali e di servizi. Profonda conoscitrice del

tps

, da numerosi anni opera a fianco delle aziende per supportarle nel profondo processo di cambiamento culturale - centrato sui valori della qualità e della lotta agli sprechi - che rappresenta il vero segreto per realizzare programmi Lean di successo.

Coautrice insieme al padre Alberto Galgano dei libri Il Sistema Toyota per la Sanità (2006) e L’operatore come piccolo scienziato (2012) entrambi editi da Guerini, ha inoltre curato, per le nostre edizioni, le traduzioni italiane di J.P. Womack, D.T. Jones, Lean Solutions (2009) e di D.K. Sobek II, A. Smalley, A3 Thinking. Il segreto dell’approccio manageriale Toyota (2013).

Prefazione

Anni fa un noto manager venne a visitare i nostri impianti di Georgetown, insieme ad alcuni dei suoi dirigenti. Volevano imparare il noto Toyota Production System (TPS). Durante l’incontro che si tenne con il nostro management team ci venne chiesto: «Come mai tanti giapponesi sono ancora qui? Avete avviato le operations da tempo ormai. In passato il mio team ha rilevato molte aziende e in pochi mesi stavamo già andando meglio rispetto alla precedente gestione. Perché ci state mettendo così tanto tempo?».

La mia prima reazione a questa domanda fu: finalmente un esterno che capisce. Ha compreso che questa cosa del TPS è più complicata di quanto sembri e sta solo scherzando. Fare il TPS non significa solo un basso livello di scorte attivate attraverso un sistema pull! Ma parlando mi resi conto che non stava scherzando. Egli voleva in realtà dire: «Perché non andate più veloci? Questa non è scienza missilistica». Oltre a sentirmi un po’ offeso, rimasi ancora una volta stupito. Ecco un gigante di un’azienda di grande successo che tuttavia non riusciva a coglierlo. Era stato solo abbastanza onesto (o arrogante) da esprimere un pensiero che probabilmente molti dei nostri visitatori avevano avuto nel corso degli anni.

Il Toyota Production System sembra essere un semplice insieme di principi operativi il cui funzionamento è ragionevolmente facile da capire. È stato osservato e studiato moltissimo. È stato anche implementato in migliaia di aziende di tutto il mondo, con vari gradi di successo. Ma l’opinione generale sembra ancora essere che nessuno lo applichi come Toyota. Come mai? Qual è la magia?

Il mio modesto parere è che la maggior parte delle aziende non riesce a cogliere il «flusso sanguigno» del TPS, la sottostante filosofia delle risorse umane e le strategie che lo fanno funzionare come in Toyota. Il modo in cui gestiamo le nostre persone è il fluido che connette tra loro tutti i pezzi portando ossigeno e sostanze nutritive per farli funzionare come dovrebbero. Se c’è una magia nel TPS, allora è questa: applicare con successo la filosofia delle risorse umane. Questa si sviluppa attraverso l’acquisizione e il coinvolgimento delle persone indispensabili a far funzionare un sistema semplice, ma intricato.

Per evitare che qualcuno pensi che questa sia la fissa di «un tizio delle risorse umane», vi prego di capire che non sto parlando della funzione HR, anche se giochiamo un ruolo unico come facilitatori e custodi della filosofia. Sto parlando della cultura che guida la nostra attività ogni giorno, detenuta dalle persone operative a tutti i livelli della nostra organizzazione.

Ho imparato dai giapponesi, che hanno lavorato così duramente per insegnare a noi americani ciò che significa rispettare le persone veramente e svilupparle per far sì che migliorino continuamente. Questo richiede un livello di pazienza, una visione di lungo termine, un focus sul processo, nonché la capacità di cogliere a quale punto si trovi l’individuo nel suo processo di sviluppo. Sfortunatamente tutte queste caratteristiche sembrano estranee alla nostra cultura. I nostri trainer giapponesi ci hanno pazientemente formato, a volte cancellando decenni di apprendimento. Io per primo apprezzo molto che non si siano mai arresi.

Il mio amico, il leader dell’azienda, aveva ragione riguardo a quanto velocemente eravamo stati in grado di implementarlo. Se si fosse trattato di riposizionare le macchine in maniera logica, cercando di capire come ridurre il numero di persone del 20%, stampare delle schede kanban non avrebbe richiesto molto tempo. Avremmo potuto copiare i modelli giapponesi, se avessimo voluto. I giapponesi che ci hanno formato, però, non erano interessati a insegnarci a copiare. Stavano cercando di insegnarci a pensare e ad agire nel Toyota Way. Non lo chiamavamo così all’inizio, ma fu esattamente quello che era. Essi si resero conto di quanto questo fosse importante per il nostro successo di lungo termine. Ci avrebbero pazientemente formato anche per dieci anni se necessario. Quando hanno visto che un nostro group leader era impaziente, perché il suo reparto stava rimanendo indietro, ci hanno fatto da coach. Quando ci hanno visto intervenire e implementare una soluzione prima di pensare bene quale fosse il problema, hanno individuato un’altra opportunità di coaching.

Molto di quello che abbiamo imparato è un modo rigoroso di pensare ai problemi e di considerare lo sviluppo delle persone, che francamente non era nel nostro vocabolario quando iniziammo. Spostare delle macchine richiede pochi minuti, ma cambiare il modo di pensare e di agire delle persone richiede molti anni. Ciò che noi chiamiamo cultura è il nostro modo automatico di pensare e agire ogni giorno. Dopo anni diventa parte di noi. Ad esempio, il problem solving attraverso il Plan-Do-Check-Act ora mi sembra più naturale che intervenire per spegnere l’incendio. Essere paziente con qualcuno che si sforza di imparare, perché tu stesso un giorno ti sei sforzato per imparare, sembra essere l’unico modo di gestione.

Questa cultura è diventata naturale per quelli di noi che hanno trascorso decenni in Toyota, ma è un mistero per la maggior parte delle altre persone. Noi francamente non siamo neanche bravi a spiegare tutto questo a coloro che non l’hanno vissuto. Il libro che avete nelle vostre mani fa un ottimo lavoro. Il dottor Liker comprende la nostra cultura interna come nessuno al di fuori dell’azienda, e Mike Hoseus è uno di noi che è cresciuto con il sistema. Qui si ha uno scorcio di ciò che avviene «dietro le quinte» di sistemi e processi che non sono evidenti a un osservatore qualunque. Essi sono ciò che collega le persone agli aspetti tecnici del Toyota Production System, e che insieme formano la «cultura Toyota».

Attenzione, però, a non leggere questo libro con l’intento di copiare la cultura Toyota nella vostra organizzazione. Quando in America abbiamo avviato il primo impianto Toyota interamente di proprietà, non potevamo semplicemente copiare le procedure e le politiche dal Giappone nei nostri impianti e nel nostro paese. Come ho detto prima, i nostri trainer giapponesi non volevano farci copiare, ma farci apprendere, adattare e migliorare. Abbiamo passato anni, tra tentativi ed errori e intense discussioni, per individuare i sistemi chiave e i principi che non possono essere tralasciati, cambiati, e abbiamo preso quelli. Poi abbiamo creato dei nuovi sistemi per soddisfare le esigenze della nostra attività e delle nostre persone. Vi consiglio di fare lo stesso.

Pete Gritton vicepresidente delle Risorse Umane

Toyota Engineering and Manufacturing of North America,

ex vicepresidente delle Risorse Umane Toyota Motor Manufacturing Kentucky

Prefazione all’edizione italiana

Sono molte le aziende italiane che hanno introdotto programmi ispirati al Toyota Production System, con risultati sorprendentemente positivi.

Queste aziende si sono così rese conto di avere al proprio interno una «miniera» di potenziali opportunità di miglioramento, che devono però essere estratte e trasformate in reali azioni di miglioramento.

La vera sfida per queste aziende è quella di non fermarsi al primo «giacimento», quello più evidente perché in superficie, ma di proseguire la strada ponendosi obiettivi sempre più sfidanti.

Per fare questo, il coinvolgimento e la crescita delle persone rappresentano un requisito indispensabile. Solo le persone che operano in azienda possono cogliere la sfida del miglioramento continuo, a patto che vengano opportunamente formate e valorizzate.

Non vi è azienda che possa permettersi di «sprecare» questa risorsa preziosa: il cuore e la mente del proprio personale, alla ricerca di livelli sempre più elevati di eccellenza del servizio e del prodotto fornito al cliente.

Per realizzare questo obiettivo vi sono due punti chiave. Il primo riguarda come generare un flusso continuo di idee, che siano semplici ed efficaci, grazie all’utilizzo di un metodo scientifico di problem solving.

Il secondo punto riguarda invece come far sì che le persone siano in grado di affrontare obiettivi sempre più sfidanti quali: dimezzare i tempi di risposta al cliente, migliorare il servizio post-vendita, abbattere difetti di qualità, anche quando questi sono ormai parti per milione.

Sono questi i temi che rendono di grande interesse questo libro, scritto da due massimi esperti del Toyota Production System, Jeffrey K. Liker e Michael Hoseus.

Esso infatti fornisce risposte concrete a questo quesito fondamentale: come creare una cultura diffusa orientata all’eccellenza, che si manifesti poi in comportamenti concreti e produca risultati di eccellenza?

Il punto di partenza più volte ripreso nel testo è che non si possono realizzare prodotti (o servizi) di qualità senza persone di qualità. Si tratta di un assunto di base evidente, ma non sempre così scontato nelle implicazioni pratiche che questa consapevolezza dovrebbe produrre.

La People Value Stream Map

I due autori introducono il concetto innovativo della «People Value Stream Map», che agli esperti di Toyota Production System richiama alla mente la già molto nota Product Value Stream Map.

Obiettivo della People Value Stream Map è quello di accrescere costantemente il valore delle persone dal loro ingresso in azienda, lungo tutta la vita aziendale. Così come avviene per la costruzione di un prodotto, non vi possono essere sprechi nella People Value Stream Map.

Con questa chiave di lettura il libro ha l’enorme pregio di rivisitare ogni fase del processo di gestione delle persone e raccontare come questi processi vengono curati in Toyota per generare persone motivate e di qualità. Attraverso la descrizione dettagliata della People Value Stream Map, o Mappa del Flusso di Valore delle Persone, gli autori illustrano le modalità con cui Toyota instilla in ciascun individuo una cultura dell’eccellenza e

del miglioramento continuo.

Accrescere costantemente il valore delle persone

La lettura di questo libro ci consentirà di cogliere il lato segreto, il cuore del Sistema Toyota: l’attenzione profonda e incessante per accrescere il valore dei propri collaboratori. La stessa cura che si utilizza per produrre prodotti e servizi di elevata qualità.

Un messaggio fondamentale per tutte le aziende italiane che puntano all’eccellenza del prodotto e del servizio come leva competitiva fondamentale.

Ogni momento della vita aziendale deve essere finalizzato ad accrescere il valore delle persone, non vi possono essere sprechi.

Ma come saldare la Value Stream di Prodotto con la People Value Stream, in modo da creare un circolo virtuoso che, attraverso lo sviluppo di persone di qualità, generi la produzione di prodotti eccellenti? Questo credo sia uno degli aspetti chiave del libro, illustrato in modo mirabile.

Nel quotidiano, le due Value Stream trovano il loro punto di incontro nell’azione di problem solving, in cui tutto il personale di Toyota viene costantemente ingaggiato, per traguardare obiettivi sfidanti.

Nella sua semplicità, l’azione di miglioramento, basata su un metodo «scientifico» e fortemente centrata sul concetto di team, rappresenta il modo concreto attraverso il quale il miglioramento del prodotto e il miglioramento delle persone si integrano, avviando un potente circolo virtuoso.

Attraverso il problem solving, i processi e le loro performance vengono costantemente portati verso nuovi livelli di eccellenza. Allo stesso tempo l’azione di problem solving (o miglioramento) verso obiettivi sfidanti rafforza grandemente le abilità tecniche, emozionali e metodologiche del team.

Un aspetto chiave e illuminante per molte aziende.

Per concludere, la lettura di questo libro consentirà di cogliere utili spunti riguardo a come superare la sfida dell’introduzione di un approccio al miglioramento, spesso considerato molto legato alla cultura giapponese.

Questa stessa questione venne affrontata da Toyota quando iniziò a creare insediamenti industriali importanti negli Stati Uniti e in altri paesi del mondo occidentale.

Attraverso il racconto di numerosi casi ed episodi, gli autori ci forniscono elementi molto utili, nella consapevolezza che non vi è però «una ricetta» valida per ogni situazione.

Determinante è la profonda comprensione dei valori portanti della cultura Toyota: il rispetto profondo per le persone, manifestato in modo concreto e tangibile nel quotidiano, e la ricerca costante del miglioramento continuo.

Sono molti, a mio parere, gli spunti di grande valore per le aziende italiane contenuti in questo libro.

Molti sono i punti di contatto tra quanto presentato e la cultura delle aziende italiane, composta da eccellenze quali, ad esempio, aziende familiari in cui vi è da sempre un forte legame tra l’imprenditore e le sue persone. La visione di lungo termine, il forte legame con la comunità circostan-

te, la consapevolezza da parte dell’imprenditore del ruolo sociale della sua azienda, sono tratti che favoriscono una cultura dell’eccellenza, nella quale ben si innestano i valori del Sistema Toyota.

Mi auguro quindi che la lettura di questo libro possa fornire ispirazione a chi crede nelle infinite possibilità delle persone di superare grandi sfide. «Le persone hanno risorse infinite, quando incominciano a pensare». In un contesto in cui numerose sono le sfide che le aziende si appresta-

no ad affrontare, questa frase di Taiichi Ohno ci ricorda un aspetto vitale.

Mariacristina Galgano

Introduzione

Dal Toyota Way alla cultura Toyota

The Toyota Way, scritto da uno dei co-autori di questo libro, Jeffrey Liker, riassume i principi manageriali di Toyota nel modello 4P: Philosophy (Filosofia), Processi, Persone, Problem Solving (vedi Figura 1). Le 4P formano una piramide le cui fondamenta sono costituite da una filosofia di lungo termine focalizzata sul creare valore per i clienti e per la società nel suo complesso. Costruire su queste basi rappresenta l’investimento di Toyota nei processi lean, che si focalizzano sulla riduzione del lead time attraverso l’eliminazione degli sprechi. Questo si sviluppa utilizzando metodi rigorosi di problem solving – rappresentati all’interno della piramide nei due livelli superiori. Il sistema manageriale di Toyota è descritto attraverso quattordici principi inseriti all’interno di questi quattro livelli (si veda il box nella pagina seguente).

Se leggiamo attentamente i quattordici principi, vediamo che sono tutti affermazioni, credenze e valori relativi alla cultura Toyota:

• Filosofia è lo scopo di Toyota e il motivo per cui esiste.

• Processo è ciò che Toyota pensa possa condurre all’eccellenza operativa – eliminare sprechi in modo continuo.

• Persone sono coloro che portano l’azienda avanti; la cultura è ciò che insegna alle persone come comportarsi, pensare e sentire per lavorare insieme verso un obiettivo comune.

• Problem solving è il metodo con cui le persone Toyota orientano i loro sforzi per migliorare di continuo.

Nonostante The Toyota Way fosse un libro sulla cultura Toyota, abbiamo avuto la sensazione che ci fossero dei pezzi mancanti. Vi erano molti più dettagli da inserire riguardo alle 4P. Quindi abbiamo cominciato a scrivere una serie di libri. Toyota Talent (2007) è già disponibile. Toyota Processes e Toyota Problem Solving sono attualmente in fase di scrittura (entrambi con David Meier).

Questo libro sulla Toyota Culture si immerge molto di più nei dettagli del Sistema delle Persone in Toyota. È stato scritto con Mike Hoseus e il Center for Quality People and Organizations (CQPO). Mike ha lavorato nell’impianto Toyota di Georgetown, Kentucky, per vent’anni. Di questi la maggior parte è stata spesa come manager. Successivamente supportando Toyota tramite il non-for-profit CQPO. Mike gestiva l’assemblaggio, le risorse umane e la maggior parte dei dipendenti di CQPO, che originariamente lavoravano in Toyota. Con un’esperienza così vasta vi forniamo degli esempi tratti dall’impianto di Georgetown. Parleremo di come Toyota seleziona e sviluppa le persone e le stimola a seguire la missione dell’azienda. Scenderemo in qualche dettaglio sul Sistema delle Risorse Umane relativo a salute e sicurezza, alla pianificazione per assicurare un impiego stabile, e parleremo di come le policy aziendali e gli obiettivi sono implementati nell’azienda. Impareremo anche qualcosa su teamwork, leadership e comunicazione. In seguito affronteremo la questione di come altre aziende possano imparare dalla cultura Toyota.

I QUATTORDICI PRINCIPI DEL TOYOTA WAY

Filosofia a lungo termine

Principio 1. Basare le decisioni di management su una filosofia di lungo periodo, anche a scapito degli obiettivi finanziari a breve termine.

Il processo giusto produce i risultati giusti

Principio 2. Creare un flusso continuo di processo per far affiorare i problemi in superficie.

Principio 3. Usare sistemi «pull» per evitare la sovrapproduzione. Principio 4. Bilanciare il carico di lavoro (heijunka) (lavorare come la tarta-

ruga, non come la lepre).

Principio 5. Costruire una cultura che si ferma per risolvere i problemi, per ottenere la qualità giusta al primo tentativo.

Principio 6. Le mansioni standardizzate sono la base del miglioramento continuo e dell’autonomia dei dipendenti.

Principio 7. Usare il controllo visivo perché nessun problema resti nascosto.

Principio 8. Usare solo tecnologie affidabili e adeguatamente collaudate che vadano a vantaggio delle persone e dei processi.

Aggiungere valore all’organizzazione sviluppando persone e partner

Principio 9. Far crescere leader che comprendano appieno il lavoro, vivano la filosofia e la insegnino agli altri.

Principio 10. Sviluppare persone e team eccezionali che seguano la filosofia aziendale.

Principio 11. Rispettare la rete estesa di partner e fornitori sfidandoli e aiutandoli a migliorare.

Risolvere i problemi alla radice in modo continuativo alimenta l’apprendimento organizzativo

Principio 12. Andare a vedere coi propri occhi per capire a fondo la situazione (genchi genbutsu).

Principio 13. Prendere le decisioni lentamente e per consenso, considerando attentamente tutte le opzioni; implementare rapidamente le decisioni prese.

Principio 14. Diventare un’organizzazione che apprende, attraverso la riflessione incessante (hansei) e il miglioramento continuo (kaizen).

Fonte: Jeffrey Liker, The Toyota Way, McGraw-Hill, New York 2004

Due modelli del Toyota Way

Dato che questo libro è sulla cultura Toyota, useremo come modello la versione interna del Toyota Way (discussa nel capitolo 1). Toyota rese disponibile The Toyota Way 2001 (documento interno di formazione) e lo raffigurò come un tempio con due pilastri: Rispetto per le persone e Miglioramento continuo. Le fondamenta hanno cinque elementi – challenge, kaizen, genchi genbutsu[1], respect e teamwork. Quando Liker scrisse The Toyota Way lesse il documento interno e basò il modello 4P in parte su quel documento. Quindi non è una sorpresa che vi siano molte cose in comune. Il tempio di Toyota e il Modello 4P dello scrittore Jeffrey Liker sono presentati uno di fianco all’altro nella Figura 2. Nel Toyota Way di Liker i cinque elementi fondamentali del tempio di Toyota sono mostrati accanto alle 4P per illustrare la loro relazione (vedi Figura 2). Sebbene ognuno di questi modelli segmenti il sistema in modo un poco diverso, hanno molto in comune, tra cui:

1. Visione sistemica. Entrambi intendono illustrare un sistema. Con questo vogliamo dire che tutte le parti sono interconnesse. Toyota lo rappresenta come un tempio perché qualora un solo punto di giunzione fosse debole – fondamenta, pilastri, tetto – l’intero tempio sarebbe instabile. Anche il modello 4P è inteso come una struttura simile a una piramide, in cui ogni livello (P) ha la funzione di fondamenta del livello successivo. Se mancasse una delle 4P, il sistema non reggerebbe. Per esempio, con una filosofia di breve termine si implementeranno gli strumenti a processi circoscritti che avranno risultati immediati sugli indicatori di breve termine. Non ci sarà però un grande investimento nelle persone. Quindi non si creerà mai un’azienda in grado di imparare e migliorare continuamente. Senza strumenti adeguati al livello di processo, i problemi non saranno visibili, e di conseguenza sarà meno probabile che le persone sviluppino le loro capacità di pensare e risolvere i problemi.

2. Strumenti lean supportano le persone e il miglioramento continuo. Questo è molto chiaro nel modello di Toyota. Toyota introdusse strumenti lean come il kanban e le celle di lavoro come sottoinsieme dell’elemento fondamentale «kaizen». Di fatto, non sono illustrati nel tempio perché rappresentano un livello di dettaglio inferiore. Continuando a scomporre il concetto di kaizen del modello Toyota si trovano i sottoelementi: «mentalità del miglioramento continuo e pensiero innovativo», «creare un sistema e una struttura lean», e «promuovere apprendimento organizzativo». Se si guarda la relazione fra i due modelli, il kaizen di Toyota coincide con tre delle 4P: Processo, Persone e Problem Solving. Ma in entrambi i modelli il punto è che i processi lean sono lì per dare supporto alle persone e al problem solving (Rispetto per le persone e Miglioramento continuo).

3. Orientamento al processo piuttosto che orientamento ai risultati. Il Toyota Way distingue fra questi due orientamenti[2]. Orientamento al processo si riferisce a manager che lavorano per avere processi adeguati con la consapevolezza che il processo giusto porterà ai giusti risultati. Orientamento ai risultati si riferisce a uno stile di management che mira a risultati specifici; qualsiasi sia il processo per realizzarli, va bene. Descrivere queste due alternative come opposti è ingannevole. La filosofia Toyota tende a essere influenzata dal pensiero orientale, in cui queste due cose non sono percepite come poli opposti che si escludono a vicenda. Di fatto, sono estremamente focalizzati sui risultati, ma vedono un’armonia fra il processo e i risultati. Per esempio, nessun membro del team riceverebbe dei complimenti per aver lavorato su un progetto di miglioramento che non avesse realizzato i risultati attesi. I risultati dovrebbero essere misurabili e il progetto dovrebbe misurare i risultati effettivi rispetto all’obiettivo. Allo stesso modo non riceverebbe alcun complimento se non avesse seguito il processo corretto, tra cui il nemawashi – raccogliere input da altri per generare consenso. Il progetto non sarà giudicato sulla base dei risultati, ma piuttosto da quanto i membri del team hanno imparato svolgendolo. Entrambi i modelli offrono un set di principi del processo lean riguardo a come svolgere correttamente un’attività – pensa, disegna il processo, sviluppa le persone, e risolvi problemi.

4. Entrambi i modelli valorizzano molto il miglioramento continuo delle persone. The Toyota Way 2001 ha come pilastri «Rispetto per le persone» e «Miglioramento continuo». Il modello 4P ha al livello più alto lo sviluppo delle persone (rispetto, sfida e sviluppo) e il problem solving (miglioramento continuo). In entrambi i modelli, gli strumenti e i processi lean sono finalizzati ad aiutare le persone nell’identificare e risolvere problemi e nel proprio sviluppo continuo.

Le singole parti del Toyota Way sono interconnesse con la cultura. Anche un lavoro meccanico come quello di impiantare un sistema kanban – ad esempio, identificando quante parti dovrebbero essere immagazzinate nel buffer e quindi quanti kanban dovrebbero essere stampati – assume un significato diverso nei vari contesti culturali. In una cultura con un orientamento verso i risultati, è un mezzo per raggiungere un risultato specifico. Se ci sono troppe scorte che creano sovraccosto e vogliamo ridurle del 25%, installeremo un sistema kanban perché sappiamo che questo strumento riduce le scorte. Metteremo insieme un team di ingegneri lean, e magari un paio di Black Belt. Dopo avergli insegnato il kanban, andranno in tutta l’azienda a implementare il sistema – almeno per gli item con un valore elevato – e le scorte si ridurranno. Tutto andrà per il verso giusto. Ma sarà veramente così? Le scorte continueranno ad abbassarsi? Il loro livello resterà basso? Le persone nell’impianto comprenderanno veramente il kanban e il suo funzionamento come strumento di miglioramento continuo? Il modo in cui le persone nell’impianto percepiranno il sistema determinerà se questo è uno strumento di breve termine applicabile come una sistemazione irripetibile e non sostenibile nel lungo termine o se è parte di un processo di lungo termine per la creazione di una cultura di miglioramento continuo.

In questo libro riveleremo come Toyota seleziona, sviluppa e motiva le persone per orientarle verso l’obiettivo di costruire prodotti di alta qualità in un ambiente di lavoro sicuro e adeguato. Rispetto per le persone e miglioramento continuo vanno di pari passo. Trattare le persone come membri permanenti di una comunità pone le basi per insegnare loro che non bisogna solo eseguire dei compiti, ma che bisogna imparare per migliorare continuamente i prodotti e i processi. Persone selezionate con cautela, ben formate e ingaggiate, integrate in processi eccezionali, portano a risultati straordinari. La mentalità lean è un risultato di una cultura più vasta che supporta e coinvolge le persone. La cultura Toyota è un ingrediente chiave del successo di Toyota come leader mondiale nel campo dell’eccellenza operativa.

¹ Andare a vedere con i propri occhi per capire a fondo la situazione.

² Per maggiori informazioni sull’orientamento al processo e quello ai risultati, vedi: T.Y. Choi, J.K. Liker, «Bringing Japanese Continuous Improvement Approaches to U.S. Manufacturing: The Roles of Process Orientation and Communications», Decision Sciences, vol. 26, n. 5, settembre-ottobre

Parte prima

Cos’è la cultura Toyota?

Ogni persona che svolge i suoi compiti al massimo livello può sviluppare una forza enorme se lo fa insieme ad altri, e una catena di forze simili può sviluppare un cerchio di potere.

KIICHIRO TOYODA, fondatore di Toyota Motor Company

Capitolo 1

Il DNA di Toyota risiede nella sua cultura

Proprio ieri ho trascorso l’intera giornata con 30 dei nostri giovani manager. Almeno il 50% di loro proveniva da paesi diversi dal Giappone. Erano stati divisi in gruppi per affrontare alcuni problemi. Hanno preparato delle presentazioni basate su ciò che avevano imparato utilizzando il Toyota Way per affrontarli. Quando li ho interrogati, molti di loro mi hanno detto che erano in grado di comprendere pienamente il Toyota Way. Questo è completamente sbagliato. Due o tre mesi sono insufficienti per chiunque per capire davvero il Toyota Way. Probabilmente i manager possono aver capito ciò che c’è in superficie, ma quel che sta sotto è molto di più. Ho chiesto loro di esplorarlo. Non c’è fine al processo di apprendimento del Toyota Way. Sinceramente credo di non averlo compreso totalmente nemmeno io, nonostante abbia lavorato nell’azienda per 43 anni[3].

KATSUAKI WATANABE, presidente della Toyota Motor Corporation

Perché i programmi «Lean» e «Six Sigma» non sono sufficienti?

Le aziende in tutto il mondo cercano di trovare un metodo per coinvolgere il proprio personale nel processo di miglioramento. Alcune di loro hanno utilizzato programmi Six Sigma per formare degli esperti di problem solving statistico, mentre altre sono arrivate alla conclusione di dover rendere lean i processi bottom-up, usando concetti più semplici come «pull and flow» e investendo nei programmi lean.

Un altro trend, più recente, è quello di utilizzare programmi Lean Six Sigma, cogliendo il meglio di questi due approcci. Gli strumenti della lean vengono meglio recepiti a livello operativo perché sono più facili da capire e portano a rapidi successi. Le Black Belt Six Sigma guidano progetti complessi, più impegnativi, portati avanti per diversi mesi, con lo scopo di ottenere forti risparmi economici. Questi progetti sono effettivamente utili per abbassare i costi e molte aziende puntano alla riduzione dei costi, per impressionare gli investitori. Sfortunatamente, sembra esserci sempre qualcosa che manca in questi tentativi di Lean Six Sigma.

Chiedete a qualcuno che conosce profondamente il Toyota Production System (TPS) di esaminare questi «programmi lean» e molto probabilmente vi darà valutazioni basse. Gli esperti TPS non presteranno attenzione alle tabelle e ai grafici dei progetti Six Sigma o all’impressionante riduzione dei costi. Andranno direttamente a gemba – dove viene svolto il lavoro – e seguiranno il processo.

Cercheranno interruzioni – sprechi – nel flusso. Osserveranno le persone mentre svolgono il proprio lavoro, per vedere se si stanno attenendo a standard ripetibili. Inoltre cercheranno tracce di problemi di qualità, andando ad esempio nelle aree dedicate alle riparazioni. Se dovessero vedere materiale che scorre senza intoppi attraverso l’impianto dall’inizio alla fine, con una cadenza costante, e persone impegnate in attività a valore aggiunto basate su un ritmo definito (takt time), allora sì che sarebbero davvero impressionate. E lo sarebbero ancora di più se trovassero una gestione a vista in grado di mostrare a colpo d’occhio l’andamento delle operazioni e se i processi seguono gli standard. Comunque, la cosa più impressionante potrebbe essere vedere persone attivamente impegnate nella soluzione dei problemi quotidiani. Sfortunatamente è raro vedere tutto questo. Le tabelle e i grafici utilizzati nelle sale riunioni hanno un aspetto eccezionale, ma la realtà nei reparti produttivi è molto lontana dall’ideale TPS.

Dal momento in cui Toyota è stata fondata, i leader hanno creduto che la chiave del successo fosse investire nelle proprie persone. La cultura Toyota si è evoluta sin dalla fondazione dell’azienda ed è la competenza fondamentale dell’azienda. È la ragione per la quale le operazioni sono lean, le automobili arrivano sul mercato rispettando tempi e budget, gli ingegneri sviluppano auto comprendendo a fondo il cliente, i manager dell’azienda anticipano le tendenze a lungo termine e hanno strategie chiare, e ogni dipendente (chiamato team member) lavora con passione per realizzare il piano annuale dell’azienda.

Il Toyota Way riguarda innanzitutto la cultura – il modo in cui le persone pensano e si comportano – ed è profondamente radicato nella filosofia e nei principi dell’azienda. Al centro vi sono il rispetto per le persone e il miglioramento continuo, e ciò è rimasto immutato da quando l’azienda è stata fondata.

Quasi tutti i presidenti d’azienda parlano di cultura e affermano che le persone sono la loro risorsa principale, ma ci credono veramente? Avendo la possibilità di passare da uno stipendio di $ 25 all’ora a uno di $ 1 all’ora in un paese con basso costo del lavoro, quanti manager non considererebbero l’eventualità di trasferire la propria azienda in un territorio sconosciuto ma economicamente più vantaggioso?

Dopo il processo di assunzione e formazione dei dipendenti, l’azienda potrebbe proseguire la propria attività nel nuovo contesto, ma questo sarebbe sufficiente per trasmettere l’esistente cultura aziendale ai neoassunti?

Quando Toyota apre un impianto in un nuovo paese, vengono studiate attentamente le comunità locali per stabilire come sviluppare al meglio la cultura Toyota in quell’ambiente. Dall’esperienza passata, si è appreso che sono necessari sia tempo sia pazienza. Ci sono voluti più di quindici anni alla Toyota Motor Manufacturing di Georgetown nel Kentucky – il primo impianto di assemblaggio negli Stati Uniti totalmente di proprietà Toyota (d’ora in avanti, nel libro, definito come TMMK). Per quanto Toyota si vanti di essere una learning organization e per quanto abbia ridotto il tempo necessario per ricreare la sua cultura altrove, ci vogliono comunque anni perché essa si sviluppi.

Molte aziende si sono scoraggiate per via di eventi kaizen e progetti Six Sigma che hanno portato ottimi risultati nel breve termine, ma che non si sono mantenuti nel tempo. Queste aziende stanno cercando qualcosa in più e noi crediamo che questo elemento mancante in grado di garantire risultati a lungo termine sia la cultura Toyota. E mentre la versione della cultura Toyota varia da paese a paese o addirittura da una comunità all’altra, c’è un importante nucleo di principi e pratiche da cui ogni azienda può imparare. Questo libro descrive ed esamina il DNA della cultura Toyota.

Cos’è la cultura? (È tutta nelle nostre teste)

Prima di andare avanti dovremmo soffermarci e riflettere sul tanto invocato termine «cultura». Sentiamo spesso manager dire frasi del tipo «È tutta questione di cultura», «Si tratta di un problema di persone», «Gli strumenti sono la parte più facile; il cambiamento culturale è la parte più difficile», «Il sistema lean funziona in Giappone, dove è stato creato, ma non nella nostra cultura». Dal punto di vista positivo, affermazioni come queste riflettono l’importanza che ognuno di noi riconosce alla cultura e il suo ruolo fondamentale nel trasformare un’organizzazione in un’azienda efficace. Il lato negativo è che ogni persona dà un’interpretazione diversa della parola «cultura».

Ogni anno, nel corso di organizzazione aziendale del co-autore Liker, agli studenti viene chiesto di condurre interviste in aziende reali, al fine di comprenderne gli obiettivi di business e l’organizzazione interna. Un gruppo ha condotto delle interviste in un’azienda locale e ha riferito di aver avuto problemi nel preparare la relazione richiesta, spiegando che «l’azienda che stiamo studiando non ha una cultura. È una realtà relativamente ‘giovane’ e non ha ancora definito per iscritto la propria mission, né vi sono eventi aziendali. Distribuiscono a tutti un tacchino il giorno del Ringraziamento, ma questo è tutto». Ogni anno gli studenti faticano a identificare la cultura dell’organizzazione che sta dietro alle sue caratteristiche più superficiali. Perché questo compito è così difficile?

È difficile perché dobbiamo decifrare cosa c’è nella testa delle persone. Quando si confrontano con una nuova cultura, gli antropologi incominciano semplicemente osservando come vivono le persone. Vedono molti artefatti. Osservano come le persone interagiscono. Potrebbero essere testimoni di comportamenti deferenti che indicano l’esistenza di una gerarchia sociale e solo in un secondo momento gli antropologi incominciano a unire tra loro i vari pezzi per costruire la storia di quella cultura. Infine, ascoltano le persone; le loro domande diventano un modo per penetrare nelle loro teste e per capire più a fondo le convinzioni e i valori di quella comunità.

Una definizione utile di cultura, che ben si adatta a ciò che è il Toyota Way e a quello che rappresenta, è:

lo schema degli assunti di base che un determinato gruppo ha inventato, scoperto o imparato per affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da essere considerati validi, e che, quindi, sono da insegnare ai nuovi assunti come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi[4].

Da questa definizione possiamo notare che la cultura sta alla base di ciò che tutte le persone dell’organizzazione percepiscono, pensano e anche di quello che provano. Ci sono diversi modelli che illustrano come la cultura esiste a molteplici livelli. Nel libro Toyota Way (2004) abbiamo utilizzato un iceberg per mostrare che ciò che si vede sopra la superficie è solamente uno degli aspetti della cultura. La maggior parte dell’iceberg, invece, si nasconde sotto l’acqua ed è qui che risiedono gli aspetti più profondi della cultura stessa.

Un modello creato da Schein (1984)[5] mostra tre livelli di una piramide, che sono (Figura 1.1):

1. Artefatti. Rappresentano ciò che viene visto a livello superficiale. È ciò che un antropologo osserva in un primo momento. A questo livello vediamo gli oggetti, la disposizione fisica del luogo di lavoro, i comportamenti delle persone e i documenti scritti come le policy aziendali. Queste osservazioni sono di valore ma non ci raccontano tutta la storia. Prendiamo per esempio il sistema ùAndon di Toyota, che spesso viene associato all’arresto della linea per risolvere i problemi legati alla qualità. (Andon è la luce che si accende quando un operatore tira il cavo per fermare la linea). Ma Toyota vuole davvero che tutto si fermi per risolvere i problemi ogni volta che si verificano? Per capire il significato di artefatti come il sistema Andon dobbiamo scavare più a fondo nella cultura e studiare le norme condivise e i valori delle persone.

2. Valori dichiarati. Le norme sono generalmente le regole accettate di comportamento. Non sono necessariamente messe per iscritto, ma «tutti conoscono» le regole base del comportamento. Ad esempio, il modo di vestire, ciò che è appropriato dire, se può essere accettabile arrivare tardi a una riunione e se è opportuno interrompere il capo. I valori invece sono i principi per cui viviamo. Quando si chiede cosa meglio rappresenti l’azienda, normalmente viene descritta la propria comprensione dei valori professati dall’azienda. Osservando più attentamente il sistema Andon, scopriamo che in realtà esso riflette il valore Toyota del superare i problemi migliorando continuamente il sistema. Ogni operatore può tirare la corda, che accende una luce e dà il via a una musica inconfondibile. Ci si aspetta che il team leader arrivi pressoché immediatamente per diagnosticare la gravità del problema e, se tutto va bene, per annullare il comando tirando nuovamente il cavo prima che la linea si arresti del tutto. Se il problema è abbastanza serio, il team leader non tira la corda (quindi non annulla il comando del collaboratore) e la produzione si ferma. Se si chiede a un responsabile Toyota perché permettano alla linea di fermarsi, potrebbe asserire che il valore che l’azienda assegna alla qualità è più importante dell’ottenere le quantità prefissate di pezzi.

3. Assunti taciti condivisi. Andando ancora più a fondo, cosa assumiamo circa la natura dell’organizzazione e del nostro ruolo in essa? Crediamo che il ruolo del personale sia fare del proprio meglio per aiutare l’organizzazione ad avere successo? Pensiamo che il management abbia i propri interessi che sono in conflitto con i nostri, causando una lotta quotidiana per difenderci? Crediamo che il lavoro sia un mezzo per avere i soldi, per vivere, oppure che sia un mezzo per contribuire alla società? Spesso i nostri assunti agiscono così in profondità che non possiamo immaginare nient’altro, come per esempio quando usiamo la frase «è la natura umana». Certi assunti risiedono nel nostro inconscio e sono difficili da articolare. Di alcuni non siamo nemmeno consapevoli. Per esempio, nella società americana se si chiede alle persone perché si ambisca a fare carriera e guadagnare molti soldi, tenderanno a scrollare le spalle o a ridere. «Non è ciò che vogliono tutti?», risponderanno. Quando qualcosa sembra ovvio, l’analista culturale rileva che un assunto profondamente radicato è all’opera. Uno degli assunti di base nel sistema Andon è che le persone hanno bisogno del supporto degli altri per risolvere i problemi di produzione quotidiani. Se gli operatori vengono lasciati da soli, magari possono andare avanti abbastanza bene di fronte a un problema, ma non saranno davvero capaci di risolvere il problema alla radice. Un altro assunto di base è che il ruolo fondamentale degli operatori è di individuare e richiamare l’attenzione sui problemi anche se ciò porta a fermare la produzione. Questo richiede un clima di fiducia, in cui non si ponga nemmeno la questione se tirare l’Andon sia la scelta giusta; gli operatori non devono temere un rimprovero e di fatto possono ricevere elogi per aver identificato un problema.

Una storia che ci ha raccontato Tom Zawacki, general manager dell’Amministrazione Generale della TMMK, ci mostra le difficoltà che gli esterni possono incontrare nel tentativo di decifrare la cultura più profonda:

L’ex presidente della Ford, Red Polling, voleva fare un tour della TMMK e parlare con i manager. Mr Cho acconsentì e organizzò la cosa. Mr Cho aveva molto rispetto nei confronti di Polling e della sua posizione e ricordò il grande contributo che la Ford aveva dato alla Toyota durante le sue prime fasi di sviluppo. Polling si presentò con un grande entourage della Ford e fece un tour speciale realizzato solo per loro. Poterono andare dappertutto a loro piacimento e fare qualsiasi domanda. Dopo un’ora e mezza Mr Cho chiese:

«Cosa ne pensate?». Polling rispose: «Non ho visto nulla di straordinario». Mr Cho chiese se avesse qualche suggerimento e Polling ne diede qualcuno. Era chiaro che Polling era contrariato dalla visita, poiché non aveva trovato quello che si aspettava. Dopo la visita, Mr Cho chiamò a raccolta il proprio team, che aveva organizzato il tour, e disse: «Oggi abbiamo imparato una lezione molto importante. Abbiamo le stesse attrezzature e gli stessi sistemi della Ford, ma il signor Polling non ha visto il nostro vantaggio competitivo, che sono le nostre persone. Abbiamo successo perché abbiamo persone intelligenti, capaci e di grande talento».

Centinaia di persone visitano gli stabilimenti Toyota ogni anno e fanno osservazioni sia sugli artefatti che sui comportamenti. Inoltre hanno l’opportunità di porre alcune domande.

Siamo stati in molti di questi tour nello stabilimento di Georgetown nel Kentucky, e abbiamo osservato che spesso le domande riguardo all’approccio Toyota rimangono al livello degli artefatti e dei comportamenti. Domande frequenti sono:

• Che tipi di ricompense economiche riceve il personale per costruire prodotti di qualità?

• Come misurate la performance?

• Qual è il livello di assenteismo?

• Se le persone devono fare straordinari senza molto preavviso ci sono lamentele?

• Come fa Toyota a convincere la gente a dare così tanti suggerimenti ogni anno?

Nonostante il sistema formale della Toyota di premi e sanzioni sia certamente interessante, esso rappresenta solo una parte della storia. Le domande che i visitatori tendono a fare ci dicono di più